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1
Ddicace
Je ddie ce travail
mes chers parents, qui mont soutenue et encourag tout le long de
mes
tudes, et qui sont une source inpuisable damour et de
comprhension.
A ceux qui ont su me partager joies et souffrances
A ceux qui je dois mes connaissances
mon encadrant M. Hicham Mohamed HAMRI ;
mes trs chers frres et surs ;
mon formateur ;
tous mes amis (es).
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2
Remerciements
A lissue de mon stage, je tiens remercier toutes les personnes
qui ont contribu de prs ou
de loin au bon acheminement de cette formation, que tout le
personnel de la RAMSA pour
leur orientation et accueil sympathique lors des jours prcdant
le stage.
Je tiens remercier tout particulirement Hanafi ABOUKIR,
directeur de la RAMSA ainsi
que M. Othmane KHADIRI, chef du service Accueil pour son accueil
et la confiance quil
ma accord ds le dbut de mon stage. Je suis reconnaissante pour
le temps quil ma
consacr tout au long de lexprience enrichissante quil ma
permise, sachant rpondre mes
questions, sans oublier son encadrement et sa participation au
cheminement de ce rapport.
Jaimerais aussi gratifier les efforts de Mlle Ouarda BIHAOULINE,
chef du service grands
comptes et marketing, qui a eu lamabilit de rpondre mes
questions-dbats et de fournir
les explications ncessaires. Mes sincres remerciements sadresse
aussi M. Hicham
Mohammed HAMRI, mon encadrant acadmique et professeur lEcole
Nationale de
Commerce et de Gestion dAGADIR.
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3
SOMMAIRE
Ddicace
Remerciements
Sommaire..3
Introduction..4
Premire Partie Prsentation du secteur et de l'entreprise..5
II.. Prsentation du secteur et de lentreprise 6
IIII.. Prsentation de lentreprise ..9
IIIIII.. Structure rcente de la RAMSA ..12
Deuxime partie : Fondement thorique de la motivation....24
II.. Les types de motivation .. 26
IIII.. Les facteurs de motivation..... ..27
IIIIII.. Les stratgies de motivation ...........30
IIVV.. La fonction GRH et la motivation....33
VV.. Analyse du questionnaire de motivation..35
Troisime partie : Instauration dun processus CRM la RAMSA42
II.. Dveloppement clientle ......43
IIII.. la formation du personnel en contact la RAMSA ...47
IIIIII.. Un processus CRM pour La RAMSA ....49
Conclusion...55
Annexes...56
Bibliographie et web graphie.60
Tables des matires.61
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4
Introduction :
La RAMSA est un organisme semi public ayant pour missions
principales dune part, la
gestion des rseaux de distribution deau potable et
dassainissement liquide dans la grande
Agadir et, dune autre part, la commercialisation des prestations
dtude et
daccompagnement, aux diffrent acteurs (promoteur,
administrateur, industries, etc.), cet
effet, nous pouvons dgager limportance dune telle structure pour
un stagiaire aimant
choisir une vocation de gestion commerciale, car en fait, la
dite rgie offre une interface
commerciale unique avec les clients usagers, en plus, cette
organisation dveloppe une
communicabilit par ces fonctionnalits de travail collaboratif et
de partage de linformation
et, enfin la RAMSA assure une plate forme technique aux
standards technologique actuels.
Mon stage professionnel a donc eu lieu la RAMSA. Il sagissait
dun stage approfondi de 3
mois dans un organisme semi public qui a port sur une tude sur
limpact de la motivation
professionnelle sur la mise en place dun processus CRM.
Nous allons procder dans la premire partie la prsentation de la
RAMSA, la deuxime
partie une tude documentaire, ensuite, nous allons enchaner dans
la troisime partie sur
linstauration dun processus CRM.
-
5
-
6
II.. Prsentation du secteur et de lentreprise
Prsentation du secteur :
Les orientations gnrales de la politique Nationale en matire
d'eau et du climat sont
fixes par le Conseil Suprieur de l 'Eau et du climat (CSEC),
organe plac sous la Haute
Prsidence de SA MAJESTE LE ROI et regroupant les intervenants
dans le secteur, les
experts nationaux et internationaux ainsi que les lus.
Depuis sa cration en 1981, ce conseil a tenu huit sessions pour
dbattre des questions
relatives au dveloppement et la mise en valeur des ressources en
eau.
Les thmes abords et les recommandations mises ont confirm en
particulier la priorit de
l'eau potable au niveau de l'allocation des ressources en eau,
la ncessit de promouvoir les
sous-secteurs de l'eau potable rurale et celui de
L'assainissement.
Les principaux intervenants dans le secteur sont :
LE MINISTERE DE LEQUIPEMENT :
La direction gnrale de l'Hydraulique de ce dpartement est charge
de :
- laborer et de mettre en uvre la politique en matire de
planification, de
mobilisation, de gestion et de prservation des eaux.
- Amnagement des grands ouvrages hydrauliques, leur entretien et
leur gestion.
L'OFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLE (ONEP) :
Plac sous la tutelle technique du Ministre de l'Equipement, l
'ONEP (organisme public
caractre industriel et commercial est dot de l'autonomie
financire) est charg de :
- La planification du secteur de l'eau potable l'chelle
nationale, savoir :
- La dtermination des besoins en eau et la rservation des
ressources en eau correspondantes dans le temps et dans
l'espace;
- La coordination de tous les programmes d'investissement
relatifs aux adductions d'eau potable;
- Ltude, la ralisation et la gestion de la production en milieu
urbain;
- La distribution dans les centres que les communes lui confient
sous forme de concession ou de grance.
-
7
LES AGENCES DE BASSIN :
La loi 10-95 sur l'eau a cr des agences de bassin, tablissements
publics dots de la
personnalit morale et de l'autonomie financire. Chaque agence de
bassin a principalement
pour mission de :
- laborer le plan directeur d'amnagement intgr des ressources en
eau relevant de sa zone d'action et veiller son application;
- Aider la prvention de la pollution des ressources en eau ;
- Grer et contrler l'utilisation des ressources en eau mobilises
;
Les ressources financires de ces agences sont constitues des
emprunts, des subventions, des
dons et des redevances collectes auprs des usagers de l'eau.
LE MINISTERE DE L'INTERIEUR :
La Direction Gnrale des Collectivits Locales (DGCL) de ce
Ministre, notamment la
Direction de l 'Eau et l'assainissement exerce un rle de tutelle
des Collectivits Locales et
leur assure ainsi l'assistance technique et la coordination de
leurs efforts en matire d'eau
potable et d'assainissement dont elles ont la charge selon la
charte de 1976.
La Direction des Rgies et des Services Concds (DRSC) assurent le
contrle des rgies de
distribution (au nombre de 17), cres par les Collectivits
Locales et qui assurent la
distribution d'eau dans les principales villes du Royaume. Les
plus grandes Rgies assurent
galement la distribution de l'lectricit et celle du grand Agadir
(RAMSA) ainsi que celle de
la Wilaya de Fs grent aussi l'assainissement.
Il en est de mme pour LYDEC Casablanca.
LE MINISTERE DE L'AGRICULTURE DU DEVELOPPEMENT RURAL ET DE
LA
PECHE :
L'administration Gnie Rural au sein de ce Ministre assure le
soutien technique pour la
ralisation des projets des communes rurales qui le sollicitent;
il ralise et finance des projets
d'eau potable dans le cadre d'un dveloppement intgr.
-
8
LE MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE :
Charg du contrle de la qualit des eaux de boisson, de la
sensibilisation et de l'ducation
sanitaire des populations, ce Ministre intervient en matire de
surveillance sanitaire des
points d'eau et contrle les conditions d'assainissement et de la
pollution gnre par les
rejets.
LE SECRETARIAT D'ETAT CHARGE DE L'ENVIRONNEMENT :
Ce dpartement a pour mission de :
- Renforcer le cadre institutionnel et juridique;
- Promouvoir la protection des ressources naturelles contre les
actions susceptibles de compromettre le dveloppement durable;
- Mettre en place les instruments adquats pour la surveillance
continue et le contrle de l'tat de l'environnement;
- Procder des tudes d'impact et donne son avis sur les projets
susceptibles d'entraner des effets sur l'environnement;
LE MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES :
Il intervient dans la fixation des tarifs de l'eau potable au
niveau de la production et de la
distribution.
AUTRES INTERVENANTS :
- Socit Marocaine de Distribution (SMD) : concessionnaire depuis
1949 de l'adduction en provenance du barrage Sidi Sad Machou
alimentant en partie la
Wilaya de Casablanca.
- Office Chrifien des Phosphates dans la production et la
distribution dans certains centres miniers.
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9
IIII.. Prsentation de lentreprise : 1. Fiche technique :
-Raison sociale : Rgie Autonome Multi-Services dAgadir
(RAMSA)
- Date de cration : 16/09/1982
- Forme juridique : Etablissement public caractre commercial et
industriel dot de la personnalit civile et de lautonomie
financire
- Mission : Assurer la distribution de leau potable et grer
lassainissement liquide au sein du Grand Agadir.
- Nombre de clients : 115 000 (fin 2012)
- Chiffre daffaires : - 217 M Dhs (fin 2012) - Eau: 171 M Dhs -
Assainissement: 46 M Dhs
- Identification fiscale : 255 013
- Trsorerie rgionale : 17 188.0 100
- Nombre deffectif : 436 dont 53 cadres (fin 2012)
- Sige social : Rue 18 novembre, BP 754 QI Agadir
- Tlphone : 05 28 22 30 30
- Fax : 05 28 22 01 15
- Site web : www.ramsa.ma
- E-mail : [email protected]
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2. Historique :
Avant 1982, le secteur de la distribution deau et dlectricit
tait exploit dabord par les
socits prives et leurs concessions, savoir la concession de la
Socit Marocaine. Les
dites socits privilgient le ct lucratif plutt que la notion du
service public.
