Perusahaan Sepatu Fifas

Analisis Kebijakan Strategis Perusahaan Sepatu Fifas

MAKALAH SEMINAR BUSINESS POLICY

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGIS PADA PERUSAHAAN SEPATU FIFAS

Disusun Oleh :

KELOMPOK III

Linda Astuti NRP : 21024196

Nila Fatma NRP : 21024182

Risma Arisona NRP : 21024185

Sri Ludiana Hanani NRP : 20924167

Sri Puji Astutik NRP : 21024194

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI (STIA)

JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS

MALANG

2013

Analisis Kebijakan Strategis Perusahaan Sepatu Fifas 2

KATA PENGANTAR

Berikut ini kami persembahkan sebuah makalah yang mempelajari pembahasan mengenai

Analisis dan Pilihan Strategis pada PERUSAHAAN SEPATU FIFAS. Kami berharap makalah ini

dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca, terutama penulis sendiri.

Pembaca yang budiman, jika terdapat kekurangan atau kekeliruan dalam makalah ini,

penulis mohon maaf, kritik dan saran yang membangun diharapkan dapat membangun dan

memperbaiki kemampuan dalam pembelajaran dan masa yang akan datang.

Kami ucapkan terimakasih, kepada Bapak Prof.DR.H.Taher Al-Habsyi selaku dosen mata

kuliah Seminar Business Policy yang telah memberikan bimbingan dan wawasan dalam proses

pengerjaan makalah ini serta rekan kelas Seminar Business Policy yang berkenan berdiskusi dan

bertukar ide dalam penyelesaian makalah ini.

Malang, Juni 2013

Penulis


BAB I

PENDAHULUAN

Didalam persaingan industri fashion yang semakin maju ini suatu usaha dituntut untuk

selalu melakukan perkembangan positif didalam tubuh perusahaan sehingga perusahaan selalu

berupaya memperbaiki diri dengan perencanaan strategi yang baik dan dinamis.

Untuk itulah Perusahaan Sepatu Fifas sebagai suatu badan yang usaha pokoknya

memproduksi sandang sepatu yang merupakan salah satu dari tiga kebutuhan hidup masyarakat,

perlu mengidentifikasikan setiap kekuatan dan kelemahannya dan selalu memantau setiap peluang

yang mendatangkan keuntungan dan ancaman yang mendatangkan kerugian. Untuk memenuhi

tuntutan ini terciptalah analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, dan Threat) yang

memiliki peran penting dalam menetapkan suatu strategi perusahaan.

Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis didalam melakukan analisis-analisis

terhadap wujud ancaman dan kesempatan agar dapat membedakan keadaan lingkungan yang akan

datang sehingga dapat ditemukan masalah yang ada. Dari analisis SWOT, perusahaan dapat

menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan

pada kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta

mengatasi kelemahan yang ada.

Dalam makalah ini kami akan memberikan penjelasan mengenai arti pentingnya

melakukan pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, evaluasi dan

pengendalian.


BAB II

MATERI

2.1 Pendapat Tentang Proses Manajemen Strategis

Menurut Hunger dan Wheelen (1996:9) proses manajemen strategis meliputi empat elemen

dasar, yaitu :

1. Pengamatan Lingkungan

Meliputi analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.

Analisis Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (peluang dan ancaman) yang

berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka

pendek dari manajemen puncak.

Lingkungan eksternal memiliki dua bagian :

a. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara

langsung berpengaruh atau dipenuhi oleh operasi-operasi utama

organisasi.

a. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum. Kekuatan itu tidak

berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi

tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.

Analisis Internal

Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan)

yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka

pendek dari manajemen puncak.

2. Perumusan Strategi

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk

manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari

kekuatan dan kelemahan perusahaan, tujuan-tujuan yang dapat dicapai,

pengembangan, strategi dan penetapan pedoman kebijakan.

3. Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan

kebijaksanaannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan

prosedur untuk mewujudkan strategi dan kebijakan organisasi.


4. Evaluasi dan Pengendalian

Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-aktivias

perusahaan dan hasil kerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan

kinerja yang diinginkan.

2.2 Penyusunan Policy dan Programnya

Dalam penyusunan policy dan programnya, maka kita harus memahami mengenai matriks

kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) yang merupakan sebuah alat pencocokan

yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi :

1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang)

Strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan

besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi

kekuatan.

