Personalijuhtimine

PersonalijuhtimineMaria Kütt, MA

[email protected]: mariakytt

Töökord• Kohtume laupäeviti kell 10.10-13.25• Teemad

– 20.02 Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis– 27.02 & 13.03 Mehitamine (staffing, resourcing)– 20.03 & 27.03 Töötajate arendamine– 24.04 Tasustamine (rewarding)– 15.05 Muudatuste juhtimine

• Iga loengupäevaga kaasneb 1 kohustuslik ja 2-3 soovituslikku lugemismaterjali

• Kõik materjalid on saadaval http://maria.kytt.org, sh lugemismaterjal 2 nädalat enne loengut ja slaidid 2 tööpäeva enne loengut

http://maria.kytt.org/




I Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis

Mõisted, inimkapitali investeerimise strateegiad, ootused HR-ile, HR strateegia loomine, mõõdikud, HR funktsiooni

ülesehitus, tavad mujal maailmas, HR tööks vajalikud kompetentsid

Definitsioonidest

• Personalijuhtimine (Human Resource Management) on inimressursi rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides (Mondy, 1999)

• Personalijuhtimine (HRM) on strateegiline ja järjepidev lähenemine organisatsiooni kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes annavad oma individuaalse ja kollektiivse panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse – juhtimisele (Armstrong, 2006)

• Ressurss või personal või...– inimressurss (human resource) – üks organisatsiooni tegevuseks vajalikest

ressurssidest (inimesed, tehnoloogia, aeg, raha)– inimkapital (human capital) – vastand füüsilisele kapitalile– personal (personnel) – viitab personalijuhtimise (personnel management)

administratiivsele iseloomule– tööjõud (workforce, manpower, labor) – enamasti oskustöölised, kelle hulka ei

arvata juhtkonda; ka kogu töötajaskond, kes on töö teostamiseks saadaval; ka abstraktne mõiste inimpingutuse kohta (kui vastand loomadele ja masinatele); mistahes töö, eeskätt viitega füüsilisele pingutusele ja oskuste vahetamisele raha vastu

– kaader (кадры) – viitab nõukogudeaegsele perfokaartidel ja paberimajandusel põhinevale kaadri inspekteerimisele; ka mõiste filmindusest

5

Organisatsiooni kapitalOrganisatsioon

Intellektuaalne kapital

Finantskapital

Materiaalsed varad

Inimkapital

Kliendikapital

Struktuurkapital

Hooned, seadmed jm tegevuseks vajalik vara

Omakapital, laenud, finantsinvesteeringud

Klientide hulk, ulatus, sügavus, lojaalsus

Töötajate teadmised, oskused, motivatsioon

Patendid, infosüsteemid, protsessid, poliitikad

6

Inimkapitali investeerimise strateegiad

• Mitte midagi• Nii vähe kui võimalik• Sama palju kui teised• Mida rohkem, seda uhkem• Nii palju kui ära tasubPhillips, 2005 põhjal

7

Mitte midagi strateegia• Värvatakse ainult professionaalseid töötajaid• Värvatakse ajutisi ja lepingulisi töötajaid (eriti ebastabiilses

keskkonnas)• Allhangitakse tegevus

Põhiprobleem: iga uus värbamine on kallim kui eelmised

Funktsioon Raskusaste Kulud Riskid

Ebaoluline tugifunktsioon (nt haldus)

lihtne madalad madalad

Oluline tugifunktsioon(nt IT, palgaarvestus, koolitus)

mõõdukas mõõdukad mõõdukad

Põhitegevus raske kõrged kõrged

8

Nii vähe kui võimalik strateegia

• Äri on orienteeritud mahule• Wal-Mart “to lower the world’s cost of living”– Madalad palgad– Minimaalsed soodustused– Teadlik tööseaduste rikkumine (ohutusnõuded, tööaja

arvestus)– Voolavus üle 100%

Põhiprobleem: enamasti ei mõista need ettevõtted lõpuni voolavusega seotud kulu

9

Sama palju kui teised

• Pidev benchmarking – erinevate personalikulude ja investeeringute osakaal

kogukuludes– kulude suhe käibesse, kasumisse– kulu töötaja kohta– palgauuringud – HR funktsiooni ülesehitus ja hind

