Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012 Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado 1 ENCONTRO INTERNACIONAL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência na execução dos projetos contribuindo para os negócios da organização. DARCI PRADO Brasília 9-Abril-14
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Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado 1 ENCONTRO INTERNACIONAL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO.
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Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2012 Copyright - Russell D. Archibald e Darci S. Prado 1
ENCONTRO INTERNACIONAL DEESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ENCONTRO INTERNACIONAL DEESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência na execução dos projetos
contribuindo para os negócios da organização.
A importância da boa gestão: como aumentar a eficiência na execução dos projetos
contribuindo para os negócios da organização.
DARCI PRADOBrasília 9-Abril-14
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1. As Velhas Perguntas e Uma “Nova Abordagem”
2. Qual bem executamos nossos projetos?
3. O valor das Boas Práticas
4. Como atingir o nível 4 de maturidade?
5. Algumas conclusões
ConteúdoConteúdo
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As Velhas Perguntas e uma
Nova Abordagem
PARTE 1 PARTE 1
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DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
• PROJETOS SÃO IMPORTANTES PARA AS
ORGANIZAÇÕES EXECUTAREM SUAS ESTRATÉGIAS
• SER BEM SUCEDIDO NAS ESTRATÉGIAS SIGNIFICA
GARANTIR O FUTURO E TENDE A SER UMA
OBSEÇÃO.
• MAS NEM SEMPRE FUNCIONA.
RAM CHARAN
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DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
DE NOVO NO DIVÃ DO PSICANALISTA
• GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP) P É A
FERRAMENTA.
• NEM SEMPRE TEMOS EFICIÊNCIA EM GP.
• E ENTÃO?
RUSSELL ARCHIBALD
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Uma direçãoUma direção
“A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE É NECESSÁRIA”
Harold Kerzner - 2006
INCERTEZAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO:
• AFINAL, O QUE É ISTO?
• É REALMENTE NECESSÁRIA?
• TRAZ REALMENTE VANTAGENS?
• QUE MODELO UTILIZAR?
• COMO MEDIR A EVOLUÇÃO?
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A Pesquisa 2012A Pesquisa 2012
• Produziu informações inovadoras de alto valor
• 2 Questionários:
• Maturidade
• Indicadores de resultados (sucesso, percepção
de valor, etc.)
• Cruzamentos entre os questionários
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Quão bem executamos nossos projetos?
Tamanho de Carteiras
PARTE 2 PARTE 2
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COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS
POR PARTICIPANTE EM 2012:
• Quantidade média de projetos: 20
• Duração média de cada projeto: 11 meses
• Valor médio de cada projeto: R$ 30 milhões
• Valor médio da carteira: R$ 601 mi
Tamanho da Carteira no BrasilTamanho da Carteira no Brasil
No Brasil temos carteiras com valores altamente expressivos.
434 participantes8.680 projetos
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O segmento Gov. Adm. Indireta possui as carteira de maior valor.
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Eficiência
PARTE 2-A PARTE 2-A
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INDICADORES DE RESULTADOS
• Índice de Sucesso: Sucesso Total: 50% Sucesso Parcial: 35% Fracasso: 15%
• Atraso: 28%
• Estouro de custo: 15%
Eficiência Brasileira: Resultados gerais
Eficiência Brasileira: Resultados gerais
USA: 13% *
* Fonte: PMI, The Pulse of Profession, 2013
USA: 62% *
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INDICADORES DE RESULTADOS
• Índice de Sucesso: Sucesso Total: 50% Sucesso Parcial: 35% Fracasso: 15%
• Atraso: 28%
• Estouro de custo: 15%
Eficiência Brasileira: GovernoEficiência Brasileira: Governo
GOVERNO (Adm. Direta)
• Índice de Sucesso: Sucesso Total: 41% Sucesso Parcial: 38% Fracasso: 21%
• Atraso: 43%
• Estouro de custo: 19%
GOVERNO (Adm. Indireta)
• Índice de Sucesso: Sucesso Total: 39% Sucesso Parcial: 41% Fracasso: 20%
• Atraso: 30%
• Estouro de custo: 18%
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INDICADORES DE RESULTADOS
• Estouro de custo: 15%
Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
ESTOURO DE CUSTOSGERAL
R$ 91 milhões
COMPOSIÇÃO DA CARTERIA MÉDIA DE PROJETOS POR PARTICIPANTE
• Quantidade média de projetos: 20
• Duração média de cada projeto: 11 meses
• Valor médio de cada projeto: R$ 30 mi
• Valor médio da carteira: R$ 601 mi Gov. Adm. DiretaR$ 29 milhões
Gov. Adm. IndiretaR$ 345 milhões
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Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
Eficiência Brasileira: Estouro de Custos
As diferenças entre previsto e realizado são significantes.