2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang)

Strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman)

Strategi yang menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman ekternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi

yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal.

4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman)

Merupakan taktik defensif (strategi bertahan) yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi

SO.


6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel

Strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi

ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel

Strategi WT.

Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut

memiliki beberapa keterbatasan yaitu : pertama, SWOT tidak menunjukkan cara untuk

mencapai suatu keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau

terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan

member penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam

merumuskan strategi.


BAB III

PEMBAHASAN KASUS

Sebelum kita menentukan strategi yang cocok untuk kasus pada Perusahaan Sepatu Fifas

maka terlebih dahulu kita harus melihat dari beberapa faktor, karena matriks SWOT melibatkan

faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang belum ditemukan selama masa pengamatan

lingkungan.

Dalam matriks tersebut, kombinasi Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan

Kelemahan menghasilkan empat kumpulan strategis alternatif, baik bagi perusahaan berbisnis

tunggal maupun multibisnis (atau unit bisnis).

Berikut beberapa pengamatan yang dapat dilihat dari segi-segi faktor internal dan eksternal

:

4.1 Faktor Internal

A. Kekuatan (Strength) Perusahaan

Lokasi perusahaan yang strategis dekat dengan sumber bahan baku,tenaga

kerja,pasar,serta transportasi yang lancer

Kepemilikan atas tanah milik keluarga

Memiliki mesin dengan output lebih besar dari perusahaan pesaing

Sudah memiliki jaminan sosial dan keselamatan kerja untuk karyawan dan pekerja

Daerah pemasaran di Jawa Timur yang cukup luas

B. Kelemahan (Weakness) Perusahaan

Struktur organisasi yang bersifat garis lurus

Hampir 80 % karyawan memiliki tingkat pendidikan yang belum memadai

Rekrut tenaga kerja yang cenderung menarik dari kalangan keluarga

Kurangnya promosi


2. Faktor Eksternal:

A. Peluang (Opportunities) Perusahaan

Bimbingan bagi karyawan yang tinggat pendidikanya belum memadai

Banyak pasar di wilayah Jawa Timur dan luar pulau Jawa yang masih bisa dimasuki

Penjualan secara viral/online yang menjadi trend dan peluang promosi untuk memasuki

pasar dan segmentsi baru dengan cakupan lebih luas

B. Ancaman (Threat) Perusahaan

Kenaikan tingkat bunga bank, gaji & upah serta pengangguran

Adanya peraturan pemerintah terutama pajak yang cukup tinggi, yang membuat harga

produk meningkat

Perusahaan pesaing dalam produk sejenis sudah cukup banyak serta lebih menguasai

pasar

Kebanyakan konsumennya dari kalangan menengah kebaawah

Setelah kita mengetahui dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada

perusahaan, maka kita harus menyusun pula Penyusunan Policy dan Programnya.

Perhatikan pada penjelasan dibawah ini:

1. Penyusunan policy dan program untuk strategi SO:

Lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan fasilitas operasional pabrik.

2. Penyusunan policy dan program untuk strategi WO:

Menambah modal usaha untuk mengembangkan produk.

3. Penyusunan policy dan program untuk strategi ST:

Memperluas area pemasaran, meningkatkan strategi marketing.

4. Penyusunan policy dan program untuk strategi WT:

Membuat keunikan/ciri khas tersendiri dalam produk yang dihasilkan.


BAB IV

NERACA KEUANGAN

PERUSAHAAN SEPATU FIFAS MALANG

NERACA PERUSAHAAN

PER 31 DESEMBER 1996 - 1998

Keterangan

1996 1997 1998

(dalam rupiah) (dalam rupiah) (dalam rupiah)

AKTIVA

Aktiva Lancar

Kas & Bank

147,018,849

286,686,756

516,036,161

Piutang Dagang

151,837,908

288,492,025

548,134,848

Persediaan :

Bahan Baku

Pembantu

170,540,654

187,594,719

206,354,191

Barang Dalam Proses

82,142,500

90,356,750

99,392,425

Barang Jadi

139,125,000

153,037,500

168,341,250

391,808,154

430,988,969

474,087,866

Jumlah Aktiva Lancar

690,664,911

1,006,167,750

1,538,258,875

Aktiva Tetap

Tanah

600,000,000

600,000,000

600,000,000

Gedung

517,510,900

517,510,900

517,510,900

Akum. Penyusutan

Gedung

(81,032,180)

(103,502,180)

(125,972,180)


Mesin

911,370,000

911,370,000

911,370,000

Akum. Penyusutan

Mesin

(135,132,000)

(182,274,000)

(229,416,000)

Kendaraan

87,240,000

87,240,000

87,240,000

Akum. Penyusutan

Kend.

