AKUNTANSI MANAJAMENRANGKUMAN MATERI KULIAH STRATEGIC COST
MANAGEMENT
Oleh Kelompok 13:Aga Dwitya Permana 1315251026I Gusti Ngurah
Agung Putra Dwipayana1315251038Dewa Made Alit Putra Laksana
1315251045I Putu Risky Adityawan1315251103
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS
UDAYANADENPASARGENAP2014/2015
Value Chain and Competitive AdvantageKonsepvalue chain(VC)
memungkinkan perusahaan mendapatkancompetitive advantagemelaluicost
leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat
mengerticompetitive advantagesuatu perusahaan, tidak bisa
perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai
aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas
itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan
interaksinya. Value chainperusahaan membentuk suatu hubungan
aktivitas yang lebih besar yang disebutvalue system.Value
chainperusahaan berbeda-beda yang merefleksikan sejarah, strategi,
dan kesuksesan implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai
lingkup kompetitif (competitive scope) yang berbeda-beda yang
mencerminkan suatu sumber potensicompetitive advantage. Untuk
memperoleh dan mempertahankancompetitive advantagetidak hanya
tergantungvalue chainperusahaan tetapi bagaimana perusahaan
menyesuaikan denganvalue systemsecara keseluruhan.Hakekatnya,
perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk
mendesain, memproduksi, mamasarkan, menyampaikan, dan mendukung
produknya. Pelaksanaan aktivitas memerlukan biaya untuk
menghasilkan value yang merupakan jumlah di mana konsumen mau
membayarnya. Selisih antaratotal valuedengan biaya adalah margin.
Jadivalue chainberisivalue activitiesdanmargin.Value activitiesitu
sendiri terdiri dari aktivitas primer (primary activities) yang
berhubungan secara fisik dengan pembuatan produk, penjualan,
transfer kepada konsumen, serta layanan purna jual, dan aktivitas
pendukung (support activities) yang mendukung aktivitas primer
melalui pembelian masukan, teknologi, sumber daya manusia, dan
fungsi lainnya. Analisis darivalue chainlebih sesuai
untukexaminecompettive advantageketimbangvalue added.Value
addedbukanlah basis baik untuk analisa biaya karena tidak secara
benar memisahkanraw materialsdari masukan lain yang dipergunakan
dalam aktivitas perusahaan. Lebih jauh,value addedgagal
meng-highlightshubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat
menurunkan biaya atau memperbesar differensiasi.Aktivitas
PrimerAktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori:1.
Inbound Logistics.Aktivitas yang berhubungan penerimaan,
penuyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti: penanganan
material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan
kendaraan, dan pengembalian ke pemasok.2. Operation. Aktivitas yang
berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi produk jadi, seperti:
permesinan, pengemasan, pemasangan, perawatan mesin, pengujian,
penyetakan, dan operasi fasilitas.3. Outbound Logistics. Aktivitas
yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian
produk secara fisik kepada pembeli, seperti: penggudangan barang
jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan
pesanan, dan penjadwalan.4. Marketing and Sales. Aktivitas yang
berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli dapat membeli
produk dan membujuk mereka untuk melakukannya, seperti: periklanan,
promosi, tenaga penjualan,quoting, seleksichannel,channel relation,
dan penetapan harga.5. Service. Aktivitas yang berhubungan dengan
penyediaan jasa untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai
produk, seperti: instalasi, perbaikan, pelatihan,parts supply, dan
penyesuaian produk.Aktivitas PendukungSedangkan aktivitas-aktivitas
pendukung terdiri dari:1. Procurement. Mengacu pada fungsi dari
pembelian masukan yang dipergunakan dalamvalue chainperusahaan,
bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.2. Technology
Development. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang dapat
dikelompokkan secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan
proses.3. Human Resource Management. Terdiri dari
aktivitas-aktivitas yang meliputi: perekrutan,hiring, pelatihan,
pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personil.4. Firm
Infrastructure.Terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi:
manajemen umum, perencanaan, pendanaan, akuntansi, hukum,government
affairs, dan manajemen kualitas.Jenis AktivitasDalam setiap
kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas
yang memainkan peranan yang berbeda dalamcompetitive advantage:1.