En 1964, les rgies communales ont t cres par le dcret n2-64-394
(du 22 septembre
1964), ces organismes sont dots de la personnalit civile et de
lautonomie financire. Leurs
missions sont dassurer la gestion rationnelle de la distribution
de leau potable et de
llectricit et de soccuper de lassainissement. Cest ainsi que la
rgie autonome multi
services dAgadir (RAMSA) a t cre le 16 septembre 1982 et elle a
succd lOffice
Nationale dEau Potable (ONEP) pour la distribution de leau
potable.
3. Tutelle et organe de gestion :
La RAMSA est sous la tutelle administrative du ministre de
lIntrieur et la tutelle financire
du ministre de Finances.
Elle est gre par les organes suivants :
Conseil dadministration : contenant 12 membres prsids par
Monsieur le Wali de la rgion de Souss Massa Draa et compos par deux
tiers dlus (reprsentants des communes) et un tiers de reprsentants
dadministration. Il a pour mission la dfinition de stratgies et de
politiques diverses (financement, endettement, etc.), lapprobation
des budgets et des comptes officiels.
Comit de direction : compos de trois membres dsigns par le
conseil dadministration, le directeur, le contrleur financier et
lingnieur Municipal. Il a pour mission dassurer le bon
fonctionnement de la rgie dans le cadre des stratgies et politiques
dfinies par le conseil dadministration.
Directeur : il veille sur lexcution des dcisions prises par le
comit de direction travers la gestion des affaires quotidiennes de
la rgie.
4. Missions et taches de la RAMSA :
La mission qui a t confi la RAMSA selon le cahier de charge qui
la rglemente est
dassurer la gestion des rseaux de distribution de leau potable
et dassainissement liquide
sur son territoire daction (le Grand Agadir).
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Cest ainsi que la rgie veille sur :
Lalimentation des citoyens et organisations de son primtre
daction de leau potable
achete de lONEP (Office National de lEau Potable) dans de bonnes
conditions de
qualit et de dbit ;
La collecte, le transport, lvacuation et ventuellement le
traitement des eaux
pluviales, mnagres ou uses ;
La ralisation, lexploitation et lentretien douvrages (rservoirs,
stations de
pompage, canalisations, stations de relevage et dpuration) afin
dassurer la
ralisation de sa mission.
5. Zones dactivits
Le primtre daction de la RAMSA est le Grand Agadir. Il est
constitu de :
Prfecture Agadir Idaoutanane : regroupant 4 communes
urbaines
(Agadir, Anza, Tikiouine et Bensergao) et une commune rurale
dAourir.
Prfecture Inzgane Ait-melloul : regroupant 3 communes
urbaines
(Inzgane, Dcheira, At-Melloul) et une commune rurale DAzrou.
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12
IIIIII.. Structure rcente de la RAMSA 1. Organigramme :
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13
2. Division commerciale:
La fonction principale de cette division est dordre
administratif, en effet, elle soccupe de la
gestion des abonnes qui contactent avec la rgie.
Lopration se dbute ds la dpose des dossiers dabonnement eau de
branchement jusqu' la
rsiliation soit par propre volont, soit par volont de la rgie.
Cette division est forme de
sept cellules, chacune a une tache diffrente de lautre, mais
font une complmentarit.
a. Cellule guichet :
On peut lappeler galement la cellule daccueil, car cest l o
commence le circuit
dabonnement.
Labonn se prsente pour se renseigner soit pour simple
abonnement, soit pour demander un
branchement sur le rseau de distribution.
Abonnement :
Lorsquune personne dordre physique ou moral se prsente au
guichet pour sabonner au
rseau, il est appel constituer un dossier selon la nature de cet
abonnement que a soit pour
un abonnement simple ou pour un branchement.
1. Abonnement des locataires :
Si la personne est locataire, il est appel prsenter les pices
suivantes :
Une photocopie de La carte didentit nationale,
Un accord de propritaire ou certificat de rsidence,
2. Abonnement des propritaires :
En cas ou la personne est propritaire, elle est invite prsenter
:
Photocopie dacte de proprit ou certificat de rsidence
lgalis,
Une photocopie de la carte didentit nationale,
3. Abonnement par succession :
Ce genre dabonnement se manifeste lors de changement des
locataires ou des propritaires de leur lieu dhabitations.
Photocopie dacte de proprit ou certificat de rsidence
lgalis,
Une photocopie de La carte didentit nationale,
Dernires quittances rgles.
Aprs la satisfaction de ces conditions, lagent du guichet procde
llaboration dun contrat exigible entre les deux parties, le dossier
est transfr la division technique pour la pose des
compteurs, en dernier lieu, le dossier arrive aux archives qui
avise la cellule produit quil y a un nouveau abonn pour quil soit
saisi et factur.
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Demande de branchement :
La demande de branchement suit un autre court mme si labonnement
est inclus au
niveau des pices demandes et aussi la procdure.
Les pices demandes sont :
Photocopie dacte de proprit,
Photocopie dautorisation de construire ou de branchement,
Photocopie de la fiche technique,
Photocopie de la carte didentit nationale,
Plan darchitecture. Toutes ces pices sont demandes en deux
exemplaires pour tablir deux dossiers spars :
* Un dossier pour le branchement en eau potable,
* Un autre pour lassainissement.
Une fois le dossier est complet, il est joint de la DA (demande
de branchement), est envoy
par la suite la division technique, bureau des devis qui fait
son enqute et ralise les travaux
faire pour tablir un devis estimatif.
Avant que le dossier ne soit retourn au guichet pour paiement il
passe la cellule rglement
de compte pour la vrification si la personne na pas des arrirs
vis vis de la RAMSA.
Le guichet donne le feu vert la division technique pour le
commencement des travaux si
toutes les formalits de labonnement sont accomplies.
b. Cellule produit:
Le produit, cest le relev des index des compteurs, autrement,
cest lensemble des factures
de consommation des abonns. Cette cellule envoie les relevs
dindex des compteurs
trimestriellement au service informatique prs son traitement, le
produit revient cette
cellule comme produit brut.
Les agents procdent la vrification des quittances, le pointage
des relevs dindex et les
prix unitaires globaux.
Les quittances errones sont retires (quittances annuler ou
rectifier) : Lannulation des
quittances se fait suite au police rsilie.
La rectification suite des erreurs de lecture ou de saisie et
aux rclamations des abonnes.
Une fois le produit net est obtenu, on doit lenvoyer la cellule
encaissement accompagn des
bordereaux daugmentation ou de diminution.
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b.1. Cellule encaissement:
Aprs dtermination des relevs dindex, les encaisseurs procdent la
vrification des
produits, retirage des quittances errones et lenregistrement des
sommes journalires
encaisses.
Le produit suit au moment dencaissement les tapes chronologiques
suivantes :
1. Rception du produit (vrification de la rcup avec secteurs
traits), 2. Distribution des quittances avec bordereaux de prise en
charge correspondant aux
encaisseurs,
3. Pointage des quittances avec bordereaux de prise en charge
effectus par les encaisseurs,
4. Retrait des quittances demandes 5. Prise en charge signe par
les encaisseurs, 6. Rcapitulation de la prise en charge inscrite
sur mouvement du portefeuille de chaque
encaisseur
7. Les versements seffectuent par dcharge sur mouvement
quotidiennement par les encaisseurs la caisse principale justifis
par talons des quittances encaisses,
8. Solder avec les encaisseurs.
c. Cellule porte feuille :
Aprs la rception des quittances impayes gnralement deux
quittances, la cellule
portefeuille procde la correspondance avec labonn, lencaisseur
du secteur se charge de
cette tche, si labonn ne se prsente pas la rgie dans un dlai de
8 jours, il lui envoie une
deuxime fois une lettre recommande avec un dlai de deux jours
puis un avis de coupure ou
encore de rsiliation.
d. Cellule de rsiliation et de rglement des comptes :
La rsiliation cest la cessation dabonnement, il y a trois sortes
de rsiliation :
d.1 Rsiliation sur demande de labonn :
Lorsquun abonn ne veut plus bnficier de leau, il se prsente
volontairement la rgie
pour tablir une demande l issue de laquelle la cellule cite
procde la rsiliation puis au
rglement de compte. Cest la rsiliation normale.
d.2 Rsiliation par succession :
Un abonn qui a dj un compteur qui nest pas en son nom et qui
veut tablir son
abonnement (la police propre lui) donc automatiquement il y a
rsiliation de lancien
abonnement suite une nouvelle police.
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d.3 Rsiliation doffice (dfaut de paiement) :
Cest lorsque labonn ne se prsente ni pour payer sa consommation,
ni pour rpondre
lavis de coupure ou lavis de prsentation dpos par lencaisseur
son domicile. Par
ailleurs, labonn est charg de payer en plus les frais de coupure
qui rsulte de dplacement
de la main duvre, la quittance arrt et la quittance qui porte le
reliquat de la consommation
jusquau jour de la dpose des compteurs.
Dans tous les cas, le rglement avec labonn consiste savoir sil
est dbiteur ou crditeur.
Si la provision est infrieure au montant factur
(Montant des quittances) on dit que la situation est dbitrice,
dans le cas contraire la situation
est crditrice.
Si le dossier est toujours dbiteur, lenquteur doit chercher
labonn pour rgler le montant et
emploie ses moyens propres savoir ladresse, le lieu du
travail.
