PERFORMANCE LEADERSHIP : STUDI KASUS PADA PT UNILEVER
INDONESIATBKAbstrak
Faktor kepemimpinan seseorang di sebuah perusahaan atau
organisasi memiliki peranan penting di dalam menentukan masa depan
terutama dalam pencapaian visi dan misi. Seorang pemimpin yang baik
akan selalu belajar dari pengalaman mengenai kesalahan kesalahan
selama dalam masa kepemimpinannya demi masa depan perusahaan yang
lebih baik. Adapun hal hal yang perlu diperhatikan adalah membentuk
kerangka kinerja karyawan, bagaimana mendorong peningkatan kinerja
karyawan, dan belajar untuk meningkatkan kinerja. Sebagai salah
satu perusahaan logistik PT Unilever Indonesia memperhatikan
kinerja kepemimpinan.Kata Kunci : Kepemimpinan, Membuat Kerangka
dan Mendorong Kinerja, Peningkatan Kinerja.1.1 Latar
BelakangKepemimpinan seseorang menentukan keberhasilan perusahaan
dalam mencapai targetnya. Tentunya target ini merupakan visi dan
misi yang ingin di capai oleh perusahaan. Selain itu, kinerja
perusahaan yang produktif mencerminkan gaya kepemimpinan seseorang
di suatu lembaga atau perusahaan. Oleh karena itu, suksesnya suatu
perusahaan mencerminkan suksesnya pemimpin di perusahaan tersebut.
Gaya kepemimpinan pimpinan perusahaan ini mempengaruhi kualitas
kinerja karyawan, kerangka kinerja karyawan hingga mencapai
peningkatan kinerja karyawan. Terkait dengan gaya kepemimpinan yang
mengarah kepada kinerja pegawai atau karyawan, senada dengan teori
yang dikemukakan oleh Stephen Robin (1996 : 40) mengenai ciri
implisit seseorang yang diidentifikasi menjadi seorang pemimpin.
Pada hakikatnya kepemimpinan adalah gaya, yang menonjolkan
penampilan sebagai pemimpin. Beberapa teori yang mengidentifikasi
kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut : (a) Teori Ciri,
yaitu teori yang mencari ciri kepribadian, sosial, fisik, atau
intelektual yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin.
Menurut Robin, terdapat enam ciri yang membedakan pemimpin dan
bukan pemimpin. Adapun cirinya adalah ambisi dan energi, hasrat
untuk selalu memimpin, kejujuran dan integritas (keutuhan), rasa
percaya diri, kecerdasan, dan pengetahuan yang relevan dengan
pekerjaan. Tetapi yang perlu diingat adalah tidak satupun dari ciri
itu mampu menjamin suksesnya pemimpin karena tergantung dari
situasi lingkungan serta akibatnya. (b) Teori Perilaku, teori ini
mengemukakan bahwa perilaku yang spesifik atau khas membedakan
seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin seperti bicara
keras,bersemangat, otokratis, suka bergaul, karismatik, dinamis,
perasaan terbuka dan bisa mengerti. (c) Teori Situasional Hersey
dan Blanchard, yaitu teori yang memusatkan perhatian pada kesiapan
para pengikut.
Jika dikaitkan dengan teori yang dikemukakan di atas, maka
terdapat korelasi antara teori tersebut dengan pernyataan yang
dikemukakan oleh Bass (1987) melalui penelitian yang telah
dilakukan oleh Mukhamad Najib (2003) mengenai kepemimpinan bahwa
kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin
dicapai bersama. Melalui pernyataan Bass tersebut pula dapat
diinterpretasikan bahwa seorang pemimpin memimpin sekelompok orang
untuk mencapai suatu tujuan yang merupakan tujuan bersama dan bukan
tujuan pribadi. Hal ini diperkuat dengan pernyataan yang
dikemukakan oleh Yukl (1994) yang dikutip oleh Mukhamad Najib
(2003) bahwa kepemimpinan erat kaitannya dengan ciri ciri
individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola pola
interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi
administratif, serta persepsi orang lain mengenai legitimasi dan
pengaruh. Adapun terkait dengan pernyataan tersebut dan jika
dikaitkan dengan pendapat sebelumnya mengenai konsep konsep
kepemimpinan dapat diketahui bahwa konsep kepemimpinan tidak
terlepas dari kemampuan seseorang untuk mengatur sekelompok orang
dalam pencapaian tujuan khususnya mengenai visi dan misi suatu
lembaga atau organisasi. Adapun jika dikaitkan dengan konsep
kepemimpinan tersebut, maka dapat kita interpretasikan bahwa pola
kepemimpinan seseorang tidak terlepas dari komunikasi yang dibangun
antara dirinya dengan orang orang yang dipimpin oleh dirinya. Hal
ini senada dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Tannenbaum
(1961) yang dikutip oleh Mukhamad Najib (2003) bahwa kepemimpinan
adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi
tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah
pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. Jika melihat teori
tersebut, maka dapat ditarik suatu opini bahwa terdapat suatu
pengaruh antara satu orang dengan yang lainnya yang terdapat di
dalam situasi tertentu sehingga mempengaruhi sikap leader terhadap
mereka. Mengacu pada penjelasan mengenai tema yaitu kepemimpinan
dan performance leadership (kinerja kepemimpinan) yang menjadi
topik, maka kali ini akan dibahas mengenai performance leadership
pada PT Unilever Indonesia Tbk. Pada akhir pembahasan ini, maka
akan diketahui mengenai gaya kepemimpinan seperti apa yang terdapat
di PT Unilever Indonesia Tbk yang dibahas dalam beberapa aspek yang
mempengaruhi terhadap kinerja karyawan, kerangka dalam meningkatkan
kinerja, dan hasil terhadap peningkatan kinerja tersebut.
