PERAN MOTIVASI DALAM MEMEDIASI PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PT. PLN (PERSERO) AREA METRO Tesis Oleh : HARRY PUTRA DWITAMA 1421011013 FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS LAMPUNG 2018
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
PERAN MOTIVASI DALAM MEMEDIASI PENGARUH GAYAKEPEMIMPINAN DAN KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP
KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PT. PLN (PERSERO) AREAMETRO
Tesis
Oleh :
HARRY PUTRA DWITAMA
1421011013
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018
ABSTRAK
Peran Motivasi Dalam Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan DanKomunikasi Internal Terhadap Komitmen Organisasional Pada PT. PLN
(Persero) Area Metro
OlehHarry Putra Dwitama
Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor sentral dalam suatu organisasi.Tanpa adanya tenaga kerja atau karyawan yang berkualitas mustahil tujuanorganisasi dapat tercapai dengan baik. Dalam organisasi, bawahan bekerja selalutergantung pada pimpinan. PT. PLN (Persero) Area Metro merupakan bagian darikorporat yang tersebar di seluruh Indonesia dengan dimensi pekerjaan yang sangatluas. Fenomena generation gap, strata pendidikan dan latar belakang adat yangberdampak langsung terhadap pola dan komunikasi internal di dalam objekpenelitian, rotasi pegawai termasuk pimpinan secara periodik dan cukup sering,hingga berbagai issue yang melemahkan komitmen pegawai terhadap PT PLN(Persero) Area Metro. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh peranmotivasi didalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan dan komunikasiinternal terhadap komitmen organisasi pada PT PLN (Persero) Area Metro.
Penelitian ini dianalisis dengan menggunakan analisis struktural. Data yangdigunakan dalam penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh darijawaban 198 orang pegawai PT PLN (Persero) Area Metro. Kesimpulan yangdidapatkan dari penelitian ini, menunjukkan bahwa motivasi memiliki perandidalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan dan komunikasi internalterhadap komitmen organisasi pada PT PLN (Persero) Area Metro secarasignifikan.
Implikasi yang didapatkan dari penelitian ini, ialah pihak Manajamen PT. PLN(Persero) Area Metro hendaknya memberikan pelatihan dan pengarahan kepadabawahan, menciptakan perasaan dan keterikatan yang kuat dalam organisasi,meningkatkan loyalitas merupakan cara dalam menjaga komitmen organisasionalpara karyawan. Selain itu, pimpinan harus memperhatikan benar prestasi kerjabawahannya dan pimpinan harus lebih berpartisipasi terhadap kinerja bawahan.
Kata Kunci: gaya kepemimpinan, komunikasi internal, motivasi, komitmenorganisasi.
ABSTRACT
The Mediating Role of Motivation in The Influence of Leadership Style AndInternal Communication On Organizational Commitment In PT PLN
(Persero) Metro Area.
ByHarry Putra Dwitama
Human resource is one of central factor in organization. The absence of thequalified employee or human resource will cause the organization is not able toachieve its purpose. In any organization, the subordinates always depends on theleaders instruction. PT PLN (Persero) Metro Area is part of the largest electricitycorporate that spread widely in Indonesia territory. The generation gapphenomenon and the employee diverse demography, and other cause in PT PLN(Persero) Metro Area is highly affecting the internal communication pattern in thecompany so will decreasing the employee commitment on PT PLN (Persero)Metro Area. The purpose of this study is to analyze the mediating role ofmotivation in the influence of leadership style and internal communication onorganizational commitment in PT PLN (Persero) Metro Area.
This study is analyzed using structural equation modeling analysis. The data thatbeing used in this study is obtain from 198 PT PLN (Persero) Metro Areaemployee response on the questionnaire. The finding in this study is the motivationhave a significant role in the influence of leadership style and internalcommunication on organizational commitment in PT PLN (Persero) Metro Area.
Implication from this study is the PT PLN (Persero) Metro Area management issuggested to give training and guidance to all subordinate, creating the positivework atmosphere so the employee will attract to the organizational condition andalso try to enhancing the employee loyalty. Other than that the PT PLN (Persero)Metro Area must properly paying attention and more participating in all of thesubordinates performance.
Keyword: leadership style, internal communication, motivation,organizational commitment.
PERAN MOTIVASI DALAM MEMEDIASI PENGARUH GAYA
KEPEMIMPINAN DAN KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP
KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PT. PLN (PERSERO)
AREA METRO
Oleh :
HARRY PUTRA DWITAMA
1421011013
Tesis
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar
MAGISTER MANAJEMEN
Pada
Program Pascasarjana Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bengkulu pada 04 Februari 1991, yang merupakan anak
tunggal pasangan Bapak Ujang Sobari dan Ibu Happy Suryati .
Pendidikan yang ditempuh penulis adalah SDN 1 Manna, Bengkulu Selatan (1997-
2003), SMP Kartika II-2 Bandar Lampung (2003-2006), SMA Negeri 9 Bandar
Lampung (2006-2009)
Pada tahun 2009 terdaftar sebagai mahasiswa Jurusan Teknik Elektro Sekolah
Tinggi Teknik PLN, Jakarta dan lulus pada tahun 2013.
Melanjutkan studi S2 di Pasca Sarjana Universitas Lampung Fakultas Ekonomi
dan Bisnis angkatan 2014 dan Alhamdulillah selesai pada akhir tahun 2018.
MOTO
“Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-
orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat”
(Q.S Al-Mujadallah : 11)
“Cukuplah Allah menjadi penolong Kami dan Allah sebaik baiknya
Pelindung”
(QS. Ali ‘Imran : 173)
“An investment in knowledge pays the best interest”
(Benjamin Franklin)
“An investment in knowledge pays the best interest”
(Martin Luther King, Jr)
PERSEMBAHAN
Segala puji hanya milik ALLAH SWT, atas rahmat dan nikmat yang luar biasa….
Sholawat serta salam selalu tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW
Kupersembahkan karya ini sebagai tanda bakti dan cinta kasihku :
Ibunda Happy Suryati, Ayahanda Ujang Sobari, yang telah mendidik dan
membesarkanku dengan segala doa terbaik mereka, kesabaran dan limpahan kasih
sayang, mendukung segala langkah ku menuju kesuksesan.
Juga Semangat, Dukungan dan Doa dari keluarga besar ku yang selalu memberi
dukungan dan doa yang selalu menyertai.
Untuk seluruh sahabat-sahabatku yang selalu mendukung dan memberikan
semangat sampai detik ini.
Teman-teman Magister Manajemen FEB Unila khusunya angkatan 2014 yang
memberikan pengalaman dan semangat luar biasa selama menempuh pendidikan
bersama.
Almamater tercinta, Universitas Lampung
SANWACANA
Puji syukur penulis haturkan kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmad
dan petunjuk-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis dengan judul
“Peran Motivasi dalam Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
Komunikasi Internal Terhadap Komitmen Organisasional pada PT. PLN (Persero)
Area Metro”. Dalam menyelesaikan Tesis ini penulis mengakui banyak bantuan
dan bimbingan dari berbagai pihak yang ikut serta membantu dalam membantu
dalam pembuatan Tesis ini, untuk itu dengan segala kerendahan hati penulis
mengucapakan terimakasih yang tulus kepada :
1. Prof. Dr. Satria Bangsawan, S.E.,M.Si. selaku Dekan Fakultas Ekonomi
dan Bisnis, Universitas Lampung yang telah memfasilitasi seluruh kegiatan
perkuliahan sampai dengan selesai saat ini.
2. Dr. Ernie Hendrawati, S.E.,M.Si. selaku Ketua Program Studi Magister
Manajeman, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
3. Igo Febrianto, S.E.,M.Sc., selaku Sekertaris Program Studi Magister
Manajemen, fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
4. Prof. Dr. Mahatma Kufepaksi, S.E., M.Sc. selaku Dosen Pembimbing
Utama yang tanpa lelah memberikan masukan dan dukungan dalam rangka
penyempurnaan dan kelayakan penelitian ini
5. Dr. Ayi Ahadiat, S.E., MBA. selaku Dosen Pendamping Utama yang telah
banyak meluangkan waktu memberikan bimbingan, motivasi dan saran
dalam proses penyusunan Tesis ini.
6. Dr.Ribhan, S.E., M.Si. selaku Dosen Penguji Utama yang memberikan
masukan dan membantu dalam proses mengemukakakn analisa dan
pembahasan pada penelitian ini
7. Dr. Rr. Erlina, S.E. M.Si. selaku Dosen Penguji Utama yang memberikan
catatan-catatan penting dalam penulisan agar menjadi baik.
8. Seluruh Dosen dilingkungan Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas
Lampung yang telah membekali ilmu pengetahuan selama proses
perkuliahan, serta bapak dan ibu staf administrasi Program Magister
Manajemen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
9. Seluruh Pegawai di PT. PLN (Persero) Area Metro yang telah memberikan
bantuan dan kepercayaan pemenuhan kuisioner yang digunakan dalam
penelitian ini.
10. Kedua Orang Tuaku dan keluarga terdekat lainnya, terimakasih atas segala
bentuk dukungan, yang selalu memeberikan perhatian, kasih sayang,
motivasi dan bantuan kepadaku dalam meneyelesaikan penelitian ini.
11. Serta semua pihak yang terlibat yang tidak dapat disebutkan satu per satu,
semoga amal perbuatan mendapat balasan dari Allah SWT dan penulis
berharap semoga penelitian ini berguna dan bermanfaat. Insyaallah, Aamiin
Bandar Lampung, 18 Oktober 2018Peneliti,
Harry Putra Dwitama, S.T.