• Saratoga Instituut (PWC), Mercer, Watson Wyatt, Hewitt

Põhiprobleem: best practice ≠ best fit

10

Mida rohkem, seda uhkem• Kõikvõimalikud soodustused, lühem töönädal,

värskete HR ideede ja juhtimisgurude mõtete kiire rakendmine jne

Põhiprobleem: oht üleinvesteerida ja kasu asemel kahju tekitada

toot

likku

s

investeering inimkapitali

11

Nii palju kui ära tasub

• Iga projekti puhul arvestatakse investeeringu tasuvus ehk ROI

ROI = tulud/kulud x 100%• Ellu viiakse vaid need projektid, mille tasuvus ületab

organisatsiooni kapitali hinda, sisemiselt seatud piiri või mis on teiste projektidega võrreldes tasuvamad

Põhiprobleem: mõnedes valdkondades on ROI arvutamine kergem/mõttekam kui teistes

Strateegia loomise protsess

Hetkeolukorra hindamine• missioon• ülesanded• eesmärgid• strateegiad

Tegevusvaldkonna analüüs• struktuur• areng• konkurents

Positsioneerimine

Strateegilised valikud• üksuse tasandil• korporatiivselt

Hindamine• ressursivajadus• risk / tulu

Rakendamine

Keskkonna analüüs• majanduslik• sotsiokultuuriline• tehnoloogiline• poliitiline

Ohud ja võimalused

Ettevõtte analüüs• struktuur• ressursid• protsessid• kultuur

Tugevused ja nõrkused

Kus me praegu oleme?

Kuhu me peaksime jõudma?

Kuidas me sinna saame?

De Klyver & Pearce (2006)

Väljakutsed organisatsioonideleWhat do you see as the primary business challenges currently affecting your organization? (%)

0 10 20 30 40 50 60 70

Developing new distribution channels

Integrating newly acquired companies

Increasing customer loyalty

Addressing regulatory challenges

Increasing revenue from current operations

Improving product/service quality

Increasing profit margins

Expanding into new markets/geographies

Developing new products/service offerings

Improving operational effectiveness

IBM Global Human Capital Study (2008)

Peamised tööjõuga seotud väljakutsedWhat do you see as the primary workforce-related issues facing the organization? (%)

0 10 20 30 40 50 60

Difficulty in modifying staffing levels due to local labor regulations

Labor costs higher than competitors

Inability to retain key employees

Unable to redeploy/realign resources against new opportunities

Inability to build an engaged/motivated workforce

Inalibity to attract qualified candidates

Inability to collaborate/share knowledge across the organization

Employee skills not aligned with current organizational priorities

Lack of leadership capability

Inability to rapidly develop skills to address current/future business needs


Ootused HR-ile• Paindliku töötajaskonna kujundamine

– oskuste vajaduse ja pakkumise prognoosimine 3-5 aasta lõikes– ekspertide identifitseerimine, olemasolevate oskuste kaardistamine – organisatsioonisiseste koostöövõrgustike tekke soodustamine

• Liidrite arendamine– potentsiaalsete liidrite tuvastamine– mitmekesise kogemuse võimaldamine– mentorluse juurutamine

• Talentide arendamine– olemasolevate töötajate oskuste arendamine– töötajate hoidmine– uute talentide värbamine

• Andmeanalüüsi tagamine– HR infosüsteemi arendamine– oskuste olemasolu ja vajadust, tööjõu tootlikkust ja ressursi saadavust kajastavate

mõõdikute seadmine– HR töötajate analüütilise võimekuse kasvatamine


Organisatsiooni elutsükkel ja HR

Uus kasv

Algus Kasvamine Küpsemine Langus

• Ressursi planeerimine• Võtmeisikute (sh juhtide) värbamine ja koolitamine

• Organisatsiooni disan ja kultuur• Suutlikkus lisada piisava kvalifikatsiooniga tööjõudu

