Slide 1
PERANCANGAN DAN PENGOLAHAN TENAGA KERJA (1 Soal) Di waktu yang
lalu, literatur. manajemen produksi dan operasi hanya memberikan
sedikit perhatiannya terhadap manajemen tenaga kerja dalam
operasi-operasi. Pusat bahas masih terletak pada model-model
kuantitatif dan aspek-aspek teknik operasi. Pada saat yang sama
para ahli psikologi dan teoritisi-teoritisi organisasional telah
melakukan berbagai riset tentang bagaimana manusia berperilaku
dalam organisasi. Ada kebutuhan yang mendesak untuk lebih
menerapkan riset-riset keperilakuan dalam fungsi operasi-operasi
organisasi, tentu saja tanpa meninggalkan aspek-aspek teknik dan
pemanfaatan berbagai peralatan kuantitatif yang sangat membantu
tugas-tugas manajer dalam perancangan dan pengelolaan tenaga kerja.
Bahasan berikut ini bermaksud untuk mengembangkan suatu perspektif
yang luas mengenai perancangan dan pengelolaan tenaga kerja dalam
operasi-operasi organisasi. Pembahasan akan dimulai :disain
pekerjaan (job design) masalah-masalah alokasi tenaga kerja atau
masalah penugasan (assignment problems).Kemudian pembahasan
dilanjutkan dengan pengukuran kerja (work measurement) dan
manajemen produktivitas.
DISAIN PEKERJAAN Barangkali kegiatan disain yang paling
menantang (dan membingungkan) bagi manajer operasi adalah
pengembangan dan pengaturan pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok karyawan. Ini diakibatkan
paling tidak tiga alasan berikut :Pada hakekatnya sering terjadi
konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan tujuan-tujuan pekerja dan
kelompok pekerja dengan kebutuhan-kebutuhan (berbagai persyaratan)
proses transformasi.Sifat unik setiap individu mengakibatkan
munculnya bermacam-macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan
phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan tugas tertentu.Perubahan
karakter atau sifat tenaga kerja dan pekerjaan itu sendiri yang
membuat model-model tradisional perilaku pekerja dan ketepatan
pendekatan-pendekatan pengembangan kerja standar harus selalu
dipertanyakan.
Disain pekerjaan dapat didefinisikan sebagai fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok secara
organisasional, Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan
kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan teknologi
dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan individual para
pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-bagian
kegiatan lainnya dapat dirumuskan sebagai berikut :Gerakmikro
(micromotion) : kegiatan-kegiatan kerja terkecil, mencakup
gerakan-gerakan elementer seperti meraih, menggenggam, atau
meletakkan suatu obyek.Elemen : suatu agregasi dua atau lebih
gerak-mikro, biasanya dianggap lebih kurang sebagai kesatuan gerak
yang lengkap, seperti mengambil, mengangkut, dan mengatur
barang.Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi
kegiatan yang lengkap, seperti menyapu lantai, rnemotong pohon,
atau memasang kabel telephone.Pekerjaan (job) : serangkaian
tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang pekerja tertentu.
Suatu pekerjaan dapat terdiri dari beberapa tugas, seperti
pengetikan, pengarsipan dan pembuatan konsep surat, dalam pekerjaan
sekretariat, atau hanya terdiri atas tugas tunggal seperti
pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil.
Disain pekerjaan adalah suatu fungsi kompleks karena hal ini
memerlukan pemahaman baik terhadap variabel-variabel teknikal
maupun variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel tersebut
diabaikan maka disain pekerjaan akan menyebabkan kegiatan-kegiatan
dilakukan secara tidak efektif dan efisien.Disamping itu, disain
pekerjaan harus menetapkan berbagai faktor yang mempengaruhi
struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan harus dibuat yang
bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan dilakukan, siapa yang
akan rnelakukan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana tugas-tugas
dilakukan. Dan, seperti kita lihat ApaTugas-tugas yang akan
dilaksanakanSiapaKarakteristik-karakteristik mental dan phisik
tenaga kerja
Di manaLokasi geografi organisasi; lokasi tempat
kerjaKapanPriode waktu ; Waktu kejadian dalam aliran
kerjaMengapaMisi dan tujuan organisasi; Motivasi
pekerjaBagaimanaMetode perencanaan kerja; Pengukuran kerjaStruktur
pekerjaan akhirGambar : Faktor-faktor dalam disain pekerjaan
Perluasan PekerjaanPerluasan pekerjaan (job enlargment) berarti
pekerjaan-pekerjaan diperluas secara horizontal, melalui nenambahan
lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi
pekerjaan dan mengurangi sifat yang membosankan (monoton) pada
pekerjaan, tetapi bukan berarti meningkatkan pengetahuan dan
ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah
diperluas. Job enrichment, di lain pihak, adalah perluasan
pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal, dan merupakan suatu
perubahan yang direncanakan pada kegiatan-kegiatan pekerjaan untuk
memberikan variasi yang lebih besar kepada seseorang yang
memerlukan pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara
vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepada karyawan kepuasan
lebih besar dan kesempatan bagi perkembangan pribadi. Para karyawan
diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam perencanaan,
pengorganisasian, dan pengawasan pekerjaan mereka di samping
pelaksanaannya.
Sasaran-sasaran Disain PekerjaanSasaran-sasaran pokok disain
pekerjaan biasanya adalah untuk menghemat tenaga manusia,
menentukan campuran atau kombinasi antara karyawan dan mesin yang
paling ekonomik, dan merancang pekerjaan sehingga dapat diperoleh
jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya, dalam usaha untuk
memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatnya lebih mudah bagi
para karyawan, analis mencoba untuk melakukan tiga hal : (1)
menghapuskan gerakan-gerakan manusia sebanyak mungkin, (2)
mengurangi gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan, dan (3)
membuat gerakan-gerakan yang diperlukan berkurang efek
kelelahannya.Tetapi perancang pekerjaan hendaknya tidak memusatkan
diri seluruhnya pada gerakan-gerakan manusia dan mengabaikan
kemungkinan-kemungkinan perbaikan lainnya. Suatu gerakan manusia
sering tidak dapat disederhanakan kecuali bila tempat kerjanya
diatur kembali, atau orang tersebut diberi berbagai peralatan
khusus atau mesin diubah atau bahkan produknya sendiri. Sekali
lagi, studi pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas tidak hanya
meneliti gerakan-gerakan manusia, tetapi juga metoda-metoda
perbaikan lainnya, seperti terlihat dalam gambar berikut:
8Studi metode-metode dengan pokok masalah perbaikan Menembangkan
metode-metode lebih baikMenstandarisasikan metode yang paling
baikMengembangkan standar-standar waktu untuk :Pemilihan meode yang
tepatPengawasan produksi.Pengawasan anggaran.Perkiraan biayaUpah
insentif
Pengukuran kerjaStudi pekerjaanProduktivitas lebih besar dan
lebih ekonomikGambar : Studi pekerjaan untuk meningkatkan
produktivitas Metoda-metoda untuk Perbaikan Pekerjaan-pekerjaan
Tertentu Kita telah membahas masalah-masalah disain pekerjaan
secara keseluruhan atau "makro". Bagaimanapun juga, untuk merancang
pekerjaan-pekerjaan baru atau merancang kembali pekerjaan-pekerjaan
lama tertentu, analis harus menurunkan ke tingkat "mikro". Mereka
harus mempelajari bagian-bagian "minor" suatu pekerjaan. Untuk
melakukan hal ini, beberapa "peralatan" telah tersedia, yaitu
:Bagan-bagan proses Pedoman-pedoman studi gerak Studi gerak mikro
Analisis Therblig Kelompok-kelompok satuantugas (taskforce).
Peralatan-peralatan ini dapat digunakan secara terpisah atau
bersama-sama.
MASALAH ALOKASI TENAGA KERJAManajemen produksi sering menghadapi
masalah-masalah yang berhubungan dengan alokasi optimal dari
berbagai macam sumber daya yang produktif, terutama tenaga kerja
atau personalia, yang mempunyai tingkat efisiensi berbeda-beda
untuk pekerjaan yang berbeda-beda pula. Masalah ini disebut masalah
penugasan (assignment problem), yang merupakan suatu kasus khusus
dari masalah linear programming pada umumnya. Salah satu teknik
pemecahan masalah-masalah penugasan yang tersedia adalah metoda
Hungarian, yang mula-mula dikembangkan oleh seorang ahli matematika
berkebangsaan Hungaria bernama D. Konig dalam tahun
1916.Model-model penugasan bertujuan untuk mengalokasikan sejumlah
"sumber daya" untuk sejumlah sama "pekerjaan" pada biaya total
minimum. Penugasan dibuat atas dasar bahwa setiap sumber daya harus
ditugaskan hanya untuk satu pekerjaan. Untuk suatu masalah
penugasan n x n, jumlah penugasan yang mungkin dilakukan sama
dengan n ! ( n factorial) karena perpasangan satu-satu. Bentuk
matriks segi empat merupakan cara termudah untuk menjelaskan
masalah ini.