Berdasarkan data di lapangan diketahui bahwa PT Unilever Indonesia
telah mempersiapkan rancangan program leadership bagi karyawannya.
Adapun program ini bernama Unilever Future Leader Program (UFLP)
dan bertujuan untuk menumbuhkan seseorang menjadi seorang manajer
melalui pembelajaran dari pakar kelas dunia. Selain itu dengan
program ini diharapkan akan dapat mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dengan bekerja pada proyek langsung. UFLP menawarkan
semua pengalaman yang dibutuhkan seseorang untuk siap menjadi di
jajaran manajemen.Jika dilihat dari segi segi performance
leadership, terdapat keterkaitan dengan penelitian penelitian
terdahulu mengenai topik yang sama. Adapun penelitian penelitian
terdahulu berjudul Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Orientasi
Pasar, dan Kinerja Bisnis Usaha Kecil dan Menengah (UKM) Di
Indonesia : Studi Kasus UKM di DKI Jakarta karya Mukhamad Najib
yang merupakan alumnus Program Studi Magister Manajemen Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia 2003. Penelitian ini membahas
mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan, orientasi pasar, dan
kinerja bisnis UKM dalam konteks lingkungan bisnis Indonesia.
Selain itu, penelitian sebelumnya yang serupa yaitu berjudul
Pengaruh Model Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Kantor Imigrasi Jakarta Selatan karya Edy Wibawa yang
merupakan alumnus Program Studi Magister Ilmu Administrasi
Kekhususan Administrasi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia 2006.
Adapun penelitian ini membahas mengenai gambaran kinerja pegawai
dalam memberikan pelayanan di kantor imigrasi Jakarta Selatan,
kepuasan kerja pegawai mempengaruhi kinerja pegawai dalam
memberikan pelayanan tersebut, dan apakah model kepemimpinan
mempengaruhi kinerja pegawai. Adapun perbedaan antara penelitian
penelitian sebelumnya dengan penelitian ini adalah di dalam
penelitian ini akan di bahas mengenai bagaimana performance
leadership dengan aspek pembelajaran peningkatan kinerja, kerangka
kinerja karyawan, dan bagaimana peningkatan kinerja karyawan di PT
Unilever Indonesia Tbk di bawah naungan Maurist Daniel Rudolf
Lalisang.1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di bahas sebelumnya,
adapun rumusan masalah dalam penelitian Ini adalah bagaimana
penerapan performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk
?
1.3 Tujuan Penelitian
Terkait dengan latar belakang yang telah di bahas sebelumnya,
maka tujuan penelitian yang ingin di bahas adalah penerapan
performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk 1.4Manfaat
PenelitianSehubungan dengan penelitian di atas, hasil penelitian
ini diharapkan dapat memberikan masukan dan manfaat antara lain
:
a. Manfaat Akademis
Dalam manfaat akademis, diharapkan dapat memberikan kontribusi
pada pengembangan ilmu manajemen terutama dalam hal performance
leadership.b. Manfaat Praktis
Diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat untuk memberikan
masukan bagi PT Unilever Indonesia Tbk dalam meningkatkan kinerja
dalam rangka pembuatan kebijakan dan keputusan mengenai performance
leadership.
II TINJAUAN TEORITIS2.1Kajian Pustaka
Pada bagian ini, akan dibahas mengenai teori apa saja yang akan
dibahas sebagai acuan pada analisis dan pembahasan.Adapun
teori-teori yang dibahas di dalam penelitian ini adalah mengenai
performance leadership.2.1.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan menurut H.M Malayu S.P Hasibuan (1990) yang dikutip
oleh A.Soegihartono (2012) bahwa makna dan hakekat kepemimpinan
adalah bertujuan untuk mendorong gairah kerja dan produktivitas
kerja karyawan yang tinggi agar dapat mencapai tujuan organisasi
secara maksimal. Hal ini berhubungan dengan konsep kepemimpinan
transformasional yang dikemukakan oleh B.M Bass (1985) melalui
A.Soegiharto (2012) yang terdiri dari 3 yaitu Charismatic,
Individual Consideration, dan Intellectual Stimulation.
Di dalam penelitian membuktikan bahwa memperoleh kharisma dari
bawahan merupakan kesuksesan kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transformasional dengan individual consideration akan
menarik perhatian yang cermat pada perbedaan di antara karyawan dan
bertindak sebagai mentor untuk mengembangkan bawahan dengan
intellectual simulation mampu menunjukkan pada karyawan cara-cara
baru dalam pemecahan berbagai permasalahan yang timbul. Dari ketiga
dimensi tersebut menurut Bass (1990) akan mendorong peningkatan
kepuasan kerja bawahan, kinerja organisasi dan mendorong bawahan
dan karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi dengan
meningkatnya komitmen pada organisasi.
Selain kinerja, adapun di dalam kepemimpinan terdapat suatu pola
atau gaya kepemimpinan. Menurut Veitzal Rifai (2004) mendefinisikan
bahwa gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan
seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh
bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang
konsisten dari falsafah, keterampilan, sikap, dan sifat yang
mendasari perilaku seseorang. Adapun indikator-indikator gaya
kepemimpinan antara lain : (1) visi dan misi, menanamkan
kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan. (2) mendorong
intelegensi, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati.
