Performans ve Kariyer Yönetimioys.hku.edu.tr/Dersicerikleri/eisl510/pdf/5.pdfPERFORMANS DEĞERLENDİRMEYÖNTEMLERİ Grafik Ölçüm Yöntemi Değerlendiricinin önceden basılmış

Performans ve Kariyer Yönetimi

Doç.Dr. İbrahim Sani MERT

(5nci Hafta)

(Performans Değerlendirme Yöntem ve Hataları)

PERFORMANS

DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

BİREYSEL PERFORMANS

STANDARTLARINA

DAYALI YAKLAŞIM

KİŞİLER ARASI

KARŞILAŞTIRMAYA

DAYALI YAKLAŞIM

PERFORMANS



STANDARTLARINA

DAYALI YAKLAŞIM

ORTAK PERFORMANS

STANDARTLARINA

DAYALI YAKLAŞIM

KİŞİLER ARASI

KARŞILAŞTIRMAYA

DAYALI YAKLAŞIM

PERFORMANS



STANDARTLARINA

DAYALI YAKLAŞIMLAR

ORTAK PERFORMANS

STANDARTLARINA

DAYALI YAKLAŞIMLAR

KİŞİLER ARASI

KARŞILAŞTIRMAYA

DAYALI YAKLAŞIMLAR

• Sıralama Yöntemi

• Kıyaslama Yöntemi

• Zorunlu Dağılım

Yöntemi

• Kompozisyon Yöntemi

• Amaçlara (Hedeflere)

Göre Değerlendirme

Yöntemi

• Çalışma Standartları

Yöntemi

• Grafik Değerlendirme

Ölçekleri Yöntemi

• Kritik Olay

Değerlendirmesi

Yöntemi

• Kontrol (İşaretleme)

Listesi Yöntemi

• Zorunlu Tercih Yöntemi

• Davranışsal Temellere

Dayalı Dereceleme

Ölçekleri (BARS)

PERFORMANS


KLASİK

YAKLAŞIMLAR

MODERN

YAKLAŞIMLAR

6

Yöneticiler değerlendirmelerini genellikle resmi bir ölçüm aracı ya daçeşitli değerlendirme araçlarından birini seçerek gerçekleştirmektedirler.Uygulamada kullanılan çok çeşitli performans değerlendirme yöntemleribulunmaktadır.Organizasyon için ihtiyaca en uygun olan yöntemi seçmeye çalışmakönemlidir.

Performans Değerlendirme Yöntemleri1

[1] Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

PERFORMANS


Grafik

Ölçüm

Yöntemi

Değerlendiricinin önceden basılmış

standart formlarda yer alan niteliklere

göre çalışanı değerlendirmesidir. Bu

formda çalışanda bulunması gereken

nitelikler (iş ve kişisel özelliklerle ilgili)

ve bu niteliklerin karşısında onların

çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya

da pekiyi, iyi, zayıf, vb. ölçek bulunur.

Değerlendirme yönetici/değerlendiricinin

uygun gördüğü yeri işaretlemesi

şeklinde yapılır.

8

Grafik değerleme ölçeği yöntemi, performans değerlendirmesi içinkullanılan en basit ve en popüler yöntemdir. Grafik değerleme ölçeği herbir kişilik özelliği için bazı özellikleri ya da performans boyutlarını(“iletişim” ya da “takım çalışması” gibi), bir takım performans değerlerini(“yetersiz”den “mükemmel”e gibi) listelemektedir. Bu yöntemde bir işgrubunu oluşturan çalışanlar topluca değerlendirilebileceği gibi her birçalışanın belirli başarı faktörlerine göre değerlendirilmesi deyapılabilmektedir.

Grafik Değerleme Ölçeği

Performans Değerlendirme Yöntemleri

Kaynak: Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

9

Eğer ayrı bir değerlendirme yapılacaksa her bir çalışanda arananözellikler ve nitelikler ile, işletmede geçerli olan kurallara göreperformans faktörleri saptanır. Daha sonra bu faktörlere göre bir ölçekhazırlanarak değerlendirme yapılır.