Secara matematik, masalah penugasan dapat dinyatakan dalam
suatubentuk linear programming sebagai berikut :Minimumkan
(maksimumkan) :
dengan batasan-batasan
dan
dengan keteranan bahwa
adalah tetapan yang telah diketahui.Masalah Minimisasi Agar
lebih jelas, kita ambil contoh pemecahan masalah penugasan suatu
perusahaan. Bagian produksi perusahaan mempunyai 3 (tiga) jenis
pekerjaan yang berbeda untuk diselesaikan oleh 3 (tiga) karyawan,
Ketiga karyawan tersebut mempunyai tingkat keterampilan, pengalaman
kerja, latar belakang pendidikan dan latihan yang berbeda pula.
Karena sifat pekerjaan dan kemampuan karyawan berbeda, maka biaya
penyelesaian pekerjaan berbeda-beda, lihat tabel 1. Sebagai contoh
A1 dapat menyelesaikan pekerjaan d1 dengan biaya Rp 20.000,,
pekerjaan D2 dengan biaya Rp 27.000,, dan seterusnya. Dalam contoh
masalah penugasan ini ada 3 ! ( 3 x 2 x 1 = 6 ) kemungkinan
penugasan. Langkah-langkah pemecahannya adalah sebagai berikut
:
Menentukan matriks "totalopportunitycost".langkah pertama ini
dimulai dengan merubah matriks biaya menjadi matriks opportunity
cost, yaitu dengan memilih elemen terkecil pada setiap baris dan
matriks biaya mula-mula untuk mengurangi seluruh elemen (bilangan)
pada setiap baris.Sebagai contoh, elemen terkecil baris A1 adalah
20, yang berarti bahwa karyawan A1 adalah paling efisien dengan
melakukan pekerjaan D1 ; oleh karena itu opportunity cost pemaduan
A1 dengan D1 adalah nol ( 20 - 20 = 0 ). Di lain pihak, bila kita
akan memadukan A1 dengan D2 , akan menyangkut opportunity cost
sebesar Rp 7.000,- (yaitu 27 - 20 = 7 ). Begitu juga, opportunity
cost penugasan A1 untuk pekerjaan D3 sebesar Rp 10.000,- (yaitu, 30
- 20 = 10 ). Dengan cara yang sama, kita dapat menentukan
opportunity costs untuk baris A2 dan A3 , sehingga paling sedikit
akan diperoleh satu bilangan yang bernilai nol pada setiap baris.
Matriks dengan bilangan-bilangan baris telah dikurangi bilangan
terkecil pada setiap baris, disebut reducedcost matrix, seperti
terlihat dalam tabel :2 a.
KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A3201014271816301612Tabel 71. Matriks
biaya (dalam ribuan rupiah)KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A30027841060
Tabel: 2a .Reduced-cost matrikLangkah selanjutnya adalah memilih
bilangan terkecil pada setiap kolom dalam reducedcost matrix untuk
mengurangi seluruh bilangan dalam kolom-kolom tersebut, sehingga
diperoleh total-opportunity-cost matrix (lihat tabel 2 b) Dalam
contoh kita, pengurangan kolom hanya dilakukan pada kolom D2 karena
semua kolom lainnya telah mempunyai bilangan bernilai nol. Bila
pengurangan baris telah menghasilkan paling sedikit satu nilai nol
pada setiap kolom, pengurangan kolom tidak perlu dilakukan. Tabel 2
b menunjukkan bahwa pada setiap baris dan setiap kolom terdapat
paling sedikit satu bilangan
nol.KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A30023401060Tabel2b.
Total-opportunity-cost matrikAplikasi tes ini pada
total-opportunity-cost matrix tabel 2 b menunjukkan bahwa penugasan
optimal belum tercapai pada tahap ini. Untuk meliput seluruh
bilangan nol dalam total-opportunitycost matrix hanya memerlukan
dua garis (baris A3 dan kolom D1 ) (lihat tabel 3), sedangkan
jumlah baris atau kolom adalah 3. Bila kita mempunyai satu nol
tambahan, misal dalam sel A2 D2 , kita dapat mencapai penugasan
optimal (dengan total opponunity cost nol) pada tahap ini, karena
diperlukan tiga garis untuk meliput seluruh bilangan nol yang
ada.KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A300234010 6 0Garis peliput 1Garis
Peliput 2 Sekali lagi, karena hanya ada dua garis yang meliputi
seluruh bilangan nol dibandingkan tiga baris atau kolom, maka
langkah berikutnya perlu dilakukan untuk merevisi matriks.Merevisi
total-opportunity-cost matrix. Langkah ini dapat dilakukan dengan
prosedur yang terdiri dari : (1) memilih bilangan terkecil yang
tidak terliput garis-garis (yaitu, opportunity cost terendah, atau
dalam contoh kita = 3) untuk mengurangi seluruh bilangan yang tidak
terliput dan (2) menambahkan dengan jumlah yang sama (nilai
bilangan terkecil) hanya pada bilangan-bilangan dalam dua garis
peliput yang saling bersilangan (dalam contoh kita bilangan 2
ditambah 3, atau sama dengan 5). Masukkan nilai-nilai revisi ini ke
dalam matriks, sehingga kita mendapatkan total-opportunity-cost
matrix yang telah direvisi (lihat tabel 4 a). Kemudian kita ulangi
lagi langkah kedua untuk melakukan tes optimalisasi. (lihat tabel 4
b). Aplikasi tes langkah kedua pada revised total-opportunity-cost
matrix menunjukkan bahwa jumlah garis minimum yang diperlukan untuk
meliput seluruh bilangan nol adalah 3. Karena jumlah baris atau
kolom matriks ini juga 3, penugasan optimal dapat dibuat.
KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A3005010730KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A3005010730Tabel:4a.
Revised total-opportunity-cost matrik Tabel:4b. Test for
opportunityMatriks penugasan optimal, seperti ditunjukkan dalam
tabel 4 , telah tercapai, maka kita dapat membuat penugasan optimal
kepada masing-masing karyawan. Karena sel A3 D3 merupakan
satu-satunya sel yang mempunyai bilangan nol dalam kolom D3, kita
melakukan penugasan pertama kepada karyawan a3 untuk pekerjaan D3 ,
dan kita hilangkan baris a3 dan kolom D3 dalam penugasan
selanjutnya. Dari sel-sel tersisa dalam matriks, kita mengetahui
bahwa sel A1 D2 merupakan satu-satunya sel yang mempunyai bilangan
nol dalam kolom D2. Oleh karena itu, kita melakukan penugasan kedua
kepada karyawan A1 untuk pekerjaan D2 , dan hilangkan baris A1 dan
kolom D2 . Penugasan ketiga diberikan kepada A2 untuk pekerjaan D1
, karena sel a2 D1j merupakan satu-satunya yang masih mempunyai
bilangan nol di antara sel-sel tersisa dalam matriks. Jadi, kita
mempunyai skedul penugasan optimal dan biaya minimum sebagai
berikut :Skedul PenugasanBiayaA1 - D2A2 - D1 A3 - D3Rp 27.000,-
10.000,- 12.000,-Rp 49.000,-Jumlah Karyawan Tidak Sama Dengan
Jumlah PekerjaanDalam praktek, sering ditemui kasus di mana jumlah
karyawan tidak sama dengan jumlah pekerjaan, sehingga metoda
Hungarian tidak dapat diterapkan. Untuk memenuhi persyaratan suatu
matriks segi empat bujur sangkar, dalam hal jumlah pekerjaan lebih
besar daripada jumlah karyawan, harus ditambahkan karyawan semu
(dummy worker). Sebaliknya, bila jumlah karyawan lebih besar
daripada jumlah pekerjaan, harus ditambahkan pekerjaan semu (dummy
job). Biaya penugasan untuk karyawan atau pekerjaan semu ini adalah
sama dengan nol, karena tidak akan terjadi biaya bila suatu
pekerjaan ditugaskan kepada karyawan semu, atau karyawan diberi
tugas mengerjakan pekerjaan semu. Dengan kata lain, sebenarnya
pekerjaan tersebut tidak dilakukan, atau sebaliknya karyawan
menganggur. Sebagai contoh, bila jumlah pekerjaan lebih besar
daripada jumlah karyawan, dapat dilihat pada tabel
5.KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3Dummy A4Rp 20,- 20,- 14,- 0,-Rp
27,- 18,- 16,- 0,-Rp 30,- 16,- 12,- 0,-Rp 32,- 18,- 15,- 0,-Tabel
5. Jumlah pekerjaan lebih besar daripada jumlah karyawan.Proseedur
pemecahan masalah selanjutnya sama dengan langkah di atas.Masalah
MaksimisasiPemecahan masalah maksimisasi dalam penugasan optimal
tenaga kerja juga dapat dilakukan dengan metoda Hungarian.
Perbedaannya dengan masalah minimisasi adalah bahwa
bilangan-bilangan dalam matriks tidak menunjukkan tingkat biaya,
tetapi menunjukkan tingkat laba (atau indeks produktivitas ).