(3) memberikan perhatian pribadi, melayani secara pribadi, melatih
dan menasehati. (4) menjalankan pertukaran kontraktual antara
penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang
bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh. (5) Melepaskan
tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin tentunya akan mempengaruhi
motivasi kerja yang dilakukannya. Menurut Ernest J McCormick (2005)
menyatakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang
berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang
berhubungan dengan lingkungan kerja. Adapun indikator yang dapat
digunakan dalam motivasi kerja adalah (1) Tingkat Tanggung Jawab
(2) Dorongan Organisasi Terhadap Anggotanya (3) Kebutuhan Akan
Aktualisa Diri (4) Kebutuhan afiliasi (5) Kebutuhan
Penghargaan.
Selain itu, teori yang digunakan dalam kepemimpinan dibagi
menjadi dua. Pertama, yaitu (a) terori watak atau sifat (trait
theory) dan kedua yaitu (b) teori perilaku (behavioral theory). (a)
teori watak atau sifat (trait theory)
Teori ini menekankan keberhasilan organisasi pada diri pemimpin.
Studi tentang kepemimpinan didasarkan pada karakteristik pemimpin
yang berhasil. Adapun 2 tokoh yang mengemukakan mengenai teori ini
adalah Stogdil dan Keirsey. 1. Menurut Stogdill
Menurutnya, pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang memiliki
:
a. Capacity
b. Achievement
c. Responsibility
d. Status
e. Participation
2. Menurut Keirsey
Watak pemimpin dipengaruhi oleh 2 hal yaitu
a. Perbedaan keinginan
Setiap orang mempunyai motif, dorongan, tujuan dan kebutuhan
yang berbeda
b. Perbedaan Persepsi
Setiap orang memiliki pemaham dan cara berpikir yang berbeda
(b) Teori Perilaku (Behavioral Theory)
Teori ini di dasarkan pada studi perilaku hubungan pemimpin
dengan individu, kelompok dan organisasi.
Berdasarkan gambar tersebut, dapat dilihat bahwa terdapat gaya
kepemimpinan yang situasional dimana seorang pemimpin dilihat
berdasarkan kualitas orang yang dipimpin, kualitas orang yang
memimpin, jenis pekerjaan, waktu, tempat, lingkungan, dan tujuan
yang akan di capai. Adapun jenis-jenis tipe kepemimpinan
situasional ini dapat dibagi lagi menjadi empat yaitu.1. Tipe
Direktif (Directing)
Tipe direktif ini memiliki ciri ciri yaitu :
1. Komunikasi cenderung mengarah satu arah yaitu atas ke
bawah
2. Atasan memberi perintah yaitu apa yang dikerjakan, bagaimana
mengerjakan kapan dan dimana
3. Bawahan tidak terlibat dalam proses pengambilan keputusan
4. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat
2. Tipe Konsultif (Coaching)
Tipe konsultif ini memiliki ciri ciri yaitu :
1. Sebelum menetapkan menjadi keputusan, di konsultasikan atau
dikomunikasikan terlebih dahulu kepada bawahan
2. Tetapi pengambilan keputusan, cenderung dari pimpinan
3. Pimpinan memperhatikan saran dan masukan dari bawahan
3. Tipe Partisipatif (Supporting)
Pada tipe ini, proses pengambilan keputusan dilakukan secara
bersama-sama dengan memperhatikan pendapat pimpinan dan bawahan
secara berimbang
4. Tipe Delegatif (Delegating)
Menurut Wahjosumidjo (1994) yang dikutip oleh M. Reza Maulana
(2009) bahwa gaya kepemimpinan delegatif adalah kemampuan
mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang
akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.2.1.2 Membuat
Kerangka dan Mendorong KinerjaKerangka kinerja dapat digambarkan
melalui pernyataan yang dikemukakan oleh Dede Sudrajattulloh (2013)
melalui metode SMART (Strategic Measurement Analysis and Reporting
Technique). Sistem manajemen kinerja Strategic Measurement Analysis
and Reporting Technique (SMART) juga dikenal sebagai piramida
kinerja adalah sebuah sistem manajemn kinerja yang dikembangkan
sebagai hasil dari ketidakpuasan pengukuran kinerja dengan cara
tradisional seperti pemanfaatan, produktivitas, efektivitas,
efisiensi dan variansi keuangan lainnya yang sangat terbatas [3].
Sistem ini dikembangkan oleh Wang Laboratory Inc. merupakan sebuah
sistem manajemen kinerja yang mampu mengintegrasikan aspek
finansial dan non-finansial yang dibutuhkan manajer (terutama
manajer operasi). Sistem SMART dibuat untuk merespon keberhasilan
perusahaan menerapkan metodeJust-In-Time (JIT), sehingga fokus dari
SMART lebih mengarah ke aspek operasional setiap departemen dan
fungsi di perusahaan [4]. Seperti namanya yaitu piramida kinerja,
system SMART digambarkan sebagai piramida seperti pada gambar
berikut.
Piramida SMART bermula dari visi perusahaan yang dipisah
pengukurannya menjadi efisiensi internal dan efektivitas eksternal.