Grafik Değerleme Ölçeği




11

Performans değerlendirmede sıklıkla kullanılan yöntemlerden biri dederecelendirme ölçeğidir. Daha çok ilk yöneticiler tarafından kullanılanbu yöntemde ölçekler önceden hazırlanmış basılı formlar şeklindedüzenlenir ve yöneticilerin bu formları doldurmaları istenir. Formlardaölçülmek istenen birtakım kalite ve özellikler (örneğin; işin kalitesi, işeilişkin bilgi, analiz yeteneği, liderlik, vb) yazılı bulunmaktadır. Buyöntemde grafik değerleme yönteminde olduğu gibi başarıyı belirleyendeğişkenler açısından çalışanın belli noktalara göre değerlendirilmesi sözkonusudur.

Derecelendirme Yöntemi



12

Ölçek üzerinde çalışanı değerlemek üzere çok yetersizden çok iyiye kadar5 ya da 7 basamak halinde seçenekler bulunmaktadır. Yöneticiler bunlariçinde çalışanı için en uygun olanı işaretlemektedir.





14

Ölçek bu şekilde düzenlenebileceği gibi puanlı da yapılabilmektedir. Herşekilde belirli bir sıra izlenmektedir. Puanlı yöntemde; her bir seçenekiçin bir puan verilir.Örnek olarak:Çok yetersiz 10 puanYetersiz 20 puanNormal 40 puanYeterli 20 puanÇok yeterli 10 puan




15

Burada çalışanın her özellikten ulaştığı noktanın altında kalan puanlar oözelliğin puanı olarak düşünülür ve toplamı alınır. Örnek olarak iş bilgisi“yeterli” olarak seçilmişse, buraya kadar olan seçeneklerin işbilgisi dahiltoplam puanı 90 olacağı için iş bilgisi puanı 90 olarak hesaplanacaktır.Bunun gibi tüm özellikler puanlanarak çalışanın toplam puanıbulunabilmektedir.




PERFORMANS


Kıyaslama

(Sıralama)

Yöntemleri

Bu yöntemlerde çalışanlar birbirleriyle

karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta

çalışanlar en iyiden en kötüye doğru

sıralanır.

17

Çalışanları bir ya da birden fazla özellikleri bakımından en iyiden enkötüye doğru değerlendirmek de başka bir değerlendirme yöntemiolarak ifade edilebilir. En kötü ve en iyi çalışanı ayırt etmek genelde kolayolduğu için karşılaştırma yöntemi oldukça popüler bir yöntemdir.Öncelikle, değerlendirilecek olan çalışanların listesi çıkarılır ve sonrahenüz değerlendirilecek kadar tanınmamış olanların adı çizilir. Dahasonra bir form üzerinde, ölçülmekte olan performans boyutu bakımındanen yüksek notu ve en düşük notu alan çalışan belirtilir. Daha sonra, birsonraki en yüksek ve en düşük puanlılar seçilir ve bu bütün çalışanlardeğerlendirilene kadar devam eder.

Karşılaştırma Yöntemi




19

Bu yöntemde, her bir özellik için (iş miktarı, iş kalitesi gibi) her çalışan birbaşkasıyla eşleştirip karşılaştırılmaktadır. Her bir özellik için tüm olasıikililer ortaya çıkarılır ve daha sonra, her bir özellik için, seçilen buikiliden hangisinin daha iyi olduğu gösterilir (+ ya da – ile). Sonra, her birçalışan için +’ların sayısını toplanarak değerlendirme yapılır.

İkili Karşılaştırma Yöntemi





PERFORMANS


Zorunlu

Dağılım

Yöntemi

Çalışanların zorunlu olarak normal

dağılıma uygun olacak şekilde

değerlendirilmesidir. Örneğin

değerlendiriciler çalışanların %10′u

ölçeğin en yükseğinde, %20′sini

yüksekte, %40′ını ortada, %20′sini

düşükte ve %10′unu da çok düşükte

değerlendirilmeye zorlanır.

22

Zorunlu dağılım yöntemi, kişileri karşılaştırarak yapılan değerlendirmeyöntemlerinden biridir. Burada amaç değerlendiricilerin üst, alt ya daorta derecelere eğilim hatalarını bertaraf etmektir.