1.338.494.792
231.484.736154.509.500
286.476.989
22.848.750108.098.214
47.909.3750
200.000.000
400.000.000
600.000.000
800.000.000
1.000.000.000
1.200.000.000
1.400.000.000
1.600.000.000
Indústria Extrativa (Mineração, etc)
Energia Elétrica(Produção e/ou
Distribuição)
Construção Bancos,Finançase Seguros
Alimentaçãoe Bebidas
Petróleo,Óleo e Gás
Engenharia
Estouro de Custos por Participante
37% 13% 22% 24% 14% 13%23%
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Construção de Estádios de FutebolConstrução de Estádios de Futebol
O Estouro médio de custos para construção dos estádios da Copa das Confederações é de 22%
Fonte: Revista Veja – 12/Junho/2013 – Edição Especial – “Guia da Copa das Confederações” - Páginas 22-29 e Carta ao Leitor de 19/Junho/2013
-16,8
0,0 0,4
16,5
41,8
86,8
-20
0
20
40
60
80
100
FORTALEZA BELOHORIZONTE
RECIFE SALVADOR RIO DEJANEIRO
BRASILIA
Perc
entu
al d
e Es
tour
o
ESTOURO DE CUSTOS
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Comentários sobre os resultados
PARTE 2-C PARTE 2-C
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MineraçãoMineração
• O ciclo de vida dos projetos de mineração é longo e nas fases iniciais a incerteza é muito grande.
• As vezes, a ansiedade dos investidores não respeita este nível de incerteza e acaba-se estabelecendo metas de prazo não factíveis.
• As vezes, na ânsia de aprovar os investimentos, estima-se o orçamento ainda com projetos conceituais sem precisão e toma-se estes valores como verdade e meta.
• FRACASSO: 48%• ATRASO: 37%• ESTOURO DE CUSTOS: 37%
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T.I. Desenvolvimento SWT.I. Desenvolvimento SW
• “O maior desafio para os departamentos que tocam projetos de Desenvolvimento de SW é a gestão da demanda. Enquanto isto não é resolvido, o departamento fica à mercê do jogo de poder entre as diversas áreas da organização”
• FRACASSO: 12%• ATRASO: 26%• ESTOURO DE CUSTOS: 15%
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Construção ImobiliáriaConstrução Imobiliária
• As grandes construtoras/incorporadoras enfrentam fortes desafios:
• Correta aquisição de lotes
• Sincronização entre os diversos departamentos envolvidos com empreendimentos
• Suprimentos: compras desalinhadas com reais necessidades
• Agilidade e produtividade (tempo é dinheiro)
• Acompanhar o avanço no uso de tecnologias
• FRACASSO: 10%• ATRASO: 25%• ESTOURO DE CUSTOS: 16%
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A Importância do Amadurecimento
O Valor da Boa Gestão
PARTE 3PARTE 3
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A Importância do AmadurecimentoA Importância do Amadurecimento
PREVISTO
REAL
PREVISTO
REAL
PREVISTO
REAL
PREVISTO
REAL
PREVISTO
REAL
3
Melhorias no planejamento e execução.
Início de coleta de dados de anomalias.
1Não existe planejamento.
Existe uma fraca previsão.
2Dificuldades no planejamento.
Execução à deriva.
5Otimização de processos,
prazos, custos e qualidade.
4Correção de anomalias.
Planejamento e execução com forte sintonia.