Visi perusahaan kemudia juga dikembangkan pada dua unit bisnis
utama yaitu pasar dan keuangan, kedua unit bisnis ini harus
berorientasi pada kepuasan pelanggan, memiliki flesibelitas
terhadap pasar (produknya) serta memiliki produktifitas yang baik,
efektif dan efisien. Selain itu yang juga penting diperhatikan pada
bagaimana perusahaan mampu menghasilkan produk yang berkualitas
tinggi, pengirimina (distribusi) yang baik, waktu proses produksi
yang singkat, dan mengurangi sampah atau limbah serta bahan baku
yang terbuang dengan baik, sehingga efektivitas dan efisiensi pada
tingkat depertemen dan tim kerja bisa tercapai dengan baik. Dengan
demikian maka proses inti bisnnis yang ada perusahaan, yaitua
kepuasan konsumen yang semakin baik, fleksibelitas produk dan
produktivitas dari karyawan akan meningkat Dalam mengukur seberapa
efektif dan efisien seseorang melakukan suatu pekerjaan dapat
diukur melalui kinerja yang ia lakukan. Hal ini diperkuat dengan
pernyataan yang terdapat di dalam SNI ISO 14001 tahun 2005 mengenai
kompetensi, pelatihan dan kesadaran disebutkan bahwa orang yang
pekerjaannya dapat menyebabkan dampak lingkungan penting yang
diidentifikasi organisasi, mempunyai kompetensi untuk melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya. Dalam kaitannya dengan performance
leadership, maka disini dapat diartikan bahwa kinerja dapat
berpengaruh terhadap lingkungan di dalam organisasi.
Selain SNI ISO 14001 tahun 2005 adapun alat untuk mengukur
seberapa efektif kinerja seseorang adalah KPI (Key Performance
Indicator). Terdapat berbagai macam instrumen yang dapat digunakan
dalam mengukur KPI, yaitu strategi yang digunakan oleh organisasi,
apa tujuan didirikannya organisasi, bagaimana mengenai sumber daya
yang dimiliki, bagaimana asumsi masyarakat terhadap organisasi dan
asumsi karyawan terhadap organisasi, bagaimana batasan/limit dalam
menghadapi tantangan dari dalam maupun luar organisasi.
Steers (1984) yang dikutip oleh A. Soegihartono (2012)
mengartikan bahwa kinerja sebagai kesuksesan yang dicapai individu
dalam melakukan pekerjaannya, dimana ukuran kesuksesan yang
dicapainya dapat disamakan dengan individu lain. Sealin itu,
menurut Bernardian (1993) mendefinisikan kinerja sebagai catatan
mengenai outcome yang dihasilkan dari suatu aktivitas tertentu,
selama kurun waktu tertentu pula. Adapun indikator dari kinerja
pegawai adalah sebagai berikut: (1) kualitas, (2) kuantitas (3)
ketepatan waktu (4) efektifitas dan (5) Kerja Sama. Kesuksesan yang
dicapai oleh individu adalah berdasarkan ukuran yang berlaku dan
disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Sedangkan menurut Miner
(1988), kinerja dapat didefinisikan sebagai tingkat kebutuhan tiap
individu, sebagai pengharapan atas pekerjaan yang dilakukannya.
Miner memberi dua variable yang menentukan prestasi kerja
seseorang, yaitu sebagai berikut:
a. Variabel hasil perilaku organisasi, yaitu mencakup perilaku
dan sikap individu, keterlibatan dalam pekerjaan, dan partisipasi
kerja.
b. Variabel hasil yang telah dicapai untuk suatu kinerja, yaitu
mencakup empat dimensi kinerja yang terdiri atas :
1. Kualitas output (quality of output)
2. Kuantitas output (quantity of output)
3. Waktu kerja (time of output)
4. Kerjasama dengan rekan kerja lain (cooperation with others
work)
Keempat dimensi tersebut saling terkait satu sama lain, misalnya
kerjasama yang baik antar rekan kerja dipengaruhi langsung oleh
kualitas dan kuantitas output masing-masing individu.
Berikut merupakan alasan mengapa pengukuran kinerja begitu
penting untuk dilakukan. Adapun pernyataan hal ini dikemukakan oleh
Anderson (1993: 8) yang dikutip oleh Edi Wibawa (2006) yang
menyatakan bahwa kinerja manajemen dipandang sebagai semua strategi
strategi yang terkait dalam semua konteks usaha untuk pengembangan
kinerja semua orang dalam organisasi. Pengukuran kinerja merupakan
bagian sentral yang berperan dalam mendukung kinerja manajemen
dalam meyakinkan bahwa kinerja individu dievaluasi secara akurat
dan secara adil sebagai basis untuk berbagai strategi dalam
menghargai pegawai, dan pengembangan kinerja mereka melalui
pembimbingan, konseling, dan pelatihan.Adapun di dalam kinerja,
kepuasan kerja menjadi faktor penentu. Menurut Stephen Robbins
(1996) menyatakan ada lima factor yang mendukung terciptanya
kepuasan kerja bagi karyawan suatu organisasi yaitu (1) kerja yang
secara mental menantang, (2) imbalan yang pantas; (3) Kondisi kerja
yang mendukung, (4) Rekan sekerja yang mendukung; (5) Adanya
kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Selain kepuasan kerja,
adapun komitmen merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan
atau individu memihak pada suatu organisasi tertentu dan
tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam
organisasi tersebut. Dengan demikian, komitmen organisasional yang
tinggi menunjukkan tingkat kepemihakan seorang karyawan terhadap
organisasi yang tinggi menunjukkan tingkat kepemihakan seorang
karyawan terhadap organisasi yang mempekerjakannya.
2.1.3Peningkatan Kinerja
Terkait dengan penjelasan mengenai kinerja dalam hal ini terkait
dengan peningkatan kinerja karyawan yang dibahas maka erat
kaitannya dengan pendapat Casey Fitts Hawley (2004) mengenai
manajemen kinerja. Menurutnya manajemen kinerja adalah sebuah seni,
sebuah ilmu, dan sebuah studi, yang berkelanjutan bagi top manajer
yang berhasil. Pada era globalisasi saat ini meningkatkan kinerja
tidak mudah, hal ini karena motivasi yang kurang, permasalahan
pribadi serta kurangnya perhatian atasan terhadap stafnya.