(10,401,000)

(17,448,000)

(24,495,000)

Inventaris

69,580,300

69,580,300

69,580,300

Akum. Inventaris

Kantor

(11,572,860)

(13,916,060)

(16,259,260)

Jumlah Aktiva Tetap

1,947,563,160

1,868,560,960

1,789,558,760

Total aktiva

2,638,228,071

2,874,728,710

3,327,817,635

PASIVA

Hutang Lancar

93,924,780

103,317,258

113,648,984

Hutang Jangka

Panjang

89,131,000

98,044,100

107,848,510

Total Hutang

183,055,780

201,361,358

221,497,494

Modal

1,600,951,175

1,707,101,523

2,118,135,280

Laba Tahun Berjalan

854,221,116

966,265,829

988,184,861

Total Pasiva

2,638,228,071

2,874,728,710

3,327,817,635


PERUSAHAAN SEPATU FIFAS MALANG

LAPORAN RUGI/ LABA

TAHUN 1996 - 1998

Keterangan 1996 1997 1998

(dalam rupiah) (dalam rupiah) (dalam rupiah)

Penjualan

9,505,150,000 11,523,750,000 9,930,050,000

Harga Pokok Penjualan

8,159,800,000

9,956,499,200 8,279,575,000

Laba Kotor

1,345,350,000

1,567,250,800 1,650,475,000

Biaya Operasi :

Biaya Admin dan Umum

56,058,996

86,357,500

106,017,427

Biaya Penjualan

48,525,013

76,768,500

92,105,516

Total Biaya Operasi

104,584,009

163,126,000 198,122,943

Laba Operasional

1,240,765,991

1,404,124,800 1,452,352,057

Biaya Bunga

32,950,040

36,245,044 53,159,399

Laba Setelah Bunga

1,207,815,951

1,367,879,756 1,399,192,658

Pajak

353,594,785

401,613,927 411,007,797

Laba Bersih Setelah Pajak

854,221,166 966,265,829 988,184,861


Keterangan :