Efektivitas pelaksanaan kerja oleh karyawan-karyawan individual
diukur dengan jumlah kontribusi laba. Sebagai contoh, kita ambil
masalah penugasan suatu perusahaan yang akan menugaskan 4 (empat)
karyawan yang berbeda kemampuannya untuk 4 (empat) pekerjaan yang
berbeda pula. Data terperinci tentang kontribusi laba masing-masing
karyawan dapat dilihat pada label 6. Matriks ini menunjukkan bahwa
A1 mempunyai ketrampilan yang dibutuhkan untuk menangani 4 (empat)
pekerjaan yang berbeda, tetapi dengan kontribusi laba yang
berbeda.KaryawanPekerjaanDlD2 D3 D4A1Rp 12,-Rp 14,- Rp 12,- Rp 10,-
,A2 16,- 12,- 11,- 17,-A3 11,- 10,- 9,- 10,-A4 15,- 17,- 10,-
18,-Tabel 6. Matriks kontribusi laba (dalam ribuan rupiah)Prosedur
pemecahan masalah makimisasi dimulai dengan merubah matriks
kontribusi laba menjadi matriks opportunity loss. Dalam masalah
ini, A1 memberikan kontribusi laba tertinggi ( = Rp 14.000,-) bila
dia ditugaskan pada pekerjaan D2 . Oleh ka-rena itu, bila A1
dialokasikan ke pekerjaan D1 (dengan kontribusi laba sebesar Rp
12.000,-) ada opportunity loss sebesar 2 000,-, dan seterusnya.
Seluruh bilangan dalam setiap baris ,dikurangi dengan bilangan
bernilai maksimum dalam baris yang sama. Langkah ini menghasilkan
matriks opportunity loss yang ditunjukkan pada tabel 7a.
Bilangan-bilangan dalam matriks ini sebenarnya bernilai negatif,
tetapi untuk memudahkan perhitungan tanda negatif dihilangkan.
Seperti sebelumnya, setiap baris akan berisi paling sedikit satu
bilangan
nol.KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42103051126284010KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42103051104064010Tabel7a.
Matriks opportunity-loss Tabel 7b. Matriks
total-opportunity-lossLangkah berikutnya adalah meminimumkan
opportunity loss untuk memaksimumkan kontribusi laba total. Langkah
ini dilakukan melalui pengurangan seluruh bilangan dalam setiap
kolom dengan bilangan terkecil dari kolom tersebut. Dalam contoh
kita, langkah pengurangan kolom hanya dilakukan pada kolom D3 ,
karena kolom-kolom lainnya telah ada paling sedikit satu bilangan
nol (lihat tabel 7 b). Kemudian, kita lakukan tes optimalisasi
untuk matriks total-opportunity-loss dengan cara yang sama seperti
pada masalah minimisasi. Tes menunjukkan bahwa seluruh bilangan nol
dapat diliput hanya dengan tiga garis, sedangkan jumlah baris atau
kolom adalah empat. Ini berarti matriks harus direvisi dengan cara
seperti telah dibahas di muka. Tabel 8 menunjukkan matriks baru
yang memungkinkan penugasan optimal dapat
dibuat.KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42103051104064010Tabel 7b.
Matriks
total-opportunity-lossKaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42002041003055020
Tabel 7 - 8 : Revised total opportunity-loss matrix dan test for
optimality.Skedulpenugasan 1KontribusilabaSkedulpenugasan
2Kontribusilaba.A1 - D2 Rp 14.000,-A1 - D3Rp 12.000,-A3 - D3
9.000,-A2 - D4 17.000,-A2 - D1 16.000,-A3 - D1 11.000,-A4 - D4
18.000,-A4 - D2 17.000,-Rp 57.000,-Rp 57.000,-Skedul penugasan
optimal dan kontribusi laba total untuk dua alternatif penyelesaian
adalah : PENGUKURAN KERJAOperasi setiap perusahaan disebut efisien
atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu
produk atau melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Pernyataan khusus
tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan
kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal ini sering disebut
standar tenaga kerja (labor standards). Standar-standar yang telah
ditetapkan dan "reasonable" mempunyai berbagai kegunaan, termasuk
pemuasan kebutuhan karyawan, penyediaan ukuran prestasi bagi
organisasi, dan mempermudah operasi-operasi organisasi (misal,
dalam scheduling produksi). Tanpa adanya petunjuk waktu standar,
akan mengakibatkan : 1. Biaya-biaya tidak dapat diperkirakan, dan
oleh karena itu, harga- harga tidak dapat diletapkan. 2.
Anggaran-anggaran tidak dapat dibuat. 3. Evaluasi prestasi atau
pelaksanaan suatu kegiatan tidak akan mungkin dilakukan karena
tidak akan ada basis pembandingnya. 4.Rencana-rencana insentif dan
program balas jasa menjadi tidak dapat diperkirakan.
Ada lima metoda penentuan waktu kegiatan yang dapat digunakan
sebagai dasar penetapan standar-standar : 1. Pendekatan historikal
2. Studi waktu (time study) 3. Data standar (standard data) 4. Data
waktu standar yang ditetapkan sebelumnya (predetermined
-time-standard data). 5. Pengambilan sampel kerja (work
sampling).
Pendekatan historikal Pendekatan ini adalah berdasarkan
data-data historis untuk mengestimasi pelaksanaan kegiatan di waktu
yang akan datang. Pendekatan ini kurang baik karena sering tidak
konsisten dan subyektif dan tidak memperhatikan rating factors" dan
penundaan-penundaan (mudah bias). Tipe-tipe pengukuran kerja
lainnya yang dapat diterapkan disesuaikan pada pekerjaan-pekerjaan
yang berbeda dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tipe PekerjaanMetode-metode utama penentuan waktu
pekerjaanInterval sangat pendek, dan sangatberulang-ulang
..............................Analisis filmInterval pended dan
berulang-ulang .......Studi waktu stopwatch; data waktu standar
yang ditetapkan sebelumnyaKegiatan dalam hubungannya dengan mesin
atau peralatan dengan waktu pemerosesan tetap
lainnya.................Data standarPekerjaan yang jarang dilakukan
atau pekerjaan yang mempunyai waktu-waktu lama
......................Work samplingTabel 9 : Tipe-tipe pengukuran
kerja diterapkan pada peker-jaan-pekerjaan yang berbeda. Secara
lebih terperinci teknik-teknik pengukuran kerja dapat digunakan
untuk maksud-maksud sebagai berikut :Mengevaluasi pelaksanaan kerja
karyawan. Dilakukan melalui pembandingan keluaran nyata selama
periode waktu tertentu dengan keluaran standar yang ditentukan dari
pengukuran kerja.Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk
menentukan berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan.Menentukan
tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkat tertentu tenaga kerja dan
peralatan yang tersedia, standar-standar pengukuran kerja digunakan
untuk menentukan tingkat kapasitas yang harus tersedia.Menentukan
harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar tenaga kerja,
adalah salah satu unsur sistem penentuan harga atau biaya.
Memperbandingkan metoda-metoda kerja. Pengukuran kerja dapat
memberikan dasar pembandingan ekonomik metoda-metoda kerja.
Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan data
untuk semua sistem scheduling adalah estimasi waktu
kegiatan-kegiatan kerja. Estimasi-estimasi ini diperoleh dari
pengukuran kerja.Menetapkan upah insentif. Standar waktu melatar
belakangi rencana-rencana insentif yang akan diberikan.
Metoda Studi-WaktuMetoda-metoda studiwaktu (time-study) awal
mula dikemukakan oleh Frederick Taylor dalam tahun 1881 dan
kemudian di-kembangkan dengan memasukkan penyesuaian faktor
kecepatan atau ratingfactor (RF). Metoda ini sekarang telah menjadi
salah satu teknik yang paling luas digunakan sebagai dasar
pengukuran kerja secara kuantitatif. Pada dasarnya, dengan
penggunaan studi waktu, seorang analis mengambil suatu sampel kecil
dari satu kegiatan karyawan dan menggunakannya untuk menentukan
suatu standar bagi organisasi keseluruhan. Peralatan yang
dibutuhkan hanya stopwatch ditambah kertas dan pensil.
Secara ringkas, prosedur penggunaan metoda studi waktu adalah
sebagai berikut : 1. Pemilihan pekerjaan. Kegiatan tenaga kerja
bersiklus pendek yang berulang-ulang dapat menjadi calon bagi suatu
studi waktu. Prasyarat setiap studi adalah bahwa para penyelia
(supervisors) dan karyawan sepenuhnya diberitahu tentang maksud dan
prosedur studi. Analis harus mengusahakan agar studi dapat
dilakukan di bawah kondisi "normal", Karyawan menggunakan
metoda-metoda terbaik untuk melakukan pekerjaan. 2. Penentuan
jumlah siklus. Jumlah siklus untuk mengukur waktu dalam
kenyataannya tergantung pada tingkat kepercayaan (secara statistik)
analisis bahwa waktu-waktu sampel adalah representatif untuk
waktu-waktu "onthejob" nyata. Bila setiap waktu operator bervariasi
dari satu siklus ke siklus berikutnya, analis harus mengukur waktu
berbagai siklus secukupnya untuk mendapatkan estimasi waktu
rata-rata yang valid.