Peningkatan kinerja dapat dilakukan jika seorang atasan melihat
akar permasalahannya. Adapun berikut merupakan cara meningkatkan
kinerja karyawan yang dikutip dari pernyataan Casey Fitts Hawley
(2011) yaitu :
1. Tidak ada orang yang menerima suatu pekerjaan untuk gagal
Manajer bertanggung jawab, jika salah satu karyawan tidak
sukses, berarti ia kekurangan salah satu dasar pemicu kinerja
sebagai berikut.1. Kejelasan mengenai kinerja yang diharapkan
2. Gambaran yang jelas mengenai seperti apa kinerja yang
bagus
3. Pemahaman bahwa ada kesenjangan antara kinerjanya dan kinerja
yang diharapkan
4. Peralatan atau kebutuhan seperti pengetahuan, keterampilan,
motivasi, perbaikan lingkungan kerja, atau pelatihan taktis
Dalam hal ini, seorang manajer dapat membantu.
1. Memperjelas kinerja yang diharapkan dengan menetapkan target
dan sasaran yang jelas dan terstruktur
2. Seorang manajer dapat menawarkannya untuk mengikuti
pelatihan, mengikuti aktivitas rekan senior, atau menonton
demonstrasi yang menunjukkan dengan persis seperti apa yang bagus
kepada karyawan
3. Seorang manajer dengan terbuka, deskriptif, dan manusiawi
menunjukkan kesenjangan antara kinerja karyawan dan kinerja yang
diharapkan. Terlalu banyak karyawab yang kehilangan pekerjaan
karena manajer tidak berani menunjukkan kinerja karyawan sehingga
akhirnya terlambat. 4. Dalam hampir setiap kasus, seorang manajer
dapat membantu karyawan untuk memenuhi kebutuhannya. Jika
karyawannya tidak mempunyai pengetahuan atau keterampilan yang
diperlukan, maka seorang manajer dapat menawarkan pendidikan dan
pelatihan. Jika tempat kerja atau peralatan yang menghambat kinerja
puncak, sering kali manajer dapat membuat modidikasi atau membeli
peralatan baru. Jika motivasi karyawan kurang, manajer berwenang
untuk mengatur imbalana atau konsekuensi.
2. Orang termotivasi oleh dua hal : ketakutan atas hukuman dan
harapan akan imbalan
Beberapa imbalan atau insentif ini berbentuk uang. Karyawan
dewasa ini, terutama, termotivasi, oleh sekian banyak hal
diantaranya adalah jam kerja yang fleksibel, pelatihan untuk
meningkatkan nilai mereka di bursa kerja, lingkungan kerja yang
ramah dan kekeluargaan, hasrat untuk berkontribusi pada masyarakat.
Intervensi Intervensi ini memanfaatkan setiap hasrat karyawan untuk
menemukan pekerjaan yang bernilai serta untuk dihargai dan
diakui.3. Masalah kinerja kecil yang diabaikan sejak awal akan
menjadi masalah besar dan dapat menulari karyawan yang berkinerja
bagus
Sebagian besar karyawan tidak bekerja dalam ruang bawah tanah
yang tertutup. Mereka secara tidak sadar membandingkan kinerja
mereka dengan kinerja orang lain. Jika karyawan yang berkinerja
buruk tidak dikoreksi, standar kinerja karyawan lain di sekitar
mereka akan menurun perlahan.
4. Jika anda melakukan apa yang selalu anda lakukan, anda akan
mendapatkan apa yang selalu anda dapatkan
Manajer yang tidak mau mencoba pendekatan baru untuk mengubah
perilaku dan meningkatkan kinerja tidak dapat memimpin orang untuk
maju sehingga, perusahaan tidak hanya tidak mendapat manfaat dari
peningkatan produktivitas, tetapi juga, karyawannya tidak
meningkatkan keterampilan atau profesionalisme mereka. Banyak
perusahaan memperhatikan bahwa karyawan yang bernilai tinggi dewasa
ini memasukkan pengembangan professional sebagai salah satu manfaat
yang mereka cari pada pekerjaan berikutnya. Para karyawan yang
cerdas menginginkan perusahaan yang akan mendukung mereka dalam
meningkatkan keterampilan dan kompetensi.
Dewasa ini, harapan seorang karyawan tinggi. Tidak ada yang puas
hanya dengan menduplikasi kinerja di masa lalu. Perusahaan mencari
berbagai cara untuk mendapat produktivitas yang lebih tinggi.
Metode peningkatan kinerja adalah sebagai berikut ;
Pelatihan
Penetapan target dan evaluasi
Penilaian dan review kerja
Manajemen dan pengukuran kinerja
Strategi pengembangan professional
Umpan balik dan instrumental 360 derajat
Insentif dan imbalan
Konsekuensi yang bermakna atau disiplin positif
Pemecahan masalah
Pelatihan dan bimbingan
5. Setiap orang ahli dalam suatu bidang kuncinya adalah
menemukan apa yang menjadi keahlian setiap orang
Dimensi ini mengindikasikan bahwa para manajer harus
menyelaraskan tugas dengan bakat alam karyawan.
6. Anda tidak dapat memuaskan seorang bos yang tidak tahu apa
yang diinginkannya
Para manajer harus memahami citra yang konkret tentang seperti
apa kinerja yang baik itu dan kemudian memberi gambaran kepada
karyawan. Bagi sejumlah karyawan, memberikan gambaran yang jelas
tentang kinerja yang baik adalah satu-satunya intervensi yang
dibutuhkan. Pandangan setiap orang mengenai kinerjanya sendiri
telah dibentuk oleh mantan perusahaan, mantan manajernya, orang
tua, system sekolah yang menantang atau tidak menantang, kelompok
rekan kerjanya, dan lusinan factor lain. Seorang manajer
bertanggung jawab menggambarkan target kinerja dalam kata-kata dan
penjelasan yang mudah dipahami karyawan.