Si jamais labonn ne se prsente plus la rgie ou sil change
dadresse son dossier est
transmis au recouvrement amiable ou bien au contentieux.
e. Cellule administrative:
La section administration soccupe de labonnement des
Administrations, ces dernires se
divisent en trois catgories dabonnes : Etat, Collectivits
locales et Organismes.
f. Cellule archives :
Comme son nom lindique, cette section a pour activit larchivage
des dossiers abonns.
3. Division financire et comptable :
Cette division se divise en trois sections :
Section comptabilit matire,
Section comptabilit gnrale,
Section comptabilit analytique.
a. Section comptabilit matire :
La section agit comme un inventaire permanent du stock pour le
service approvisionnement,
par le suivi des entres et des sorties la section des
magasins.
Linventaire du stock se fait la fin de chaque anne, ce dernier
se fait en nature et en valeur
et sera transmis la comptabilit gnrale pour la
comptabilisation.
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b. Section comptabilit gnrale :
La comptabilit gnrale est un ensemble de techniques et critures
qui retracent la relation de
la rgie avec son environnement, parmi les activits principales
de la section on trouve :
* La comptabilisation des charges,
* La comptabilisation des produits,
* La trsorerie et oprations bancaires,
* La dclaration des TVA.
c. Section comptabilit analytique :
Lobjectif de la comptabilit analytique est la dtermination des
cots de revient travers les
lments qui interviennent comme source dinformations :
Les sorties magasin (comptabilit matire),
La main duvre (Service personnel),
Le kilomtrage (Parc Autos),
Les entreprises et les entrepreneurs divers (des journaux
dachats donns par la comptabilit
gnrale ou sont imputs les critures dachat soit exploitation ou
investissement).
4. Division eau :
La division Eau sintresse la gestion, lexploitation des rseaux
eau dans le but de
rpondre aux exigences croissantes des consommateurs.
La division est forme de deux grands services :
* Service Exploitation,
* Service Etudes et Travaux.
a. Service exploitation:
Sa mission est lentretien des rseaux de distribution deau, ainsi
que le contrle des
fonctionnements des rservoirs et stations de pompage, afin
dassurer une qualit suprieure
deau.
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Le service est compos de cinq principales cellules :
* Cellule entretien rseau,
* Cellule mouvement compteurs,
* Cellule analyse et traitement des eaux,
* Cellule stations et rservoirs,
* Recherche de fuites,
a.1. Cellule entretien rseau:
Elle soccupe de la maintenance du rseau en bon tat de
fonctionnement et notamment :
* Lentretien prventif et la vrification des fonctionnements des
bouches dincendie,
* La rhabilitation des rseaux (changement du branchement et
canalisations vtustes).
a.2. Cellule mouvement compteurs:
Elle soccupe de :
* La visite technique (vrification des installations et les
rglements des taxes sil y a lieu),
* La pose des compteurs (suite un nouvel abonnement ou suite au
changement des
compteurs dfectueux),
* Vrification du fonctionnement des compteurs suite une
* faible ou forte consommation,
* Etalonnage des compteurs.
a.3 Cellule analyse et traitement des eaux :
Cest dire :
* Le prlvement de leau pour analyse auprs des laboratoires
agres,
* Le relev des taux de chlore rsiduel sur le rseau du Grand
Agadir,
* La rponse toutes les rclamations des abonns concernant la
qualit des eaux.
a.4 Cellule stations et rservoirs:
La cellule soccupe de la maintenance et lentretien des stations
et rservoirs.
a.5 Cellule recherche des fuites :
Cette tche est faite en gnral par quatre quipes diurnes et une
quipe nocturne. Les deux
quipes soccupent de la recherche des fuites par des dtecteurs de
bruits.
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b. Service travaux et tudes :
Ce service veille sur ltude et lexcution des travaux de
dveloppement. Ces travaux sont :
* Travaux infrastructures,
* Travaux abonns,
* Travaux courants.
b.1 Travaux infrastructures :
Ce sont des travaux dinfrastructures (construction des locaux
telle que sige RAMSA,
lannexe, des ouvrages hydrauliques, rservoirs, stations,
conduites de refoulementetc.)
b.2 Travaux abonns :
Ce sont des travaux qui concernent les abonns :
* Bureaux de branchement,
* Bureaux dextension,
b.3 Travaux courants :
Cest lexcution du chapitre II du budget annuel savoir :
* Les travaux de renforcement du rseau,
* Les travaux divers,
* Le service public,
* Les travaux de lotissement,
Pour les travaux divers, on peut citer :
* Le renouvellement de conduite,
* largissement des regards,
* Dplacement douvrages existants,
* Maillage de conduite
Pour le service public, cest exclusivement la pose des bouches
dincendie .Et enfin pour les
travaux de lotissement, soit excut par la RAMSA ou bien par les
promoteurs (tatiques ou
privs) le rle de la RAMSA reste toujours dans le cadre de
lassistance, le suivi et le contrle
technique.
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5. Division assainissement :
Avant de parler de cette division, il faut noter quil y a une
parfaite symtrie entre les services
chargs de ltude, exploitation eau avec celle charg
dassainissement.
Cette division contient les services suivants :
a. Service exploitation
Le service exploitation assainissement est charg de mettre en
marche et de faire fonctionner
le rseau de lassainissement.
Le groupe de ce service intervient lorsquil reoit de rclamations
que a soit de personnes
physiques ou bien de personnes morales et suivant son programme
dintervention, et parmi les
tches confies dans ce cadre, on peut citer :
* Le dbouchage manuel,
* Le curage manuel,
* Maintenance des stations de relevage,
* Nettoyage par hydro cureuses.
* Lhydro cureuse est une citerne rpartie en deux compartiments
(compartiment eau et
compartiment des boues).
Remarque :
Les industriels et les grands htels font eux aussi appel aux
hydro cureuses pour le vidange
des graisses cumules chez eux, ainsi que certains particuliers
qui ne sont pas lis au rseau
assainissement pour le vidange des fosses sceptiques.
Le problme qui se pose cest que ces dernires refusent parfois de
rgler les factures tablies
par les services concerns en raison que cette intervention est
parmi les tches principales de
la RAMSA en tant que responsable de lassainissement, ou bien ils
demandent leur quota part.
b. Service tudes :
La tche du service Etudes que a soit Assainissement ou Eau
constitue une tape trs
importante dans lactivit gnrale de la rgie travers les fonctions
prise en charge par le
bureau quon peut les numrer comme suit :
Vrification des tudes dassainissement des lotissements,
Etude dextension et rfection,
Dossiers pour avis,
Suivi des tudes sectorielles,
Dossiers du schma directeur dassainissement.
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c. Service travaux courants :
Il y a deux sortes de travaux :
Travaux mens par la RAMSA
Et travaux mens par les promoteurs. (privs ou tatiques)
Dans tous les cas la RAMSA assure le suivi et le contrle
technique des travaux.
Parmi les travaux on trouve :
Travaux de renforcement rseau qui contiennent le remplacement ou
le renforcement
des canalisations vtustes.
Travaux avec participation et notamment les travaux de
branchement des particuliers,
lextension du rseau, lquipement des lotissements et dautres
oprations menes par
les promoteurs.
6. Division approvisionnement et moyens gnraux :
Cette division prpare chaque anne un programme
dapprovisionnement afin de satisfaire les besoins des diffrentes
divisions et services en matire de fourniture et quipements
ncessaires leur fonctionnement.
Les tches effectues au sein de cette division sont rparties
entre :
* Cellule Appels dOffres, * Cellule Marchs,
* Cellule Facturation,
* Cellule du Parc Autos,
* Magasin,
a. Cellule appels doffre:
Chaque fin danne, elle prpare un programme dapprovisionnement
sur la base des demandes fournies par les divers services de la
rgie et suivant les mouvements du magasin.
Ce programme est sous deux chapitres : le premier concerne les
travaux dinfrastructure comme lachat de rservoirs, les stations de
pompage, lamnagement des terrains.
Le deuxime concerne toutes les dpenses de premire ncessit comme
les nouveaux
compteurs, les travaux divers, et les renforcements et
rhabilitation du rseau deau et dassainissement.
En suite, on tablit un budget dquipement qui concerne les deux
chapitres. Par consquent les Appels dOffres sont alors lancs en
suivant la procdure citer par le service afin de dterminer le ou
les fournisseurs retenir.
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b. Cellule marchs:
Elle se charge du march objet de lappel doffre. Le fournisseur
retenu doit tre avis par une lettre recommande de sa slection parmi
les divers concurrents ; de mme que les autres
soumissionnaires doivent tre informs du rsultat.
Chaque soumissionnaire doit payer une caution provisoire lors du
retrait du dossier. Eau cas
o le concurrent nest pas retenu, le montant pay lui est retourn.
Par contre, lorsque le soumissionnaire est retenu, la retenue de
garantie est plafonne 7% du montant du march.
c. Cellule consultation :
Les consultations visent faire face aux besoins courants et
urgents de la rgie durant lanne. La commande dans ce cas peut
provenir dun service donn ou du magasin qui constate une rupture du
stock dune ou plusieurs fournitures. La commande concerne ne doit
pas dpasser les 200 000 dirhams, sinon cette commande
doit tre reporte pour intgrer le programme
approvisionnement.
d. Cellule facturation:
Elle se charge de grer tout ce qui concerne les factures. Dans
le cas dun Appel doffres ou dune consultation, un dossier est
constitu : il regroupe toutes les pices tablies avant le lancement
du bon de commande ou du march. Aprs avoir effectu un suivi et
une
vrification sur ce dernier, il est envoy la comptabilit gnrale
pour le rglement.
e. Magasin :
Ici les pices fournies doivent tre conformes la commande.
Cette conformit doit tre approuve par le service concern pour
que le magasinier puisse
tablir un bon de rception.
Dans le cas ou une partie de la marchandise nest pas conforme,
on tablit un bon de retour
puis on avise le fournisseur pour rcuprer et changer les
marchandises.