Besarnya sampel dapat dihitung dari pemahaman distribusi waktu,
dan rumusannya adalah :
dimana ; n = Besarnya sampel pendahuluan x = Waktu-waktu yang
dicatat stopwatch h = setengah interval ketelitian (sebagai contoh
5 %, maka h = 0,05) Z = deviasi standar normal untuk tingkat
kepercayaan yang diinginkan (sebagai contoh, untuk 68,3%, n' = 1,
untuk 95 % , n = 2, dan untuk 99,7%, n' = 3).Pada bagan grafik
seperti Gambar di bawah ini kita dapat menentukan besarnya sampel
studi waktu secara langsung setelah nilai koefisien variasi, V ,
diestimasi dari sampel pendahuluandiketahuil.
Koefisien variasi. (coefficient of variation) secara sederhana
adalah suatu pernyataan nilai deviasi standar sampel, S, dibagi
mean sampel, X. Ini menggambarkan berapa besar variabilitas yang
ada dalam data relatif terhadap nilai mean :
Gambar di atas; menunjukkan ukuran-ukuran sampel yang menawarkan
analis tingkat kepercayaan 95 % bahwa mean sampel akan terletak
dalam 5 % dari mean populasi sebenarnya Tentu saja, tingkat
kepercayaan yang lebih tinggi memerlukan ukuran sampel yang lebih
besar. Contoh :Suatu sampel pendahuluan menunjukkan mean 3,10 menit
dan deviasi standar 0,62 menit. Berapa siklus harus dihitung untuk
tingkat kepercayaan 95 % bahwa waktu standar adalah dalam 5 % dari
nilai populasi sebenarnya ?Pertama, kita hitung koefisien variasi
:
Hasil perhitungan koefisien variasi tersebut, kita dapat
menentukan besarnya sampel dari bagan di atas yaitu n = 60
siklus.Perhitungan waktu siklus rata-rata (CT). Sebelum waktu-waktu
seluruh siklus dirata-rata, kejadian-kejadian atau unsur-unsur yang
tidak bersifat pengulangan dan tidak "biasa", seperti terjadinya
kerusakan mesin, pemogokan, dan sebagainya, harus dihilangkan dan
tidak dimasukkan dalam perhitungan. Waktu siklus rata-rata dapat
dihitung :
Waktu siklus rata-rata yang telah disesuaikan sering disebut
sebagai waktu terpilih atau waktu pengoperasian terpilih (selected
operating time = SOT).4 . Perhitungan waktu normal. Untuk membuat
waktu terpilih, ukuran kecepatan atau disebut "rating factor (RF)
atau "performance rating", harus dimasukkan untuk "menormalkan
pekerjaan. Aplikasi rating factor tertentu pada waktu terpilih
disebut waktu normal. Waktu normal adalah :NT = CT ( RF ) Bila
karyawan diteliti untuk suatu periode waktu dan memproduksi
sejumlah unit produk selama waktu itu, maka bentuk persamaan waktu
normal menjadi :
Perhitungan Waktu Standar. "Waktu standar" diperoleh melalui
penambahan waktu normal dengan cadangan-cadangan untuk
kebutuhan-kebutuhan pribadi (coffee breaks, buang air besar atau
kecil, cuci tangan, dan sebagainya), penundaan-penundaan kerja yang
tidak dapat dihindarkan (kerusakan peralatan, kekurangan bahan
mentah, dan sebagainya), dan kelelahan karyawan (phisik ataupun
mental). Dua persamaan untuk menghitung waktu standar adalah : ST =
NT ( 1 + waktu cadangan ) Dan,
atauPersamaan (1) adalah paling sering digunakan dalam praktek.
Tetapi bila cadangan-cadangan dihitung sebagai persentase dari
persentase kerja total atau waktu "onthejob" total, dan bukan
sebagai persentase dari waktu bekerja, maka persamaan (2) adalah
yang benar.Contoh : Suatu studi waktu telah dilakukan perusahaan
yang menunjukkan waktu-waktu nyata berikut ini :Waktu dalam
menit/siklusKaryawanMesinTotal2,300,803,11,800,802,62,000,802,82,200,803,01,900,802,710,20*0,8011,02,200,803,01,800,802,6
Keterangan : * situasi yang tidak biasa, tidak berulang. Deviasi
standar sampel (dengan siklus 10,20 menit dihilangkan) sebesar S =
0,21 menit. Analis menghitung karyawan pada RF 90 %, dan perusahaan
mencadangkan waktu berikut per 8 jam : Waktu keperluan pribadi 20
menit Waktu penundaan 30 menita), Hitung waktu standar.b). Tentukan
apakah besarnya sampel mencukupi bagi analis yang menghendaki
tingkat kepercayaan 99 %. Bila tidak, berapa banyak siklus yang
harus diukur waktunya untuk mendapatkan tingkat kepercayaan
tersebut ?Pepyelesaian :a. Waktu Standar Dalam perhitungan waktu
standar, waktu siklus situasi yang tidak biasa harus
dihilangkan
CT mesin = 0,80 menitWaktu normal (NT) = CT (RF) = 2,03 (0,90) +
0,80 (1,00) = 2,63 menit (waktu karyawan) (mesin)Waktu standar (ST)
=
; (dimana prosentase cadangan =
Koefisien variasi
Dengan menggunakan bagan di atas , maka n = 40 siklus akan
diperlukan. Jadi, 7 siklus tidak mencukupi untuk tingkat
kepereayaan 99 %.Data StandarPenggunaan data standar menyangkut
konsep tentang bank data. Suatu sistemdata standar merupakan
tabel-tabel yang berisi waktu pelaksanaan operasi-operasi yang umum
digunakan dalam berbagai aplikasi.
Data waktu dalam setiap tabel pada umumnya merupakan Catatan
waktutunggal yang meringkas analisis lebih terperinci yang
didapatkan melaluiStudi waktu.
Sebagai contoh, suatu data standar mungkin berisi data yang
diperlukan untukmembor lubang berbagai ukuran pada suatu bahan
tertentu. Bila suatu standardiperlukan untuk suatu operasi
pemboran, data standar dapat digunakan untukmengestimasi waktu yang
diperlukan.
Dengan data standar perusahaan tidak perlu mengukur setiap tipe
operasipemboran yang berbeda, tetapi hanya serangkaian standar
operasi pemborandimasukkan dalam bank data dan rumusan-rumusan atau
grafik-grafikdisediakan untuk kondisi-kondisi lain yang kurang
lebih sama.
Sistem data standar berguna bila ada sejumlah operasi yang
berulang-ulang danhampir serupa. Sebagai contoh, dalam suatu pabrik
perabot rumah tangga,waktu yang diperlukan untuk mempernis sebuah
perabot mungkin dapatdidasarkan atas luas permukaan. . Dalam bagian
pengetikan, waktu yang diperlukan untuk pengetikansurat dapat
dikaitkan dengan jumlah kata dalarn surat plus waktutetap untuk
pemberian kepala berita dan tempat tanda tangan.
Dengan menggunakan hubungan-hubungan tipe ini dalam
penetapanstandar, dapat dilakukan usaha
penghematan-penghematan.
Data standar diperoleh baik dari studi waktu dengan
stopwatchataupun predeterminedtimedata. Data standar lebih dikenal
untukpengukuran tenaga kerja langsung, karena sejumlah besar
standardapat diperoleh dari sekumpulan data-data kecil.
Secara khusus, setiap perusahaan akan mengembangkan sistemdata
standarnya sendiri.
Sistem-sistem data standar mempunyai beberapa kebaikan
sepertihalnya predetermined data, yaitu data dapat digunakan
untukkeperluan studi operasi-operasi baru dan akurasi dapat
dijaminmelalui penggunaan yang terus menerus dan perbaikan data,
sertatidak memerlukan stopwatch.Predetermined Time DataMetoda
penetapan standar-standar karyawan ketiga adalah dengan menggunakan
data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya. Metoda ini berdasarkan
atas gagasan bahwa semua pekerjaan dapat diperinci menjadi
serangkaian gerakan dasar. Waktu dapat ditentukan untuk setiap
gerakan dasar dengan peralatan stopwatch atau gambar-gambar gerakan
untuk menciptakan suatu bank data waktu. Dengan menggunakan bank
data waktu standar dapat ditetapkan bagi setiap pekerjaan yang
mencakup gerakan-gerakan dasar tersebut, Jadi, pekerjaan yang akan
diukur waktu standarnya diperinci menjadi unsur-unsur gerakan dasar
yang waktu masing-masing gerakan telah diketahui (dipublikasikan).
Waktu-waktu setiap unsur kemudian ditambahkan sehingga besarnya
waktu total untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan.Predetermined
time data didasarkan atas tiga asumsi :
Bahwa waktu yang diperlukan oleh banyak individu untuk
melaksanakan unsur pekerjaan yang sama akan mendekati distribusi
normal.
Bahwa waktu-waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan unsur-unsur
yang terpisah adalah bersifat dapat ditambahkan; ini berarti bahwa
waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara
keseluruhan merupakan hasil penambahan waktu-waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan masing-masing unsur pekerjaan yang
terpisah.