Zorunlu Dağılım Yöntemi



23

Performans değerlendirme sistemlerinin amacı kişilerin performansını enhassas şekilde ölçmek ve kişiler arasındaki başarı farklılıklarını ortayakoymaktır. Bunu yapabilmek için zorunlu dağılım yöntemideğerlendiricilere bazı sınırlamalar öngörmektedir. Zorunlu dağılımyöntemine göre kişilerin performansları normal dağılım eğrisine (çaneğrisi) uygun bir dağılım sergilemelidir. Bunun için değerlendiricilerçalışanlarının performanslarını yöntemin öngördüğü beşli skalada uygunolan alana yerleştirmek zorundadır.




24

Bu alanlar şu şekilde belirtilebilir:

En yüksek Yüksek Orta Düşük Çok düşük%10 %20 %40 %20 %10

Buna göre 100 kişinin değerlendirileceği bir grupta; 10 kişininperformans düzeyi en yüksek, 20 kişinin yüksek, 40 kişinin orta, 20kişinin düşük, 10 kişinin de çok düşük olması beklenmektedir. Bunedenle yöneticiler değerlendirmelerini buna göre yapmakdurumundadırlar.




PERFORMANS


Kritik Olay

Yöntemi

Değerlendiricinin çalışanın düşük ve/veya

yüksek performansını gösteren (yaptığı

aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz

davranışları gösteren) olayları yazdığı bir

yöntemdir. Gözlemlenen bu davranışlara

kritik olaylar adı verilir. Yazılan bu kritik

olaylar, çalışanın işteki başarı veya

başarısızlığına doğrudan etkide

bulunmalıdır.

26

Kritik olay yönteminde, yönetici çalışanını gözlemleyerek işle ilgilidavranışlarının olumlu ve olumsuz örneklerinin (kritik olayların) kaydınıtutmaktadır. Olayları bu şekilde gözlemlemek yöneticiye, çalışanlarınıniyi ve zayıf performansını örnekleriyle açıklama imkânı vermektedir.Ayrıca bu yöntem, yöneticinin yıl boyunca çalışanının değerlendirmesinidüşünmesini sağlamaktadır. Bununla birlikte, bu şekilde yapılandeğerlendirme, çalışanın sadece en son performansını temel almanıngetirdiği sakıncaları da ortadan kaldırmaktadır.

Kritik Olay Yöntemi



27

Bu yöntemde, çalışanın, eksiklerini nasıl gidereceğine ilişkin örnekler deyer almaktadır. Bu yöntemin en önemli dezavantajı rakamsaldeğerlendirme olmadan çalışanları karşılaştırmasıdır. Bu yöntemleçalışanların ücretleriyle ilgili kararlar vermek oldukça zordur.Değerlendiricinin düzenli olarak yaşanan olayları not etmek zorundaolması ve bunu günlük ya da haftalık olarak her çalışan için yapmasızaman alıcı ve külfetli bir görev olarak değerlendirilebilir. Ayrıca buyöntemle çalışanlar arasında karşılaştırma ve sıralama yapmak oldukçazordur.

Kritik Olay Yöntemi



PERFORMANS


Kontrol

Listesi

Yöntemi

Her bir iş pozisyonu için önceden

hazırlanmış bir kontrol listesi (checklist)

kullanılır. Listede yer alan kriterlerin

sağlanmasına yönelik olarak “evet” veya

“hayır” şeklinde değerlendirme yapılır.

29

Bu yöntemde yapılan işi tanımlamaya yönelik olarak hazırlanan birkontrol listesi bulunmaktadır. Değerlendirmeci bu kontrol listesindendeğerlendirdiği kişi için uygun olanları işaretlemektedir. İşaretlenen buolumlu ve olumsuz cümleler daha sonra bir uzman tarafındandeğerlendirmeye alınmaktadır. İstendiği takdirde her bir cümleyeönemine göre ağırlıklı puanlar verilebilmektedir. Bu yöntem uygulanmasıkolay bir yöntem değildir. Her iş ya da iş grubu için ayrı liste hazırlamakzor ve zaman alıcı bir iştir. Bununla birlikte sonuçlar değerlendirilenkişilere bildirilmemektedir.