DIMINUIÇÃO DE PRAZOSDIMINUIÇÃO DE ATRASO
PREVISIBILIDADE
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Revisão do Modelo de Maturidade
PARTE 3-APARTE 3-A
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Critérios usados
na concepção• Relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso.
10% das organizações participantes podem ser consideradas “maduras”
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O Valor da Boa Gestão
PARTE 3-B PARTE 3-B
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Maturidade versus SucessoMaturidade versus Sucesso
Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e sucesso total
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%Sucesso Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%Sucesso Total 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%
0%
25%
50%
75%
100%
Parti
cipa
ção
Perc
entu
al
NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.
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Sucesso total:
Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta.
Conceituação Geral de Sucesso Conceituação Geral de Sucesso
Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos.
Além disso espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas dependendo do tipo de projeto).
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Maturidade versus AtrasoMaturidade versus Atraso
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o atraso médio.
42%
32%
22% 17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Atra
so M
èdio
Nível de Maturidade
MATURIDADE VERSUS ATRASO - 2012
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Maturidade versus Estouro de Custos
Maturidade versus Estouro de Custos
Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e o estouro médio de custos.
25%
18%
12%9%
0%
10%
20%
30%
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Esto
uro
Méd
io d
e Cu
stos
Nível de Maturidade
MATURIDADE VERSUS ESTOURO DE CUSTOS - 2012
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Maturidade versus Agregação de Valor
Maturidade versus Agregação de Valor
Os setores para os quais existe uma percepção, pela alta administração,
de que as práticas de gerenciamento de projetos agregam bom valor, são também aqueles de maior maturidade.
Nível 1 Nível 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Não temos GP 34,7% 7,5% 1,9% 0,0%Não agrega valor 2,0% 1,6% 0,6% 0,0%Agrega pouco valor 22,4% 9,7% 5,1% 0,0%Agrega algum valor 20,4% 42,5% 25,0% 17,1%Agrega muito valor 20% 39% 67% 83%
0%
25%
50%
75%
100%
Parti
cipa
ção
Perc
entu
al
NIVEIS DE MATURIDADE E PERCEPÇÃO DE AGREGAÇÃO DE VALOR - 2012
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Projetos e Alta AdministraçãoProjetos e Alta Administração
Como os executivos vêem o Gerenciamento de Projetos?
64% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre Gerenciamento de Projetos
94% não se recordam de ver, ler ou ouvir recentemente qualquer informação sobre certificação em Gerenciamento de Projetos
Rodrigues, B. The Value of Project Management and How Organizations are Leveraging it to Achieve Results -
2004.
“Eu passei os últimos 10 anos tentando saber porque executivos senior parecem nem entender o que é gerenciamento de projetos (GP) e nem olhá-lo como um importante meio para a execução das estratégias. Ao conduzir esta pesquisa eu descobri que a maioria das lideranças das organizações vêem GP como uma disciplina altamente técnica, uma área para engenheiros ou profissionais de T.I.”
Nieto-Rodrigues, A. Evidence of the Neglect of Project Management by Senior Executives - 2013.
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Resultados 2012
Algumas Comparações
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Sucesso Total: Algumas Comparações
Sucesso Total: Algumas Comparações
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%Sucesso Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%Sucesso Total 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%
0%
25%
50%
75%
100%
Parti
cipa
ção
Perc
entu
al
NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012
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Sucesso Total: Comparação por Tipo de
Organização
Sucesso Total: Comparação por Tipo de
Organização
25%
50%
75%
100%
1 2 3 54
GLOBAL
PRIVADAS
GOVERNO
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Sucesso Total: Comparação por Categoria de
Projetos
Sucesso Total: Comparação por Categoria de
Projetos
25%
50%
75%
100%
1 2 3 54
GLOBALMUD. ORGANIZ.SOFTWARECONSTRUÇÃOPESADA
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Competitividade
PARTE 3-C PARTE 3-C
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As boas práticas de gestão
trazem melhores resultados (sucesso),
aumentam a competitividade.