7. Kadang-kadang tindakan yang terbaik adalah tidak bertindak
sama sekali
Manajer disarankan untuk berhenti sejenak dan mempertimbangkan
pilihan yang sangat berharga untuk tidak bertindak sama sekali.
Sejumlah perilaku karyawan yang tidak produktif bersifat temporer
dan merupakan akibat dari situasi tertentu misalnya di tempat kerja
atau di rumah. Jika karyawan tersebut telah terbukti berharga di
masa lalu, membiarkannya mengoreksi peilakunya sendiri mungkin
adalah tindakan yang paling efisien untuk mengembalikannya pada
kinerja puncak.
8. Menangkap basah orang yang sedang melakukan sesuatu yang
benarDalam hal ini seorang manajer harus mampu menanamkan pikiran
bahwa betapa mudahknya bagi sifat alami seseorang untuk menunjuk
kelemahan dan ketidaksempurnaan kinerja dan betapa sulitnya
menunjukkan bahwa seorang karyawan bekerja dengan baik. Manajemen
telah menyadari bahwa focus berulang pada kesalahan karyawan akan
menanamkan gambaran kinerja yang buruk dalam benak karyawan.
9. Anda akan mendapatkan kinerja yang lebih hebat dengan bekerja
sama daripada dengan menginjak orang lain
Dimensi ini berpegangan pada pernyataan yang dikemukakan oleh
John D Rockefeller melalui Casey Fitts Hawley (2004) yaitu Telah
lama saya diyakinkan bahwa secara alami, perusahaan dan karyawan
adalah mitra kerja, bukan musuh; bahwa kepentingan mereka sama,
buka berlawanan; bahwa dalam jangka panjang, kesuksesan yang satu
bergantung pada kesuksesan yang lain
10. Perlakuan yang berbeda untuk orang yang berbeda
Kunci mengajarkan keterampilan baru pada para karyawan adalah
dengan menentukan apakah masing-masing dari mereka paling cepat
paham dengan membaca buku petunjuk, atau dengan melihat
demonstrasi, atau dengan membaca buku petunjuk, atau dengan melihat
demonstrasi, atau dengan menugaskan langsung dalam pekerjaan dan
belajar dengan mencoba-coba. Hanya dengan mengamati atau mengingat
saat-saat karyawan terlihat dapat belajar dengan cepat dan
menikmati prosesnya dapat memberikan petunjuk mengenai gaya belajar
karyawan tersebut.
11. Anda tidak boleh ngomong doang; Anda harus terjun
langsung
Karyawan dewasa ini mengharapkan otentisitas dalam diri
pemimpin. Jika anda meminta standar yang tinggi, baik dalam etika,
produksi, atau kualitas, anda juga harus mendemonstrasikan komitmen
anda terhadap standar tersebut. Sekarang, lebih dari sebelumnya,
karyawan menginginkan panutan kinerja. Pastikan seorang manajer
mencontohkan perilaku dan menunjukkan komitmen terhadap target yang
anda harapkan dari orang lain.III ANALISIS DAN PEMBAHASANTerkait
dengan tinjauan teoritis yang telah dibahas pada pembahasan
sebelumnya, maka pada pembahasan kali ini akan dibahas mengenai
sejarah terbentuknya PT Unilever Indonesia, kepemimpinan di PT
Unilever Indonesia Tbk, Kinerja Pegawai di PT Unilever Indonesia
Tbk, dan peningkatan kinerja di PT Unilever Indonesia Tbk. Adapun
penjelasan lebih lanjut akan dibahas sebagai berikut.3.1Sejarah PT
Unilever IndonesiaPT Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember
1933 dengan nama zeeprabrieken N.V Lever dengan akta no.33 yang
dibuat oleh Tn. A.H Van Ophuijsen, notaries di Batavia. Akta ini
disetujui oleh Gubernur Jenderal Van Negerlandsch-Indie dengan
surat No 14 pada tanggal 16 Desember 1933, dan terdaftar di Raad
Van Justitle di Batavia dengan No 302 pada tanggal 22 Desember 1933
dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934
tambahan No 3.
Dengan akta No 171 yang dibuat oleh notaris Ny Kartini Mulyadi
tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever
Indonesia. Dengan akta no 92 yang dibuat oleh notaris Tn Mudufir
Hadi S.H tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT
Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri kehakiman
dengan keputusan No C2-1.U49 HT.01.04 TH.98 tertanggal 23 Februari
1998 dan diumumkan di berita Negara No 2620 tanggal 15 Mei 1998
tambahan No 39.
Perusahaan mendaftarkan diri 15% dari sahamnya di Bursa Efek
Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari
Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No SI-009/PM/E/1981
pada tanggal 16 November 1998. Pada rapat umum tahunan perusahaan
pada tanggal 24 Juni 2013, para pemegang saham menyepakati
pemecahan saham, dengan mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100
per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan
notaries dengan akta No 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo
S.H tertanggal 10 Juli 2013 dan disetujui oleh menteri kehakiman
dan hak asasi manusia republik Indonesia dengan keputusan No
C-17533 HT 01.04-TH.2003.
Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada
tanggal 13 Juni 2000 yang dituangkan dalam akta notaris No 82 yang
dibuat oleh notaries Singgih Susilo S.H tertanggal 14 Juni 2000,
perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan member
jasa-jasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri
Hukum dan Perundang-undangan (dahulu menteri kehakiman) Republik
Indonesia dengan keputusan No C-18482HT,01,04-TH,2000 perusahaan
memulai operasi komersilnya pada tahun 1933.3.2Kepemimpinan Maurits
Daniel Rudolf Lalisang Dalam Meningkatkan Kinerja di PT Unilever
Indonesia Tbk
Terkait dengan sejarah asal muasal PT Unilever Indonesia
tersebut maka kali ini akan dibahas mengenai profil president
director PT Unilever Indonesia yaitu Maurist Daniel Rudolf
Lalisong. Mourist menjabat sebagai president director sejak Mei
2004. Beliau bergabung di Unilever Indonesia pada tahun 1980. Di
dalam kepemimpinannya, Mourist menerapkan prinsip sustainability.
Hal ini bertujuan untuk terus meningkatkan pangsa pasar. Seperti
kutipan sambutan Mourist kepada shareholder sebagai berikut.
2013 merupakan tahun dengan dua paruh waktu yang kondisinya
berbeda, baik bagi perseroan maupun Indonesia secara keseluruhan.
Kondisi sepanjang paruh pertama relatif positif, dengan deficit dan
tingkat inflasi yang terkendali serta rupiah yang stabil. Walaupun
banjir bandang yang melanda Jakarta dan berbagai daerah di tanah
air mempengaruhi distribusi, kami mencatat hasil yang sangat kuat
di semester pertama. Memasuki paruh kedua, Indonesia mulai
merasakan dampak kondisi makro-ekonomi global yang sulit serta
meningkatnya situasi di dalam negeri yang penuh tantangan.
Kebijakan pemerintah untuk mengurangi subsidi harga BBM memicu
lonjakan inflasi, sementara beberapa waktu sesudahnya, Bank
Indonesia menaikan tingkat suku bunga dalam upaya untuk
mengendalikan deficit neraca pembayaran dan melemahnya nilai
rupiah. Seluruh factor terebut membawa dampak negative terhadap
kepercayaan dan daya beli konsumen karena mereka dihadapkan pada
kenaikan biaya kebutuhan sehari-hari, BBM dan bahan pokok.
Dalam situasi seperti itu, konsumen dipaksa untuk membuat
pilihan yang sulit dalam menentukan barang-barang belanjaan mereka.
Kami berbesar hati, bahwa dalam situasi ini kami tetap berhasil
mencatat pertumbuhan berdasarkan beberapa parameter penting,
meningkatkan pangsa pasar dari sebagian besar kategori yang kami
miliki. Walaupun persaingan sangat ketat, dan meraih pertumbuhan
dua digit pada top dan bottom line. Kunci keberhasilan kami dalam
situasi yang kurang mendukung ini adalah memastikan bahwa seluruh
fundamental bisnis kokoh pada posisinya. Kami fokus kembali pada
bisnis inti pada kategori dan produk-produk yang mendorong
profitabilitas dan terbukti menghasilkan perbedaan nyata terhadap
kinerja bisnis kami
Jika dikaitkan dengan konsep pada bab sebelumnya maka dapat
dilihat bahwa Maurist mimiliki 3 konsep kepemimpinan kharismatik,
individual consideration, dan intellectual stimulation. Maurist
memiliki kharisma dari bawahan. Hal ini terlihat dari track record
jabatan yang dimilikinya dari mulai bergabung ke Unilever hingga
menjadi president director Unilever. Adapun jabatan yang pernah
dijabatnya yaitu menjadi corporate relation directors, foods
director, home care director, dan sales director. Di dalam
kepemimpinannya, Maurist selalu mengarahkan karyawannya untuk dapat
menjadi manajer. Saat bergabung bersama unilever, selama 18 bulan
pertama, karyawan harus menjadi orang yang serius agar nantinya
dapat menjadi seorang manajer yang baik.
Di kantornya, ia juga membangun sebuah gym di lantai paling atas
gedung. Maurist memiliki alasan tersendiri mengapa ia membangun gym
di lantai atas. Hal ini dimaksudkan agar karyawan-karyawannya dapat
berolahraga sambil rileks melihat pemandangan yang ada. Unilever
Indonesia sejauh ini telah membuka lapangan kerja bagi 6.043
karyawannya dan 30.000 lapangan kerja yang berkaitan dengan
Unilever. Tidak hanya terus membuka lapangan kerja, Unilever
Indonesia juga terus berupaya untuk menanamkan modal lebih besar
lagi di Indonesia.
Terkait dengan paparan tersebut, maka dapat dilihat bahwa
Maurist memiliki sifat kepemimpinan menurut teori watak dan teori
perilaku. Teori watak dapat dilihat pada statement Maurist kepada
pemegang saham (shareholder) di atas. Maurist terus memiliki
keinginan menerapkan prinsip sustainability yang ingin terus
meningkatkan pangsa pasar. Selain itu, Maurist memiliki cara
berfikir down to earth dimana ia memposisikan diri sebagai
konsumen. Hal ini dapat dilihat dari laporan pemegang saham
mengenai kondisi Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) tahun
2013. Selain itu, jika dilihat dari teori perilaku yang menekankan
3 bagian, yaitu hubungan pemimpin dan individu, hubungan pemimpin
dengan kelompok, dan hubungan pemimpin dan organisasi.
Hubungan pemimpin dan individu tidak dapat dilihat secara
mendetail karena keterbatasan waktu. Sedangkan hubungan pemimpin
dan kelompok dan hubungan pemimpin dan organisasi dapat dilihat
ketika Maurits men-treatment karyawannya dengan menyediakan
fasilitas seperti gym tadi. Adapun dari segi jenis kepemimpinan
Maurits di PT Unilever Indonesia menggunakan tipe kepemimpinan
delegatif (delegating) karena struktur organisasi dari PT Unilever
Indonesia itu sendiri bersifat structural.