Pajak Tahun 1996

10% x Rp. 25.000.000 = 2.500.000 Rp 2,500,000

15% x Rp. 25.000.000 = 3.750.000 Rp 3,750,000

30% x Rp. 1.157.815.951 = Rp 347,344,785

Rp 353,594,785


BAB V

PERHITUNGAN RASIO KEUANGAN

1. RATIO LIKUIDITAS

a. CR ( Current Ratio ) = CA x 100%

CL

1996 = 690.664.911 x 100 % = 735,34 %

93.924.780

1997 = 1.006.167.750 x 100 % = 973,86 %

103.317.258

1998 = 1.538.258.875 x 100 % = 1.353,52 %

113.648.984

b. QR ( Quick Ratio ) = CA Inventori x 100 %

CL

1996 = 690.664.911 391.808.154 x 100% = 318,19 %

93.924.780

1997 = 1.006.167.750 430.988.696 x 100% = 556,71 %

103.317.258

1998 = 1.538.258.875 474.087.866 x 100% = 936,36 %

113.648.984

c. Cash Ratio = Cash + Bank x 100%

CL

1996 = 147.018.849 x 100 % = 156,53 %

93.924.780

1997 = 286.686.756 x 100 % = 277,48 %

103.317.258

1998 = 516.036.161 x 100 % = 454,06 %

113.648.984


d. Inventory to Networking Capital = Inventory x 100%

CA CL

Bahan Baku Pembantu

1996 = 170.540.654 x 100% = 28,58 %

690.664.911 93.924.780

1997 = 187.594.719 x 100% = 20,78 %

1.006.167.750 103.317.258

1998 = 206.354.191 x 100% = 14,48 %

1.538.258.875 113.648.984

Barang Dalam Proses

1996 = 82.142.500 x 100% = 13,76 %

596.740.131

1997 = 90.356.750 x 100% = 10,01 %

902.850.492

1998 = 99.392.425 x 100% = 6,98 %

1.424.609.891

Barang Jadi

1996 = 139.125.000 x 100% = 23,31 %

596.740.131

1997 = 153.037.500 x 100% = 16,95 %

902.850.492

1998 = 168.341.250 x 100% = 11,82 %

1.424.609.891


2. RATIO PROFITABILITAS

a. ROI ( Return on Investment ) = EAT x 100%

TA

1996 = 854.221.116 x 100 % = 32,38 %

2.638,228.071

1997 = 966.265.829 x 100 % = 33,61 %

2.874.728.710

1998 = 988.184.861 x 100 % = 29,69 %

3.327.817.635

b. ROE ( Return on Equity ) = EAT x 100%

Equity

1996 = 854.221.116 x 100 % = 34,79 %

2.455.172.291

1997 = 966.265.829 x 100 % = 36,14 %

2.673.367.352

1998 = 988.184.861 x 100 % = 31,81 %

3.106.320.141

c. GPM ( Gross Profit Margin ) = Sales - CGS x 100%

Sales

1996 = 1.345.350.000 x 100 % = 14,15 %

9.505.150.000

1997 = 1.567.250.000 x 100 % = 13,60 %

11.523.750.000

1998 = 1.650.475.000 x 100 % = 16,62 %

9.930.050.000

d. NPM ( Net Profit Margin ) = EAT x 100%

Sales

1996 = 854.221.116 x 100 % = 8,99 %

9.505.150.000


1997 = 966.265.829 x 100 % = 8,38 %

11.523.750.000

1998 = 988.184.861 x 100 % = 9,95 %

9.930.050.000

e. OPM ( Operatring Profit Margin ) = EBIT x 100%

Sales

1996 = 1.240.765.991 x 100 % = 13,05 %

9.505.150.000

1997 = 1.404.124.800 x 100 % = 12,18 %

11.523.750.000

1998 = 1.452.352.057 x 100 % = 14,62 %

9.930.050.000


3. RATIO LAVERAGE

a. DR ( Debt to Asset Ratio ) = Total Debt x 100%

TA

1996 = 183.055.780 x 100 % = 6,94 %

2.638.228.071

1995 = 201.361.358 x 100 % = 7 %

2.874.728.710

1996 = 221.497.494 x 100 % = 6,65 %

3.327.817.635

b. DER ( Debt to Equity Ratio ) = Total Debt x 100%

Equity

1996 = 183.055.780 x 100 % = 7,45 %

2.455.172.291

1997 = 201.361.358 x 100 % = 7,53 %

2.673.367.352

1998 = 221.497.494 x 100 % = 7,13 %

3.106.320.141

c. Short Term Debt to Equity Ratio

CDER = Current Liabilities x 100%

Equity

1996 = 93.924.780 x 100 % = 3,82 %

2.455.172.291

1997 = 103.317.258 x 100 % = 3,86 %

2.673.367.352

1998 = 113.648.984 x 100 % = 3,66 %

3.106.320.141

d. LDER ( Long debt to Equity Ratio ) = Long term debt x 100%

Equity

1996 = 83.131.000 x 100 % = 3,63 %

2.455.172.291

1997 = 98.044.100 x 100 % = 3,67 %


2.673.367.352

1998 = 107.848.510 x 100 % = 3,47 %

3.106.320.141

e. Long Term Debt to Asset Ratio ( LDTAR )