e tem o reconhecimento
da alta administração
ConclusãoConclusão
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O Caminho para a Evolução
Como Atingir o Nível 4 de Maturidade
PARTE 4 PARTE 4
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90% das organizações participantes não são consideradas “maduras”
MATURIDADE MÉDIA BRASIL 2012: 2,60
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O CaminhoO Caminho
Maturidade
Nível de Sucesso
1 2 3 4 5
100%
80%
40%
20%
60%
IDEAL
Atual
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O Plano de CrescimentoO Plano de Crescimento
Preferencialmente, a evolução na maturidade deve ocorrer conforme um Plano de Crescimento
1 - AVALIAÇÃO
DA MATURIDADE
2 - ANÁLISE DOS RESULTADOS
3 - AVALIAÇÃO DETALHADADA SITUAÇÃO ATUAL
5 - ELABORAÇÃO DO PLANO DE CRESCIMENTO
6 - EXECUÇÃO DO PLANO
FASE 1
FASE 2
FASE 4
GATE 1
GATE 3
EXECUÇÃO
ANÁLISE
DA
NECESSIDADE
GATE 2
4 - AVALIAÇÃO DE CUSTOS
PLANEJAMENTOFASE 3
Id Nome da tarefa Duração
1 AVANÇO PARA NÍVEL 2 77 sems2 Implementação de ações 26 sems3 Consolidação de ações 65 sems4 AVANÇO PARA NÍVEL 3 104 sems5 Implementação de ações 52 sems6 Consolidação de ações 84 sems7 AVANÇO PARA NÍVEL 4 206 sems8 Implementação de ações 104 sems9 Consolidação de ações 170 sems10 AVANÇO PARA NÍVEL 5 183 sems11 Implementação de ações 78 sems12 Consolidação de ações 147 sems
T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2Ano -1 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7
APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
LIDERANÇA
RECURSOS $$$
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As Diferentes Estratégias para a Evolução
As Diferentes Estratégias para a Evolução
1 INICIAL
2CONHECIDO
3PADRONIZADO
4GERENCIADO
5OTIMIZADO
GP
ALI
NH
AM
EN
TO
E
ST
RA
TÉ
GIC
O
ME
TO
DO
LOG
IA
INF
OR
MA
TIZ
AÇ
ÃO
Competência Comportamental
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Competência em Gestão de Projetos
Competência Contextual
BusinessCase
IMPLEMENTAÇÃO(Projeto)
Uso
Idéia/oportunidade
OK ?
PL
AN
EJ
AM
EN
TO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
GE
RE
NC
IAM
EN
TO
DO
PR
OJ
ET
O
SUPRIMENTOS
T.I.
JURÍDICO
COMERCIAL
ENGENHARIA
Etc.
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A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 3:
Implementando e Medindo
Pré-requisito: Avanços no Nível 2
(Conhecido)
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Nível 3 Consolidado: Foco em Projetos Individuais
Nível 3 Consolidado: Foco em Projetos Individuais
• Implementação e uso da Plataforma• Estabelecimento de metas para cada projeto (baseline)
GP
ALI
NH
AM
EN
TO
E
ST
RA
TÉ
GIC
O
ME
TO
DO
LOG
IA
INF
OR
MA
TIZ
AÇ
ÃO
Competência Comportamental
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Competência em Gestão de Projetos
Competência Contextual
• Coleta de dados de desempenho (individuais e carteira)• Coleta de dados de anomalias (inclui causas)• Coleta de dados de Lições Aprendidas e Melhores Práticas
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A ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL 4:
Estabelecimento de metas ousadas para a carteira.
Atacando e anulando as causas das anomalias
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Migrando para o nível 4: Foco na Carteira de Projetos
Migrando para o nível 4: Foco na Carteira de Projetos
• Identificação e análise das principais causas de anomalias (Pareto) na carteira de projetos.
45%
30%
10% 10%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Mudança de Escopo
Suprimentos Fornecedores Erro de Planejamento
Outros
CAUSAS DE DESVIO
• Plano de Ação para eliminação (mitigação) das causas de anomalias (FATORES OFENSORES).
• Estabelecimento de metas para a carteira de projetos, condizentes com o esperado para o nível 4.
• Estabelecimento de metas relacionadas com o negócio.
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Nível 4 ConsolidadoNível 4 Consolidado
• Anomalias eliminadas (ou mitigadas)• Nível de sucesso condizente com o nível 4
• Consequências:
• Forte alinhamento com os negócios e resultados da organização;
• Intenso envolvimento e reconhecimento pela alta administração.