Kontrol Listesi Yöntemi




PERFORMANS


Takım Bazlı

performans

Değerlendirme

Çalışanların birey olarak değil,

çalıştıkları takım/grup olarak

değerlendirilmesidir.

32

Günümüzde işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamak adına örgüt içindetakım çalışmalarına her zamankinden fazla önem vermeyebaşlamışlardır. Takımlarda ortaya çıkan sorunlar bir arada çözülmektedirve böyle bir ortam içinde kişilerin bireysel performanslarını ölçmek dezorlaşmaktadır. Bu noktada takıma dayalı performans değerlendirmedeğerlendiricilere yardımcı olmaktadır.

Takıma Dayalı Performans Değerlendirme



33

Takıma dayalı performans değerlendirmede yararlanılan üç faktör şuşekilde belirtilebilir:

Tüm takım tarafından başarılan, süreç kalitesini temel alan süreçgeliştirme miktarı: Takımca başarılan süreç geliştirme miktarı; çıktı,sonuç, süreç ölçümü ve müşteri tatminiyle ölçülmektedir. Bu ölçülerağırlıklandırılmakta ve tek bir skor haline getirilmektedir. Bu skor takımınher üyesine tahsis edilmektedir.




34

Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı: Bireylerin katkılarıise; takım toplantılarında yapılan katkılar, bireyce yapılacak süreç analizigibi durumları içerebilir. Burada önemli olan yapılan katkıların takımperformansına yansımış olmasıdır.




35

Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için geliştirilenyeteneklerin düzeyi: Bu çalışanın süreç iyileştirmek için geliştirilmeyeçalışılan yetenekler için harcanan çabalarının yönetici tarafındandeğerlendirilmesi olarak ifade edilebilir. Bunun amacı, çalışanın teknikgelişiminin fark edilip ödüllendirilmesidir.




36

Takım bazlı performans değerlendirmesinin bir örgütte başarılıolabilmesi için bazı koşulların da oluşması gerekmektedir. Bunlar;firmada çalışanları performans yönetimi, süreç geliştirme ve ölçme,beklentiler ve ödüllendirme mekanizmaları konusunda eğitmek; ürün,hizmet ve süreç ölçüleri toplamak; amaçlara göre performansı izlemek;çalışanlara geribildirim sağlamak ve de süreç geliştirimi üzerindeyoğunlaşmış takımları ödüllendirmek olarak belirtilebilir.




PERFORMANS


Amaçlara

Göre

Değerlendir

me

Yönetici ve/veya çalışan tarafından

önceden belirlenen amaçlara ulaşılma

derecesine göre yapılan bir

değerlendirmedir, amaçlara nasıl

ulaşıldığından çok belirlenen amaçlara

ulaşılıp ulaşılamadığıyla ilgilenilir.

Amaçlara Göre Yönetim felsefesinin bir

parçası olarak düşünülebilir.

38

Hedeflere göre değerlendirme “amaçlara göre yönetim (management byobjectives)” uygulamasının performans değerlendirme boyutu olarakifade edilebilir. Amaçlara göre yönetim çalışanlarla yöneticinin birliktetanımladığı performans hedeflerini göstermektedir. Bazı işverenler,amaçlara göre yönetimi birincil değerlendirme yöntemi olarakkullanırken bazıları ise bu yöntemi, başka değerlendirme yöntemlerinetakviye amaçlı kullanmaktadır. Bu yöntemde öncelikle işletmenin uzundönemli amaçları belirlenmeli, sonrasında organizasyonel, bölümsel vebireysel amaçlar belirlenmelidir.

Hedeflere Göre Değerlendirme



39

Bu yöntemin başarıyla uygulanması tüm hedeflerin çalışanlar veyöneticilerle işbirliği içinde belirlenmiş olmasına bağlı bulunmaktadır.Amaçlara göre yönetim daha çok geniş bir esneklik yelpazesi olan veyaptıkları iş üzerinde kontrol sağlayan çalışanlar için etkili bir yöntemdir.Sert bir yönetim sisteminde uygulandığında başarısız olabilmektedir.Amaçlara göre yönetim, süreklilik arz eden bir süreçtir.