i
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL .......................................................................................... i
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... iii
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. iv
1. PENDAHULUAN.................................................................................. . 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................ .. 1
1.2 Identifikasi Masalah......................................................................... .. 9
1.3 Batasan Masalah…. ......................................................................... .. 10
1.4 Tujuan Penelitian ............................................................................. .. 10
2. TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS ............. .. 12
2.1 Pengertian Manajemen ……….................................................... …..12
2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ............................... .. 12
2.3 Kepemimpinan .............................................................................. .. 17
2.3.1 Peranan Kepemimpinan......................................................... .. 18
2.3.2 Pengertian Gaya Kepemimpinan .......................................... .. 19
2.3.3 Tipe Gaya Kepemimpinan..................................................... .. 20
2.4 Komunikasi Internal Organisasi ...................................................... .. 22
2.4.1 Definisi Fungsional Komunikasi Organisasi .......................... .. 22
2.4.2 Konsep Komunikasi Internal .................................................. .. 23
2.4.3 Hambatan Organisasi.............................................................. .. 24
2.5 Motivasi .......................................................................................... .. 26
2.5.1 Pengertian Motivasi Kerja ..................................................... .. 26
2.5.2 Tujuan Motivasi Kerja............................................................ .. 27
2.5.3 Metode Motivasi Kerja ........................................................... .. 29
2.5.4 Model Motivasi Kerja............................................................. .. 29
2.6 Komitmen Organisasi ...................................................................... .. 30
2.6.1 Pengertian Komitmen Organisasi ........................................... .. 30
2.6.2 Dimensi Komitmen Organisasi .............................................. .. 33
2.7 Kerangka Pemikir……. .................................................................. .. 35
2.8 Hipotesis .......................................................................................... .. 35
ii
3. METODE PENELITIAN .................................................................... 37
3.1 Objek Penelitian ............................................................................. 37
3.2 Jenis Penelitian .............................................................................. 38
3.3 Pengumpulan Data ........................................................................ 38
3.4 Operasional Variabel Penelitian ..................................................... 40
3.5 Analisis ......................................................................................... 42
3.5.1 Pengujian Pengujian Data....................................................... 42
3.5.2 Pengujian Hipotesis ............................................................... 44
3.6 Skala Pengukuran............................................................................. .. 45
3.7 Alat Analisis ............................................. ....................................... 46
4. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 47
4.1 Data dan Sampel ............................................................................ .. 47
4.2 Deskripsi Variabel Penelitian........................................................... .. 47
4.2.1 Variabel Gaya Kepemimpinan............................................... .. 48
4.2.2 Variabel Komitmen Organisasi ............................................ .. 50
4.2.3 Variabel Motivasi ..................................................................... 51
4.2.4 Variabel Komunikasi Internal ............................................... .. 53
4.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ........................................................... .. 54
4.3.1 Variabel Gaya Kepemimpinan ............................................... .. 55
4.3.2 Variabel Komitmen Organisasi ............................................ .. 56
4.3.3 Variabel Motivasi…………………………………….……….57
4.3.4 Variabel Komunikasi Internal ............................................... .. 58
4.4 Pengujian Hipotesis ....................................................................... .. 59
4.4.1 Pengujian Pengaruh Langsung............................................... .. 60
4.4.2 Pengujian Pengaruh Tidak Langsung .................................... .. 62
4.5 Pembahasan ……………….. ......................................................…. 65
4.5.1 Pengaruh Komunikasi Internal terhadap Motivasi .............. .. 64
4.5.2 Pengaruh Gaya Kepemiminan terhadap Motivasi .............. .. 65
4.5.3 Pengaruh Komunikasi Internal terhadap Komitmen
Organisasi ........................................................................... .. 66
iii
4.5.4 Pengaruh Gaya kepemimpinan terhadap Komitmen
Organisasi ........................................................................... .. 66
4.5.5 Pengaruh Motivasi Terhadap Komitmen Organisasi ........... .. 67
4.5.6 Motivasi Memiliki Peran Dalam Memediasi Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Komitmen Organisasi ............... .. 67
4.5.7 Motivasi Memiliki Peran Dalam Memediasi Pengaruh
Komunikasi Internal Terhadap Komitmen Organisasi ...... .. 68
5. Kesimpulan dan Saran........................................................................ .. 69
5.1 Kesimpulan ...................................................................................... .. 69
5.2 Saran ................................................................................................ .. 70
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
iv
DAFTAR TABEL
No. Tabel Halaman
1.1 Daftar Manajer PT. PLN (Persero) Area Metro........................................ 2
3.1 Objek Penelitian ....................................................................................... 37
3.2 Sampel dan Populasi Penelitian ................................................................ 38
3.3 Operasionalisasi Variabel ......................................................................... 40
4.1 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Variabel Komitmen Organisasi 48
4.2 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Variabel Komitmen Organisasi 50
4.3 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Variabel Motivasi .................... 52
4.4 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Variabel Komunikasi Internal . 53
4.5 Validitas dan Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan ....................... 55
4.6 Validitas dan Reliabilitas Variabel Komitmen Organisasi ....................... 56
4.7 Validitas dan Reliabilitas Variabel Motivasi ............................................ 57
4.8 Validitas dan Reliabilitas Variabel Komunikasi Internal.......................... 58
4.9 Hasil Uji Hipotesis .................................................................................. 60
4.10 Pengaruh Tidak Langsung ....................................................................... 62
v
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Halaman
2.1 Sistem Komunikasi Organisasi .................................................................. 23
2.2 Diagram Kerangka Pikir ............................................................................ 35
4.1 Konstruk antar variabel .............................................................................. 59
vi
DAFTAR LAMPIRAN
No.Lampiran
1 Rekapitulasi Kuisioner
2 Frekuensi Jawaban dan Perhitungan
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor sentral dalam suatu organisasi.
Apapun bentuk dan tujuannya, suatu organisasi didirikan berdasarkan visi untuk
kepentingan bersama, dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
manusia. Tenaga kerja atau karyawan merupakan sumber yang paling berharga
didalam organisasi. Tanpa adanya tenaga kerja atau karyawan yang berkualitas
mustahil tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik. Organisasi dilakukan dalam
suatu sistem yang terdiri daripada aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara teratur
dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama. Untuk
mencapai tujuan tersebut, sebuah organisasi harus didukung oleh sumber-sumber
daya yang berkualitas baik dari berwujud material, modal maupun manusia
(Swasta, 2007).
Dalam organisasi, bawahan bekerja selalu tergantung pada pimpinan. Bila
pimpinan tidak memiliki kemampuan memimpin, maka tugas-tugas yang sangat
kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik. Suatu organisasi membutuhkan
pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku
anggotanya atau anak buahnya (Alimuddin, 2002). Para pemimpin akan lebih
mungkin dipandang lebih kharismatik jika mereka melakukan pengorbanan diri,
mengambil resiko pribadi dan mendatangkan biaya tinggi untuk mencapai visi
yang mereka inginkan (Yukl, 1989).
2
PT. PLN (Persero) Area Metro merupakan bagian dari korporat yang tersebar di
seluruh Indonesia dengan dimensi pekerjaan yang sangat luas. Dengan demikian
membuat organisasi ini menjadi sangat terbuka dan kompleks. Sosok pemimpin
unit seperti Area Metro bisa saja datang dari latar belakang yang berbeda. Periode
kepemimpinan pun sejalan dengan kebijakan strategi rotasi karyawan yang
diterapkan manajemen yang secara rata-rata hanya akan berlangsung selama dua
tahun atau kurang. Efeknya, kehidupan dan iklim organisasi menjadi sangat
dinamis dan selalu menyesuaikan dengan ritme serta gaya kepemimpinan baru.
Pimpinan PT. PLN (Persero) Area Metro telah mengalami pergantian sebanyak
tiga kali selama periode 2013 sampai dengan 2016, artinya, sosok Manager di Area
Metro hanya memiliki masa jabatan sekitar satu tahun saja.
Tabel 1.1 Daftar Manajer PT. PLN (Persero) Area Metro
Sumber : Departemen SDM PLN Area Metro
Seorang pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau
cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran,
perasaan, sikap dan perilaku para anggota organisasi bawahannya (Nawawi,
2003:115). Konsep kepemimpinan bukanlah semata-mata berbentuk intruksi,
melainkan lebih merupakan motivasi atau pemicu yang dapat memberi inspirasi
kepada bawahan, sehingga inspirasi dan kreativitas mereka berkembang secara
3
optimal untuk meningkatkan kinerjanya. Salah satu faktor utama yang menentukan
meningkatnya kinerja karyawan adalah adanya motivasi dari karyawan itu sendiri.
Jika ingin meningkatkan kinerja karyawan, perlu diperhatikan faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan seperti pemimpin dan
kepemimpinannya, iklim lingkungan kerja, latar belakang individu, strata
pendidikan, pengalaman dimasa yang lalu, dan komunikasi internal di organisasi.
Komunikasi dalam sebuah organisasi perusahaan khususnya dan umumnya
organisasi-organisasi lain, biasanya terjadi dalam dua kontek, yaitu komunikasi
yang terjadi di dalam perusahaan (internal communication) dan komunikasi yang
terjadi diluar perusahaan (external communication). Di dalam komunikasi internal,
baik secara vertical, horizontal, maupun diagonal sering terjadi kesulitan yang
menyebabkan terjadinya ketidaklancaran komunikasi atau dengan kata lain terjadi
miss komunikasi. Kesulitan ini terjadi dikarenakan adanya kesalahpahaman,
adanya sifat psikologis seperti egois, kurangnya keterbukaan antar pegawai,
adanya perasaan tertekan dan sebagainya, sehingga menyebabkan komunikasi
tidak efektif dan pada akhirnya tujuan organisasi pun sulit untuk dicapai. (Siagian,
2002). Kehidupan internal organisasi tidak mungkin lepas dari komunikasi yang
terjadi di dalamnya. Komunikasi internal yang terjadi di PT. PLN (Persero) Area
Metro berpengaruh terhadap kenyamanan kerja, kepuasan kerja, dan pada akhirnya
motivasi kerja karyawan. Terlebih komunkasi yang terjadi antara atasan langsung
dengan stafnya. Ada beberapa hal lain yang berperan dalam membangun
komunikasi internal di organisasi saat ini antara lain adalah isu generation gap,
strata pendidikan, dan daerah asal atau latar belakang adat.
4
Isu generation gap berdampak pada isu komunikasi internal di dunia kerja.
Kaitannya dengan kepemimpinan dan adanya “Generation Gap” atau Jarak
Generasi yang begitu lebar di dalam suatu korporasi. Diketahui, saat ini ada tiga
generasi yang berada di dalam suatu perusahaan. Generasi pertama adalah mereka
yang disebut sebagai Generasi Baby Boomer, yaitu generasi yang lahir pada tahun
50-an hingga 60-an. Generasi ini sekarang menempati posisi strategis Top
Management. Generasi berikutnya adalah mereka yang lahir di era 70-an hingga
80-an, Generasi disebut sebagai Generasi X.
Berdasarkan kajian empiris, saat ini generasi X tersebut ada pada posisi Midle
Management dan beberapa di Top Management. Generasi yang lahir pada era 80-
an keatas hingga tahun 2000-an, disebut sebagai Generasi Y atau disebut juga
sebagai Generasi Milenial. Saat ini yang terjadi adalah adanya jarak pada ketiga
generasi tersebut sering menyebabkan konflik, friksi hingga perpecahan di dalam
sebuah tim. Secara ilmiah, hal ini disebabkan tiga jenis generasi tersebut memiliki
mindset dan mental set yang jauh berbeda. Dan perbedaan tersebut mempengaruhi
cara mereka merespon atau bersikap yang ditunjukkan dengan perilaku khas dalam
menghadapi aneka tantangan. Termasuk dalam hal ini perbedaan dalam
menjalankan fungsi Kepemimpinan.
Generasi milenial atau Generasi Y yang populasinya semakin meningkat, adalah
generasi yang memiliki bakat serta potensi yang luar biasa. Dan yang jelas, suatu
saat generasi Y yang akan memegang tampuk estafet kepemimpinan. Sayangnya,
yang terjadi adalah, sebagian besar generasi Baby Boomer dan X memandang
dengan ragu, bahwa para generasi Y ini akan mulai menurun kualitasnya,
5
meskipun mereka lulusan universitas terkemuka dan lulus dengan nilai IPK tinggi.
Berdasarkan pengalaman empiris penulis, justru cara atau gaya kepemimpinan
generasi Baby Boomer dan X lah yang membuat para generasi Y itu mulai
menurun kualitasnya. Kesalahan terbesar yang dilakukan oleh Generasi X dalam
memimpin Generasi Y adalah mereka terlalu konsisten memimpin generasi
Milenial dengan cara sebagaimana mereka dipimpin oleh generasi Baby Boomer
dulu. Yaitu dengan selalu memberikan arahan atau perintah atau giving direction,
dimana memberikan arahan kepada anggota tim sebagai bagian dari proses
pengembangan dibenarkan, yang jika keamanan terancam akibat karyawan masih
belum paham terhadap tugas dan tanggung jawabnya akan menyebabkan kesalahan
yang fatal.