Le bon de rception tant tabli, on remplit un bon dentre qui est
envoy la comptabilit
matire.
Les bons de sortie sont tablis lors dune demande par un service
donn.
Un bon de rcupration est tabli lorsquune pice dj utilise peut
encore fonctionner.
Un bon de rentre a lieu lorsquon fait entrer en stock des pices
qui avait t sorties de trop :
cest dire qui a eu besoin de moins ce quon avait sortie.
f. Parcautos:
Les vhicules sont acquis en fonction des besoins des diffrents
services.
Une fois lachat effectu, on doit tablir un bon de rception pour
chaque vhicule.
Chaque vhicule possde son carnet de bord, ce dernier est
constitu dun talon et de bon de
kilomtrage, ce bon porte le nom du chauffeur, lindex
kilomtrique, lordre et la dsignation.
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23
7. Service personnel :
Le service personnel consiste soccuper de tout ce qui touche de
pr ou de loin le personnel
de la rgie depuis son recrutement jusqu sa mise en retraite.
Parmi les tches principales du service on trouve :
* Fiche de recrutement de nouveaux employs
* Des attestations
* Des fiches de dparts en cong
* Des de retraites et cotisation de mutuelle
* Organisation du travail (absence, retard)
* Le systme de rmunration ou le traitement de paie.
Ltablissement de la fiche de paie reste la fonction la plus
rpandue dans ce service puisquil
prsente le document le plus drivant de la situation de lemploy
au sein de la rgie.
En outre, le document de paie comporte des lments dinformations
entre autres :
* Lidentit de lagent et sa situation familiale et
administrative,
* Les lments imposables de paie,
* Le mode de paiement et le net payer.
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24
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25
Le concept de la motivation est li l'influence que l'on peut
exercer sur les autres. Il est d'une
importance primordiale de savoir ce qui incite les individus
agir. En effet, tout gestionnaire
rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonns faire de
leur mieux et travailler
la manire d'une quipe pour raliser la mission de l'entreprise et
concrtiser la vision des
dirigeants.
Etre motiv, cest essentiellement, avoir un objectif, dcider de
faire un effort pour latteindre,
persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint. Les
degrs de la motivation
dpendent de la variation de ces trois aspects et de leurs
interactions avec tous les autres
dterminants de la performance : aptitudes, personnalit, savoirs
et comptences.
Une organisation qui dveloppe des faons de stimuler et de
maintenir le niveau de
motivation de son personnel se donne de belles chances de
raliser ce qui est depuis plusieurs
annes le dfi de bien des services ressources humaines : fidliser
son personnel comptent.
1. La motivation comme force interne :
Les thories dites "du besoin" ont toutes une base commune : Lide
quil existe une force
interne, qui pousse chacun dentre nous chercher la satisfaction
des besoins quil ressent. La
motivation serait alors un ensemble dactivits dployes pour
obtenir la satisfaction de nos
besoins. Cette conception sappliquerait aussi bien aux
comportements les plus lmentaires
quaux conduites de lhomme au travail. Sous cet angle, connatre
les besoins des membres de
son personnel, cest savoir comment les motiver.
2. La motivation comme force externe :
Leffort impliqu par le travail peut soit venir de sources de
motivation externe (changes
travail / rcompenses) soit venir de sources de motivation
interne (nature et signification du
travail). Ces deux sources rsultent de processus psychologiques
nettement diffrencis par
DECI. Il met en garde sur le fait que le passage dune motivation
interne une motivation
externe aurait des effets ngatifs.
En pratique, cette analyse conduit noncer quun systme de salaire
lintressement ne
peut pas toujours tre efficacement concilie avec un climat de
management participatif.
Fisher a montr que les rcompenses financires naffectent pas le
rle des motivations
internes seulement si elles sont cohrentes avec les normes de
lorganisation et quelles sont
appliques lensemble du personnel de faon rgulire.
La distinction entre motivation interne et externe nest
cependant pas si nette. Une marque
destime venant dun suprieur ou une promotion avec une
augmentation de salaire sont deux
types trs diffrents de rcompenses externes. Le second exemple,
qui implique aussi un
accroissement de responsabilit, devrait avoir des effets sur les
deux catgories de motivation.
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26
I. Les types de motivation :
1. Les motivations positives et ngatives :
Les premires sont orientes par lesprance dun progrs, dune
amlioration qui dpasse les
conditions du prsent et par lesquelles la personne croit en
qualits et en valeurs.
Les secondes sont justifies par la ncessit, la fatalit, une
menace ou un besoin primaire
incontournable. Jouant sur la peur ou lenvie, elles suscitent
des ractions fortes de fuite, de
retrait ou davidit.
Les premires se fondent dans les valeurs humaines, les secondes
jouent sur les faiblesses
humaines et sont de ce fait plus faciles provoquer.
2. Les motivations actives et passives :
Les motivations actives sont orientes par lexpression
personnelle du sujet. Lhomme y
cherche et y trouve sa vrit, son originalit, sa crativit, son
autonomie.
Au contraire, les motivations passives sont provoques par un
souci didentification, de
conformit fusse dun modle marginal.
Dans les secondes, la place, le statut, le titre, la normalit et
le conformisme sont majeurs,
alors que pour les premires ils sont mineurs. A linverse, les
motivations du premier type
rendent lhomme majeur et les secondes le rendent mineur.
3. Les motivations participatives et individualistes :
Les motivations participatives trouvent leur justification dans
un concernement et envisagent
leur engagement dans le champ collectif.
Les motivations individualistes au contraire se veulent rsulter
dun choix individuel
arbitraire et viser lintrt particulier "gocentr" de la
personne.
Les motivations participatives se satisfont dune contribution et
de ses fruits alors que les
motivations individualistes ne se soucient que du rapport et du
gain obtenu ou attendu.
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27
II. Les facteurs de motivation: 1. Les facteurs financiers : la
rmunration :
La rmunration joue un rle stratgique dans la motivation des
ressources humaines de
lentreprise dans la mesure o les salaris seraient trs sensibles
une augmentation de leurs
salaires. Outre les dispositions pcuniaires prvues par la
convention collective, la
rmunration variable est galement un facteur de motivation qui se
concrtise par une large
gamme de primes et de gratifications individuelles dont dispose
lemployeur pour motiver
son personnel ou ses quipes. Le principal lment de cette
motivation financire est les
primes. Ces dernires peuvent tre classes en trois groupes:
les primes collectives : lies au rsultat de l'entreprise. Elles
peuvent tre appeles de
bilan, de rendement, de production, de rentabilit ou
d'activit.
les primes individuelles : peuvent tre d'objectifs sur les
ventes de l'anne, de campagne
ou d'affaires.
les primes conventionnelles ou contractuelles : elles peuvent
tre priodiques. A ce
niveau, La gratification la plus connue est le 13me mois.
2. Les facteurs non financiers :
a. la reconnaissance
Pour quun salari soit et reste motiv, il faut quil reoive une
apprciation de son travail par
lintermdiaire de signe de reconnaissance ngatif ou positif. Dans
le cas ou un salari ne
reoit pas de signe de reconnaissance, il ne pourra pas mesurer
limportance de son travail au
niveau de lentreprise ce qui est nfaste sa motivation. le
tmoignage de la reconnaissance
constitue la source fondamentale de la motivation qui permet de
produire, travailler, crer,
innover et amliorer la communication au sein de l'entreprise et
optimiser le rendement.
Parmi les besoins psychologiques de chaque individu, trois
concernent directement la
reconnaissance :
Etre reconnu en tant que personne :c'est tre voulu, accept et
respect pour les
valeurs qui lui sont propres.
Etre reconnu pour ses comptences : c'est faire reconnatre le
travail effectu, de
faon positive ou ngative.
Etre reconnu pour ses opinions : quelles soient prises en
considration quand cela
est possible, ou du moins qu'elles soient respectes.
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b. Lesprit de comptition :
Encourager la comptition interne peut avoir un effet trs
important sur les performances de
lentreprise. Nanmoins, un esprit de comptition trop pouss
pourrait provoquer un effet
inverse sur certains salaris pour lesquels cette stratgie sera
une gne dans leur
dveloppement personnel.
c. Lautonomie :
En augmentant leur autonomie, les personnes deviennent
progressivement plus confiantes
dans leurs efforts, initiatives et dcisions. Elles commencent se
sentir personnellement
responsables et sont prtes prendre plus de responsabilits
personnelles vis--vis des
rsultats de leur travail. Sil en est ainsi, lentreprise devrait
laisser une part dautonomie ses
salaris de manire ce quils dveloppent de la confiance en soi et
de la crativit. Or, le
manager doit faciliter ses collaborateurs la prise dinitiatives
quelles soient bonnes ou
mauvaises.
d. La dlgation du pouvoir :
La dlgation des pouvoirs est un outil du management qui
consiste, pour un responsable,
confier un subordonn la ralisation d'objectifs ngocis en commun
et formuls de manire
oprationnelle. Il s'agit de dlguer une partie de ses pouvoirs et
de mettre les salaris en
situation de responsabilit et de fiert dans leur travail. Cela
implique une dfinition claire
des responsabilits de chaque collaborateur, de ses engagements,
de la latitude dont il dispose
et de son rapport avec ce qu'il produit.
e. La confiance :
Il faut accorder la confiance aux collaborateurs afin quils
spanouissent et quils gnrent
un degr de motivation lev. Ainsi, ils doivent bnficier de leur
propre espace daction.
Cette confiance sexprime gnralement par lintermdiaire dun
management adapt c'est--
dire par la fixation dobjectif (Mthode SMART). Le manager
ninterviendra alors que lors
des points de contrle prdtermins lavance.