40

Bu süreç şu şekilde belirtilebilir: Ciddi bir inceleme yapmak ve şirketin stratejik planlarıyla taktiksel

planlarını yeniden düzenlemek, Her Kilit sonuçların ve iş geliştirme planının gerçekleşmesi için gerekli

koşulların (örgüt yapısı, yönetim bilgisi, vb.) sağlanması, Sonuçlara yönelik gelişmeleri ölçmek ve tartışmak için sistematik

performans incelemesinin kullanılması, Yöneticilerin güçlü yönlerini daha da güçlü hale getirmeleri, zayıf

yönlerini ise güçlendirmeleri ve kişisel gelişim sağlamaları amacıylayönetim eğitimi planları geliştirilmesi,

Etkili seçim, maaş ve yedekleme planları hazırlayarak yöneticilerinmotivasyonunun arttırılması.




PERFORMANS


Değerlendirme

Merkezleri

Değerlendirmenin konusunda uzman olan

kişiler veya insan kaynakları profesyonelleri

tarafından objektif olarak bir merkezden

yapılmasıdır. Bu merkezde çalışanın

yaptığı iş simule edilerek çalışan

gözlemlenir ve değerlendirilir, ayrıca bazı

testler, sosyal ve gayri resmi olaylar ve

egzersizler de değerlendirmeye yardımcı

olması maksadıyla kullanılabilir.

42

Değerlendirme merkezleri bir kişinin işle ilgili yetenek ve yeterliliklerinideğerlendirmek için kullanılan güçlü bir yöntem olarak ifade edilebilir.Uygulama boyunca yapılan gerçeğe çok yakın simülasyonlarla bu yöntemdeğerlendiricilere kişilerin güçlü ve zayıf yönlerini belirleyebilme ve ilgilipozisyon için başarı potansiyeline sahip olup olmadıklarını tahmin etmekonusunda mükemmel bir fırsat sunmaktadır.

Değerlendirme Merkezi



43

Bu yöntem lidersiz grup tartışmaları, rol oynama, belge sepeti (bekleyensorunlar), iş oyunları, sunum yapma, planlama vb. çalışmalardanoluşmaktadır. Burada grup 3 güne kadar çeşitli yöntemlerlesınanabilecekleri bir ortama getirilirler ve konusunda uzman çokludeğerlendiriciler ve çoklu katılımcılar yer alır.

Değerlendirme Merkezi



44

Bu yöntemin avantajları; değerleyicilere sıradan bir görüşmeden çokdaha fazla bilgi sağlaması, çalışanların çeşitli yeteneklerinindeğerlendirilmesinde uygun ortam sağlaması kişilerin değerlemeyehazırlanmaları konusunda onlara vakit vermesi, spesifik eğitimihtiyaçlarını belirleme konusunda yardımcı olması, insan kaynaklarınındaha etkin kullanılması, vb. olarak belirtilebilir. Bunun yanısıra buyöntemin dezavantajları arasında; zaman alıcı ve maliyetli olması, çoğupsikolojik kökenli karakter özelliklerinin 3-4 gün gibi bir süre zarfındaölçülmesinin zorluğu, değerleyicilerin, adayların üstleneceği işleri ayrıntılıolarak bilmedikleri durumlarda farklı özellikleri değerlendirmeleri,yöntemin gelecekteki iş performansıyla ilgilenmesi, vb. olaraksıralanabilir.

Değerlendirme MerkeziPerformans Değerlendirme Yöntemleri


PERFORMANS


Zorunlu

Seçim

Yöntemi

Değerlendiriciye çalışanın işteki

durumuna yönelik önceden

değerlendiriciye bazı ifadeler verilir ve

değerlendirici bunlardan çalışanı en iyi

tanımlayan birini (çalışana en çok

uyanı) seçmeye zorlanır. Genellikle

değerlendirici bu maddelerden

(şıklardan) hangisinin yüksek puana

sahip olduğu bilmez ve kolay kolay

kestiremez.