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Quem são os agentes para o avanço
para os níveis 3 e 4?
APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
LIDERANÇA
RECURSOS $$$
PMOGerente de Projetos
Comitê
Parte 3-DParte 3-D
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Importância dos Elementos de Governança
Importância dos Elementos de Governança
Organizações de maior maturidade são também aquelas que utilizam os elementos de governança há mais tempo.
1
2
3
4
Não temos a função
Existe há menosde 1 ano
Existe entre 1 e 2 anos
Existe entre 2 e 5 anos
Existe há mais de 5 anos
GOVERNANÇA: MATURIDADE POR TEMPO DE USO
GERENTE DE PROJETOS PMO COMITÊ
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A Importância do PMOA Importância do PMO
• É A ÚNICA ÁREA QUE TEM A MISSÃO DE SER A GUARDIÃ DA METODOLOGIA E DOS CONHECIMENTOS DE GP:
– É a memória de GP (Gestão do Conhecimento)
• PARTICIPA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE TODOS OS PROJETOS.
• COM O TEMPO, ADQUIRE FORTES CONHECIMENTOS TAMBÉM DE:• CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE CADA PROJETO (e presta
significativo apoio ao gerente)• NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO.
• É O PRINCIPAL FACILITADOR PARA O AUMENTO DA MATURIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.
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Os novos desafios para o PMO
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Situação Atual em Muitos PMOsSituação Atual em Muitos PMOs
• MUITAS DAS CAUSAS DE NÃO-SUCESSO DOS PROJETOS ESTÃO FORA DO RAIO DE ALCANCE TRADICIONAL DO PMO.
• EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE IMPOTENTE.
• EM ALGUMAS SITUAÇÕES O PMO SE SENTE DESMOTIVADO PELOS PROBLEMAS RECORRENTES E FORTES ÍNDICES DE FRACASSO.
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O Desafio TradicionalO Desafio Tradicional
Implementar as boas práticas de G.P.:
• Metodologia (baseada no PMBOK)
• Software
• Governança
BusinessCase
IMPLEMENTAÇÃO(Projeto)
Uso
Idéia/oportunidade
OK ?
PL
AN
EJA
ME
NT
OE
ST
RA
TÉ
GIC
OG
ER
EN
CIA
ME
NT
OD
O P
RO
JE
TOA LIMITAÇÃO:
• O foco se restringe ao ciclo de vida do
projeto.
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Os Novos DesafiosOs Novos Desafios
• As organizações tendem a compreender, cada vez melhor, o seu próprio grau de sucesso na execução de suas carteiras de projetos.
• A tendência é de que todos os envolvidos sejam cobrados por melhores resultados (ciclo de vida da ideia).
• O PMO vai se envolver, cada vez mais, neste desafio.
• O PMO terá, cada vez mais, uma participação estratégica em todo o ciclo do bem sendo produzido:
• Processos finalísticos.
• Além disso, o PMO deverá se envolver na eliminação dos fatores ofensores:
• Processos de suporte (INTERFACES)
O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
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Planejamento Estratégico
Finanças
Estudo de Viabilidade
Pensamento Sistêmico
Padronização e Redesenho de Processos
Interação com rotina (produtividade)
Zonas de DesconfortoZonas de Desconforto
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Conclusões
PARTE 5 PARTE 5
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No processo de evolução,
é fundamental agregar valor
de uma forma SIMPLES e OBJETIVA,
de forma a ser facilmente percebido e reconhecido pela alta administração.
ConclusõesConclusões
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Os profissionais do PMO
e os gerentes de projeto
devem procurar, cada vez mais,
ser partes integrantes do departamento
e alinhado com suas metas
e também com as metas da organização.
Conclusões (cont)Conclusões (cont)
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O perfil do profissional do PMO
tende a evoluir,
passando a ter uma atuação mais abrangente e sendo co-responsável
pelo sucesso dos projetos de sua área
e pela contribuição
ao sucesso dos negócios da organização.
Conclusões (cont)Conclusões (cont)
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