Bahwa analis studi waktu mempunyai kemampuan untuk menggambarkan
secara akurat prosedur untuk melakukan pekerjaan, memerinci
pekerjaan menjadi unsur-unsur yang tepat, dan mengetahui derajat
kesulitan masing-masing unsur sehingga dapat menentukan waktu
cadangan kelelahan secara tepat.Berapa sistem data waktu yang telah
ditetapkan sebelumnya telah dikembangkan. Tiga diantaranya yang
paling sering digunakan adalah work factor, basic motion time study
(BMT), dan methods time measurement (MTMProsedur yang digunakan
untuk menetapkan suatu standar dari predetermined time data adalah
sebagai berikut. Pertama, setiap unsur pekerjaan diperinci menjadi
gerakan-gerakan dasar. Kemudian, setiap gerakan dasar dinilai
derajat kesulitannya. Misalnya, meraih suatu obyek di lokasi yang
berbeda-beda adalah lebih sulit dan lebih memakan waktu daripada
meraih. suatu obyek di lokasi yang tetap. S Setelah waktu yang
diperlukan untuk setiap gerakan dasar ditentukan dari tabel-tabel
predeterminedtime, waktu-waktu gerakan dasar dijumlahkan untuk
memperoleh waktu normal total. Cadangan-cadangan kemudian
dimasukkan untuk mendapatkan waktu standar.Kebaikan-kebaikan sistem
ini adalah : Bahwa perusahaan tidak memerlukan penilaian atau
penggunaan stopwatch, dan juga sering lebih murah.
Penilaian-penilaian, atas dasar sejumlah besar observasi pada
orang-orang yang berbeda, telah disusun dalam tabel-tabel.
Kelemahannya adalah ; Pertama tenaga kerja di suatu lokasi tertentu
belum tentu sama dengan populasi tenaga kerja dari mana data waktu
yang telah ditetapkan sebelumnya diperoleh. Kedua, untuk menetapkan
waktu standar, analis harus memerinci pekerjaan menjadi unsur-unsur
dan mengidentifikasikannya secara tepat. Analis yang berbeda akan
mengartikan pekerjaan secara berbeda dan mengembangkan deskripsi
gerakan-gerakan dasar yang berbeda, dan sebagai konsekuensi
memperoleh waktu-waktu yang berbeda. Ketiga, pada setiap unsur
analis harus menilai derajat kesulitan pelaksanaannya, sehingga
sering menghasilkan berbagai variasi standar untuk suatu pekerjaan
yang sama.Work Sampling Pengembangan work sampling merupakan suatu
kemajuan utama dalam teknik-teknik penetapan berbagai standar
tenaga kerja. Metoda ini diperkenalkan oleh L.H.C. Tippett dalam
tahun 1934 untuk meneliti kegiatan-kegiatan dalam industri
kapas.
Work sampling terdiri atas pengambilan observasi-observasi para
pekerja secara acak untuk menentukan proporsi waktu yang mereka
gunakan dalam kegiatan-kegiatan tertentu.
Metoda ini terutama berguna untuk menganalisa kegiatan-kegiatan
kelompok, kegiatan-kegiatan yang berulang-ulang dan memakan waktu
relatif lama untuk menyelesaikannya, dan kegiatan-kegiatan yang
tidak dibatasi secara kaku.
Setelah data dari studi work sampling tersedia, dapat digunakan
untuk analisis metoda-metoda atau analisis biaya seperti halnya
untuk tujuan-tujuan penetapan standar.Prosedur penggunaan metoda
work sampling secara ringkas dapatdiperinci sebagai berikut :
Memilih pekerjaan atau kelompok kegiatan yang diteliti, dan
menguraikan operasi-operasinya secara tertulis.
Memberitahu para pekerja, dan menyiapkan daftar
kegiatan-kegiatan mereka.
Menentukan jumlah observasi yang diperlukan dan menyiapkan
skedul pelaksanaan observasi.
Melakukan observasi, menilai dan mencatat kegiatan-kegiatan
pekerja per skedul.
Mencatat waktu rnulai, waktu berhenti (selesai) dan jumlah
unit-unit selesai yang dapat diterima selama periode tersebut.
Menghitung waktu normal.:
Besarnya sampel untuk work sampling. Besarnya sampel yang
diperlukan untuk suatu studi work sampling ditentukan atas dasar
teori statistik yang sama seperti digunakan untuk studi waktu.
Ini berarti kita mencari besarnya sampel (sample size), n, yang
akan akurat dalam kerangka ketepatan tertentu (misal, 2 persen)
pada tingkat kepercayaan (level of confidence) yang diinginkan
(misal, 95 persen).
Besarnya sampel dihitung melalui penyusunan suatu persamaan di
mana setengah interval ketepatan (h) sama dengan setengah kelebaran
interval kepercayaan, yang merupakan deviasi standar normal Z,
dikalikan kesalahan standar dari proporsi, Sp, jadi : h = Z Sp
Dimana Z = deviasi standar normal untuk tingkat kepercayaan yang
diinginkan
; dimana p = nilai proporsi sampel q = 1 p n = jumlah sampel
sehingga h =dan n =
Sebagai contoh, seorang manajer pemrosesan data memperkirakan
bahwa stafnya menganggur 20% dari waktu kerja yang seharusnya dan
ingin melakukan studi work sampling yang akurat dengan 4 %. Bila
manajer tersebut ingin mempunyai tingkat kepercayaan 95% terhadap
hasil studi, maka banyaknya sampel dihitung sebagai berikut :
dengan data Z = 1,96 untuk tingkat kepercayaan 95 % p = estimasi
waktu menganggur = 0,20 q = ( 1 - p ) = 1 - 0,20 = 0,80 h =
setengah interval ketepatan = 0,04. Perlu dicatat bahwa kita
menggunakan estimasi waktu menganggur (20 %) untuk menghitung n.
Bila hasil-hasil studi pendahuluan menunjukkan bahwa p akan berada
di luar kerangka 20 % 4% , maka jumlah observasi harus disesuaikan
dengan perkembangan studiobservasiDalam hal ini, ada perbedaan
antara perhitungan besarnya sampel untuk work sampling dan untuk
studi waktu. Studi work sampling menghasilkan waktu dalam bentuk
proporsi (misal, prosentase waktu dalam berbagai macam kegiatan),
sedangkan studi waktu menghasilkan waktu yang dapat diukur (misal,
menit)Pelaksanaan observasi work sampling. Setelah jumlah observasi
ditentukan, skedul urutan pelaksanaannya harus disiapkan yang
menunjukkan kapan setiap observasi akan dilakukan. Metoda yang baik
untuk menjamin bahwa observasi-observasi adalah acak, yaitu dengan
menggunakan tabel hilangan acak (random). Sebagai contoh, bila
suatu studi work sampling akan dilaksanakan selama periode 1 minggu
( 5 hari kerja dengan 8 jam per hari kerja ), jumlah waktu (dalam
menit) yang tersedia akan sebesar 8 x 5 x 60 menit = 2.400 menit.
Kolom bilangan-bilangan acak empat digit dapat digunakan untuk
memilih bilangan-bilangan antara 0000 dan 2.400. Dan bila
diperlukan 384 observasi, maka 384 bilangan acak akan dipilih
dengan cara ini (hapuskan bilangan-bilangan lebih besar daripada
2.400), dan setiap bilangan akan menunjukkan kapan observasi harus
dilakukan.Setelah data waktu dan jumlah unit yang diproduksi
dikumpulkan dan ditabulasi waktu normal dan waktu standar dapat
dihitung. Berikut ini akan dibahas sebuah contoh perhitungan waktu
standar dengan metoda work sampling.
Contoh. Suatu studi work sampling pada para petugas pelayanan
langganan sebuah kantor perusahaan telephone menunjukkan bahwa
seorang karyawan bekerja 80 % dari waktunya pada "rating factor"
(RF) 100 %. Karyawan ini menangani 200 langganan selama periode
studi 8 jam. Kebijaksanaan perusahaan memberikan waktu cadangan
selama 10 % dari waktu "onthejob" total. Tentukan waktu normal dan
waktu standar per langganan. menit/langgananPenyelesaian NT =
menit/langgananST =MANAJEMEN PRODUKTIVITASMasyarakat sering
menilai keberhasilan para manajer produksi dan operasi dari
produktivitas perusahaan mereka. Peningkatan produktivitas secara
esensial adalah misi para manajer produksi dan operasi. Peter
Drucker menyatakan, "Produktivitas adalah tes pertama kemampuan
manajemen".Untuk menaikkan produktivitas, para manajer, teknisi dan
karyawan semua harus memproduksi lebih banyak keluaran (nilai
rupiah dan/atau unit produk dan unit jasa) dari setiap unit
masukan. Mereka harus memproduksi lebih banyak keluaran dari setiap
jam tenaga kerja yang digunakan, dari setiap rupiah mvestasi modal,
dari setiap unit bahan mentah dan dari setiap unit energi yang
dikonsumsi dalam produksi. Jadi, produktivitas dapat didefinisikan
sebagai hubungan antara masukan-masukan dan keluaran-keluaran suatu
sistem produktif. Dalam teori, sering mudah untuk mengukur hubungan
ini sebagai rasio keluaran dibagi masukan. Bila lebih banyak
keluaran diproduksi dengan jumlah masukan sama, produktivitas naik.