Selain itu, menurut pernyataan yang dikemukakan oleh Malahayati
(2010) bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dengan berbagai cara
untuk mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai
tujuan bersama. Jika dilihat dari laporan tahunan PT Unilever
Indonesia Tbk tahun 2013 yaitu pada laporan manajemennya terdapat
prestasi yang ditorehkan seperti Capital Market Award sebagai best
listed company dari perusahaan-perusahaan dengan kapitalisasi pasar
lebih dari Rp 10 triliyun. Prestasi ini dicapai atas kegigihan
jajaran dewan komisaris Erry Firmansyah, Cyrillus Harinowo, Bambang
Subiyanto, Peter Frank Ter Kulve, dan Hikmahanto Juwana.
Melalui kepemimpinan mereka, PT Unilever Indonesia Tbk
memenangkan kategori recruitmen & selection, training &
development, talent management, performance management, dan reward
management sebagai perusahaan pilihan utama. Perseroan juga unggul
dalam praktek, sustainability, seiring dengan pengakuan yang
bertanggung jawab. Melihat prestasi yang telah dicapai tersebut,
maka hal ini dapat dijadikan suatu indikator suatu kepemimpinan
yang berhasil di suatu perusahaan. Selain itu, pola kepemimpinan di
PT Unilever Indonesia Tbk juga dapat dilihat melalui profil dewan
komisaris di dalamnya.
Terkait dengan tinjauan teoritis mengenai kinerja, adapun
kinerja karyawan di PT Unilever Indonesia juga dapat dilihat
melalui kinerja usaha 2013 melalui pernyataan sebagai berikut
Dengan fokus tanpa henti pada bisnis inti, yaitu meningkatkan
kualitas kehidupan masyarakat, perseroan terus tumbuh di pasar
dengan mencatatkan pertumbuhan dua digit pada top dan bottom line.
Dalam operasi kami mencatat kemajuan yang signifikan untuk menuju
tujuan keberlanjutan kami. Adapun rinciannya sebagai berikut.
1. Home & Personal Care
Penjualan bersih (net sales)
Rp 22,4 Triliyun
Pertumbuhan Penjualan (sales growth)12,5 %
2. Foods & Refreshment
Penjualan bersih (net sales)
Rp 8,3 Triliyun
Pertumbuhan penjualan (sales growth)13,0 %
Sebagai perbandingan, kami membandingkannya dengan laporan
tahunan 2012. Adapun pernyataan yang terdapat pada laporan tahunan
PT Unilever Indonesia tahun 2012 adalah Kinerja kami yang mantap di
tahun 2012mencerminkan kedisiplinan kami dalam melaksanakan
strategi sustainable growth kami. Kami terus memperkuat portofolio
brand dan inovasi sambil mengembangkan pasar-pasar baru untuk
memacu pertumbuhan di semua kategori serta meningkatkan keunggulan
kompetitif kami. Kami pun berhasil mencapai target kami untuk
menumbuhkan bisnis dua kali lipat dalam lima tahun, dengan
membukukan omzet lebih dari 2 Milyar.
1. Home & Personal Care
Penjualan bersih (net sales)
Rp 19,9 Triliyun
Pertumbuhan penjualan (sales growth)15,9 %2. Foods &
Refreshment Penjualan bersih (net sales)
Rp 7,4 Triliyun
Pertumbuhan penjualan (sales growth)17,6 %
Selain itu berikut merupakan tabel perbandingan ikhtisar data
keuangan penting tahun 2009 sampai 2013.
Dari hasil kinerja usaha berupa angka-angka diatas maka dapat
diinterpretasikan bahwa terdapat peningkatan net sales dan sales
growth pada home & personal care dan foods & refreshment
serta peningkatan data keuangan dari tahun ke tahun.
IV KESIMPULAN DAN SARANDAFTAR PUSTAKA
Marpaung, Evi Margareth. (2000). Gaya Kepemimpinan dan Iklim
Komunikasi : Kasus pada PT Duta Chemical. Program Pascasarjana
Bidang Ilmu Sosial Program Kekhususan Manajemen Komunikasi
Universitas Indonesia.Hawley, Casey Fit. (2004). 201 Cara Untuk
Mendorong Setiap Karyawan Berkinerja Bintang. PT Gelora Aksara
Pratama.
Irawati, Nisrul. (2004). Kepemimpinan Efektif, Kepemimpinan yang
Mampu Mengambil Keputusan Yang Tepat. Fakultas Ekonomi Universitas
Sumatera Utara.Malahayati. (2010). Im The Boss. Yogyakarta. Jogja
Bangkit Publisher.
Maulana, M Reza. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kinerja Pegawai Dalam Organisasi Pemerintah Kelurahan. Institut
Pertanian Bogor.Najib, Mukhamad. (2003). Hubungan Antara Gaya
Kepemimpinan, Orientasi Pasar dan Kinerja Bisnis Usaha Kecil dan
Menengah (UKM) di Indonesia: Studi Kasus UKM di DKI Jakarta.
Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.Soegihartono,
A. (2012). Pengaruh Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja dengan Mediasi Komitmen (di PT Alam Kayu Sakti Semarang).
Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis Vol 1 No 1. Fakultas
Ekonomi Universitas Dian Nuswantoro.
Wibawa, Edy. (2006). Pengaruh Model Kepemimpinan dan Kepuasan
Kerja Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Imigrasi Jakarta
Selatan. Program Pascasarjana Universitas Indonesia.
22