• Võtmeisikute hoidmine ja motiveerimine• Suutlikkus kasvatada efektiivsust ja vähendada kuluteadlikult tööjõudu

• Töösuhete korrektne administreerimine • Suutlikkus tööjõudu kiiresti vähendada ja ümberpaigutada

• Uute turgude ja teenustega seotud võtmeoskuste arendamine

Organisatsioonikultuur ja ootused HR’ile

SUPPORT ACHIEVEMENT

POWER ROLE

High centralization

Low centralization

High formalization

Low formalization

Roger Harrisoni tüpoloogia põhjalHarrison, Stokes (1992)

Põhineb kõigi organisatsiooni liikmete poolsel hierarhia ja ebavõrdse kohtlemise aktsepteerimisel

Hoolikalt kujundatud rollide süsteem, milles tulemus sõltub struktuuridest ja

protseduuridest

Inimesi liidab ühine visioon; süsteemid ja struktuurid

teenivad missiooni huvisid ja neid muudetakse, kui seda on

vaja

Aluseks on indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus; rahulolu allikaks on inimestevahelised suhted

Arendada organisatsiooni kultuuri, korraldada ühisüritusi ja värvata toetavaid meeskonnakaaslasi

Tegutseda info koguja, vahendaja ja katalüsaatorina juhtkonna ja tavatöötajate vahel

Kehtestada selged protseduurid, ametijuhendid,

kompetentsimudelid ja hindamispõhimõtted

Innustada töötajaid ühiste eesmärkide saavutamisele, luua

tulemusjuhtimise ja motivatsioonisüsteeme

Hea personalistrateegiaPaar HR strateegia näidet:Citigroup• We are a solutions oriented global team of Human

Resources professionals. Our objectives are to: – Recruit, develop and retain the best talent.– Ensure employees are fairly compensated based on

their performance. – Design benefit and work/life programs that allow

employees to manage their needs. – Promote diversity and community involvement as

core to all we do. – Develop growth oriented leaders with global

mindsets who operate locally in accordance with our Shared Responsibilities.

GlaxoSmithKline • We want GSK to be a place where the best people

do their best work

• Vastab küsimusele: kuidas rakendada inimesi nii, et tagada organisatsiooni visiooni saavutamine parimal võimalikul viisil?

• Rahuldab ärivajadusi• Põhineb põhjalikul analüüsil

mitte unistustel• On tõlgitav konkreetsete

tegevuste keelde• Koosneb omavahel seostatud

tükkidest• Arvestab nii juhtide, töötajate,

omanike kui ka organisatsiooni kui terviku vajadusi

“A good strategy is one which actually makes people feel valued”

Personalitöö korralduslik mudel

HR protsessidOrganisatsiooni (sh HR) strateegia

seadmineTöö analüüs,

hindamine ja ressursi planeerimine

Värbamine ja valik

Koolitus ja arendamine

Tasustamine ja motiveerimine

Organisatsiooni-kultuur

Administreerimine ja aruandlus

Töösuhete ja distsiplinaar-küsimused

Töötervishoid ja tööohutus

Personali-juhtimine

Seadusandlus

Kliendid

Majandus

Ühiskond

Ametiühingud

Tööturg

Konkurendid

Tehnoloogia

HR üksuse struktuur

Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

Rollid personaliüksuse sees• Service center (teenusekeskus) – standardsed administratiivsed

ülesanded, töötajate nõustamine ja iseteenindus• Corporate HR (tsentraliseeritud personaliüksus) - vastutab kõigi

HR tegevuste kooskõla eest, arendab personalitöötajaid endid • Embedded HR (äriüksuse personaliüksus) – HR teenuse

pakkumine konkreetsele äriüksusele• Center of Expertise (ekspertkeskus) – konkreetsele HR

valdkonnale spetsialiseerunud konsultandid ettevõtte sees• Operational Executors (abistajad elluviimisel) – konsultantide

poolt väljatöötatud lahenduste juurutajad äriüksuste juures

Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

Personalitöötaja rollid

Employee Advocate

Teab, mida töötajad hea töö tegemiseks

vajavad

Leader

Human Capital Developer

Functional Expert

Strategic Partner

Sätestab standardi oma isikliku käitumise ja

suhtumisega

Liigub äristrateegiaga

samas suunas ja sammu võrra ees

Osutab tõhusalt igapäevaseid

personaliteenuseid

Tagab pideva järelkasvu olemasolu

Ulrich, Brockbank (2005)