LDTAR = LTD x 100%

TA

1996 = 89.131.000 x 100 % = 3,38 %

2.638.228.071

1997 = 98.044.100 x 100 % = 3,41 %

2.874.728.710

1996 = 107.848.510 x 100 % = 3,24 %

3.327.817.635


4. RATIO AKTIVITAS

a. ITO ( Inventory turn over ) = Net Sales x 1 kali

Rata-rata inventory

Average Inventory BB Pembantu = 188.163.188

Average Inventroy Barang Dalam Proses = 35.868.892

Average Inventory Barang Jadi = 152.501.250

ITO 1996 1997 1998

BB Pembantu 50,52 kali 61,24 kali 52,77 kali

Barang dalam proses 264,99 kali 321,27 kali 276,84 kali

Barang Jadi 61,93 kali 75,07 kali 64,69 kali

b. CATO ( current asset turn over ) = Sales x 1 kali

CA

Tahun 1996 = 9.505.150.000 x 1 kali = 13,76 kali

690.664.911

Tahun 1997 = 11.523.750.000 x 1 kali = 11,45 kali

1.006.167.750

Tahun 1998 = 9.930.050.000 x 1 kali = 6,45 kali

1.538.258.875

c. NWCTO ( networking capital turn over ) = Sales x 1 kali

CA CL

1996 = 9.505.150.000 x 1 kali = 15,93 kali

690.664.911 93.924.780

1997 = 11.523.750.000 x 1 kali = 12,76 kali

1.006.167.750 103.317.258

1998 = 9.930.050.000 x 1 kali = 6,97 kali

1.538.258.875 113.648.984

d. FATO ( fixed asset turn over ) = Sales x 1 kali

FA

1996 = 9.505.150.000 x 1 kali = 4,88 kali

1.947.563.160

1997 = 11.523.750.000 x 1 kali = 6,17 kali

1.868.560.960


1998 = 9.930.050.000 x 1 kali = 5,55 kali

1.789.558.760

e. TATO ( total asset turn over ) = Sales x 1 kali

TA

1996 = 9.505.150.000 x 1 kali = 3,60 kali

2.638.228.071

1997 = 11.523.750.000 x 1 kali = 4 kali

2.874.728.710

1998 = 9.930.050.000 x 1 kali = 2,98 kali

3.327.817.635

f. CASHTO = Sales x 1 kali

Cash

1996 = 9.505.150.000 x 1 kali = 64,6 kali

147.018.849

1997 = 11.523.750.000 x 1 kali = 40,1 kali

286.686.756

1998 = 9.930.050.000 x 1 kali = 19,2 kali

516.036.161


5. GROWTH RATIO / PERTUMBUHAN LABA

a. Pertumbuhan Laba = Laba bersih th ini Laba bersih th sebelumnya x 100%

Laba bersih th sebelumnya

1997 = 966.265.829 854.221.116 x 100% = 13,12 %

854.221.116

1998 = 988.184.861 966.265.829 x 100% = 2,27 %

966.265.829

b. Pertumbuhan Penjualan = Penjualan tahun ini Penjualan tahun lalu x 100%

Penjualan tahun lalu

1997 = 11.523.750.000 9.505.150.000 x 100% = 21,24 %

9.505.150.000

1998 = 9.930.050.000 11.523.750.000 x 100% = 13,83 %

11.523.750.000

c. Pertumbuhan Asset = Total Asset tahun ini Total Asset th lalu x 100%

Total Asset th lalu

1997 = 2.874.728.710 2.638.228.071 x 100% = 8,96 %

2.638.228.071

1998 = 3.327.817.635 2.874.728.710 x 100% = 15,76 %

2.874.728.710


6. ANALISA Z SCORE ( digunakan untuk menilai tingkat kebangkrutan)

X1 = Working Capital

Total Asset

1996 = 690.664.911 = 026

2.638.228.071

1997 = 1.006.167.750 = 0,35

2.874.728.710

1998 = 1.538.258.875 = 0,46

3.327.817.635

X2 = Sisa laba ditahan

Total Asset

1996 = 854.221.116 = 0,32

2.638.228.071

1997 = 966.265.829 = 0,33

2.874.728.710

1996 = 988.184.861 = 0,29

3.327.817.635

X3 = EBIT

Total Asset

1996 = 1.240.765.991 = 0,47

2.638.228.071

1997 = 1.404.124.800 = 0,49

2.874.728.710

1998 = 1.452.352.057 = 0,44

3.327.817.635

Keterangan Tahun 1996 Tahun 1997 Tahun 1998

Tanah naik 10 % 660.000.000 660.000.000 660.000.000

Gedung turun 6 % 486.460.250 486.460.250 486.460.250

Mesin turun 4 % 874.915.200 874.915.200 874.915.200

Kendaraan turun 5 % 82.878.000 82.878.000 82.878.000

Inventaris turun 8 % 64.013.900 64.013.900 64.013.900

Jumlah modal 2.168.267.350 2.168.267.350 2.168.267.350


X4 = Market value of equity

Book value of total debt

1996 = 2.168.267.350 = 11,84

183.055.780

1997 = 2.168.267.350 = 9,79

221.497.494

1998 = 2.168.267.350 = 9,79

201.361.358

X5 = Sales

Total Asset

1996 = 9.505.150.000 = 3,60

2.638.228.071

1997 = 11.523.750.000 = 4,01

2.874.728.710

1998 = 9.930.050.000 = 2,98

3.327.817.635

Z score = 1.2 x1 + 1.4 x2 + 3.3 x3 + 0.6 x4 + 1.0 x5

1996 = ( 1,2 x 0,26 ) + ( 1,4 x 0,32 ) + ( 3,3 x 0,47 ) + ( 0,6 x 11,84 ) + ( 1 x 3,6 )