Gap yang tercipta cenderung menciptakan friksi dalam kehidupan berorganisasi di
PT. PLN (Persero) Area Metro. Jika ditelisik dari klasifikasi generasi karyawan
yang ada saat ini diketahui bahwa terdapat 37 orang yang tergolong generasi baby
boomer, 16 orang yang tergolong gen-X atau generasi transisi, 18 generasi baby
boomer, dan 146 orang gen-Y atau generasi millenialis. Berdasarkan strata
pendidikan, sumber daya manusia di lingkungan PT. PLN (Persero) Area Metro
terdiri dari 77 orang dengan strata SMA/SMK, 23 orang dengan strata D1, 52
dengan strata D3, 46 orang dengan strata S1 dan 1 orang dengan strata S2. Jika
diklasifikasikan berdasarkan daerah asal, sumber daya manusia di lingkungan PT.
PLN (Persero) Area Metro memiliki komposisi 55 orang, Kalimantan 10 orang,
Lampung 48 orang, Palembang 21 orang, Sunda 29 orang, dan suku lainnya
sebanyak 35 orang. Komposisi diatas memunculkan keberagaman yang sangat
6
mempengaruhi pola komunikasi di lingkungan organisasi yang pada menciptakan
kompleksitas dalam kehidupan komunikasi internal perusahaan.
Motivasi adalah dorongan, upaya dan keinginan yang ada di dalam diri manusia
yang mengaktifkan, memberi daya serta mengarahkan perilaku untuk
melaksanakan tugas-tugas dengan baik dalam lingkup pekerjaannya (Hakim,
2006). Robbins (2006), mendefinisikan motivasi sebagai proses yang ikut
menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai
sasaran. Motivasi sebagai proses yang bermula dari kekuatan dalam hal fisiologis
dan psikologis atau kebutuhan yang mengakibatkan perilaku atau dorongan yang
ditujukan pada sebuah tujuan atau insentif (Moekijat, 2001 dalam Hakim, 2006).
Karyawan dengan motivasi kerja tinggi akan bekerja penuh gairah, disiplin,
inisiatif dan dengan kesadaran akan kewajibannya untuk bekerja lebih efektif dan
efisien. Rasa tidak puas akibat rendahnya motivasi kerja bisa menyebabkan
kemangkiran, tingkat kehadiran menurun, keterlambatan, mengeluh dalam bekerja,
kurang penghargaan terhadap perusahaan dan sebagainya. Hal ini menggambarkan
bahwa ketidakpuasan akan kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat berpengaruh
terhadap motivasi kerja seseorang.
Dengan adanya motivasi maka perhatian, pemikiran, tenaga dan kegiatan karyawan
dapat diarahkan untuk tujuan dan sasaran yang lebih bermanfaat serta
menguntungkan baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan itu sendiri. Untuk
mendorong karyawan agar dapat berprestasi dan dapat bekerja sesuai dengan apa
yang diinginkan oleh perusahaan, maka setiap karyawan harus memiliki motivasi
dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan di tempat mereka bekerja sehingga
7
dapat memberikan kontribusi positifnya dalam rangka pencapaian tujuan
perusahaan. Hal ini tidak akan tercapai tanpa adanya motivator yang kuat dari
pihak perusahaan dan terutama pemimpin perusahaan.
Loyalitas bisa diartikan juga sebagai komitmen organisasi. Robbins dan Judge
(2007) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana seorang individu
memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keangotaannya dalam organisasi. Sedangkan Mathis dan Jackson dalam (Sopiah,
155) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai derajat dimana karyawan
percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau
tidak akan meninggalkan organisasinya. Steers (Sri Kuntjoro, 2002)
mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan
terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik
mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap
menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang
pegawai terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi
merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan
sasaran organisasinya.
Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal,
karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan
tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.
Jika komitmen karyawan telah diperoleh akan didapatkan karyawan yang setia,
bekerja sebaik mungkin untuk kepentingan organisasi. Keadaan ini sangat baik
bagi pencapaian tujuan organisasi, karena organisasi mendapat dukungan penuh
8
dari anggotanya sehingga bisa berkonsentrasi secara penuh pada tujuan yang
diprioritaskan Luthan (2006). Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari
sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan
kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan
organisasi demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen
organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam
pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Komitmen organisasi karyawan di lingkungan PT. PLN (Persero) Area Metro tidak
bisa dibilang tinggi. Memang belum pernah ada penelitian dan pengukuran
sebelumnya, namun dari beberapa fenomena terdapat hal yang mengindikasikan
sebagai akibat dari rendahnya komintmen di organisasi tersebut seperti adanya
beberapa karyawan yang mengajukan permohonan pindah melalui mekanisme
pindah atas permintaan sendiri (APS) yang hanya diberikan sebanyak 1 kali selama
masa kerja, adanya karyawan yang mengajukan pengunduran diri dan pindah kerja
ke perusahaan lain, adanya karyawan diberhentikan karena tidak bekerja dan
mangkir tugas selama periode waktu tertentu dan masih adanya keterlambatan
kehadiran dan tindakan indisipliner lainnya. Berdasarkan penjelasan dan latar
belakang yang dijabarkan diatas, maka akan dilakukan penelitian dengan judul
“Peran Motivasi dalam Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
Komunikasi Internal Terhadap Komitmen Organisasional Pada PT. PLN
(Persero) Area Metro”
9
I.2 Identifikasi Masalah
Dengan latar belakang permasalahan yang dijabarkan diatas, secara singkat penulis
akan melakukan penelitian dalam rangka mencari hubungan kausal antar variabel
sesuai dengan fenomena yang terjadi di objek penelitian. Fenomena generation
gap, strata pendidikan dan latar belakang adat yang berdampak langsung terhadap
pola dan komunikasi internal di dalam objek penelitian, rotasi pegawai termasuk
pimpinan secara periodik dan cukup sering, hingga berbagai issue yang
melemahkan komitmen pegawai terhadap organisasinya. Perumusan masalah
dilakukan dengan memetakan issue yang diangkat di dalam penelitian agar
menjadi lebih fokus, terarah, dan dapat diteliti secara mendalam. Maka dari itu
penulis merumuskan masalah dalam bentuk pertanyaan dalam ruang lingkup
penelitian di PT. PLN (Persero) Area Metro sebagai berikut :
1. Apakah komunikasi internal berpengaruh langsung terhadap motivasi
karyawan?
2. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap motivasi
karyawan?
3. Apakah komunikasi internal berpengaruh langsung terhadap komitmen?
4. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap komitmen?
5. Apakah motivasi karyawan berpengaruh langsung terhadap komitmen?
6. Apakah motivasi berpengaruh dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi?
7. Apakah motivasi berpengaruh dalam memediasi pengaruh komunikasi internal
terhadap komitmen organisasi?
10
I.3 Batasan Masalah
Batasan masalah disebut juga ruang lingkup permasalahan yang akan diteliti.
Batasan masalah menjadi platform agar pembahasan tidak meluas dan
membingungkan. Pembatasan masalah berusaha menentukan fokus utama
penelitian yang dilakukan dan tujuan penelitian. Batasan masalah dalam penelitian
ini adalah:
1. Penelitian terbatas pada hubungan gaya kepemimpinan, komunikasi internal,
dan motivasi kerja serta pengaruhnya terhadap komitmen organisasi karyawan
di lingkungan PT. PLN (Persero) Area Metro.
2. Objek penelitian terbatas pada karyawan/karyawati di lingkungan PT. PLN
(Persero) Area Metro.
I.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang ada, tujuan yang ingin dicapai dalam
penelitian ini adalah untuk mengetahui:
1. Mengetahui pengaruh komunikasi internal terhadap motivasi karyawan.
2. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi karyawan
3. Mengetahui pengaruh komunikasi internal terhadap komitmen organisasi
4. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi
5. Mengetahui pengaruh motivasi karyawan terhadap komitmen organisasi.
6. Mengetahui pengaruh motivasi dalam memediasi pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.
11
7. Mengetahui pengaruh motivasi dalam memediasi pengaruh komunikasi internal
terhadap komitmen organisasi.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PIKIR DAN HIPOTESIS
2.1 Pengertian Manajemen
Setiap perusahaan dalam usaha mencapai tujuan pasti dihadapkan pada kendala-
kendala yang ada, oleh karena itu setiap perusahaan atau organisasi dalam
menciptakan suatu kerjasama yang baik guna mencapai tujuannya membutuhkan
suatu sistem yang disebut manajemen. Hasibuan, (2004:2) mengemukakan bahwa
manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya
manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai
suatu tujuan tertentu. Sedangkan menurut Terry (dalam Hasibuan 2004:2),
manajemen adalah tindakan-tindakan atau aktivitas yang meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian untuk mencapai tujuan tertentu
dengan menggunakan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara
efektif dan efisien.
2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Peranan sumber daya manusia dalam organisasi sebenarnya telah ada sejak
dikenalnya organisasi sebagai wadah usaha bersama untuk mencapai suatu tujuan.
Peranan sumber daya manusia ini kemudian berkembang mengikuti perkembangan
organisasi, ilmu pengetahuan dan teknologi. Dengan semakin berkembangnya
teknologi maka mengakibatkan makin berkembangnya pemahaman manusia akan
pentingnya aspek sumber daya manusia di dalam suatu organisasi. Oleh karena itu,
13
pemahaman dan perkembangan sumber daya manusia semakin berperan besar bagi
kesuksesan suatu organisasi. Banyak organisasi menyadari bahwa unsur manusia
dalam organsasi akan memberikan keunggulan dalam bersaing. Maka setiap
organisasi membuat sasaran, dan strategi dalam mencapai tujuan organisasi.
Pemahaman tentang pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut
beberapa ahli : Hasibuan (2003:10), yang menyatakan bahwa Manajemen Sumber
Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat. Sedangkan menurut Handoko (2002:4), mengemukakan bahwa
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses penarikan, seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan individu maupun organisasi. Mangkunegara (2008:2) mengatakan
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan,
dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dari uraian-
uraian mengenai pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dapat
disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dimana terhadap proses
penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi.
14
Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
manajemen sumber daya manusia mempunyai dua fungsi yaitu fungsi manajerial
dan fungsi operasional. Melalui kedua fungsi ini, kegiatan manajemen sumber
daya manusia mengusahakan agar tujuan individual, organisasi maupun
masyarakat dapat dicapai. Menurut Hasibuan (2003;21), fungsi dari manajemen
sumber daya manusia itu meliputi :
1. Fungsi Manajerial
a. Perencanaan
Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien
agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya
tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian
yang meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan
dan pemberhentian karyawan. Dengan program kepegawaian yang baik, akan
sangat membantu terwujudnya tujuan perusahaan.
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisir seluruh karyawan
dan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang,
integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi. Dengan organisasi yang
baik akan membantu terwujudnya tujuan perusahaan.
15
c. Pengarahan
Pengarahan adalah kegiatan untuk mengarahkan seluruh karyawan, agar mau
bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya
tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
d. Pengendalian
Pengendalian adalah mengatur semua karyawan agar mematuhi peraturan-
peraturan perusahaan dan bekerja sesuai rencana. Jika terjadi penyimpangan
atau kesalahan, dilakukan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.
Pengendalian karyawan ini meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku,
kerjasama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.
2. Fungsi Operasional
a. Pengadaan
Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan dan orientasi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
b. Pengembangan
Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,
konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan
sekarang dan masa depan.
c. Kompensasi
Kompensasi adalah bentuk balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau
barang kepada karyawan sebagai imbalan atas dedikasi karyawan kepada
16
perusahaan. Prinsip dari kompensasi adalah adil dan layak. Adil berarti
sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan
primer karyawan serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah.
d. Pengintegrasian
Pengintegrasian adalah kegiatan mempersatukan kepentingan perusahaan dan
kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling
menguntungkan. Perusahaan mendapat laba, karyawan dapat memenuhi
kebutuhan dari hasil kerjanya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting
sekaligus sulit dalam manajemen sumber daya manusia, karena menyatukan
dua kepentingan yang bertolak belakang.
e. Pemeliharaan
Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi
fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama
hingga pensiun.
f. Kedisplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya yang terpenting dan
kunci terwujudnya tujuan karena tanpa adanya disiplin yang baik akan sulit
untuk mewujudkan tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalkah keinginan
dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-
norma sosial.
g. Pemberhentian
Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu
perusahaan. Pemberhentian dapat disebabkan oleh keinginan dari karyawan
17
sendiri, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-
sebab lainnya.
Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia ini diakui sangat
menentukan bagi terwujudnya tujuan organisasi yang telah ditetapkan
maupun tujuan individu dalam sebuah organisasi.
2.3 Kepemimpinan
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan
kerja, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi.
Untuk mencapai semua itu seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan
keterampilan kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada bawahannya
untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Menurut Heidjrachman (2000,p.217),
pemimpin adalah seorang yang mempunyai wewenang untuk memerintah orang
lain dan di dalam mengerjakan pekerjaannya untuk mencapai tujuan yang telah di
tetapkan dengan bantuan orang lain. Untuk lebih jelasnya berikut ini beberapa
definisi yang dikemukakan oleh para ahli manajemen tentang kepemimpinan.
Menurut Hasibuan (2007,p.170) kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin
mempengaruhi prilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara
produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Rivai (2004,p.2)
kepemimpinan (leadership) adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh
kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam upaya mencapai
tujuan organisasi. Menurut Arep dan Tanjung (2003,p.93) kepemimpinan adalah
kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau
18
masyarakat yang berbeda-beda menuju pencapaian tertentu. Menurut Werren
Bennis (2004,p.74) kepemimpinan adalah kapasitas untuk menerjemahkan visi
dala realita. Dengan kata lain kepemimpinan berarti turut melibatkan orang lain
dan lebih mengutamakan visi diatas segalanya, baru kemudian pada langkah
pelaksanaannya, demikian Walters (2004,p.8) menyatakannya.
Kepemimpinan sebagai kesadaran dan keinginan untuk mempengaruhi orang lain,
mereka kemudian memberikan tanggapan atas keinginan sendiri untuk
mengikutinya. Definisi itu dinyatakan oleh Clawson (2000,p.27). Kepemimpinan
adalah suatu proses untuk mempengaruhi sebuah kelompok yang terorganisir untuk
mencapai tujuan-tujuan mereka. Demikian Hughes et al (2002,p.32) memperkuat
definisi kepemimpinan. Kepemimpinan berarti mempengaruhi orang-orang lain
untuk mengambil tindakan, artinya seorang pemimpin harus berusaha
mempengaruhi pengikutnya dengan berbagai cara, seperti menggunakan otoritas
yang terlegitimasi, menciptakan model, penetapan sasaran, memberi imbalan dan
hukuman, restrukrisasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi. Dengan
demikian, seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat membujuk
para pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi mereka demi
keberhasilan organisasi (Teguh, 2001 : p.69).
2.3.1 Peranan Kepemimpinan
Menurut pendapat Stogill, yang dikutip oleh Sugandha (2001,p.99),
beberapaperanan yang harus dimiliki :
19
a. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada peningkatan
koordinasi.
b. Communication, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada meningkatnya
saling pengertian, penyebaran informasi (transmission of information.
c. Product Emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada volume
pekerjaan yang dilakukan.
d. Fraternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin bagian
dari kelompok.
e. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan dan
penyesuaian daripada tugas-tugas.
f. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan pendistribusian
ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.
g. Innitation, yaitu tindakan-tindakan yang menghasilkan perubahan-perubahan
pada kegiatan organisasi.
h. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran
seseorang atau anggota kelompok.
2.3.2 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah suatu norma perilaku yang digunakan oleh seseorang
pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang
ia lihat (Thoha, 2003, p.303). Menurut Hersey dan Blanchard (2004, p.114), gaya
kepemimpinan terdiri dari kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan.
Perilaku tugas dimaksudkan sebagai kadar upaya pemimpin mengorganisasi dan
20
menetapkan peranan anggota kelompok (pengikut); menjelaskan aktivitas setiap
anggota serta kapan, dimana, dan bagaimana cara menyelesaikannya; dicirikan
dengan upaya menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi dan cara
penyelesaian pekerjaan secara rinci dan jelas. Sedangkan perilaku hubungan
merupakan kadar upaya pemimpin membina hubungan pribadi diantara mereka
sendiri dan dengan para anggota kelompok mereka (pengikut) dengan membuka
lebar saluran komunikasi dan menyediakan dukungan sosio-emosional, psikologis,
dan pemudahan perilaku. Dari penjelasan - penjelasan diatas, dapat disimpulkan
bahwa gaya kepemimpinan seseorang adalah perilaku yang dilakukan dan
ditunjukan oleh seorang pemimpin didalam memberikan pengarahan dan
bimbingan terhadap bawahannya dengan rasa mempercayai bawahan juga memuat
bagaimana cara pemimpin bekerjasama dengan bawahannya dalam mengambil
keputusan, pembagian tugas dan wewenang, bagaimana cara berkomunikasi dan
berinteraksi dan bagaimana hubungan yang tercipta diantara pemimpin dan
bawahannya.
2.3.3 Tipe Gaya Kepemimpinan
Wahjosumidjo, (2002; 69), mengemukakan suatu cara atau pola tindakan, tingkah
laku yang diterapkan oleh pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya. Gaya
kepemimpinan terlihat pada arah komunikasi dan cara-cara dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah di berbagai bidang. Gaya kepemimpinan
dibedakan menjadi empat kategori yang terdiri dari gaya direktif, gaya konsultatif,
21
gaya partisipatif, dan gaya delegatif. Perilaku kepemimpinan tersebut masing-
masing memiliki ciri-ciri pokok, yaitu :
a. Gaya kepemimpinan direktif, komunikasi satu arah, pimpinan membatasi
peranan bawahan, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan menjadi
tanggung jawab pemimpin, pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat.
b. Gaya kepemimpinan konsultatif, pemimpin masih memberikan instruksi yang
cukup besar serta menentukan keputusan, telah diharapkan komunikasi dua
arah dan memberikan supportif terhadap bawahan, pemimpin mau mendengar
keluhan dan perasaan bawahan tentang pengambilan keputusan, bantuan
terhadap bawahan ditingkatkan tetapi pelaksanaan keputusan tetap pada
pemimpin.
c. Gaya kepemimpinan partisipatif, kontrol atas pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan antara pimpinan dan bawahan seimbang, pemimpin
dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan pengarnbilan
keputusan, komunikasi dua arah makin meningkat, pemimpin makin
mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya, keikutsertaan bawahan
dalarn pemecahan dan pengarnbilan keputusan makin bertambah.
d. Gaya kepemimpinan delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah yang
dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan
keputusan seluruhnya.
22
2.4. Komunikasi Internal Organisasi
2.4.1. Definisi Fungsional Komunikasi Organisasi
Komunikasi Organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran
pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian suatu organisasi
tertentu. Suatu organisasi terdiri dari dari unit-unit komunikasi dalam hubungan
hierarkis antara yang satu dengan lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan.
Komunikasi merupakan suatu bidang yang sangat penting dalam organisasi.
Komunikasi dalam organisasi adalah suatu proses penyampaian informasi, ide-ide,
diantara para anggota organisasi secara timbal balik dalam rangka mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Komunikasi organisasi pada dasarnya merupakan suatu
kegiatan intern di dalam organisasi (Wursanto, 2002 : 157).
Reading dan Sanborn mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah
pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks
(Muhammad, 2006:45). Komunikasi organisasi juga dapat didefinisikan sebagai
pertunjukkan dan penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan
bagian dari suatu organisasi tertentu (Pace & Faules, 2001:31). Komunikasi
organisasi (organizational communication) terjadi dalam suatu organisasi, bersifat
formal dan juga informal, dan berlangsung dalam sutau jaringan yang lebih besar
dari pada komunikasi kelompok (Mulyana, 2001 : 75). Gambar di bawah ini
melukiskan konsep suatu sistem komunikasi organisasi. Garis yang putus-putus
melukiskan gagasan bahwa hubungan-hubungan ditentukan secara alami;
hubungan-hubungan itu juga menunjukkan bahwa struktur suatu organisasi bersifat
23
luwes dan mungkin berubah sebagai respons terhadap kekuatan-kekuatan
lingkungan internal dan eksternal.
Gambar 2.1 Sistem Komunikasi Organisasi
2.4.2 Konsep Komunikasi Internal
Komunikasi internal adalah komunikasi antara manajer dengan komunikan yang
berada di dalam organisasi, yakni para pegawai secara timbal balik. Definisi ini
diberikan Onong, yang juga menyatakan bahwa komunikasi internal terbagi
menjadi (Effendy, 1993: 17) komunikasi vertikal dan komunikasi horizontal.
2.4.1.1 Komunikasi Vertikal
Terdiri dari downward (komunikasi ke bawah yaitu antara pimpinan dan bawahan),
dan upward (komunikasi ke atas yaitu antara bawahan ke atasan) secara timbal
balik. Komunikasi jenis ini biasanya dilakukan dengan resmi, sopan, dan formal.
24
Organisasi terdiri atas sejumlah orang; melibatkan keadaan saling bergantung;
kebergantungan memerlukan koordinasi; koordinasi mensyaratkan komunikasi.
2.4.2.1 Komunikasi Horizontal
Komunikasi horizonatal adalah komunikasi yang sifatnya mendatar misalnya
antara pegawai dengan pegawai yang memiliki rentang jabatan yang sama.
Berbeda dengan komunikasi vertikal yang sifatnya lebih formal, komunikasi
horizontal lebih sering terlihat dalam hubungan kurang formal dan/atau tidak
formal.
2.4.3 Hambatan Organisasi
2.4.3.1 Hambatan Teknis
Keterbatasan fasilitas dan peralatan komunikasi. Dari sisi teknologi, semakin
berkurang dengan adanya temuan baru dibidang kemajuan teknologi komunikasi
dan informasi, sehingga saluran komunikasi dapat diandalkan dan efesien sebagai
media komunikasi. Menurut Cruden dan Sherman dalam bukunya Personel
Management, 1976, jenis hambatan teknis dari komunikasi :
Tidak adanya rencana atau prosedur kerja yang jelas
Kurangnya informasi atau penjelasan
Kurangnya ketrampilan membaca
Pemilihan media yang kurang tepat
25
2.4.3.2 Hambatan Semantik
Gangguan semantik menjadi hambatan dalam proses penyampaian pengertian atau
ide secara secara efektif. Definisi semantik sebagai studi atas pengertian, yang
diungkapkan lewat bahasa. Kata-kata membantu proses pertukaran timbal balik arti
dan pengertian tetapi seringkali proses penafsirannya keliru. tidak adanya
hubungan antara kata dan apa yang diartikan atau penafsiran, dapat mengakibatkan
kata yang dipakai ditafsirkan sangat berbeda dari apa yang dimaksudkan
sebenarnya. Untuk menghindari miss komunikasi semacam ini, seorang
komunikator harus memilih kata-kata yang tepat sesuai dengan karakteristik
komunikannya, dan melihat kemungkinan penafsiran terhadap kata-kata yang
dipakainya.
2.4.3.3 Hambatan Manusiawi
Terjadi karena adanya faktor, emosi dan prasangka pribadi, persepsi, kecakapan
atau ketidakcakapan, kemampuan atau ketidakmampuan alat-alat pancaindera
seseorang, dan lain-lain.