Direct. Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaanvaluepada
pembeli, seperti:assembly,parts machining, operasi tenaga
penjualan, periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb.2. Indirect.
Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung
dalam basis yang kontinu, seperti: perawatan, penjadwalan, operasi
fasilitas, administrasi tenaga penjualan, administrasi riset,
penyimpanan catatan vendor, dsb.3. Quality assurance. Aktivitas
yang menjamin kualitas dari aktivitas lain,
seperti:monitoring,inspeksi, pengujian,reviewing, pengecekan,
penyesuaian, danreworking.Defining the Value ChainDimulai
dengangeneric chain,value activitiesindividual diidentifikasi pada
perusahaan tertentu. Setiap generic strategy dapat dibagi ke
dalamdescrete activities.Prinsip dasar terhadap isolasi dan
pemisahan aktivitas, yaitu: (1) mempunyai ekonomi yang berbeda, (2)
mempunyai dampak potensial yang tinggi atas differensiasi, atau (3)
mewakili proporsi biaya yang signifikan ataugrowing.Value
activitiesharus di-assignedkepada kategori yang paling baik
mewakili kontribusinya dalamcompetitive advantageperusahaan. Segala
sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas
primer atau pendukung.Hubungan dalamValue ChainAktivitas dalamvalue
chainbukan aktivitas yang independen melainkan interdependen.
Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas
lainnya. Penyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut:1.
Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.2. Biaya
atau kinerjadirect activitiesdiperbaiki dengan usaha yang lebih
diindirect activities.3. Aktivitas yang dilakukan di dalam
perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menjelaskan,
atau melayani produk di lapangan.4. Fungsiquality assurancedapat
dilakukan dengan cara yang berbeda.>Hubungan VertikalHubungan
(linkages) tidak hanya terjadi di antaravalue chainperusahaan
tetapi jugavalue chainpemasok danchannels,hubungan ini disebut
hubungan vertikal. Dalam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok
atauchanneldilakukan akan mempengaruhi kinerja dari aktivitas
perusahaan. Hubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan
untuk meningkatkancompetitive advantage-nya.Value
ChainPembeliPembeli juga memilikivalue chain, dan produk perusahaan
mewakili masukan yang dibeli untukchainpembeli. Differensiasi
perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatanvalueuntuk pembeli
malalui pengaruh perusahaan terhadapvalue
chainpembeli.Valuetersebut diciptakan ketika perusahaan
membuatcompetitive advantageuntuk pembelinya menurunkan biaya
pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli.Lingkup Kompetitif
(Competitive Scope) danValue ChainLingkup kompetitif dapat
memilliki pengaruh yang besar padacompetitive advantage, karena
membentuk konfigurasi dan ekonomi darivalue chain. Ada empat
dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain:1. Lingkup Segmen.
Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani.2.
Lingkup Vertikal. Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang
perusahaan lain.3. Lingkup Geografis. Meliputi daerah, negara, atau
sekelompok negara di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi
yang terkoordinasi.4. Lingkup Industri. Meliputi industri yang
berkaitan di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang
terkoordinasi.Lingkup yang luas (broad scope) memungkinkan
perusahaan menggali manfaat aktivitas internal yang makin baik dan
manfaat dariinterrelationship value chaindi banyak lingkup segmen.
Sedangkan lingkup yang sempit (narrow scope) memungkinkan
terjadinya perbaikanvaluedengan hanya melayani segmen tertentu.
Perusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas,
tergantung kemampuan perussahaan.Koalisi dan LingkupKoalisi seperti
lisensi teknologi danjoint venturememungkinkan terjadinya vertical
koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadapcompetitive
advantageperusahaan tergantung bagaimana pembagiangainakibat
koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih
luas tanpa memekarkan perusahaan.1. Lingkup Kompetitif dan Definisi
Bisnis Batasan unit bisnis diperoleh melalui dari lingkup
kompetitive danvalue chaindengan mempertimbangkan manfaat integrasi
dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan
dariinterrelationshipdalam segmen yang berhubungan, area geografis,
atau industri.2. TheValue Chaindan Struktur Industri Struktur
industri ditentukan dari daya tawar-menawar produsen dan konsumen
yang dicerminkan dari gambaranvalue chainperusahaan dan
bagaimanamargindibagi antara keduanya.TheValue Chainand Struktur
OrganisasiUntuk mendapatkan dan mempertahankancompetitive
advantage, penggunaanvalue chainuntuk menentukan struktur
organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan
dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan
koordinasi atau optimisasi hubungan (linkage optimization).
Struktur organisasi menyeimbangkan manfaat pemisahan dan
integrasi.Strategic Cost Management and the Value
ChainKonsepMenurut Porter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah
kepadacompetitive advantagedengan salah satu dari dua strategi:low
cost strategyataudifferentiation strategy.Low cost strategy Low
cost strategymemfokuskan kepada terciptanyalow costrelatif terhadap
pesaing, jadi berhubungan dengancost leadership. Cost
leadershipdapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan:1. Skala
ekonomis dalam produksi2. Efek-efekexperience curve3. Tight cost
control4. Cost minimizationdi berbagai sektor, seperti R&D,
jasa, tenaga penjualan, atau periklanan.Differentiation strategy
Differentiation strategymemfokuskan pada penciptaan sesuatu berupa
keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan produk dapat
diciptakan dengan berbagai pendekatan, seperti:brand
loyalty(coca-cola),superior customer service(IBM),dealer
network(caterpillar tractors), desain dan fitur produk
(hewlett-packard), atau teknologi (coleman).A Framework of
InterdependenceValue chain frameworkmemperlihatkan bagaimana produk
dari perusahaan dihubungkan denganvalue chaindari pembeli. Dengan
framework ini, sebagai contoh: diperlihatkan hubungan bagaimana
persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan
total biaya akhir dari pembeli. Faktor memperlihatkan bahwa untuk
industri kertas, lebih dari 40% total biaya majalah dapat digunakan
secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan
dalam aktivitas pengurangan biaya.MetodologiKonsep dari value chain
memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa
langkah:1. Mengidentifikasi value chain dari industri lalu melihat
biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.2.
Melihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.3.
Mengembangkan keunggulan kompetaitif yang dapat menopang, di mana
keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau
dengan merekonfigurasi value chain.IdentifyingValue ChainLangkah
pertqama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan
mengidentifikasikan value chain dari industri. Aktivitas-aktivitas
yang ada harus digabungkan dan dipisahkan jika mengembangkan
beberapa atau semua dari kondisi-kondisi:1. Memperlihatkan
persentase yang signifikan dari biaya operasi2. Perilaku biaya dari
aktivitas-aktivitas adalah berbeda3. Aktivitas-aktivitas tersebut
juga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda4.
Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah
differentiationDiagnosing Cost DriversTahap kedua di dalam membuat
dan menggunakanvalue chainadalah dengan mengenalcost driveryang
menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas.
Percobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat daftar yang
menyeluruh atascost driver. Di dalam literatur manajemen strategi,
daftar yang baik atascost-drivertercantum: Daftar atascost
drivertersebut dipisahkan atas dua kategori:1. Structural cost
driver2. Executional cost driverStructural Cost DriverDi
dalamstructural cost driver, palling tidak ada lima pilihan yang
harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi:1.
Skala: bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si
dalammanufacturing, R&D, danmarketing resources?2. Ruang
lingkup: bagaimana tingkat dari integrasi vertikal? (integrasi
horizontal lebih berhubungan dengan ruang lingkup)?3. Pengalaman:
berapa kali terjadi di waktu-waktu yang lalu, yang telah dilakukan
perusahaan, yang akan dilakukan lagi?4. Teknologi: proses teknologi
yang digunakan di dalam tiap-tiap value chain perusahaan?5.