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f. La responsabilit :
Le management par la responsabilisation permet aux
collaborateurs de dvelopper une
capacit de dcision dans un champ d'action prcis. Cette capacit
de dcision offre l'quipe
des raisons supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont
atteints. Cette stratgie passe
videmment par la dlgation, une faon de transmettre au passage sa
propre motivation.
g. Le contenu de la tche :
Le personnel affect un poste bien dfini est du et se dsintresse
de son travail lorsque
des tches troitement dlimites ne lui permettent dutiliser quune
petite partie de ses
comptences et de sa formation, encore davantage lorsque les
tches qui lui sont confies ne
mettent en uvre que des technologies anciennes ou lmentaires
plutt que des technologies
nouvelles, la pointe du progrs dans son domaine.
Pour cela, lentreprise doit restructurer le travail de telle
faon ce que l'individu accomplit
dix tches au lieu de cinq. La rotation des tches permet galement
de minimiser l'ennui et le
dsintrt.
h. Les conditions de travail :
Actuellement, les grandes entreprises ont dveloppes de nouveaux
services trs pratiques
pour les employs surtout pour leur faciliter la vie de faon ce
quils sinvestissent
davantage dans leur travail.
i. Le style de management :
Le style de management adopt par les suprieurs influence
galement le degr de motivation
des collaborateurs. Cette capacit motiver dpend de l'individu
lui-mme.
La description des styles de management a fait ressortir 3
styles de management dont chacun
utilise des moyens propres de motivation :
Le laissez-faire : ce style ne motive pas les collaborateurs
mais son activit ne doit
pas nuire une certaine libert de ses subordonns.
Lautocrate : ce type de management utilise plutt la punition que
la rcompense
et que ses effets sur la motivation varie dans le temps.
Le dmocrate : est souvent oppos au prcdent, son atout primordial
est la
participation la prise de dcision. Son effet sur la motivation
concerne surtout
une meilleure excution de la dcision.
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III. Les stratgies de motivation :
Lensemble des facteurs dj cits sinscrivent dans le cadre de
trois grandes stratgies
motivationnelles :
Motivation par les rcompenses
Motivation par changement du contenu de travail
Motivation par le leader charismatique .
Pour chacune de ces stratgies, lorganisation doit tenir en
compte les contraintes de la
situation et respecter la culture de lentreprise ou du secteur
concern. Le choix de stratgie
se fait ensuite en fonction des objectifs quelle souhaite
valoriser.
1. La motivation par les rcompenses :
Lobjectif de cette stratgie consiste attribuer une valeur aux
fonctions assumes, leurs
rsultats et aux comportements mis en uvre. En effet, les
organisations et via les
rcompenses attribues leurs employs visent de les encourager
acqurir de nouvelles
comptences et renforcer leur capacit travailler en groupe. Les
entreprises rcompensent
ainsi linnovation et la volont de leurs employs de multiplier
les comptences afin de se
rendre plus utile par rapport ses objectifs. Laspect
motivationnel des rcompenses rside
dans le fait quelles sont proportionnelles aux performances et
dans la satisfaction de besoins
matriels ou abstraits quelles permettent.
Une stratgie de motivation par attribution de rcompenses est
souvent efficace lorsquelle est
fonde sur les rsultats individuels et sur lvaluation de donnes
objectives.
Contrairement lvaluation du groupe, o il est difficile de dcider
de la contribution de
chacun des membres ce qui engendre un sentiment dinjustice,
lvaluation des performances
individuelles permet de convaincre que les rcompenses sont bien
lies aux rsultats du
travail.
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Les limites du systme de rcompense :
Une rcompense des rsultats individuels attribuant des primes
individuelles risque
de promouvoir une comptition effets ngatifs entre les employs et
de nuire aux
relations de coopration entre les individus qui cherchent,
chacun de son ct, faire
preuve dengagement et dynamisme.
Dans le cas dvaluation et attribution au niveau dun groupe et
vue que la
contribution de chacun des membres dans le rsultat final est
difficile valuer, les
rcompenses attribues peuvent crer un sentiment dinjustice et
rendre difficile les
relations interpersonnelles. Dans cette perspective, leffet
dsorganisateur de
concurrence entre les collgues contribue la dcroissance de
leffet motivant des
rcompenses.
Cette stratgie fait preuve de fragilit avec le temps, leffet
motivant nest pas durable
dans la mesure o le retrait des primes ou bonus risque de faire
disparatre les
comportements rcompenss.
2. Motivation par changement du contenu de travail :
Cette stratgie met laccent sur lattirance du travail lui-mme,
son contenu, ses conditions,
son lintrt et sa signification pour lindividu. Le travail
devient alors une source de
motivation.
a. Lenrichissement des taches (Schma de Hackman) :
Hackman et Oldham ont propos une liste de caractristiques du
travail qui sont responsables
de son caractre plus ou moins stimulant. Il serait possible
dagir sur ces caractristiques pour
influencer la motivation. Cette liste comprend cinq dimensions
:
La varit : le nombre dactivits diffrentes ainsi que la diversit
des aptitudes et des
comptences quelles requirent. Accrotre la diversit peut lutter
contre lennui
comme il peut favoriser la mise en uvre par des individus de
leurs talents personnels.
Lidentit de la tche : la possibilit pour celui qui effectue un
travail den identifier
les rsultats.
Sa signification : suppose que "lidentit de la tche" soit
claire, et que sy ajoutent des
informations qui dmontrent la valeur sociale du travail
accompli.
Lautonomie : lindpendance et la libert dont jouit la personne,
ainsi que les
possibilits de dcider du choix des procdures utiliser.
Linformation sur le travail effectu : la possibilit davoir accs
des informations
prcises sur la qualit et la quantit du travail effectu.
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b. La complexit comme tant une motivation :
Une tche enrichie ou largie est plus complexe quune tche de
routine puisquelle fait appel
plus de comptences et implique plus dautonomie. Ce qui revient
affirmer que plus les
activits de travail sont complexes, plus elles ont de chances
dtre motivantes, par opposition
aux tches parcellaires et routinires.
c. Contrle et autonomie :
Accrotre le contrle de lindividu sur la mission dont il est
charg en lui donnant plus
dautonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines
dcisions le concernant, cest
le responsabiliser envers le travail accomplir et intensifier
son implication vis--vis de
lorganisation.
d. Communication et accs linformation :
Communiquer et informer sur les objectifs attendus, les
performances effectues et leurs
volutions, voire sur les positions de ses rsultats par rapport
ceux atteints par dautres
permettent de donner chaque individu des moyens de situer les
rsultats de ses efforts et
dvaluer ses chances de les amliorer.
Bref, les nouvelles formes de management ont rsum ces points en
trois dimensions
principales dont le changement est susceptible damliorer la
motivation. On parle des trois
C : Complexit, Contrle et Communication.
Accrotre la complexit pour rduire la monotonie et la rptition
des tches.
Accrotre le contrle de lindividu sur sa mission pour crer un
contact
psychologique entre lindividu et lorganisation (adhsion ses
objectifs).
Organisation de manire systmique dune communication
dinformations sur les
objectifs attendus en comparaison avec ceux atteints pour
permettre aux individus de
se positionner et agir de telle ou telle faon.
A la trilogie prcdente vient sajouter un quatrime C : Comptence.
Non seulement le
personnel uvre dans un contexte de complexit, de contrle et de
communication mais aussi
en modifiant les caractristiques du travail en introduisant la
notion de Comptence.
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3. Motivation grce au leader charismatique :
Cette stratgie est lie essentiellement au comportement des
acteurs dans lentreprise et en
particulier celui de la hirarchie. Elle met en cause les notions
de participation et de
dlgation qui relvent du style de leadership pouvant tre
motivant. Il existe une relation
interpersonnelle spcifique entre un leader charismatique et ses
subordonns. La capacit
motiver nest pas alors lie au poste occup mais lindividu lui-mme
en tant que personne
et son comportement.
Le profil du leader charismatique :
Le leadership nest pas destin maintenir un ordre existant, mais
crer le mouvement,
produire des changements en stimulant la motivation de ses
subordonnes, et en adoptant des
conduites diffrentes qui consistent :
Dvelopper une vision davenir, souvent long terme, et formuler
des stratgies qui
donnent corps cette vision
Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer cette vision
afin dobtenir leur
coopration.
Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leurs
ressources affectives, afin
quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles.
IIVV.. La fonction GRH et la motivation :
1. Motivation et Rmunration
La rmunration est la contrepartie pcuniaire du travail fourni,
elle est galement une source
de satisfaction et un outil efficace de motivation. Mais parfois
elle devient une source de
dmotivation. Donc on peut conclure quelle est une arme double
tranchant, et qui peut
influencer, dans les deux sens, le rendement et la productivit
des salaris.
Et pour quelle soit un facteur favorable de motivation et
dimplication, la rmunration doit
respecter plusieurs contraintes et rpondre des objectifs gnraux
dont on cite :
Lquit interne : deux salaris occupant le mme poste sattendent
normalement
recevoir le mme salaire, ou au moins rmunrs sur la base dune
grille de salaire simple par
catgorie socioprofessionnelle.
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Dans ce cas, un climat de transparence va stablir, introduisant
par la suite lesprit de groupe
et la coopration troite dans le but damliorer et daccrotre la
productivit. Or, dans le cas
contraire, cest linverse qui stabli ; autrement dit, le salari
qui reoit un salaire infrieur
celui de son collgue se voit sous estim et aura le sentiment
dhostilit lgard du personnel
en gnral, et lgard de son groupe et son collgue en particulier
.