Menurut Cruden dan Sherman :
• Hambatan yang berasal dari perbedaan individual manusia : Perbedaan persepsi,
perbedaan umur, perbedaan keadaan emosi, keterampilan mendengarkan,
perbedaan status, pencairan informasi, penyaringan informasi.
• Hambatan yang ditimbulkan oleh iklim psikologis dalam organisasi : Suasana
iklim kerja dapat mempengaruhi sikap dan perilaku staf dan efektifitas
komunikasi organisasi.
26
2.5 Motivasi
2.5.1 Pengertian Motivasi Kerja
Manajer atau pemimpin adalah orang-orang yang mencapai hasil - hasil melalui
orang lain, yaitu para bawahan. Berhubung dengan hal itu, menjadi kewajiban dari
setiap pemimpin agar para bawahannya berprestasi. Prestasi bawahan, terutama
disebabkan oleh 2 (dua) hal, yaitu: kemampuan dan daya dorong. Kemampuan
seseorang ditentukan oleh kualifikasi yang dimilikinya antara lain oleh pendidikan,
pengalaman dan sifat - sifat pribadi sedangkan daya dorong dipengaruhi oleh
sesuatu yang ada dalam diri seseorang dan hal-hal lain diluar dirinya. Daya dorong
yang ada dalam diri seseorang sering disebut motif. Daya dorong diluar diri
seseorang, harus ditimbulkan pimpinan dan agar hal-hal di luar diri seseorang itu
turut mempengaruhinya, pemimpin harus memilih berbagai sarana atau alat yang
sesuai dengan orang lain.
Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan
agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan
yang telah ditentukan. Pengertian Motivasi menurut Rivai (2008:455), adalah
serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi untuk mencapai hasil yang
spesifik sesuai dengan tujuan individu. Yang diartikan sebagai suatu keahlian,
dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil,
sehingga tercapai keinginan para pegawai sekaligus tercapai tujuan organisasi.
Menurut Berelson Steiner yang dikutip oleh Kartono (2008:107) dalam bukunya
Pemimpin dan Kepemimpinan, menyatakan bahwa: Motif adalah satu keadaan
batiniah yang memberikan energi kepada aktivitas-aktivitas atau menggerakannya,
27
karena itu menjadi motivasi mengarahkan atau menyalurkan tingkah laku pada satu
tujuan.
Motivasi menurut Hariandja (2002) yaitu faktor - faktor yang mengarahkan dan
mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan
yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau lemah. Menurut Robbins
dalam buku Sofyandi dan Garniwa (2007:99), yaitu proses mengarahkan dan
ketekunan setiap individu dengan tingkat intensitas yang tinggi untuk
meningkatkan suatu usaha dalam mencapai tujuan. Menurut Hasibuan (2001:42),
motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan
segala daya upaya untuk mencapai kepuasan. Dari definisi-definisi di atas maka
dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan yang timbul dalam diri
seseorang di dalam usaha memenuhi kebutuhannya baik secara riil maupun
materiil, dan menyalurkan perilaku individu tersebut kearah pencapaian suatu
tujuan.
2.5.2 Tujuan Motivasi Kerja
Pada hakikatnya pemberian motivasi kepada pegawai tersebut mempunyai tujuan
yang dapat meningkatkan berbagai hal, menurut Hasibuan (2007 : 146) tujuan
pemberian motivasi kepada karyawan adalah untuk :
a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan
merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan
dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.
28
b. Meningkatkan produktivitas karyawan. Dengan produktivitas yang tinggi,
aktivitas yang dilakukan akan diselesaikan dengan baik, sehingga akan
memberikan keuntungan pada perusahaan.
c. Meningkatkan kedisiplinan karyawan. Kedisiplinan menjadi kunci terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Dengan disiplin yang baik berarti
karyawan sadar dan bersedia mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
d. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. Rekan kerja yang ramah
dan mendukung, atasan yang ramah, memahami, menghargai dan menunjukkan
keberpihakan kepada bawahan akan menciptakan hubungan kerja yang baik.
e. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipatif karyawan. Karyawan ikut
berpartisipasi dan mempunyai kesempatan untuk mengajukan ide-ide,
rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, karyawan
merasa ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga
moral dan gairah kerjanya akan meningkat.
f. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya. Dengan
mempunyai motivasi yang tinggi maka karyawan akan mempunyai rasa
tanggung jawab dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dan karyawan tersebut
akan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Berdasarkan hal tersebut di
atas, jelaslah bahwa di dalam setiap perusahaan diperlukan motivasi kerja yang
tinggi dari para karyawannya. Apabila tidak terdapatnya motivasi kerja yang
tinggi dari para karyawannya dalam suatu perusahaan, maka akanlah sulit
perusahaan tersebut untuk mencapai tujuannya.
29
2.5.3 Metode Motivasi Kerja
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang metode dari motivasi kerja, maka dibawah
ini adalah metode motivasi kerja menurut Menurut Hasibuan (2007:149). Terdapat
dua metode motivasi, yaitu :
1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)
Motivasi Langsung adalah motivasi (materiil dan non-materiil) yang diberikan
secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan
serta kepuasannya. Jadi sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan
hari raya, bonus, bintang jasa dan lain sebagainya.
2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Motivasi Tidak Langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan
fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran
tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
Misalnya kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang terang
dan nyaman, suasana pekerjaan yang serasi, penempatan yang tepat dan lain
sebagainya. Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang
semangat bekerja karyawan, sehingga produktifitas perusahaan meningkat.
Berdasarkan metode tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa didalam
memotivasi karyawan, kita harus mengetahui tentang apa yang dibutuhkan oleh
para karyawan tersebut secara langsung maupun tidak langsung didalam
pelaksanaan pekerjaannya dalam usaha pencapaian tujuan bersama.
2.5.4 Model Motivasi Kerja
Model-model motivasi menurut Hasibuan (2007:148) yaitu:
30
1. Model Tradisional
Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah
kerjanya meningkat, perlu diterapkan sistem insentif (uang atau barang)
kepada karyawan yang berprestasi baik. Semakin banyak produksinya semakin
besar pula balas jasanya.
2. Model Hubungan Manusia
Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan supaya gairah
kerjanya meningkat ialah dengan mengakui kebutuhan sosial mereka membuat
mereka merasa berguna dan penting. Dengan memperhatikan kebutuhan
materiil dan non materiil karyawan, motivasi kerjanya akan meningkat pula.
3. Model Sumber Daya Manusia
Model ini mengatakan bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor bukan
hanya uang atau barang atau keinginan akan kepuasan tetapi juga kebutuhan
akan pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut model ini, karyawan
cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik. Karyawan bukanlah
berprestasi baik karena merasa puas melainkan karena termotivasi oleh rasa
tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam
melaksanakan tugas-tugasnya.
2.6 Komitmen Organisasi
2.6.1 Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi identik dengan rasa kecintaan seorang individu terhadap
entitas dimana orang tersebut berkontribusi. Komitmen dapat terbentuk dari
31
berbagai macam hal, baik dari dalam diri individu tersebut maupun organisasi.
Individu yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi dapat
dikarenakan kesamaan nilai perusahaan dengan nilai pribadi, kepuasan individu
dengan pekerjaan yang diberikan, kepantasan kompensasi, keamanan dan
kenyamanan fasilitas tempat kerja, kejelasan jenjang karir dan lain-lain. Organisasi
dapat menciptakan komitmen organisasi pada diri tiap individu dengan memenuhi
apa yang mereka janjikan kepada individu yang berkontribusi pada organisasi
tersebut. Dengan begitu, individu yang berkontribusi pada organisasi tersebut akan
memiliki kepercayaan pada organisasi karena konsistensi yang ditunjukan oleh
organisasi terhadap mereka. Komitmen organisasi merupakan investasi yang
penting untuk keunggulan bersaing perusahaan atau organisasi dalam jangka
panjang. Komitmen organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah faktor krusial
dalam perusahaan yang mengedepankan rasa keterikatan emosional dan material
antara pribadi individu dengan entitas tempat bekerjanya.
Sebagai sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai (1)
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2) keinginan untuk
berusaha keras sesuai keinginan organisasi; (3) keyakinan tertentu dan penerimaan
nilai dan tujuan organisasi. Luthans (2006) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses
berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap
organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan. Para karyawan
yang memiliki idealisme yang cukup tinggi dan percaya terhadap nilai-nilai
perusahaan tempat mereka bekerja memiliki potensi besar untuk bekerja pada
32
perusahaan tersebut sampai mereka pensiun. Kesamaan nilai individu dengan
perusahaan akan menimbulkan kepuasan batin pada karyawan sehingga secara
otomatis memunculkan rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan. Hal ini
akan berdampak kepada kinerja karyawan tersebut karena tidak ada beban ketika
melaksanakan pekerjaannya, kecuali terjadi pergeseran nilai-nilai perusahaan.
Porter et al (1974) dalam Choong et al (2012), mendefinisikan komitmen
organisasi sebagai keyakinan yang kuat dan penerimaan pada tujuan dan nilai-nilai
organisasi, kemauan untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi
dan keinginan yang kuat untuk tetap dalam organisasi. Robbins (2003)
mendefinisikan komitmen organisasional sebagai suatu keadaan dimana seorang
karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta
berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Hal ini berdampak ketika
seorang karyawan sedang menghadapi kondisi akan suatu pilihan di lingkungan
eksternal, karyawan tersebut akan cenderung berpola pikir seperti perusahaan
tempat dia bekerja dan secara implisit akan menunjukkan keberpihakannya atas
keunggulan-keunggulan perusahaan tempat dia bekerja. Implikasi lainnya adalah
seorang karyawan akan merasa memiliki tanggung jawab untuk mengembangkan
perusahaannya dan dapat dilakukan dengan pengembangan kapasitas orang yang
berada pada sub-ordinatnya.
Weiner (1982) dalam Liou (2008) berpendapat bahwa komitmen organisasi
mencerminkan ketekunan seseorang dalam membuat pengorbanan kepada
kebaikan organisasi, dan menunjukkan kesenangan orang tersebut dengan
organisasi, yang dibuktikan dengan pengabdian waktu pribadi seseorang untuk
33
kegiatan organisasi. Komitmen organisasi dapat membuat karyawan atau anggota
organisasi mengorbankan jiwa, raga, waktu, pikiran dan materi demi kesuksesan
pencapaian tujuan organisasi. Perusahaan atau organisasi akan mendapat
keuntungan baik dalam bentuk moril maupun materil disebabkan pengorbanan
yang diberikan oleh karyawan atau anggota organisasi tersebut. Oleh karena itu
betapa pentingnya perusahaan untuk menjaga dan meningkatkan komitmen
organisasi pada karyawan untuk mendapatkan multi benefit yang berdampak
langsung maupun jangka panjang bagi perusahaan. Adeoye dan Torubelli (2011)
berpendapat bahwa karyawan yang menunjukkan komitmen organisasi yang tinggi
mungkin lebih bahagia dalam pekerjaan mereka, Menghabiskan lebih sedikit
waktu untuk meninggalkan pekerjaan mereka dan lebih sedikit kecenderungan
untuk meninggalkan organisasi.
2.6.2 Dimensi Komitmen Organisasi
Allen dan Meyer (1990) menyatakan bahwa komitmen organisasi bersifat multi
dimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga model komponen.
Ketiga dimensi tersebut adalah :
1. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
2. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
34
3. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi
karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal yang benar yang
harus dilakukan.