Kompleksitas: berapa banyak product line atau service line
diberikan kep0ada pelanggan?Executional Cost DriverExecutional cost
drivermenjelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan
kemampuan mencapai kesuksesan.Daftar yang mendasar atasexecutional
cost driver, paling tidak mencakup:1. Work force
involvement"partisipasi":apakah tenaga-tenaga kerja memiliki
komitmen untuk kelanjutan usaha?2. Total Quality
Management(TQM):apakah tenaga kerja yang ada memiliki komitmen
terhadap kualitas produk secara total?3. Capacity
utilization:apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum?4. Plant
layout efficiency5. Product configuration:apakah desain atau
formulasi produk sudah efektif?6. Linkages with suppliers or
customers:apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah
dieksploitasi, sehubungan denganvalue chaindari
perusahaan?Fundamental Cost DriverDasar pemikiran dari fundamental
cost driver ini antara lain:1. Value chain as the broader
frameworkkonsep daricost drivermerupakan cara untuk dapat mengerti
perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value
chain.2. Volume is not enoughuntuk analisis strategi, volume bukan
cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menjelaskan perilaku
biaya.3. Structural choices and executional skills4. Relevant
strategic driverstidak semuastrategic driverdapat dikatakan penting
sepanjang waktu walaupun beberapa adalah penting di semua kasus.5.
Cost analysis frameworkuntuk masing-masingcost driver,
frameworkatas analisis biaya diperlukan untuk
memahamipositioningperusahaan.6. Cost driver specific to
activitiesaktivitas-aktivitas yang berbeda di dalamvalue
chaindipengaruhi olehcustomer-customeryang berbeda.Developing
Sustainable Competitive AdvantageTahap ketiga dalam membangun dan
menggunkanvalue chainadalah dengan mengembangkancompetitive
advantage yang dapat menopang. Untuk masing-masing aktivitas,
pertanyaan-pearatanyaan utama dapat mengembangkan competaaitive
advantage yang dapat menopang adalah:1. Dapatkah biaya-biaya di
dalam aktivitas tersebut diturunkan, denganvalue(pendapatan)
konstan?2. Dapatkahvalue(pendapatan) ditingkatkan dalam
aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan?Cost
ReductionDengan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara
sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik
differensiasi danlow cost.Value IncreaseUntuk melanjutkan fokus
atas pengaturanvalue chainyang ada agar lebih baik dari pesaing,
perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat
mengidentifikasi, di mana hasil darivalue
chaindapatsignificant.Power of Value Chain Analysis: a Case
StudySeksi ini menyajikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan
metodologi value chain. Exhibit2 - artikel memperlihatkan suatu
contohincome statementdanbalance sheetdari sebuah perusahaan
penerbangan (misal: ajax airlines). Ini menyatakan banyak hal
mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang berhubungan denganvalue
chain. Mengkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakanDu
Pont Analysis(exhibit 3 artikel) dapat memperlihatkan fakta yang
konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi
bisnis.
Profit MarginsDu Pont Analysismemperlihatkan profit margin dari
ajax dapat ditingkatkan sehubungan dengan penjualan. Dalam hal ini
perusahaan tersebut dapat menjual lebih banyak tiket, ketika biaya
operasional menurun per dollar penjualan.Asset utilization yang
merupakancritical factordalam industri penerbangan juga
dikembangkan seiring dengan pengembangan dariasset turnover(0,857
ke 0,917).Traditional Management Accounting AnalysisAkuntansi
manajemen tradisional melengkapi informasi tambahan mengenai ajax
airlines, di mana juga mangabaikan persfektifvalue chain. Akuntansi
biaya tradisonal bisa memperkirakan bahwa di dalam industri dengan
biaya tetap yang tinggi,contribution analysisadalah merupakan
kuncinya. Exhibit 4 artikel memperlihatkan analisis untuk ajax
airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit
pengukuran. Analisisvalue chainjuga memperlihatkan bahwa operasi
pesawat terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan
akuntansi manajemen tradisional. Ketika jumlah kursi per mil
terbang meningkat 14%, biaya operasi meningkat 28%.Comparative
AnalysisHarus diperhatikan bahwa kemungkinan untuk memperlikhatkan
analisisvalue chainyang komparatif sehubungan dengan
perusahaan-perusahaan pesaing, meningkatvaluedari tekniknya.