Personalitöötaja kompetentsid

Ulrich, Brockbank, Johnson, Younger (2007)

Eesti keskmine personalijuht• Naine• Vanuses 20-40• Teinud personalitööd üle 5 aasta• Kõrgharidusega, baashariduseks tõenäoliselt

psühholoogia, pedagoogika, filoloogia või õigusteadus

/.../• Tõenäosusega 1:3 ei loe erialast perioodikat,

eelistades täiendada ennast koolitustelTamlak, E. magistritöö 2007

Vastutus ja kohustusedJuht Personalispetsialist Töötaja

Fookus Et töö saaks tehtud Juhtide toetamine Iseenda arengusse investeerimine

Vastutus Visiooni seadmine Töövahendite loomine Tagasiside andmine

Kohustused • Varustada andmetega• Teha lõplik otsus• Suhelda, edastada informatsiooni• Juhendada

• Koguda ja analüüsida andmeid• Luua ühtsed põhimõtted• Olla asjatundlik• Prioritiseerida tegevused

• Harida juhte• Näidata initsiatiivi• Osaleda muu(da)tustes• Õppida uusi oskusi

Mõõdikud• Top 5 enim kasutatud mõõdikut

– Töötajate arv– Koguvoolavus– Vabatahtlik voolavus– Soodustuste kulu töötaja kohta– Tervisekulu töötaja kohta

• Top 5 planeeritavat mõõdikut– Esimese 90 päeva jooksul lahkunud

uute töötajate arv– Arendustegevustes osalemise määr– Mitmekesise meeskonnaga juhtide

arv– Kõrge potentsiaaliga töötajate

voolavus– Hinnnang uue töötaja tulemusele

esimese tööaasta lõpuks

Regioon HR/FTE suhe

HR üksuse kulu

Aasia-Okeaania 84 $51 114

Euroopa (sh Kesk-Ida ja Aafrika)

76 $106 291

Ladina-Ameerika 88 $68 568

Põhja-Ameerika 93 $120 936

Hewitt Managing HR on a Global Scale uuring 2009

Hewitt Talent Practices Impact uuring 2008

BenchmarkingVõrdluse tüüp Sisu Parenduse määrSisemine Võrreldakse oma organisatsiooni

sarnaste protsessidega10%

Konkureeriv Spetsiifiline võrdlus konkreetsete konkurentidega

20%

Funktsionaalne Võrreldakse sama funktsiooni tegevusvaldkonna parimate organisatsioonidega

35%

Üldine Võrreldakse teiste funktsioonide ja tegevusvaldkondade organisatsioonidega

> 35%

Hodgetts & Hegar (2008)

Olulisemad HR teemad erinevates maailma nurkadesHR teema USA Brasiilia Prantsus-

maaUK Lõuna-

AafrikaHiina Jaapan Austraalia

Talendijuhtimine 1 2 4 1 1 2 1 1Juhtide arendamine 2 2 2 1 3 2Töö-eraelu tasakaal 1 3 5Demograafilised probleemid

3 3 4 3

Õppiv organisatsioon 4 4 2Globaliseerumine 3Pühendumise tõstmine 2Tulemusjuhtimine 3Strateegiline partnerlus 5 5 4 3 4 5

Muudatuste juhtimine 4 5 4Sotsiaalne vastutus 5Tulemuslikkuse mõõtmine

1

Mitmekesisuse juhtimine 5 5

BCG Creating People Advantage (2008) Kerkinud top 5 hulka 2009. aasta Euroopa uuringus

Kohtumiseni L, 27.02 10.10

Personalijuhtimine

Documents