Komitmen terhadap organisasi menurut Mowday et al. (1979) dalam Nugroho
(2011) dicirikan sebagai berikut : pertama, bangga menjadi bagian organisasi;
kedua, membanggakan organisasi kepada orang lain ; ketiga, peduli terhadap nasib
organisasi ; keempat, gembira memilih bekerja pada organisasi ini ; kelima,
bekerja melampaui target. Dessler (2002) dalam Luthans (2006) memberikan
pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin
membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri
karyawan :
1. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membuat aturan tertulis,
mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan
komunikasi.
2. Memperjelas dan mengkomunikasikan misi anda. Memperjelas misi dan
ideologi; berkarisma; dan menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai;
menekankan orientasi berdasarkan nilai stres dan pelatihan; membentuk
tradisi.
3. Menjamin keadilan organisasi. Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang
komprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif.
4. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan nilai;
keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim;
berkumpul bersama.
35
5. Mendukung perkembangan karyawan. Melakukan aktualisasi; memberikan
pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan;
mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan;
menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.
2.7 Kerangka Pikir
Pada penelitian ini penulis menggunakan dua variabel bebas, satu variabel terikat,
dan satu variabel yang tidak berkaitan langsung dengan variabel terikat atau biasa
disebut variabel intervening. Variabel bebas yaitu gaya kepemimpinan (X1) dan
komunikasi internal (X2), dengan variabel terikat yaitu komitmen organisasi (Y1)
dan variabel intervening atau mediasi yaitu motivasi karyawan.
Gambar 2.2 Diagram Kerangka Pikir
2.8 Hipotesis
Berdasarkan pemaparan di atas maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini
sebagai berikut :
H1 : Komunikasi internal berpengaruh positif terhadap motivasi karyawan.
GAYA KEPEMMPINAN
KOMUNIKASI INTERNAL
KOMITMEN ORGANISASIH5
H1
H2
MOTIVASI KARYAWAN
H4
H3
H6
H7
36
H2 : Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap motivasi karyawan.
H3 : Komunikasi internal berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi
H4 : Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi
H5 : Motivasi karyawan berpengaruh positif terhadap Komitmen organisasi
H6 : Motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi
H7 : Motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh komunikasi internal
terhadap komitmen organisasi.
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Populasi yang akan diteliti adalah seluruh pegawai PT. PLN (Persero) Area
Metrodan 9 (Sembilan) unit Rayon yang berada dibawah koordinasi Area Metro
sejumlah 198 orang yang terdiri dari 13 Assistant Manager dan Manager Rayon,
35 Supervisor Dasar, dan 150 Staf yang terbagi kedalam Departemen Jaringan,
Departemen Transaksi Energi, Departemen Pelayanan dan Administrasi, serta
Departemen Pengadaan Barang dan Jasa. Hanya Manager Area Metro yang tidak
termasuk objek penelitian. Harapannya seluruh pegawai dapat berpartisipasi dalam
mengisi kuesioner untuk memudahkan mengidentifikasi profil komitmen
organisasi secara keseluruhan.
Tabel 3.1 Objek Penelitian
Sample pada penelitian ini tersebar di lingkungan kantor Area Metro dan 9
(Sembilan) Unit Rayon yang ada di bawah koordinasi PLN Area Metro. Seluruh
populasi akan dijadikan sampel, sebanyak 198 responden dengan sebaran sebagai
berikut :
38
Tabel 3.2 Sampel dan Populasi Penelitian
Unit PegawaiArea Metro 57Rayon Kota Metro 14Rayon Sribhawono 17Rayon Bandar Jaya 15Rayon Talang Padang 15Rayon Kota Agung 16Rayon Pringsewu 18Rayon Kalirejo 15Rayon Rumbia 15Rayon Bandar Jaya 16Jumlah 198
Sumber: Data SDM Area Metro, 2016.
3.2 Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kausal yang akan membuktikan hubungan
sebab akibat antara variabel independen yaitu gaya kepemimpinan dan komunikasi
internal, variabel mediasi yaitu motivasi serta variabel dependen yaitu komitmen
organisasi.
3.3 Pengumpulan Data
Pada penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan :
1. Kuesioner
Kuesioner sebagian besar digunakan dalam melakukan penelitian kuantitatif,
dimana peneliti ingin mendapatkan profil keseluruhan untuk dapat menghitung
frekuensi kemunculan pendapat, sikap, pengalaman dan proses, perilaku atau
prediksi. Melalui kuesioner, responden diminta untuk menjawab pertanyaan
tentang fakta, sikap, keyakinan, perilaku dan pengalaman sebagai karyawan dalam
39
suatu perusahaan sesuai dengan topik yang akan diteliti. Pendistribusian kuesioner
juga bisa melalui berbagai media seperti email, pos atau diisi langsung dengan
responden. Keuntungan lain dari penggunaan instrumen kuesioner adalah mampu
menggumpulkan tanggapan dari sejumlah relatif besar responden yang tersebar
terutama lokasi terpencil untuk dapat membuat profil dan memetakan kondisi
karyawan yang ada (Rowley,2014).
2. Wawancara
Wawancara langsung juga dilakukan dalam pengumpulan data dalam penelitian
ini. Wawancara dengan beberapa pihak yang berhubungan dengan obyek
penelitian dianggap perlu dalam mendapatkan informasi atau keterangan langsung
dari responden dengan cara tatap muka dan bercakap-cakap.
3. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan data dari buku serta jurnal-
jurnal yang telah terpublikasi baik di Indonesia maupun Internasional.
40
3. 4 Definisi Operasional Variabel
Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel
No Variabel Definisi Indikator
1KomitmenOrganisasi
Pendekatan sikap berfokus padaproses berpikir individu tentanghubungan mereka denganorganisasi. Individu akanmempertimbangkan kesesuaian nilaidan tujuan mereka denganorganisasi. Komitmen organisasiyang tinggi akan ditunjukkandengan keyakinan yang kuat danpenerimaan terhadap nilai-nilai sertatujuan dari organisasi tersebut.(Mowday dalam Allen &Meyer,1991)
Affective Commitment• Emosional• Idnetifikasi• Keterlibatan karyawandalam organisasional
NormativeCommitment• Kesetiaan yangdiberikan karenapengaruh orang lain• Kewajiban yang harusdiberikan kepadaorganisasi
ContinuanceCommitment• Kerugian bilameninggalkan organisasi• Karyawanmembutuhkan organisasi
2 Motivasi
Motivasi adalah pemberian dayapenggerak yang menciptakankegairahan kerja seseorang agarmereka mau bekerjasama, bekerjaefektif dan terintegrasi dengansegala daya upaya untuk mencapaikepuasan (Menurut Hasibuan,2001:42).
Direct Motivation• Orientasi Kompensasi• Orientasi Pengakuan
Indirect Motivation• Kenikmatan Tugas• Orientasi Kenyamanan
(Tabel 3.3 Bersambung)
41
Tabel 3.3 (Sambungan)
No Variabel Definisi Indikator
3GayaKepemimpinan
Suatu cara atau pola tindakan, tingkahlaku yang diterapkan oleh pemimpindalam menjalankankepemimpinannya. Gayakepemimpinan terlihat pada arahkomunikasi dan cara-cara dalampengambilan keputusan danpemecahan masalah di berbagaibidang. Gaya kepemimpinandibedakan menjadi empat kategoriyang terdiri dari gaya direktif, gayakonsultatif, gaya partisipatif, dan gayadelegatif. (Wahjosumidjo, 2002; 69)
Direktif• Job Description Jelas• Instruksi Jelas• Pengawas Ketat• Reward dan punishment
Konsultatif• Motivasi• Suasana kerja kondusif• Komunikasi interaktif• Delegasi Penuh
Partisipatif• Melibatkan seluruhkomponen organisasi• Penyusunan deskripsipekerjaan bersamapegawai• Kebebasan inovasi• Kerja Kelompok
Delegatif• Tanggung jawab• Kompetensi teknik danprofesional• Keterampilankomunikasi• Visi kedepan
4KomunikasiInternal
komunikasi organisasi dapatdidefinisikan sebagai pertunjukan danpenafsiran pesan di antara unit-unitkomunikasi yang merupakan bagiandari suatu organisasi tertentu (Paceand Faules, 2001:31)
Komunikasi Vertikal- Atasan ke Bawahan• Perintah• Instruksi• Teguran• Evaluasi- Bawahan ke Atasan• Laporan• Keluhan• Pendapat• Usulan
Komunikasi Horizontal• Kerjasama• Konsultasi• Rapat kerja• Motivasi
42
3.5 Analisis
3.5.1 Pengujian Data
3.5.1.1 Uji Normalitas
Uji normalitas merupakan persyaratan penting dalam analisis data. Menurut
Singgih (2000) dalam Gustika (2013), uji normalitas berpedoman pada uji
Kolmogorov-Smirnov, yaitu jika nilai signifikasnsi < 0,05 (taraf kepercayaan 95%)
distribusi adalah tidak normal. Jika nilai signifikansi >0,05 (taraf kepercayaan
95%) distribusi adalah normal.
3.5.1.2 Uji Validitas
Validitas adalah tingkat kesahihan alat ukur dalam mengukur suatu data. Dengan
kata lain untuk melakukan pengujian bahwa alat ukur yang dipakai memang
mengukur sesuatu yang ingin diukur. Uji validitas dilaksanakan menggunakan
Analisis Faktor. Dalam studi perilaku dan sosial, peneliti membutuhkan
pengembangan pengukuran untuk bermacam-macam variabel yang tidak dapat
diukur secara langsung, seperti tingkah laku, pendapat, intelegensi, personality dan
lain-lain. Faktor analisis adalah metode yang dapat digunakan untuk pengukuran
semacam itu. (Subash Sharma, 1996). Tujuan dari analisis faktor adalah untuk
menggambarkan hubungan-hubungan kovarian antara beberapa variabel yang
mendasari tetapi tidak teramati, kuantitas random yang disebut faktor, (Johnson
&Wichern, 2002). Vektor random teramati X dengan p komponen, memiliki rata-
rata μ dan matrik kovarian. Model analisis faktor adalah sebagai berikut :
43
1121211111 .... mm FFFX
pmpmpppp FFFX ....2211
Atau dapat ditulis dalam notasi matrik sebagai berikut :
pxlmxlpxmpxlpxl εFLμX )()()(
Dengan
i = rata-rata variabel i
εi = faktor spesifik ke – i
Fi = common faktor ke- j
ji loading dari variabel ke – i pada faktor ke-j
Bagian dari varian variabel ke – i dari m common faktor disebut komunalitas ke – i
yang merupakan jumlah kuadrat dari loading variabel ke – i pada m common
faktor (Johnson & Wichern, 2002), dengan rumus :
222
21
2 .... miiiih
Tujuan analisis faktor adalah menggunakan matriks korelasi hitungan untuk :
1.) Mengidentifikasi jumlah terkecil dari faktor umum yaitu model faktor yang
paling parsimoni yang mempunyai penjelasan terbaik atau menghubungkan
korelasi diantara variabel indikator.
2.) Mengidentifikasi, melalui faktor rotasi, solusi faktor yang paling masuk akal.
3.) Estimasi bentuk dan struktur loading, komunality dan varian unik dari
indikator.
4.) Intrepretasi dari faktor umum.
5.) Jika perlu, dilakukan estimasi faktor skor. (Subash Sharma, 1996).