Exhibit 6 artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari
prospektif atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan
sebuah chart yang dipersiapkan dari informasi yang dapat
dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda:
united airlines dan people express. Secara spesifik keputusan
strategi tersebut didaftarkan di dalam exhibit 7 artikel, dimana
terdapat perbedaan biaya $13.800 per 10.000 kursi per mil terbang
antara dua perusahaan tersebut.
A Strategy for Competitive AdvantageAnalisis biaya secara
tradisional memfokuskan atas perhatian kepadavalue addeddengan
terjadinya kesalahan dan bahwa hal tersebut adalah satu-satunya
area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya.Value addedsudah
mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan:1. Adanya perlakuan yang
berbeda antara raw material dan pembelian beberapa masukan yang
lain.2. Value addedtidak bisa menandakan hal-hal yang potensial
untuk dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya
atau penciptaan differensiasi produk.3. Competitive advantagetidak
dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antararaw
materialyang dibeli dengan biaya lainnya.Dapat disimpulkan, bahwa
metodologi untuk membuat dan menggunakanvalue chainmencakup
langkah-langkah:1. Mengidentifikasivalue chaindari industri, lalu
membuat daftar biaya, pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap
aktivitas.2. Mengidentifikasicost driversyang mengatur setiapvalue
activity.3. Membangunsustainable competitive advantage, baik dengan
mengendalikancost driverslebih baik dari pesaing atau dengan
merekonfigurasivalue chain.Exhibit 8 artikel memperlihatkan suatu
kesimpulan mengenai perbedaan antaravalue chaindengan akuntansi
manajemen tradisional. Akhirnya sebagai penutup, perspektifvalue
chaindapat digunakan untuk menurunkan beberapa pandangan berikut:1.
Value chain analysissebagai langkah awal pemahaman bagaimana posisi
perusahaan dalam industri2. Sekalivalue chaindiartikulasikan secara
penuh, keputusan strategis yang kritis menjadi lebih jelas3. Value
chain analysismembantu mengukur daya pemasok dengan manghitung
persentase total keuntungan yang diatribusikan kesupplier4. Value
chain frameworkmenjelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai
denganvalue chainpembeli5. Dalam analisis akhir, pencapaian
simultan dari biaya rendah dan differensiasi tergantung dari
pemahaman yang memadai daridriverbiaya, penghasilan, dan asset pada
setiapvalue activitydan interdepedensi di antaravalue
activities.
Just-In-Time Manufacturing and PurchasingDalam pengertian luas,
JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada
aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam
suatu organisasi. JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai
berikut:1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap
produk atau jasa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai
tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan
sedapat mungkin nol.2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan
mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk rusak dan cacat sedapat
mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan
kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.3.
Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous
Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.4. Menekankan
pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap
aktivitas yang bernilai tambah. JIT dapat diterapkan dalam berbagai
bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi,
distribusi, administrasi dan sebagainya.
Pembelian JITPembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan
barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan
penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan.
Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan
dengan aktivitas pembelian dengan cara:1. Mengurangi jumlah pemasok
sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan
dalam negosiasi dengan pamasoknya.2. Mengurangi atau mengeliminasi
waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.3. Memiliki pembeli atau
pelanggan dengan program pembelian yang mapan.4. Mengeliminasi atau
mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.5.
Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan
mutu.Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem
akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai
berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat
ditingkatkan.2. Perubahan cost pools yang digunakan untuk
mengumpulkan biaya.3. Mengubah dasar yang digunakan untuk
mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat
diubah menjadi biaya langsung.4. Mengurangi perhitungan dan
penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara individual5.
Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem
akuntansi.Produksi JITProduksi JIT adalah sistem penjadwalan
produksi komponen atau produk yang tepat waktu, mutu, dan jumlahnya
sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau
sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan. Produksi JIT dapat
mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:1. Mengurangi atau
meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun
kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).2.
Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi
(konsep waktu tunggu nol).3. Secara berkesinambungan berusaha
sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada
setiap tahapan pengolahan produk (workstation).4. Menekankan pada
penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang
tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.Perusahaan yang menggunakan
produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang:1. Lead time
(waktu tunggu) pemanufakturan 2. Persediaan bahan, barang dalam
proses, dan produk selesai3. Waktu perpindahan4. Tenaga kerja
langsung dan tidak langsung5. Ruangan pabrik6. Biaya mutu7.
Pembelian bahanPenerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada
sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai
berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat
ditingkatkan2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost
pools) untuk aktivitas tidak langsung3. Mengurangi frekuensi
perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja dan
overhead pabrik secara individual4. Mengurangi keterincian
informasi yang dicatat dalam work tickets
Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya ProdukPemanufakturan JIT
menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui
dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan
JIT mempunyai dampak pada:1. Meningkatkan Keterlacakan
(Ketertelusuran) biaya.2. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya
produk.3. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen
jasa)4. Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja
langsung.5. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan
proses.JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan
Tradisional.Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan
(Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk
hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah
permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan
JIT dengan Tradisional meliputi:1. Persediaan Rendah2. Sel-sel
Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner3. Filosofi TQC
(Total Quality Control)JIT dan Ketertelusuran Biaya OverheadDalam
lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan
bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri
secara langsung ke satu produk tunggal. Manufaktur yang berbentuk
sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa
yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama
JIT.JITTRADISIONAL
Sistem Pull-throughPersediaan tidak signifikanSel-sel
pemanufakturan Tenaga kerja terinterdisiplinerPengendalian mutu
(TQC)Dsentralisasi jasaSistem Push-throughPersediaan
signifikanBerstruktur departemenTenaga kerja terspesialisasiLevel
mutu akseptabel (AQL)Sentralisasi jasa
Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JITSalah satu konsekuensi
dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung
adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok
Produk). Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak
langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menjadi
biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan
penaksiran yang sulit. JIT dan Alokasi Biaya Pusat JasaDalam
manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan
dukungan pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT,
banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan
pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan
melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk
melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja
tidak langsung.Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja LangsungSebagai
perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja
langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada
dua akibat:1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan
total biaya produksi menjadi berkurang2. Biaya tenaga kerja
langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.Pengaruh
JIT pada Penilaian PersediaanSalah satu masalah pertama akuntansi
yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah
kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian
persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut
harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu
untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan persediaan
nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan),
sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan
pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok
produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan
informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan
misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar cost-plus, (b) analisis
trend biaya, (c) analisis profitabilitas lini produk, (d)
perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau
membuat sendiri, dsb.Pengaruh JIT pada Harga Pokok PesananDalam
penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan
harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan
khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk
bisnis berulang-ulang. Dengan mereorganisasi tata letak
pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar
dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya
dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran
lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun
kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan
pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.Penentuan
Harga Pokok Proses dan JITDalam metode proses, perhitungan biaya
per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang
dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol,
sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan
tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. JIT secara
signifikan mengarah pada penyederhanaan.JIT dan OtomasiSejak sistem
JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam
beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan
JIT untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan
maju. Otomasi perusahaan untuk : (a) menaikkan kapasitas produksi,
(b) menaikkan efisiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d)
menurukan waktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran.Otomasi
meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk
secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan
terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya
yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan
tradisional sekarang menjadi biaya langsung. Penentuan Harga Pokok
BackflushPenentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening
barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung
pada produk selesai. Perusahaan menggunakan backflush costing jika
terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut :1. Manajemen ingin sistem
akuntansi yang sederhana.2. Setiap produk ditentukan biaya
standarnya.3. Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk
yang kira-kira mengasilkan informasi keuangan yang sama dengan
penelusuran secara berurutan.Ada dua perubahan relatif pada sistem
konvensional yaitu :1. Perubahan Akuntansi Bahan2. Perubahan
Akuntansi Biaya Konversi