PERFORMANS


Kompozisyon

Yöntemi

(Tanımlayıcı

Metin Tipi

Değerlemeler)

Değerlendirici, çalışanın

performansına hakkında özlü ve

genel bir yazı (kompozisyon) yazar.

Bu yazıda çalışanın başarılı ve

başarısız yönlerini, güçlü ve zayıf

yönlerini belirtir.

PERFORMANS


360 Derece

Değerleme

Yöntemi

Çalışanların, değerlendirilmesinde her

yönden verilerin (değerlendirmelerin)

alındığı bir yöntemdir. Çalışan amirleri,

astları çalışma arkadaşları ve kendisi (öz

değerlendirme) tarafından değerlendirilir.

Performans Değerlendirme Hataları

49

Performans değerlendirmede yapılan en yaygın on hata2;

• Sübjektiflik

• Takip eksikliği

• Yetersiz hazırlık

• Önyargı; bana benzeme, pozitif müsamaha, negatif

müsamaha, halo etkisi, katkı, şablon, karşılaştırma etkisi (bir

çalışanın başarısını diğeri ile kıyaslamak), eşit olmayan

kıyaslama (bir çalışanı diğeri ile kıyaslama), ilk izlenim,

ortalama eğilim hatası

• Yakınlık etkisi (son olaylar)


[2] http://www.belmont.edu/hr/pmp/TipsforPerformanceEvaluations.htm 14.08.2007

http://www.belmont.edu/hr/pmp/TipsforPerformanceEvaluations.htm

50

• Yetersiz ve/veya yanlış anlaşılacak şekilde tanımlanmış

standart veya amaçlar

• Doğruluk eksikliği

• Yetersiz görüşme

• Yıllık değerlendirme

• Olumsuz yaklaşım (yanlış bir şey yaparken yakalama)


51

Performans değerlendirmede yapılan en yaygın hatalar 3;

1. Formlara ve kağıt işlerine odaklanma; eğer formların doldurulma

şekli performans değerlendirmesinden daha önemli olursa (amaç-

araç dengesinde bozulma)

2. Formlara dayanan değerlendirmenin çalışanlar tarafından açılacak

yasal davalara karşı koruyucu olacağı; bu bir hatadır. Eğer hız

yaptığınız için yakalanırsanız jüri polisin 5 üzerinden 4 vermesine mi

bakacak?

3. Otomatik sistem kullanmak; performans değerlendirme için

bilgisayar programlarıyla düzenlenmiş online sistemler kullanılabilir.

Fakat performans değerlendirme en az iki kişinin karşılıklı

görüşmesine dayanan bir iletişim süreci olmalıdır/vardır. Otomatik

sistemlerin bunun yerine geçmesi pek mümkün değildir. Ayrıca bu

sistemlerin maliyeti de dikkate alınırsa pek karlı olmayacağı görülür.


[3] http://www.work911./com/performance/particles/stuphr.htm (11 Nisan 2007)

http://www.work911./com/performance/particles/stuphr.htm

52

4. Yetersiz ve yanlış yönetici eğitimi; sadece formların nasıl

doldurulacağına yönelik bir eğitimin anlamı yoktur. Bundan daha derin

olarak nedenlerin (amacın) sorgulandığı, ilişki ve iletişimin nasıl

olması gerektiğinin öğretiliği bir eğitim olmalıdır, sadece boş kağıtların

üzerine bir eğitim değil.

5. Çalışanları eğitmemek; çalışanlar performans değerlendirmenin

neden yapıldığına dair eğitilmelidirler. Çok az organizasyon

performans değerlendirme sistemine oryantasyon programı uygular.

6. Yöneticilere formları doldurma için baskı uygulama verimliliği

arttırır; yöneticilerin performans değerlendirme formlarını doldurmayı

ertelemelerinin bir nedeni de bunu gereksiz ve zaman harcama olarak

görmeleridir.