Begitu juga, bila lebih sedikit masukan digunakan untuk sejumlah
keluaran sama, produktivitas juga naik. Berikut ini akan dibahas
lebih terperinci tentang pengukuran produktivitas.Pengukuran
ProduktivitasAda pepatah yang mengatakan, "bila saudara tidak dapat
mengukumya, saudara tidak dapat mengelolanya". Ini benar terutama
pada produktivitas. Tetapi, dalam praktek, salah satu masalah
paling berat dalam manajemen produktivitas adalah justru
pengukuran. Perusahaan-perusahaan tampaknya telah mempunyai suatu
mentalitas akuntansi rupiah sehingga sulit untuk mendapatkan mereka
berpikir lebih dalam istilah produktivitas yang lain daripada laba,
return on investment, dan rasio-rasio finansial lainnya yang
benar-benar mengukur produktivitas relatif investasi modal dalam
pabrik, peralatan, dan persediaan.Bagaimanapun juga, tidak peduli
dengan cara bagaimana produktivitas diukur, yang penting adalah
bahwa produktivitas diukur dan dimonitor, agar manajemen dapat
menentukan arahnya, naik atau turun; dapat membandingkan
produktivitas organisasinya dengan para pesaing (biasanya dengan
data yang disuplai oleh assosiasi) dan mengukur dampak
program-program perbaikan produktivitas atau pengurangan biaya yang
mereka lakukan.Pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan
bermacarn-macam ukuran, baik pada tingkat perusahaan maupun
unit-unit atau kegiatan-kegiatan individual. Beberapa contoh
ukuran-ukuran produktivitas tingkat perusahaan adalah :
1.2.3.Sedangkan beberapa contoh ukuran-ukuran produktivitas
untuk unit-unit atau kegiatan-kcgiaian individual adalah :
1.2.3.4.
5.
Ada tiga prinsip yang harus diikuti dalam pengukuran
produktivitas pada tingkat-tingkat lebih rendah dalam perusahaan.
Pertama, para manajer departemen harus diminta untuk mengembangkan
ukuran-ukurannya sendiri, barangkali dengan bantuan staf. Para
manajer departemen lini harus menetapkan ukuran-ukuran, karena
komitmen manajerial diperlukan dan para manajer lini yang
bertanggung jawab sering mengetahui yang paling baik tentang cara
untuk mengukur keluaran-keluaran dan masukan-masukan untuk
unit-unit mereka. Prinsip kedua adalah bahwa rasio-rasio
produktivitas sedapat mungkin harus dikaitkan dengan semua tanggung
jawab pekerjaan. Dalam berbagai kasus, hal ini mungkin memerlukan
rangkaian beberapa rasio produktivitas atau rasio keseluruhan
tertimbarig. Apapun rasio yang dirumuskan, seharusnya menyajikan
suatu ukuran yang sesuai dengan pekerjaan total.Prinsip ketiga
adalah bahwa semua pengukuran produktivitas hendaknya dihubungkan
dalam suatu pola hirarki seperti ditunjukkan dalam gambar berikut
ini. Untuk menjaga konsistensi rasio-rasio tingkatan atas dan
bawah, para manajer departemen seharusnya tidak menetapkan
rasio-rasionya sendiri sampai rasio-rasio tingkat yang lebih tinggi
telah ditentukan. Akhimya, tanggung jawab peningkatan produktivitas
masing-masing unit perusahaan harus dihubungkan dengan
tujuan-tujuan perusahaan.PemasaranDepartemen
AOperasi-operasiPersonaliaRasio perusahaannDepartemen BDeparemen
CDepartemen D
Gambar : Hirarki rasio-rasio produktivitas
Faktor-faktor yang Mempengaruhi ProduktivitasPengukuran
produktivitas hanya merupakan langkah pertama dalam peningkatan
produktivitas.
Langkah kedua adalah pemahaman terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi produktivitas dan memilih faktor-faktor peningkatan
yang sesuai dengan situasi tertentu.
Kita tidak akan membicarakan faktor-faktor ini karena hal itu
dibahas secara lebih gamblang dalam bidang-bidang lain, baik dan
sudut pan dangan keperilakuan, ekonomi atau teknik. Tetapi beberapa
faktor-faktor tersebut harus disebut, yaitu mencakup kondisi phisik
pekerjaan, derajat otomatisasi yang digunakan, layout, desain
pekerjaan, ketrampilan dan motivasi karyawan, serta pengupahan dan
paket-paket "benefit" yang disediakan.Program-program Peningkatan
ProduktivitasUntuk mempertahankan atau meningkatkan produktivitas,
banyak organisasi telah mengembangkan program-program peningkatan
produktivitas. Ada beberapa hal penting yang pada umumnya harus
diikuti perusahaan agar program peningkatan produktivitas berhasil,
yaitu pengukuran produktivitas, komitmen organisasional, dan umpan
balik atas hasil-hasil yang dicapai.
Langkah-langkah untuk mencapainya adalah sebagai berikut :
Mengembangkan ukuran-ukuran produktivitas pada seluruh tingkat
organisasi. Menetapkan tujuan-tujuan peningkatan produktivitas
dalam konteks ukuran- ukuran yang ditetapkan. Tujuan-tujuan
produktivitas ini hendaknya realistik dan mempunyai batasan waktu.
Mengembangkan rencana-rencana untuk mencapai tujuan-tujuan.
Mengimplementasikan rencana. Mengukur hasil-hasil. Langkah ini akan
memerlukan pengumpulan data dan penilaian kemajuan periodik dalam
pencapaian tujuan yang ditetapkan pada langkah 2. Bila peningkatan
produklivitas tidak tercapai, tindakan korektif akan diperlukan
atau tujuan harus direvisi untuk disesuaikan dengan perubahan
kondisi.Banyak perusahaan mengimplementasikan program-program
peningkatan produktivitas dengan program-program partisipatif yang
berwujud komite-komite manajemenkaryawan. Ini tidak hanya bermaksud
untuk mengurangi berbagai bentuk kompetisi manajemenserikat kerja,
tetapi bila manajemen mendapatkan kenaikan produktivitas,
perusahaan membagi penghematan-penghematan biaya dengan karyawan
dalam bentuk pembayaran insentif dan "benefits" lainnya.
Komite-komite ini tidak hanya melakukan bagian kegiatan-kegiatan
"collective bargaining" normal antara serikat kerja dan manajemen,
tetapi juga bersangkutan dengan masalah-masalah pencarian cara-cara
untuk meningkatkan produktivitas.Beberapa persyaratan yang harus
dipenuhi agar program-program peningkatanproduktivitas tipe
partisipatif ini sukses adalah sebagai berikut :Dukungan manajemen
puncak. Pertama, program memerlukan keterlibatan dan kepentingan
aktif manajemen.Komitmen dengan implementasi. Kedua, para anggota
komite akan, pada akhirnya, harusmengimplementasikan segala sesuatu
yang akan menghasilkan peningkatan produktivitas.Mereka hendaknya
tidak melakukannya sebagai anggota komite tetapi sebagai
kepaladepartemennya sendiri atau karyawan dalam suatu
departemen.Monitoring pelaksanaan peningkatan produktivitas.
Ketiga, setelah tujuan-tujuan programditetapkan, laporan-laporan
di-buat tentang apa yang dilakukan dan pembandingan-pembandingan
dibuat terhadap tujuan-tujuan. Pembandingan-pembandingan ini
harusdibuat dalam seluruh bidang sumber daya yang digunakan tenaga
kerja, mesin danperalatan, energi, penggunaan bahan mentah dan
penghematan-penghematan biaya.Apresiasi produktivitas. Keempat,
komite-komite produktivitas membantu untukmengembangkan suatu iklim
di mana orang-orang akan menghargai masukan-masukansumber daya, dan
belajar bagaimana mengurangi biaya-biaya.Organisasi komite.
Akhirnya, komite produktivitas tingkat atas jangan melakukan
semuanyaini oleh mereka sendiri ;setiap komite harus diberi tugas
untuk menetapkan rencana danmemonitor hasil-hasil.Sedangkan
metoda-metoda yang dapat digunakan untuk meningkatkan produktivitas
dikelompokkan menjadi empat kategori umum : (1) perbaikan-perbaikan
produk dan proses, (2) perbaikan-perbaikan pekerjaan, (3)
metoda-metoda motivasi karyawan, dan (4) perubahan
organisasional.PENGELOLAAN TENAGA KERJA DALAM OPERASI-OPERASISalah
satu tujuan pengelolaan tenaga kerja adalah meningkatkan
produktivitas. Tujuan-tujuan dalam operasi-operasi lainnya mencakup
biaya, kualitas, keandalan, dan fleksibilitas. Dalam hal ini, perlu
dicatat bahwa tujuan manajemen tenaga kerja adalah bukan untuk
memaksimumkan "performance", tetapi mengoptimalkan pelaksanaan
kerja karena adanya berbagai batasan (constrains) yang melingkupi
operasi organisasi. Herbert Simon menyebutnya dengan istilah
"satisficing", atau mencapai performance" yang memuaskan, yaitu
tingkat prestasi yang memungkinkan organisasi mempertahankan
kelangsungan hidupnya dan tumbuh.Berbagai prinsip yang perlu
diperhatikan dalam manajemen tenaga kerja adalah : Memadukan
karyawan dan pekerjaan. Prinsip ini mengandung arti bahwa
orang-orang harus dipilih untuk pekerjaan-pekerjaan atas dasar
berbagai perbedaan karakteristik dan preferensi individual. Ini
juga berarti bahwa pekerjaan-pekerjaan harus dirancang untuk tenaga
kerja yang tersedia agar tidak terjadi "overdesigned" datau
"underdesigned". Menetapkan standar-standar pelaksanaan kerja.