44
3.5.1.3 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah ukuran yang menunjukkan bahwa alat ukur yang digunakan
dalam penelitian mempunyai kehandalan melalui konsistensi hasil pengukuran dari
waktu ke waktu. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal apabila jawaban
seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil. Pengujian yang
dipergunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Composite Realibility
Data yang memiliki composite reability > 0,7 mempunyai reliabilitas yang
tinggi.
b. Cronbach’s Alpha
Uji reliabilitas diperkuat dengan nilai Cronbach Alpha. Nilai diharapkan > 0,6
untuk semua konstruk.
3.5.2 Pengujian Hipotesis
Menguji hipotesis 1 sampai dengan hipotesis 5 dapat dilihat dari nilai t-statistik.
Menurut Abdillah (2015), pengujian hipotesis dengan menggunakan tingkat
signifikansi 95 persen (alpha 5%) maka nilai T-tabel untuk hipotesis one-tailed
adalah ≥ 1,64 sehingga hipotesis diterima ketika t-statistik ≥ 1,64. Pengujian
hipotesis 6 dan hipotesis 7 dapat dilakukan dengan uji variabel mediasi. Menurut
Baron dan Kenny (1986), terdapat empat langkah untuk melakukan pengujian
variabel mediasi yaitu variabel independen harus berpengaruh signifikan terhadap
variabel dependen, variabel independen harus berpengaruh signifikan terhadap
variabel mediasi, variabel mediasi harus berpengaruh signifikan terhadap variabel
45
dependen. Bila ketiga langkah tersebut menunjukan hasil signifikan (t-statistik ≥
1,64 dan nilai p-value < 0,05) maka variabel tersebut merupakan variabel mediasi.
Untuk melihat apakah variabel mediasi memberikan pengaruh mediasi sempurna
(full mediation) atau sebagian (partial mediation), maka dapat dilanjutkan pada
langkah keempat yaitu melihat pengaruh variabel independen terhadap variabel
dependen dengan memasukkan variabel mediator. Bila hasilnya tidak signifikan
atau 0 maka terjadi mediasi sempurna namun jika hasilnya signifikan dan
mengalami penurunan maka terjadi mediasi sebagian (Hussein, 2015).
3. 6 Skala Pengukuran
Kuesioner adalah suatu daftar pertanyaan yang akan ditanyakan kepada responden
(obyek penyelidikan) terdiri dari baris-baris dan kolom-kolom untuk diisi dengan
jawaban-jawaban yang ditanyakan (Supranto, 2003:85) Dalam penelitian ini
digunakan skala likert. Jawaban yang diberikan oleh konsumen kemudian diberi
skor dengan teknik agree-disagree scale dengan mengembangkan pernyataan yang
menghasilkan jawaban setuju–tidak setuju dalam berbagai rentang nilai. Urutan
skala terdiri dari Angka 1 (Sangat Tidak Setuju) sampai dengan 5 (Sangat Setuju)
untuk semua variabel. Kriteria jawaban yang digunakan yakni:
Sangat Setuju : 5
Setuju : 4
Netral : 3
TidakSetuju : 2
SangatTidakSetuju : 1
46
3.7 Alat Analisis
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah SEM AMOS Penggunaan
alat analisis ini dilakukan untuk melakukan uji normalitas, uji validitas dan uji
reliabilitas. AMOS adalah SEM yang berbasis multivarian dengan tujuan
memprediksi hubungan antar variabel laten. Dikarenakan AMOS berbasis varian,
maka jumlah sampel yang digunakan tidak terlalu besar, Hal ini sesuai dengan
jumlah populasi yang seluruhnya dijadikan sampel pada penelitian ini yaitu
sebanyak 198 responden.
BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Penelitian ini merupakan studi yang bertujuan untuk mengetahui peran motivasi
dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan dan komunikasi internal terhadap
komitmen organisasi. Populasi yang juga merupakan sampel dalam penelitian ini
adalah seluruh pegawai PT. PLN (Persero) Area Metro dan 9 (Sembilan) unit
Rayon yang berada di bawah koordinasi Area Metro sejumlah 198 orang yang
terdiridari 13 Assistant Manager danManager Rayon, 35 Supervisor Dasar, dan
150 Staf yang terbagi ke dalam Departemen Jaringan, Departemen Transaksi
Energi, Departemen Pelayanan dan Administrasi, serta Departemen Pengadaan
Barang dan Jasa. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, maka dapat ditarik
beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1. Komunikasi internal berpengaruh secara positif terhadap motivasi karyawan.
2. Gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif terhadap motivasi karyawan.
3. Komunikasi internal berpengaruh secara positif terhadap komitmen organisasi.
4. Gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif terhadap komitmen organisasi.
5. Motivasi karyawan berpengaruh secara positif terhadap komitmen organisasi.
6. Motivasi memiliki peran positif dalam memediasi pengaruh komunikasi
internal terhadap komitmen organisasi.
70
7. Motivasi memiliki peran positif dalam memediasi pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas maka penulis memberikan saran sebagai berikut :
1. Mengacu pada persepsi responden terhadap gaya kepemimpinan, hendaknya
pihak pimpinan selalu memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan,
menghargai perbedaan individual, serta memberikan pelatihan dan pengarahan
kepada bawahan, karena pada kasus ini perilaku tersebut paling dominan
dalam membentuk konstruk gaya kepemimpinan.
2. Berdasarkan hasil jawaban responden pada komitmen normatif masih terdapat
karyawan yang kurang setuju bahkan tidak setuju terhadap komitmen yang
ada, hal ini memberikan gambaran bahwa terdapat karyawan pada PT. PLN
(Persero) Area Metro yang masih mempunyai komitmen yang kurang untuk
organisasi, serta tidak memiliki rasa yang kuat terhadap organisasi.
Manajamen PT. PLN (Persero) Area Metro hendaknya menciptakan perasaan
dan keterikatan yang kuat dalam organisasi, meningkatkan loyalitas
merupakan cara dalam menjaga komitmen organisasional para karyawan.
Tumbuhnya rasa komitmen setiap karyawan terhadap organisasi akan
membawa karyawan terhadap keinginan dan keputusan untuk tetap berada
dalam organisasi dan membantu memajukan organisasi melalui peningkatan
kinerja dan mencapai visi dan misi organisasi yang akan dicapai.
3. Berdasarkan hasil penelitian diperlukan untuk meningkatkan gaya
kepemimpinan untuk meningkatkan motivasi kerja yang tinggi dan
71
komunikasi internal dari karyawan, caranya dengan mempertahankan gaya
pimpinan yang bersikap tidak ambivalensi dalam penilaian kinerja
bawahannya, pimpinan memperhatikan benar prestasi kerja bawahannya dan
pimpinan harus lebih berpartisipasi terhadap kinerja bawahan, caranya dengan
memberikan arahan dari atasan kepada bawahan dan memperhatikan secara
pribadi dalam mempromosikan bawahan bagi yang bekerja keras. Selain itu
juga perlu meningkatkan komunikasi internal untuk meningkatkan motivasi
yang tinggi, caranya dengan diadakan pelatihan kerja yang sifatnya outbound.
dan mengadakan rekreasi bersama, pertandingan olahraga, dan makan malam
bersama.
4. Gaya kepemimpinan yang relatif cocok untuk iklim bekerja di lingkungan PT.
PLN (Persero) Area Metro adalah gaya kepemimpinan konsultatif atau biasa
dikenal dengan gaya kepemimpinan transformasional. Selain itu gaya
kepemimpinan lain kurang cocok untuk diterapkan jika berkaca pada hasil
penelitian yang dilakukan. Sangat baik jika pada masa pergantian pemimpin
dapat menyesuaikan dengan iklim dan budaya yang sudah terbentuk sehingga
tidak menciptakan bias kultural yang pada akhirnya berdampak pada
pencapaian kinerja.
5. Bagi penelitian yang akan datang disarankan agar mempertimbangkan faktor-
faktor lain yang turut berpengaruh terhadap motivasi, seperti usia, masa kerja,
dan jenis kelamin responden.
DAFTAR PUSTAKA
H. Malayu S.P.Hasibuan Drs. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Bumi
Aksara
Mangkunegara Prabu A. A, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan
kedelapan, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya
Hasibuan, Malayu, S.P, 2004. Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas, Cetakan
Keempat, PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2001. Manajemen SDM Perusahaan. Bandung : Refika Aditama.
Rivai, Veithzal, Dr, M.B.A., Prof. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.
Jakarta: Raja Grafindo.
Malayu,S.P. Hasibuan. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Cetakan
Kedelapan. Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Werren Bennis. 2004. On Becoming A Leader. Jakarta : PT. Alex Media
Walters, J, Donalds. 2004. Seni Kepemimpinan. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Hughes, R, L., Ginnett, R, C., Curphy, G, J. 2002. Leadership: Enhancing The Lesson Of
Experience, 3rd ed., Irwin McGraw-Hill, New York, NY.
Thoha, M. 2003. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta: Raja Grafindo
Persada.
Yukl, Gary 2006. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Penerbit Prehalindo, Jakarta.
Hersey, 2004. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta Delaprasata
Wahjosumidjo. 2002. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan
Permasalahannya. Jakarta: Rajawali Pers
Wursanto, lg. 2002. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi, Yogyakarta : Andi
R. Wayne Pace dan Don F. Faules. 2001. Komunikasi organisasi (terjemahan). Bandung:
Rosdakarya
Cruden dan Sherman. 1976. Personel Management. Minnesota: Prentice Hall
Effendy, Onong Uchjana. 1993. Ilmu, Teori & Filsafat Komunikasi. Bandung : PT. Citra
Aditya Bakti
Berelson dan G.A. Steiner. 1964. Human Behaviour : An Inventory of Scientific Finding.
New York : Harcourt, Brace & World, Inc.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi, (Alih Bahasa V.A Yuwono, dkk), Edisi Bahasa
Indonesia, Yogyakarta: ANDI.
Allen J,Meyer IP, 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance, and
Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational psychology
Mowday R, Porter L, Steers R, 1982. Employee-organization Linkages In P. Warr (Ed.),
Organization, and occupational psychology, New York: Academic Press
Dessler, 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia, Asia, Simon & Schuster Pte. Ltd
Pahmi, Idrus Taba, Mahlia Muis. Influence of Style Leadership and Job Satisfaction to
Performance Officer Through Organizational Commitment. Program Studi Manajemen
dan Keuangan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Pasca Sarjana Unhas : Dipublikasikan
Siswandi. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komunikasi Internal Dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan. Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Dian
Nuswantoro Semarang : Dipulikasikan
Rachmad Hidayat. 2103 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Komunikasi, Kepuasan Kerja,
dan Komitmen Organisasi pada Industri Perbankan. Teknik Industri, Universitas
Trunojoyo : Dipulikasikan
Rusliza Yahaya. 2016. Leadership styles and organizational commitment: literature review.
Sultan Idris University of Education, Perak, Malaysia : Dipublikasikan
Pllana Mentor. 2013. Leadership Style and the Relation Between Communication
Satisfaction and Organizational Commitment. University of Ljubjana : Dipublikasikan
Muhammad Rafiq Awan. 2014. Leadership Style, Culture and Commitment: An Analytical
Study of University Libraries in Pakistan. University Libraries in Pakistan :
Dipublikasikan
Jos Mesu, Karin Sanders, and Maarten van Riemsdijk. 2015. Transformational leadership and
organisational commitment in manufacturing and service small to medium-sized
enterprises. Saxion Hogeschool, Enschede, The Netherlands : Dipublikasikan
Ahmad, M. A. Roshidi.2009. Pengaruh Iklim Organisasi Atas Kepuasan KerjaGuru-Guru
Sekolah Menengah : Kajian Kes di Daerah Padang Terap, Kedah,Tesis. Sarjana Sains
Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan ManusiaUniversiti Malaysia.