53

7. Bir şekil hepsine uyar; Her yöneticinin birbirinden farklı

değerlendirme form ve tekniği kullandığını, bu durum aynı zamanda

her çalışan için de farklı olabileceği düşünülürse, insan kaynakları

personeli için durumun içinden çıkılmaz olacağı ortadadır. Fakat her

çalışanın da aynı form ve kriterlerle değerlendirilmesi ile oluşacak

esneklikten uzak bir performans değerlendirme sisteminin de

bekleneni yapamayacağı ortadadır.

8. Değerlendirici incelemesi; Hiçbir performans değerlendirme sistemi

eğer değerlendiriciler yaptıkları iş için değerlendirilmeye tabi

tutulmuyorsa tam olarak işlemeyecektir.


PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

•Standartların Farklı Algılanması (Değerlendirme standartları sorunu)

•Hale Etkisi

•Merkezi Eğilim Hatası

•Olumluluk veya Olumsuzluk Hataları

•İlk/Son Olaylar (izlenimler) Etkisi

•Benzerlik Hatası

•Çalışanların Farklılık Etkisi

•Takip Yetersizliği

55

Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendirmeyiyapanların gözlem ve kararlarında önyargısız, adil ve objektif olacaklarıvarsayımına dayanmaktadır. Oysa, uygulamada değerlendirmeyiyapanların farkında olmadan yaptıkları çeşitli hatalar olduğu ve buhatalar nedeniyle de performans değerlendirme sürecinin vesonuçlarının önemli bir ölçüde etkilendiği görülmektedir.

Performans Değerlendirmede Yapılan HatalarPerformans Değerlendirme Hataları4

[4] Canan Çetin, Esra Dinç Özcan, (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Ankara.

56

Bir değerlendiricinin değer yargıları ya da ön yargıları değerlendirmeyietkilediği zaman buna değerlendirici önyargısı denmektedir. Böyle birönyargı bilinçsiz olarak gerçekleştirilebilir. Örneğin, bir yöneticinin bazıetnik grupları sevmemesi ya da yaş, din, astlık/üstlük, cinsiyet, dışgörünüş ya da diğer konulardaki sınıflandırmaları bu yöneticinin bazıinsanlar üzerinde yaptığı değerlendirmeleri etkileyebilmektedir.

Değerlendiricilerin Önyargıları



PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Hale Etkisi

Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre

yani diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan

değerlendirilmesidir. Bir konuda iyi olarak görülen

çalışan, değerlendirici tarafından diğer konularda da

iyi olarak değerlendirilir. Hale etkisinin tersi de söz

konusu olabilir. Yani çalışanın özellikle zayıf olduğu

bir faktörün etkisiyle diğer faktörlerde de zayıf

olarak değerlendirilmesidir.

58

Hale etkisi (halo effect) bir değerlendiricinin, çalışanına sadece biralandaki performansından dolayı bütün işle ilgili kriterlerde yüksek notverdiği zaman gerçekleşmektedir. Örneğin; eğer bir çalışanın devamsızlığıaz ise, yöneticisi çalışanına çıktı miktarı ve kalitesi de dahil olmak üzereişinin diğer tüm alanlarında yüksek not verebilir, bunu yaparken deçalışanının diğer özelliklerini tek tek düşünmez. Bunun tam tersine deboynuz etkisi (horn effect) adı verilmektedir, bu da çalışanın bir alandadüşük not almasının genel olarak diğer alanlarda da düşük not almasınayol açmasıyla meydana gelmektedir.

Hale ve Boynuz Etkisi



PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

İlk/Son

Olaylar

(izlenimler)

Etkisi

Değerlendiricinin ilk veya son olayların etkisinde

kalarak olumlu veya olumsuz değerlendirme

yapması, bütün bir değerlendirme periyodundan

ziyade sadece ilk veya son olaylara

odaklanmasıdır. Genellikle son olayların etkisi

şeklinde görülür.

60

Bir yıllık değerlendirmeleri kapsayan durumlarda, değerlendirmeyiyapanın, değerlendirdiği kişinin değerlendirme dönemine yakın en sonzamanlarda yaptığı olumlu ya da olumsuz davranışı göz önündebulundurarak değerlendirme yapmasına işaret eder.

Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Hatası



PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Çalışanların

Farklılık

Etkisi

Değerlendiricilerin çalışanları bireysel performans

değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle

ilişkili olarak değerlendirilmesi durumudur. Örneğin

çok başarılı bulduğu bir çalışanı değerlendirdikten

sonra sıradaki değerlendirmede gerçekte normal bir

seviyede olan çalışanı bir önceki çalışanın etkisiyle

(çok başarılı bulduğu) düşük değerlendirmesi.

62

Kontrast hatası kişileri performans standartlarına göre değil birbirlerinegöre değerlendirince ortaya çıkmaktadır. Kişileri bazen karşılaştırmakuygun olsa da, performans değerlendirmesinde genel olarak diğerkişilere göre değil, performans standartlarına göre karşılaştırmayapılmalıdır.

Kontrast Hataları



PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Merkezi

Eğilim Hatası

Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların

değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün

değerlendirmelerin ortalama bir kategoride

toplanarak değerlendirilmesidir.

64

Değerlendiricilerin değerlendirdiği kişi ya da özellik ne olursa olsun aynıdeğerlendirme şeklini sürdürmesidir. Değerlendiriciler genellikle tümçalışanları orta düzeyde değerlendirme eğilimindedir. Örnek olarak eğerbir yönetici 1 ile 5 arasındaki bir skalada tüm çalışanlar için 3 puanınıveriyorsa bu, çalışanlar arasında hiçbir fark olmadığı anlamınagelmektedir. Performans değerlendirmesinde 5 ya da 1 almayı hak edenkişiye bu puanları vermemek –özellikle bu değerlendirme sonucu ücretartışlarını etkileyecekse- örgüt içinde birçok soruna nedenolabilmektedir.

Orta Derecelere Yönelme



65

Performans değerlendirme sırasında performansı değerlendirilecekkişinin pozisyonundan etkilenerek, önemli iş ve pozisyonlardaki kişilerinperformans düzeylerinin yüksek, önemsiz olarak görülen iş vepoziyonlardaki kişilerin performans düzeylerinin düşük olarakdeğerlendirilmesidir.

Pozisyondan Etkilenme



PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Standartların

Farklı

Algılanması

(Değerlendir

me

standartları

sorunu)

Değerlendirme formu, listesi vb. önceden

hazırlanmış dokümanlarda yer alan değerlendirme

nitelikleri/standartlarının değerlendiriciler tarafından

farklı anlaşılmasıdır. Aynı niteliği ölçmelerine veya

aynı standardı aramalarına rağmen anlam birliği

olmaması aynı formu kullanmalarına rağmen

değerlendiricilerin farklı değerlendirme yapmalarına

yol açabilir.

PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Olumluluk

veya

Olumsuzluk

Hataları

Olumluluk hatası; değerlendiricilerin cömertçe

çalışanlara hak ettiğinden fazla puan vermesidir.

Yüksek değerlendirme eğilimidir. Örneğin okul

yıllarınızda notu bol öğretmeniniz gibi. Bunun tam

tersinde ise olumsuzluk hatası söz konusudur.

Olumluluk hatası; değerlendiricilerin çalışanlara hak

ettiğinden az puan vermesidir. Düşük değerlendirme

eğilimidir. Örneğin okul yıllarınızda notu kıt

öğretmeniniz gibi.

PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Benzerlik

Hatası

Bazı değerlendiricilerin, çalışanları yaşam

öyküsü, eğitimi ve davranışları vb. nedenlerle

kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan

vermeleri durumudur.

PERFORMANS

DEĞERLENDİRME

HATALARI

Takip

Yetersizliği

Çalışanın performansının yeterince takip

edilmeden, gözlemlenmeden ve bilmeden yapılan

değerlendirmeleri kapsar.

Performans ve Kariyer Yönetimi

Doç.Dr. İbrahim Sani MERT

(5nci Hafta)

(Performans Değerlendirme Yöntem ve Hataları)

Performans ve Kariyer Yönetimioys.hku.edu.tr/Dersicerikleri/eisl510/pdf/5.pdfPERFORMANS DEĞERLENDİRMEYÖNTEMLERİ Grafik Ölçüm Yöntemi Değerlendiricinin önceden basılmış

Documents