Standar-standar pelaksanaan kerja harus ditetapkan untuk semua
pekerjaan, agar tanggung jawab dan apa yang diharapkan dari para
karyawan jelas. Memberikan penghargaan atas prestasi kerja. Bila
standar-standar telah ditetapkan, manajemen perlu memberikan
penghargaan kepada para karyawan yang dapat mencapai atau melebihi
standar untuk memotivasi kerja mereka. Penghargaan dapat berwujud
pujian, kenaikan upah/bonus, status, promo-si, dan sebagainya.
Menjamin supervisi yang baik. Tidak ada yang lebih mendasar bagi
karyawan daripada supervisi yang baik, Seorang penyelia
(supervisor) harus ahli baik dalam keterampilan teknologi maupun
manajerial, dan mempunyai perhatian terhadap kesejahteraan dan rasa
kejujuran dengan para karyawan secara individual tanpa melupakan
pencapaian prestasi yang tinggi. Merumuskan secara jelas tanggung
jawab karyawan. Bila tanggung jawab pekerjaan tidak jelas dan
berubah-ubah, para pekerja akan frustasi. Hasilnya dapat berupa
kualitas rendah, produktivitas rendah, dan konflik di antara
individu-individu.Prinsip-prinsip di atas tidak menetapkan suatu
prosedur yang tetap untuk berbagai manajemen tenaga kerja, tetapi
dimaksudkan untuk memberikan beberapa pedoman yang perlu
dikembangkan lebih lanjut dalam kondisi-kondisi yang berbeda.
Aplikasi-aplikasi berbagai gagasan tersebut akan dibahas lebih
lengkap dalam banyak literatur manajemen lainnya, yang secara
khusus membicarakan proses pengorganisasian, motivasi,
kepemimpinan, dan sebagainya.Manajemen Tenaga Kerja JepangSuatu
contoh lain aplikasi prinsip-prinsip manajemen tenaga kerja adalah
pendekatan manajemen Jepang. Walaupun ruangan yang terbatas tidak
memungkinkan kita untuk membahas manajemen Jepang secara
keseluruhan, beberapa konsep yang paling relevan dengan manajemen
tenaga kerja akan dikemukakan berikut ini.Salah satu ciri
terpenting manajemen Jepang adalah sistem mempekerjakan karyawan
selama seumur hidup (lifelong employment). Hal ini mencerminkan
adanya komitmen yang besar dari pihak perusahaan untuk
mempertahankan karyawan, maupun komitmen karyawan dengan
perusahaan. Bila para karyawan tidak produktif mereka tidak dapat
menerima kenaikan upah. Sebaliknya, manajemen juga mengetahui bahwa
setiap karyawan harus dibantu untuk melaksanakan tugasnya, karena
perusahaan tidak dapat mengganti dengan, mudah karyawan yang tidak
memuaskan. Ini antara lain menjadi sebab mengapa para manajer
mempunyai sikap positif terhadap bawahan yang ingin menambah
pengetahuan. Sistim "lifelong employment" juga menunjukkan dua
pengaruh yang positif.Pertama, sistem menjamin kontinyuitas tenaga
kerja dan mendorong karyawanuntuk berpartisipasi dalam manajemen.
Dan, kedua, karena karyawan merasa aman kedudukannya di dalam
perusahaan, mereka mempunyai sikap yang jauh lebih positif terhadap
pembaharuan dan penggunaan teknologi baru. Meskipun sistem ini
mempunyai kelemahan-kelemahan pula, hal ini menetapkan hubungan
yang jelas antara kesejahteraan karyawan dan kemajuan
perusahaan.Ciri penting manajemen Jepang lainnya adalah ;
Menyangkut gagasan pendidikan dan latihan yang kontinyu. Meskipun
tingkat pendidikan rata-rata para karyawan sudah tinggi, setiap
karyawan yang memasuki perusahaan biasanya tetap wajib menjalani
masa pendidikan yang lamanya berkisar antara dua bulan sampai dua
tahun. Pendidikan dasar ini dilanjutkan lagi dalam setiap jenjang
karier, baik melalui pendidikan tambahan maupun melalui sistem
rotasi dari bagian satu kebagian yang lain. Di samping itu, setiap
karyawan masuk dalam bentuk kelompok atau "circle" yang bertemu
secara periodik untuk membahas masalah-masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Kelompok- kelompok dijalankan
oleh para karyawan, bukan manajemen. Dengan cara ini pandangan
karyawan dapat diperluas, mereka memperoleh tambahan pengetahuan
dari para spesialis, dan membantu tercapainya integrasi organisasi.
Kelompok yang dikenal dengan sebutan Quality Control Circles,
memungkinkan karyawan dan pimpinan melakukan usaha bersama untuk
meningkatkan disain, produktivitas, dan sebagainya..Ciri ketiga
manajemen Jepang adalah cara membuat keputusan daribawah ke atas.
Proses pembuatan biasanya terjadi di dalam pembicaraan dan diskusi
tidak resmi pada tingkat manajer menengah pada waktu istirahat
ataujam-jam makan. Distribusi dan pembicaraan ini lebih banyak
ditujukanuntuk mengetahui fakta serta sikap masing-masing dengan
menghindaripendapat-pendapat pribadi. Setelah ada pemahaman
terhadappermasalahan dan sikap masing-masing, muncul suatu gagasan
darikelompok. Gagasan ini merupakan konsensus dari seluruh
kelompok, bukan gagasan dari satu orang.Ciri berikutnya yang perlu
dikemukakan adalah hubungan yang serasiantara karyawan dan
pimpinan. Sebagai contoh, atasan biasanyamemperhatikan juga
kesulitan pribadi yang dihadapi oleh para bawahan; tidak diadakan
perbedaan dalam status dan kedudukan antara atasan danbawahan;
komunikasi intern di dalam perusahaan sangat terbuka,
baikkomunikasi vertikal antara atasan dan bawahan maupun komunikasi
horizontal. Ini menyebabkan tidak adanya pertentangan yang berarti
antara karyawan dan piminan.Praktek-praktek manajemen Jepang di
atas dapat dipelajari untuk melihat apakah ada unsur-unsur yang
dapat dimodifikasi, disesuaikan dan diterapkan dalam
perusahaan-perusahaan Indonesia.MASALAH KOMPENSASIKompensasi
merupakari pemberian pembayaran finansial kepada karyawan sebagai
balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator
pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Masalah kompensasi
mungkin merupakan masalah tenaga kerja yang paling sulit dan
membingungkan bagi manajemen. Walaupun kompensasi harus mempunyai
dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak
faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan, selain sering
merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting.Di
dalam memberikan balas jasa, manajemen perlu memperhatikan prinsip
keadilan, yang dinilai secara relatif oleh para karyawan dengan
memperbandingkannya di antara mereka. Perbedaan-perbedaan
kompensasi dapat diterima para karyawan bila di dasarkan atas
perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, beban kerja,
produktivitas atau kegiatan-kegiatan manajerial. Perbedaan yang
tidak dapat diterima karyawan akan menimbulkan
ketidakpuasan.Rencana-rencana Upah Insentif Bagi mayoritas orang
dalam tenaga kerja kita, uang masih tetap merupakan motivator kuat
atau bahkan paling kuat. Dalam bagian ini, kita akan membicarakan
beberapa bentuk umum rencana-rencana pemberian kompensasi yang
bermaksud untuk menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan
tambahan dengan kebutuhan organisasi atau efisiensi produksi.
Tidak ada cara yang cukup jelas untuk mengkategorikan
rencana-rencana kompensasi. Salah satu kemungkinan adalah
mengklasifikasikan rencana-rencana tersebut menurut yang ditetapkan
manajemen dan yang merupakan rencana-rencana partisipatif, di mana
para karyawan memerankan peranan lebih besar.