Prvention de la discrimination : comme cit ci dessus, la
rmunration doit tre
quitable et base sur une grille de salaire simple et connue pour
lensemble de personnel,
c'est--dire quaucune discrimination ne devrait exister en
fonction de la religion, le sexe,
lorigine ou autres. Une fois un salari se sent victime dune
discrimination, il ne
consacrerait plus son temps au travail, mais plutt dfendre ses
valeurs. Idem
quauparavant, les conditions de travail seront dmotivantes et
lentreprise va supporter des
pertes cause de sa politique de rmunration.
2. Motivation et valuation du rendement :
valuer le rendement des employs consiste porter un jugement sur
leurs comportements,
leurs contributions ou leurs ralisations au travail au cours
dune priode donne. Cette
implantation gnralise repose sur la prmisse quen lvaluant, le
rendement des employs
est optimis ce qui, du coup, favorise latteinte des objectifs
organisationnels, amliore la
performance des firmes et leur procure un avantage concurrentiel
long terme. En effet, un
systme dvaluation du rendement permet la clarification du lien
entre la vision, les valeurs
de gestion, les objectifs stratgiques, les facteurs cls de succs
et les rsultats propres
chaque employ.
3. Motivation et Formation :
La formation est considre comme un outil dinvestissement pour
lentreprise, qui alloue ses
moyens financiers pour motiver ses salaris afin de crer de la
richesse, et comme un
avantage social pour les salaris qui veulent svoluer dans leur
travail.
La formation joue un rle trs important dans la mobilisation et
la motivation du personnel au
sein dune entreprise. Elle est donc perue comme une confiance et
un estime accords par
lentreprise ses salaries, en leurs donnant la possibilit de se
dvelopper et damliorer leurs
connaissances et comptences personnelles et
professionnelles.
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La motivation du personnel doit se faire en tenant compte de
leur insertion et leur intgration
dans un milieu socioprofessionnel. Lintgration dun nouveau poste
au sein dune entreprise
ne peut pas tre source de motivation, si les connaissances et
les comptences du salari ne
sont pas en adquation avec le profil du poste. Cest ainsi
quintervient le rle de la formation
qui permet une bonne affectation des salaris aux postes selon
les exigences et les ncessits
requises. La formation est aussi un moyen qui permet aux
nouveaux recruts de sadapter la
culture et aux valeurs courantes au sein dun organisme, et cela
tout en diminuant langoisse
du travail.
4. Motivation et Gestion des carrires :
La gestion des carrires, qui consiste mettre le point sur les
comptences de chacun et sur
ses attentes, permet dintgrer les souhaits et les ambitions des
salaris dans les plans
dvolution de carrire. Les nombreuses retombes positives quaura
une telle gestion efficace
des carrires sur le niveau de motivation des employs et par
consquent sur la performance
au sein de lentreprise, illustrent clairement limportance de cet
outil au niveau de la gestion
des ressources humaines.
VV.. Analyse du questionnaire de motivation :
Dans cette tude, nous allons essayer dapporter des lments de
rponse la question
suivante : Quelle est le degr de motivation du personnel en
contact au sein de la
RAMSA ?
Pour rpondre cette question, il est essentiel dtablir un plan
qui maidera laborer cette
tude.
1. Plan
1. Etablir un questionnaire qui sera propos au personnel en
contact avec la clientle.
2. Analyse des rsultats
3. A partir des rsultats obtenus, on pourra donner des
recommandations afin daugmenter le
degr de motivation chez le personnel.
2. chantillonnage
Le questionnaire a t propos 20 employs qui sont en contact
direct avec le client.
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36
Analyse du questionnaire : 1) Etes- vous content de vous rendre
au travail le matin ?
Daprs le graphique, nous pouvons remarquer que 45% des employs
sont plutt content de se rendre au travail le matin, tandis que 50%
ne sont pas vraiment content de se rendre au
travail le matin et ceux qui sont trs content de se rendre au
travail le matin ne reprsentent
que 5%.
Donc, on peut conclure que la moiti des employs interrogs nest
pas vraiment satisfaite de son travail.
2) Avez-vous le sentiment dtre reconnu dans votre entreprise
?
80% des employs interrogs ne se sentent pas reconnu dans leurs
entreprises alors que 20%
seulement voient que leurs efforts sont reconnus et pris en
considration. Ce qui constitue
lune des raisons de la dmotivation du personnel.
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37
3) Comment qualifiez- vous les conditions de travail au sein de
la
RAMSA ?
65% des employs interrogs ont qualifi les conditions de travail
au sein de la RAMSA
comme pas motivantes et seulement 25% ont rpondu quelles sont
plus au moins motivantes.
On peut dduire que les conditions de travail au sein de la RAMSA
ne sont pas motivantes et
nencouragent pas le personnel fournir plus deffort. Par
consquent ; le personnel ne peut pas tre impliqu et lentreprise ne
peut pas instaurer sa culture dans les rangs de ses employs.
4) A vos yeux, quels sont les paramtres qui influencent le plus
la
motivation professionnelle ?
Selon les employs de la RAMSA, la culture de lentreprise et son
image de marque suivi par lcoute des propositions et puis la
rmunration sont les paramtres qui influencent le plus la motivation
professionnelle.
En effet 27% des employs ont choisi culture de lentreprise et
son image de marque comme principale raison de motivation du fait
quils se considrent comme ambassadeurs de limage de lentreprise.
24% des employs ont choisit lcoute des propositions comme principal
paramtre de motivation, puisque a renforce le sentiment
dappartenance lentreprise et son intgration au milieu du travail
alors que 20% ont choisi la rmunration.
Les employs ont galement voqu dautres paramtres, savoir : La
qualit du travail, les formations professionnelles et le respect
des clients
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5) Qu'est ce qui Vos yeux, se rvle tre la plus grande cause
de
dmotivation dans mon milieu de travail?
En ce qui concerne les causes de la dmotivation professionnelle,
nous pouvons remarquer
que la plupart des employs pensent que lune des sources
importantes de dmotivation rside
dans la routine et ils sont trs effrays la perspective de tomber
dans un travail rptitif.
25% des employs ont voqu le fait de se sentir isol sans contact,
ni rseau professionnel
comme facteur de dmotivation professionnelle ce qui peut les
empcher de sexprimer, de se
considrer et de se discrditer ce qui rendent le milieu de
travail nfaste, alors que 21%
craignent ne pas avoir une scurit sur la durabilit du poste
.
-
39
6) Quelles sont les mthodes les plus utilises pour motiver le
personnel ?
Daprs le graphique, on peut remarquer que les mthodes les plus
utiliss pour motiver le
personnel sont perues par un ordre comme suit : La formation
(36%), la reconnaissance
matrielle ou symbolique (31%), lquit (21%) et enfin la
scurisation avec 13% de
rponses.
On peur dduire limportance de la formation comme tant une mthode
les plus russites non
pas seulement pour motiver le personnel mais aussi pour
dvelopper leur comptence er
favoriser leur adaptation et leur flexibilit face aux dfis
relever.
7) Est-ce que la Direction RH a mis en place une politique RH
conformes
aux exigences internes de ltablissement ?
La majorit des employs, soit 81% ont rpondu par non cette
question, avec un taux de non
rponse atteignant 13%.
Alors, on ne peut pas parler dune politique RH conformes aux
exigences internes de la RAMSA ce qui explique le taux lev de la
dmotivation professionnelle au sein de cette
dernire.
-
40
8) Quels sont les types de motivation que vous dsirez voir dans
votre
tablissement ?
Les employs interrogs insistent surtout sur : La reconnaissance
symbolique et matrielle, La
formation et un plan de carrire bien planifi et la
rmunration.
Daprs lanalyse du questionnaire on peut conclure ce qui suit
:
Quelques facteurs dmotivants dans l'entreprise
Les salaris peuvent se sentir dmotivs par des facteurs externes
tels :
voir son travail mal reconnu
ne pas avoir les moyens d'atteindre son objectif
ne pas avoir d'objectifs clairs
avoir un suprieur hirarchique incomptent
ne pas avoir de responsabilits
tre mal rmunr
avoir un poste mal dfini
ne pas avoir de perspectives de carrire
Et pour faire face ses sources de dmotivation, on peut bien
recourir lune de ces
astuces pour rtablir la motivation au sein de lentreprise :
.Changer le travail pour le rendre stimulant peut donc crer une
nouvelle
reprsentation de lchange entre lindividu et lentreprise.
Faire des plans davenir, dfinir les objectifs, prciser les tapes
qui permettront de les
atteindre, et prvoir les ressources ncessaires.
Organiser le travail en rpartissant les tches, en les attribuant
aux personnes
comptentes, en dlguant les responsabilits.
Dvelopper une vision davenir, souvent (long terme, et formuler
des stratgies qui
donnent corps cette vision).
Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer (cette vision
afin dobtenir leur
coopration).
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Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leurs
ressources affectives, afin
quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles.
Instaurer des moments pendant lesquels les gens qui ne
travaillent pas toujours
ensemble puissent se voir et se parler : Runions et vnements qui
concernent toute
lentreprise (signature dimportants contrats, prsentation de la
stratgie {venir,
annonce dun nouveau produit, ouverture dun nouveau
chantier/point de
vente/boutique, ),
organiser des sessions de brainstorming ouvert {lensemble de
lentreprise, groupes de
travail horizontaux : ddis amliorer la qualit, rcolter des
suggestions, faire appel
pour un besoin prcis toute la chane, de comptences au sein de
lentreprise, des
runions, discussions autour dides et de nouveauts,
Dvelopper des projets au sein de petits groupes,
Organiser des sessions de dcouverte au sein dautres dpartements
(par exemple les
commerciaux passent x heures avec le SAV, ou linverse).
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I. Dveloppement Clientle
1. la clientle
Le client est le premier levier stratgique dans la construction
dune stratgie de service.