Allen, N.J., dan Meyer, J.P., 1990, The Measurement and antecedent of effective,continuance
and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology,
63:1-8.
Allen, N.J., dan Meyer, J.P., 1993, Organizational commitment: Evidence of career stage
effects?, Journal Business Research, 26: 49-61.
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Strategi Keunggulan
Kompetitif. BPFE. Yogyakarta.
Angle, H,I danPerry, J.I., 1981, “ An Emprical Assement of Organizacional Comitmen and
Organizacional Effectivenness”, Administrative Scince Quartely 26, hal 1 – 14
Arikunto, Suharsimi. 2002. Metodologi Penelitian. Penerbit PT. Rineka Cipta. Jakarta.
Atmojo, Marnis. 2012. The Influence of Transformational Leadership on Job Satisfaction,
Organizational Commitment, and Employee Performance. International Research
Journal of Business Studies, 5(2) : pp : 113-128.
Avolio, B.J. dan Bass, B.M. 1994. Individual Consideration Viewed at Multiple Levels of
Analysis : A Multilevel Framwork for Examining Te Diffusio of Transformational
Leadership. Journal of Leadership Quarterly.6(2),199- 218.
Becker, B.E., Huselid, M.A., dan Ulrich, D. 2001. Making HR a Strategic Asset. Financial
Times, November, 2000.
Bernardin, H. John ; E. A. Russell, Joyce. 1993. Human Resources
Management.Int. Edition.By McGraw-Hill, Inc.
Boon, Arumugam V, 2006. The Influence Of Corporate Culture On Organizational.
Commitment: Case Study of Semiconductor Organizations In Malaysia Sunway
Academy Journal Vol 3, pp 99 I 15
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York : Harper & Row.
Carey, John dan Carey Dimmitt, 2004, Leadership Counseling Leadership Academy Journal.
University of Massachusetts.
Cellucci, Anthony J, dan David L. De Vries (1978), Measuring Managerial Satisfaction : A
Manual for the MJSQ, Technical Report II (Center for Creative Leadership)
Chris Rowley dan Keith Jackson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.
RajaGrafindo Persada, Jakarta.
Crimson, Sitanggang, 2005, Analisis Pengaruh Prilaku Pemimpin Terhadap Kinerja Pegawai
Pada Sekretariat Kotamadya Jak-Bar. Skripsi, UNDIP Semarang
David, Keith., 1985. Perilaku dalam Organisasi, Jakarta : Penerbit Erlangga.
De Cenzo, D.A dan Robbins, S.P. 1996. Human Resouces Management. 5 Th. End. New
York: John Willey & Sons. Inc.
Drucker, Peter F, 1995,”The Leader Of The Future (Pemimpin Masa Depan)”, PT. Elex Media
Komputindo, Jakarta.
Fandi Tjiptono. 2001. Kualitas Jasa: Pengukuran, Keterbatasan dan Implikasi Manajerial,
majalah Manajemen Usahawan Indonesia. Jakarta
Ferdinand, Augusty. 2011. Metode Penelitian Manajemen Pedoman Penelitian untuk
Penulisan Skripsi, Tesis, dan Disertasi Ilmu Manajemen, Edisi 3, AGF Books, Fakultas
Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro, Semarang.
Erik, Rees. 2001. Leadership Articles. dalam Muksin Wijaya, Kepemimpinan
Transformasional di Sekolah dalamMeningkatkanOutcomesPeserta Didik, Jurnal
Pendidikan Penabur - No.05/ Th.IV / Desember 2005
Fuad Mas’ud, 2004, Survai Diagnosis Organisasional (Konsep dan Aplikasi), Badan Penerbit
Universitas Diponegoro.
Gibson, James L. et al. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Diterjemahkan oleh
Ninuk Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.
Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. 2000. Perilaku Organisasi. Jakarta : Prentice Hall.
Gregson T. 1992, An Investigation Of the causal ordering of job satisfaction and
organizationl commitment in turnover models in accounting, Behavior Research In
Accounting 4 : 80 – 95.
H. M. Thamrin. 2012. The Influence of Transformational Leadership and Organizational
Commitment on Job Satisfaction and Employee Performance. International Journal
Innovation, Management and Technology, Vol. 3. No. 3, October 2012.
Handoko, Ahmad. 2015. Pengaruh kepemimpinan Transformasional dan motivasi Kerja
terhadap kinerja karyawan Dengan kepuasan kerja sebagai Variabel intervening. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi 2. BPFE.
Yogyakarta.
Harris, Michael, 2000, Human Resource Management, Second Edition, USA, Harcourt Bluc
& Company.
Hasibuan, Malayu. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara
Heidjrachman, H. Suad. 2002. ManajemenPersonalia. Yogyakarta :Bpfe
Heidjrachman & Suad Husnan. 2000. Manajemen Personalia. Edisi 4. Cetakan Kesepuluh.
Yogyakarta: BPFEYogyakarta UGM
Hersey, 2004. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta Delaprasata
Husein Umar, 2003, Metodologi Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis,Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka.
Huselid, M.A. & Becker, B.E. 2000. Comment on Measurement error in research on human
resources and firm performance: how much error is there and how does it influence size
estimates? by Gerhart, Wright, McMahan, and Snell. Personnel Psychology, 53(4), 835-
854.
John Soeprihanto, 1988, Penilaian Kinerja Pengembangan Karyawan, Yogyakarta: BPFE.
Kaihatu, T.S., Rini, W.Astjarjo. 2007. “Kepemimpinan Transformasional dan
Pengaruhnya Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen
Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di KotaSurabaya”,
Jurnal Manajemen dan Kewirausahan, vol.98, no.1, Maret: 49-61
Kast, Fremont E, James E, Rosenzweig. 2002. Organisasi dan Manajemen. penterjemah A.
Hasim Ali, Jakarta: Bumi Aksara.
Khan R. M, Ziauddin, Jam F.A, Ramay M. I. 2010. “The Impacts of Organizational
Commitment on Employee Job Performance”. European Journal of Social Sciences.
Volume 15, Number 3, pp. 292-298.
Kerlinger. 2006. Asas-asas Penelitian Behavioral Edisi Ketiga. Yogyakarta: Gajah Mada
University Press. Margono. 2004. Metodologi Penelitian Pendidika. Jakarta: Rineka
Cipta.
Kerlinger. 2006. Asas–Asas Penelitian Behaviour. Edisi 3, Cetakan 7. Yogyakarta: Gadjah
Mada University Press.
Kopmans, L; Bernaard, C.M; Hildebrandt, Vincent.H; Vet, H.C.W; De, Beek, A.J. Construct
Validity of the Individual Work Performance Questionnaire. Journal of Occupational
and Environmental Medicine: 2014, 56(3), 331- 337.
Kovjanic, Snjezana., Schuh, Sebastian., & Jonas, Klaus. 2013. Transformational leadership
and performance: An experimental investigation of the mediating effects of basic needs
satisfaction and work engagement. Journal of Occupational and Organizational
Psychology. Volume 86, Issue 4: 543–555, December
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. 2003. Perilaku Organisasi, Edisi Bahasa Indonesia.
Jakarta : Salemba Empat.
Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2005. Perilaku Organisasi, buku 1 dan 2, Jakarta :
Salemba Empat
Lee, T.W., dan Maurer, S. 1999. The effects of family structure on organizational
commitment, intention yo leave, and voluntary turnover, Journal of Management
Issues. 11 : 493-513
Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu,. 2001, Manajemen sumber daya manusia perusahaan,
Bandung : Remaja Rosdakarya.
Masíud, Fuad. 2004. Survai Diagnosis Organisasional Konsep & Aplikasi. Badan Penerbit
Universitas Diponegoro. Semarang
McKenna, E dan Nich B, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi : Yogjakarta.
McNeese-Smith, Donna, 1996, “Increasing Employee Productivity, Job Satisfaction and
Organizational Commitment,” Hospital & Health Services Administration, Vol.41
Meyer, J dan N.J Allen, 1984. “Testing the side-bet theory of organizsational commitment:
some methodological considerations”, Journal of Applied Psycology, 69:372-378
Meyer, J. P., dan Allen, N. J. 1997 Commitment in the worplace theory research and
application. California: Sage Publications.
Meyer, J.P., dan Allen, N.J. 1991. A three component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review 1, 61-89
Meyer, Allen J., 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance,and
Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology. New
York
Milkovich, George T. Boudreau. 1997.Human Resources Management.8th Edition. A Time
Mirror Education Group Company., Inc.
Mondy, Noe, and Premeaux,.1999. “Human Resources Management”. Seventh Edition
Prentice Hall Mc. Inc, USA.
Mowday, R.T, Porter, L.W dan Steers R.M. 1982. Employee Organization Lingkages: The
Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. London: Academic Press Inc.
Ruvendi, Ramlan. 2005. “Imbalan dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya
TerhadapKepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian
Bogor”,Jurnal Ilmiah Bianiaga Vol. 01 No. 1
Rahmi, Maptuhah. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Organizational Citizenship Behavior Dan Komitmen Organisasional Dengan Mediasi
Kepuasan Kerja (Studi Pada Guru Tetap Sma Negeri Di Kabupaten Lombok Timur)
Denpasar, Badan Penerbit Universitas Udayana. Denpasar
Robbins, Stephen P. 2006. Origanitational Behavior. Thenth Edition, Preason Edication,Inc,
New Jersy. Molan, Benyamin (penterjemah). Perilaku Organisasi. Edisi Pertama.
Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Setiawan, Edi. 2014. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Komitmen Organisasi Terhadap Disiplin
Kerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.Lembaga Penerbit Fakultas
Ekonomi Universitas Muhammadiyah Surakarta. Surakarta
Sergiovanni, J. Thomas dan Starratt J. Robert, 1990, Supervision a Redefinition, New york:
McGraw-Hill.
Simanjuntak, Payaman, J. 2011. Manajemen dan Evaluasi kinerja. Lembaga Penerbit
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia: Jakarta.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi, Andi, Yogyakarta
Steers, R. M., and Porter, L. W. 1991. Motivation and work behavior, 3rd ad Singapore : Mc
Graw-Hill.
Sugiyono,. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung. Alfabeta
Temaluru, J. 2001. Hubungan antara Komitmen Karyawan dan Faktor-faktor Demografis
dengan Kepuasan Kerja Karyawan, Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia dan
Prespektif. Jakarta: PIO
Umer Paracha at al. 2012. “Impact of Leadership Style (Transformasional and Transactional
Leadership) On Employee Performance and Mediating Role of Job Satisfaction” Study
Of Prifate School (Educator) In Pakistan. Global Journal Of Management and Business
Research. Volume 12 issue 4 version 1.0 March 2012. On line ISSN:2249-4588
&bPrint ISSN:0975- 5853.
Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Cetakan
Pertama. PT. Raja Grafindo. Jakarta.
Waldman, David A., 1994. The Contribution of Total Quality Management to a Theory of
Work Performance, Academy of Management Review, Vol. 19 No.3 pp
Werther, WB dan Davis, K, 1996, Human Resources and Personel Management, McGraw
Hill Inc, New York.
Wiyono, F.X. Isbagyo, 1999. Menyamakan Persepsi tentang Komitmen dan Manajemen,
Edisi I No. 126. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.
Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass (1993), “Transformational leadership and
performance: A longitudinal investigation”, Leadership Quarterly, Vol. 4, No. 1.
Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organiasasi. Jakarta: PT Indeks
http://www.pln.co.id/lampung/?p=62 . akses tanggal 20 Maret 2016
Related Documents