Cara pertama menyangkut rencana-rencana tradisional, yang
menggunakan waktu atau unit produksi sebagai basis. Rencana-rencana
partisipatif mungkin menggunakan pengukuran-pengukuran yang sama,
tetapi berbeda dalam hal bahwa komite-komite karyawan memainkan
peranan yang besar pada desain dan analisis. Tipe rencanaMetoda
pembayaranAtas dasar waktu .........................Upah harian
atau per jam, pcngupahan langsungTingkat keluaran kerja
............ Jam standar, tingkat keluaran langsungPembagian
keuntungan atau bonus..Bonus 100 persen, Halsey plan, Rowan plan,
Gantt task dan bonus plan, hari kerja yang diukurPembayaran tidak
langsung ............Bonus tahunan, rcncana-rencana pensiun,
distribusi saham, pembagian laba (profit sharing), pernbayaran
asuransi, cuti, liburan.Rencana-rencana yang ditetapkan manajemen
dapat dikategorikan sebagai berikut, seperti tcrlihat dalam tabel
di bawah ini :.Tabel: Rencana-rencana pembayaran kompensasi untuk
tenaga kerja langsung Rencana-rencana atas dasar waktu. Dalam
kategori ini, tingkat pembayaran langsung (per jam, harian atau
mingguan) adalah pembayaran kepada karyawan berhubungan langsung
dengan waktu yang dikeluarkan pada pekerjaan. Sebagai contoh bila
upah per jam adalah Rp 1.000,- dan seorang karyawan bekerja 40 jam
seminggu, dia akan menerima pembayaran pada akhir minggu sebesar 40
x Rp 1.000,- atau Rp 40.000,-. Atas dasar unit keluaran
(piece-rate). Dalam hal ini, seorang karyawan dibayar secara
langsung atas dasar prestasi kerja, atau jumlah unit yang
diseiesaikan. Bila seorang karyawan menyelesaikan 100 unit sehari
dan tingkat upah adalah Rp 30,- per unit, pendapatannya sebesar 100
x Rp 30,-, atau Rp 3.000, per hari. Jam standar. Rencana-rencana
upah atas dasar jam standar mungkin merupakan metoda yang paling
luas digunakan. Untuk menggunakan rencana ini, setiap pekerjaan
harus mempunyai waktu standar yang ditetapkan untuk melakukan
pekerjaan itu. Bila karyawan melakukannya lebih cepat, dia
memperoleh upah lebih besar. Sebagai contoh, suatu pekerjaan
memproduksi 100 unit mempunyai standar waktu penyelesaian 10 jam.
Bila karyawan menyelesaikan pekerjaan ini dalam waktu 8 jam dan
tingkat upah dasar adalah Rp 1.000 per jam, pendapatannya akan Rp
10.000,- untuk hari itu.Para karyawan mungkin melakukan pekerjaan
setiap harinya tidak sama. Jam-jam standar untuk semua pekerjaan
ini ditambahkan setiap hari. Pada akhir periode pembayaran, jam
total dikalikan tingkat upah dasar untuk menentukan besarnya upah.
Salah satu kebaikan rencana jam standar adalah bahwa hal ini
memungkinkan perhitungan perbedaan-perbedaan individual seperti
pengalaman, senioritas dalam perusahaan, dan sebagainya. Pembagian
keuntungan atau bonus. Rencana-rencana dalam kategori ini menjamin
upah dasar dan membagi jumlah kelebihan di atasnya antara manajemen
dan karyawan. Diantara rencana-rencana ini adalah yang disebut
Halsey plan, yang menjamin upah standar dan membagi kekuasaan yang
lebih tinggi atas dasar 50 50 atau 1/3 2/3 antara karyawan dan
manajemen; Rowan plan, serupa dengan Halsey plan kecuali dalam hal
pembayaran pada tingkat yang menurun dan mempunyai batasan atas
sebesar dua kali tingkat standar; dan Gantt task dan bonus plan, di
mana tingkat upah harian seorang karyawan sebagai minimum, dengan
premium sebesar 20 50 persen untuk prestasi yang lebih tinggi.
Rencana-rencana ini sudah jarang digunakan. Hari kerja yang diukur
Hampir sama dengan rencana-rencana di atas dalam hal pemberian
penghargaan atas kenaikan produksi, tetapi perbedaan pokok adalah
periode waktu pengukurannya lebih lama satu sampai tiga bulan. Dari
posisi karyawan, rencana ini lebih menguntungkan, karena besarnya
pembayaran masih relatif konstan, dan beberapa hari jelek selama
periode yang diukur dapat diperbaiki. Rencana-rencana upah minimum.
Untuk menggambarkannya, anggap tingkat upah dasar seorang karyawan
adalah Rp 500,- per jam dan selama seminggu dia bekerja dengan
tingkat keluaran yang berbeda-beda. Bila tingkat keluaran dicapai,
pembayaran adalah pada "piecerate. Sekarang anggap karyawan
menyelesaikan suatu pekerjaan yang terdiri 25 unit pada tarip Rp
100,- per unit, dalam empat jam. Upah karyawan akan lebih besar
daripada tingkat upah dasar (4 x Rp 500,- = Rp 2.000,) atau dengan
piece rate" sebesar (25 x Rp 100,- = Rp 2.500,-). Jadi dalam kasus
ini, dia akan menerima pembayaran sebesar Rp 2.500, untuk empat jam
kerja.
Pembayaran tidak langsung. Beberapa bentuk pembayaran yang
termasuk dalam kategori ini adalah berupa "fringe benefits",
seperti liburan ekstra, premi asuransi yang dibayar perusahaan,
cuti, tunjangan pensiun, dan sebagainya. Selain itu, ada
bentuk-bentuk lain, yaitu bonus, pembagian saham, bantuan tanpa
bunga, dan sebagainya.71KEAMANAN DAN KESEHATAN KARYAWANBidang
manajemen operasi yang semakin penting adalah keamanan dan
pemeliharaan kesehatan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini
untuk memberikan kondisi kerja yang lebih aman dan lebih sehat,
serta menjadi lebih bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan
tersebut, terutama bagi organisasi-organisasi yang mempunyai
tingkat kecelakaan yang tinggi.Pelaksanaan tanggung jawab
organisasional atas keamanan dan kesehatan karyawan ini berhubungan
erat dengan tugas para manajer produksi atau operasi organisasi.
Tetapi ini merupakan bidang spesialisasi yang membutuhkan
penanganan seorang spesialis. Oleh karena itu, banyak perusahaan
besar mempunyai teknisi, keamanan dan para dokter yang mengelola
kesehatan. Semua pekerjaan ini secara normal berada di bawah
pengawasan umum direktur hubungan-hubungan industrial, Di samping
itu, banyak perusahaan juga menggunakan staf teknisi keamanan dari
pihak luar, seperti perusahaan-perusahaan
asuransi.Spesialis-spesialis ini bertanggungjawab atas penemuan
kondisi-kondisi yang berbahaya dan bekerja dengan teknisi-teknisi
industrial pemeliharaan, dan desain mesin untuk membetulkan
kondisi- kondisi yang tidak aman atau tidak sehat. Mereka juga
bertanggung jawab atas pemeliharaan peraturan-peraturan keamanan
dan standar-standar serta pencatatan dan pelaporan kecelakaan.
Mereka mengembangkan dan mengeiola program-program kesehatan dan
keamanan di seluruh organisasi, dan mereka memperhatikan pengaturan
kelembaban dan suhu udara, penerangan, ventilasi dan kebersihan
lingkungan. Program-program ini mencakup progam-program latihan
keamanan bagi karyawan dan orientasi karyawan baru secara tepat
dari sudut pandangan keamanan.Program -program keamanan dan
kesehatan karyawan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pertama,
membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan memberi atau
mempergunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat-alat pengaman;
menggunakan peralatan-peralatan yang lebih baik; mengatur layout
pabrik dan penerangan sebaik mungkin; lantai-lantai, tangga-tangga
dan lerengan-lerengan harus dijaga agar bebas dari air, minyak dan
gemuk, melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara baik; dan
menggunakan petuntuk-petunjuk dan peralatan-peralatan keamanan.
Kedua, melakukan kegiatan-kegiatan pencegahan kecelakaan dengan
mengendalikan praktek-praktek manusia yang tidak aman. Pencegahan
ini dapat dilakukan dengan mendidik para karyawan dalam hal
keamanan; memberlakukan larangan-larangan secara keras, misal
larangan "merokok; memasang poster-poster dan kartun-kartun untuk
selalu mengingatkan tentang keamanan; menunjukkan gambar-gambar
karyawan yang luka dan data statistik kecalakaan, misal dimuat
dalam berita perusahaan untuk menimbulkan dan meningkatkan
kebutuhan akan keamanan; membentuk komite manajemen serikat kerja
untuk memecahkan masalah-masalah keamanan; dan sebagainya.
Ketiga, penciptaan lingkungan kerja yang sehat untuk menjaga
kesehatan para karyawan dari gangguan-gangguan penglihatan,
pendengaran, kelelahan, dan lain-lain. Penciptaan lingkungan kerja
yang sehat, secara tidak langsung, akan mempertahankan atau bahkan
meningkatkan produktivitas. Kegiatan-kegiatan pengaturan lingkungan
kerja ini mencakup pengendalian suara bising, pengaturan penerangan
tempat kerja, pengaturan kelembaban dan suhu udara, pelayanan
kebutuhan karyawan, pengaturan penggunaan warna pemeliharaan
kebersihan lingkungan, dan penyedia-berbagai fasilitas yang
dibutuhkan karyawan, seperti kamar ruang ganti pakaian, dan
sebagainya.
Akhirnya, perusahaan dapat memberikan pelayanan kesehatan dengan
penyediaan dokter organisasi dan klinik kesehatan organisasi.