La participation du client est un tout petit aspect du
comportement du consommateur de
service, ce consommateur a un comportement de producteur de
service quelque soit le prix et
le standing.
Comportement du consommateur
Le comportement du march nest quun prolongement de celui de
lindividu. Pour
comprendre la psychologie du consommateur, il convient de
connatre lensemble des besoins
et du comportement humains, puisque beaucoup de besoins humains
ne peuvent tre satisfaits
que sur le march.
Parmi les biens et les services que leur offre le march, les
consommateurs choisissent ceux
qui rpondent le mieux leurs besoins et leur permettent de faire
face aux exigences de leur
environnement. Leur comportement obit leur instinct ou leur
facilit dadaptation.
Lapprentissage et lexprience sont importants dans le processus
dadaptation, mais ne jouent
aucun rle sur le comportement instinctif. Ce dernier est un
mcanisme rgulateur utile et
inn chez les animaux et aussi chez les tres humains, mais dont
limportance diminue chez
ltre humain lorsquil atteint lge adulte et que ses gots quant la
consommation se
compliquent.
Le comportement du consommateur vis--vis du march est trs peu
instinctif. Fond sur
lapprentissage et lexprience plutt que sur des facteurs
biologiques, il tend tre
dynamique, complexe et par consquent difficile comprendre. Une
comprhension
approfondie du comportement du consommateur ncessite un recours
toutes les disciplines
qui tudient le comportement humain, comme lconomie, la
sociologie, les sciences
politiques, les mathmatiques, lanthropologie culturelle et le
marketing.
Le comportement de consommateur peut tre trait sous diffrents
angles :
a. La motivation
Le processus de motivation est dclench par le besoin. Les
signaux que le consommateur
reoit de son environnement dterminent la nature et la direction
de son comportement. Tout
comportement motiv est orient vers latteinte dun but. Quand le
but est atteint le processus
de motivation prend fin. Les motifs peuvent tre classs selon
deux types :
La tendance dapproche
Lobjectif poursuivi par lindividu est la maximisation de
satisfaction,
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la tendance lvitement
Lobjectif de lindividu est la minimisation de linconfort, par
consquent, le consommateur
se trouve devant trois types de conflits :
-Approche/ approche : le consommateur doit faire le choix entre
2buts prsentant les mmes
attraits.
-Evitement/ vitement : lindividu est confront deux choix
galement dsagrables.
-Approche/ vitement : conflit entre deux alternatifs dont lune
est perue comme favorable et
lautre comme dfavorable.
La rsolution de ces conflits peut tre effectue par le
consommateur lui-mme ou par des
actions marketing. Le consommateur va modifier ses objectifs
initiaux en les classant
(hirarchisant) de faon diffrente.
b. Apprentissage
Il peut tre dfinit comme lensemble des changements qui affectent
la tendance des rponses
du consommateur diffrents stimuli et qui sont dus
lexprience.
Le processus dapprentissage a t qualifi de psychologie des
relations stimuli-rponses .
Les stimuli peuvent tre des produits, des services, des
emballages, le prix, la publicit, la
promotion
Les rponses peuvent tre lachat, lintrt, la mmorisation, la
comprhension, lvaluation,
changement dattitudes, la fidlit la marque..
Les principales composantes du processus dapprentissage
-La gnralisation intervient lorsquun acte de consommation
engendre par un stimulis lest
aussi par un autre stimulis.
-Le renforcement est lassociation perceptuelle queffectue le
consommateur contre les
consquences dune rponse de consommation et ses attentes .
c. Attitudes
Une attitude est une organisation durable et croyance propos dun
objet ou dune situation
prdisposant lindividu rpondre dune manire prfrentielle Rokeach
(1969).
Les attitudes se forment partir de plusieurs facteurs :
-La culture - La personnalit ( image de soi)
-La famille - Laction Marketing
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loffre de service
Le client est la fois consommateur et oprateur de la chane de
production, il napprcie pas les approches non diffrencies.
Loffre de service est consomme lorsque le client est en relation
avec le support physique ou le personnel en contact de
lentreprise.
Cest pour cela que la dimension occupe une place de premier plan
dans la perception de clients.
2. La gestion de la participation client
la participation
1. Justification conomique
Lentreprise poursuit gnralement lun au moins de ces trois
objectifs :
-Simplifier les procdures
-Rduire le nombre du personnel en contact
-Obtenir un gain de productivit
2. Justification managriale
Grce une plus grande autonomie du client, lentreprise cre une
meilleure ambiance commerciale.
Ainsi, un client peut vouloir participer pour diverses raisons
:
-Son niveau dducation
-Son niveau dexprience
-Son style de vie professionnelle
3. Justification culturelle
Discipline, Solidarit
=
Participation leve
Individualisme, Agressivit
=
Participation faible
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Formes et dimensions de participation :
1. FORMES :
Spcification de la
prestation
Action Contrle de
performance
Physique Collecte des donnes Libre service Autocontrle
simplifi
et guid
Intellectuelle Gnrer de linformation Manipulation dune
technologie sophistique
Gnrer du feed-back
Affective Spontanit Application des
procdures
Autocontrle
permanent bas sur un
sentiment
dappartenance
2. DIMENSIONS
Lorsque lentreprise de services segmente son march, il en
ressort deux types de segments
partir du critre de la participation :
- le manager actif : g de moins de 40ans ; sintresse aux NTIC ;
niveau dtudes lev ;
- le client passif .
Le premier est trs sensible au contrle de la situation de
service et au temps pass ; le
deuxime est sensible leffort physique et intellectuel ainsi quau
risque.
Laudit de la gestion de la participation active
La participation ncessite un audit. Reprer les
dysfonctionnements dans les modes
opratoires entre le client dune part, le support physique et le
personnel en contact dautre
part.
Laudit doit comprendre les lments suivants :
1. Linventaire des situations de service o la relation avec le
client pose problme :
-Les clients tentent ils de court circuiter le personnel en
contact pour faire le travail eux
mme?
-Est-ce que les clients interpellent le personnel en contact
pour leur demander des
informations qui sont disponibles ailleurs ?
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-Est-ce que lefficacit de lensemble du systme de servuction est
affaiblie par une minorit
de clients non avertis ?
2. Le reprage des tches rptitives assures par le personnel en
contact et qui pourraient tre
prises en charge par le client :
-Est-ce que les clients attendent trs rgulirement sans avoir
rien faire ?
-Est-ce que le personnel et les clients ont des contacts qui ne
sont pas ncessaires la bonne
ralisation du service ?
II. La formation du personnel en contact la RAMSA :
1. Importance de la gestion du personnel :
La formation du personnel est un investissement. Elle permet
lentreprise daccroitre les
comptences et la productivit de leur main duvre tout en
augmentant la qualit de leurs
produits et services.
Elle est une activit valeur ajoute qui favorise ladaptation et
la flexibilit des individus
face aux dfis relevs.
Objectifs et finalits de la formation :
Une politique de formation se doit rpondre un triple objectif
:
1. Mettre les salaris en tat dassurer avec comptences leurs
fonctions actuelles ;
2. Permettre dadapter le personnel aux changements structurels
et aux modifications des
conditions de travail impliques par lvolution technologique et
lvolution du contexte
conomique ;
3. Permettre de dterminer et dassumer les innovations et les
changements mettre en place
pour assurer le dveloppement de lentreprise.
2. Le personnel en contact
Le personnel en contact reprsente lentreprise, cest lambassadeur
de la RAMSA auprs des
clients. Il a un rle technique (branchement, dpannage) ainsi que
relationnel (Accueil,
rception e rclamations).
Le profil du personnel en contact est comme suit :
-Comptence en matire de communication
-Confiance en soi
-Maturit
-Bonne connaissance de lentreprise, des objectifs et de la
clientle concerne
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3. La situation du personnel en contact de la RAMSA :
Pour la Ramsa : Pour le client :
4. La gestion du personnel en contact : axes daction
Dfinition dun style
Le style dfinit doit rpondre un triple objectif :
-Reconnatre le rle capital jou par le personnel en contact
-Dvelopper son sentiment dappartenance
-Optimiser le cot de la main duvre
Conception de servuction facilitante
Les rles du personnel en contact doivent tre clairement dfinit
et appris.
Ainsi, la formation pour le personnel en contact doit reprsenter
un investissement important
et prise en considration normment car constituant le levier de
dveloppement le plus
important puisque le client ne reconnat que ce personnel en
contact et cest ce dernier qui
joue le rle dintermdiaire entre les deux.
En effet, ce positionnement loblige apprendre en permanence,
dvelopper ses comptences
relationnelles en vue damliorer la communication clientle dune
part et dautre part
garantir au mieux la transmission exacte et efficace des
informations aux personnes
concernes au sein de lentreprise.
Dfendre les intrts
montaires de la
Ramsa
Respecter et faire
respecter les
rglements
Veiller la protection
des supports
physiques
Maintenir un strict
quilibre de
traitement des clients
Avoir le meilleur
service au moindre
cout
Etre servi en
premier et sans
attente
Etre trait et servi
en privilgie
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Reconnaissance du personnel en contact
Le personnel est responsable de la fidlisation des clients et
ceci doit le lui tre reconnu.
Supervision du personnel en contact
Le superviseur gre les quipe, cest un leader de servuction qui
influence son quipe et leur
transmet les bonnes valeurs et une mthode de travail, de par l
le rendement mme de
lquipe se voit influenc par ces valeurs et ces mthodologies.
Cest pour cela que la supervision est essentielle pour tout
travail dquipe et spcialement pour le personnel en contact, cest
dans cette vision mme que le superviseur doit tre une personne
ayant dj contact avec la clientle pour pouvoir transmettre les
bonnes mthodes et
les bonnes ides ses quipes.