= 0,31 + 0,45 + 1,55 + 7,10 + 3,6

= 13,01

1995 = ( 1,2 x 0,35 ) + ( 1,4 x 0,34 ) + ( 3,3 x 0,49 ) + ( 0,6 x 10,77 ) + ( 1 x 4,01 )

= 0,42 + 0,48 + 1,62 + 6,47 + 4,01

= 12

1996 = ( 1,2 x 0,46 ) + ( 1,4 x 0,30 ) + ( 3,3 x 0,44 ) + ( 0,6 x 9,79 ) + ( 1 x 2,98 )

= 0,55 + 0,42 + 1,45 + 5,88 + 2,98

= 11,28


Tabel Rekapitulasi Rasio Keuangan Tahun 1996, 1997, dan 1998

No Rasio keuangan Th 1996 Th 1997 Th 1998

1

Rasio Profitabilitas

a. ROI 32,38% 33,61% 29,69%

b. ROE 34,79% 36,14% 31,81%

c. GPM 14,25% 13,60% 16,62%

d. NPM 8,99% 8,38% 9,95%

e. OPM 13,05% 12,18% 14,63%

2

Rasio Likuiditas

CR 735,34% 973,86% 1.353,52%

Cash Ratio 156,53% 277,48% 454,06%

Quick Ratio 318,19% 556,71% 936,36%

Inventory to networking

capital

a. Bahan Baku Pembantu 28,58% 20,78% 14,48%

b. Barang dalam proses 13,76 % 10,01% 6,98%

c. Barang Jadi 23,31 % 16,95 % 11,82 %

3

Rasio Aktivitas

a. ITO

BB Pembantu 50,52 kali 61,24 kali 52,77 kali

Barang dlm proses

264,99 kali 321,27 kali 276,84 kali

Barang Jadi 61,93 kali 75,07 kali 64,69 kali

b. CATO 13,76 kali 11,45 kali 6,45 kali

c. NWCTO 15,93 kali 12,76 kali 6,97 kali

d. FATO 4,88 kali 6,17 kali 5,55 kali

e. TATO 3,60 kali 4,01 kali 2,98 kali

f. CASHTO 64,65 kali 40,19 kali 19,24 kali

4

Rasio Laverage

a. DR 6,94% 7,00% 6,66%

b. DER 7,46% 7,53% 7,13%

c. LDTAR 3,38% 3,41% 3,24%

d. LDER 3,66% 3,67% 3,47%

e. CDER 3,83% 3,86% 3,66%


No Rasio keuangan Th 1996 Th 1997 Th 1998

5

Rasio pertumbuhan

Pertumbuhan Laba - 13,12 % 2,27 %

Pertumbuhan penjualan - 21,24 % - 13,83 %

Pertumbuhan asset - 8,96 % 15,76 %

6

Rasio Lainnya

X1 0,26 0,35 0,46

X2 0,32 0,34 0,30

X3 0,47 0,49 0,44

X4 11,84 10,77 9,79

X5 3,60 4,01 2,98

7 Z Score 13,01 13 11,28


BAB VI

KESIMPULAN

- Kebijakan strategis yang dipilih untuk Perusahaan Sepatu Fifas

Strategi penetrasi pasar

- Perumusan kebijakan

Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dalam bidang masing-

masing

Selalu memperbarui informasi untuk mengejar dinamisasi dalam persaingan produk

sepatu

Memperbaiki dan meningkatkan promosi

Menggiatkan survey pasar di daerah baru

- Program

Memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan untuk meningkatkan Selalu

menjaga dan meningkatkan kualitas / mutu produk yang sudah ada untuk dapat

memiliki daya saing

Menambah relasi perusahaan distributor di daerah-daerah baru untuk memperluas

pangsa pasar

Membangun jaringan informasi dan pemasaran online

Memperbaiki pola distribusi untuk dapat mengerjakan pangsa pasar online

Bekerjasama dengan vendor logistik yang berkualitas layananannya untuk

menjangkau konsumen pengguna online

Perusahaan Sepatu Fifas

Documents