III. Un processus CRM pour La RAMSA :
1. Le Customer Relationship Management
Le CRM est bas sur une ide simple : le client, avec ses besoins
spcifiques, est plac au
centre des oprations commerciales d'entreprise. A l'heure o tout
va trs vite et o l'offre
disponible au niveau mondial est toujours plus vaste, la
recherche de clients s'avre de plus en
plus difficile et onreux. C'est la raison pour laquelle il est
ncessaire de fidliser les clients
dj conquis, tche de plus en plus ardue avec les habitudes et
besoins en continuelle mutation
des consommateurs. Dans ce contexte, les socits connaissant
leurs clients et capables par
exemple de proposer des produits sur mesure sur la base de ces
connaissances rencontrent le
succs.
2. Lobjectif
Les entreprises dsireuses d'introduire un CRM dynamique et
efficace doivent par consquent
avant toute chose rassembler des informations sur leurs clients,
les exploiter et transposer
cette base de savoir en actions, au niveau du management.
Connatre personnellement tous les clients ou uniquement les
clients rentables n'est
toutefois plus possible pour de nombreuses petites et moyennes
entreprises et encore moins
pour les grandes.
L'objectif donc de linstauration dun processus CRM au sein de la
RAMSA est de simuler ou
de remplacer cette Approche personnelle et d'offrir un service
individualis l'aide des
techniques informatiques les plus modernes.
Connatre personnellement tous les clients ou uniquement les
clients rentables n'est
toutefois plus possible pour de nombreuses petites et moyennes
entreprises et encore moins
pour les grandes.
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L'objectif donc de linstauration dun processus CRM au sein de la
LYDEC est de simuler ou
de remplacer cette Approche personnelle et d'offrir un service
individualis l'aide des
techniques informatiques les plus modernes.
3. Le processus CRM
Un processus CRM ne doit donc pas se contenter d'englober la
gestion de contacts clientle
standardiss et automatiss mais couvrir les domaines suivants
:
DATAWAREHOUSE
Rassembler des informations et tablir un lien entre elles. A la
base, les systmes
informatiques mettent un grand nombre de donnes disposition. Le
plus souvent, elles sont
regroupes et relies entre elles partir de diffrents systmes dans
ce que l'on appelle des
Datawarehouses.
Processus danalyse
Analyser les donnes. Une liste de donnes ne signifie rien en
soi.
Pour en tirer profit, il est ncessaire d'analyser ces donnes
afin d'extraire des informations
exploitables. Le processus d'analyse est la source proprement
dite d'une cration de valeur
ajoute.
Actions
Transposer les connaissances acquises. Les rsultats de l'analyse
sont transposs en actions.
Sans cette conversion, l'analyse la plus intressante qui soit
n'a pas grande utilit. Les
processus CRM doivent inclure les possibilits de transposition
ds la phase de planning.
Closing the loop
Rintroduire les rsultats de la conversion dans la base de
donnes. Les rsultats obtenus par
une action particulire constituent de nouveau un savoir
inestimable partir duquel il est
indispensable de tirer des conclusions. Par la suite, il est
essentiel de rintroduire ces donnes
dans la base initiale pour fermer le cercle. Ce processus est
souvent dsign par closing the
loop .
4. Lanalyse : cl de russite
Une relle analyse est toutefois souvent beaucoup plus efficace
qu'une description de l'tat
initial. De nos jours, des technologies d'analyse et de
datamining simples appliquer et
disposant d'normes capacits de pronostic sont disponibles. Ces
mthodes permettent un
ordinateur d'apprendre la structure de donnes et d'enregistrer
le rsultat comme "profil".
Ces profils ou modles dtectent alors par exemple automatiquement
les clients potentiels ou
les leaders dots du plus gros potentiel.
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Ds que l'ordinateur reconnat un leader de ce type avec
potentiel, des oprations prcises
peuvent automatiquement tre dclenches. Transpos en oprations
commerciales, voil
quoi cela pourrait ressembler :
Ds qu'un bon client potentiel est reconnu d'aprs son profil
typique, le systme peut avertir la
socit : Attention, Monsieur X est nouveau chez nous mais notre
exprience nous montre
qu'il est susceptible de devenir bientt un client trs rentable
porter son attention sur lui et le
fidliser portera sans doute ses fruits. Pourquoi ne pas lui
envoyer un message de bienvenue
?.
Ce type d'analyse et de dtection de profil est en rgle gnrale
dsign par le terme
Datamining. Les grandes entreprises comme par exemple le Crdit
Suisse en Suisse utilisent
avec succs, dans le cadre de leur CRM, le Datamining depuis
plusieurs annes.
Le Datamining travaille avec des algorithmes comme les rseaux de
neurones, l'induction de
rgles, des rgles d'association, des clustering, des algorithmes
issus du secteur de
l'intelligence artificielle ou de celui des statistiques.
5. CRM : un investissement rentable
Si le CRM analytique est suivi avec srieux et conu comme un
systme dynamique
destin tre optimis au fil des annes grce de nouvelles
connaissances commerciales,
l'utilisation et l'application du Datamining est
incontournable.
Grce aux derniers dveloppements, les cots lis au Datamining ou
au CRM analytique ont
considrablement baiss. Le CRM analytique s'avre par consquent
tre un investissement
rentable. Dans la mesure o les modles peuvent tre dfinis
directement par des socits de
services spcialises, il n'est plus ncessaire de mettre en place
sa propre infrastructure de
Datamining et d'analyse.
Les entreprises peuvent alors tre en mesure d'acqurir de
nouveaux clients, d'augmenter leur
valeur, de fidliser plus long terme les bons clients et de
planifier les ressources ncessaires
avec une plus grande efficacit.
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6. Analyse de linstauration dun processus CRM au sein de la
RAMSA :
Objectifs
La mise en place d'outil CRM contribue aux objectifs :
1. Augmenter le taux d'quipement
-L'amlioration du ciblage client x service
-L'amlioration du processus de suivi des rclamations
-Rebonds pertinents par les agents
-L'amlioration de l'efficacit
2. Rduire la non satisfaction
-Amlioration de la satisfaction client lors d'interaction agence
/ call center
-Mise en place de programmes de fidlisation efficaces
-Amlioration de la ractivit par rapport aux clients en voie de
dfection
3. Rduire la dfection
-Adaptation et achvement de l'offre de services aux diffrents
besoins / adaptation du mode
d'interaction
-Amlioration des processus de ventes, notamment coordination
pour les ventes croises
-Amlioration de la qualit de service pour la clientle
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4. Enjeux pour la RAMSA :
Fonction Etat actuel Risque pesant sur le
CRM
Marge
damlioration
Dpartement
Marketing et Grands
comptes
Gestion et exploitation
des donnes client
Processus de traitement des
rclamations ad hoc et non
formalis favorisant une
dilution de la responsabilit et
compliquant le suivi.
Une approche de service client
artisanale et un cout de service
disproportionn la valeur du
client.
Connaissance insuffisante du
portefeuille de la clientle en
raison dun manque de
compltude des donnes.
Mauvaise qualit des donnes
existantes (duplication et
inexactitude) et manque
dexploitation (besoins et
attentes clients).
Le manque dintgration
entre la fonction service et
les processus commerciaux
peut nuire la qualit de
service requise dans une
dmarche CRM .
La faible qualit des donnes
client peut dtriorer la
relation client et
compromettre la rentabilit
de linvestissement CRM .
Sans une bonne
segmentation il ne pourrait y
avoir dapproche
commerciale et service
diffrenci.
Un processus de
dveloppement clientle
organis et formalis
faciliterait le suivi et le
contrle ainsi que la
coordination entre le rseau
et les diffrentes units de
lentreprise.
Amlioration de la qualit
de service
Nettoyage des donnes
actuelles
Standardisation du
processus de saisie de
donnes pour viter les
problmes de duplication et
enrichir le dossier client
Mettre disposition du
rseau des agences des
indicateurs clients
5. Enjeux pour le client
L'amlioration de la relation client est judicieuse uniquement si
elle permet de vendre plus et
mieux dans la limite o le cot du service rendu reste
proportionnel la valeur du client et
celle de l'opration.
Le client a tout y gagner puisqu'il se voit proposer des offres
personnalises. Il se sent
unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidle.
L'enjeu principal pour l'entreprise devient ds lors la
corrlation entre ses enjeux et ceux du
client.
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6. Avantages et inconvnients :
Avantages Inconvnients
Gestion du temps commercial ;
Amlioration des performances des responsables ;
Augmentation du PNB client ;
Amliorer la qualit du service client ;
Rduction du temps de rclamation et de rsiliations.
Forte probabilit du non adhsion des responsables ;
Dcalage de situation pour les outils non implments dans
leur poste de travail unifis ;
Les rsultats ne sont pas garantis.
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Conclusion
La motivation est un facteur essentiel de la russite
individuelle et bien entendu collective, il
est important de veiller ce que chaque employ soit motiv ou du
moins quil ne sinstalle
pas dans la dmotivation.
La relation avec sa hirarchie et ses collgues, lambiance de
travail, le cadre de travail les
perspectives, lvolution de carrire et lquilibre dans la vie
professionnelle et les formations
sont des lments sur lesquels ltablissement doit veiller pour
garder un degr de motivation
leve qui affectera sans doute la satisfaction de la clientle
.
Bas sur la personnalisation du service client, le CRM constitue
un choix stratgique qui, de
l'avis de nombreux spcialistes, reprsente une rvolution en
termes de stratgie d'entreprise.
Les entreprises sont alors entres dans une stratgie de
sur-mesure conjuguant les
diffrents canaux de communication pour affiner leur connaissance
client.
Les principaux bnfices obtenus sont la hausse de la productivit
des fonctions marketings et
ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires