“Para competir con otros países A rgentina nec esita tomar algu- nas medidas. En primer lugar debe convertirse a una econo- mía impu lsada por las export a- ciones. Luego debe identificar aquellas industrias que constitu- yen su mejor futuro en los mer- cados globales...” Cuál es el pa- pel del marketing durante la re- cesión, o cuál debería ser la es- trategia para obten er recu rs o s en países como Argentina, son algunos de los interrog a n t e s que Kotler responde con su ha- bitual claridad en la siguiente e n t re v i s t a . Philip Kotler es reconocido mun- dialmente como la mayor autori- dad en marketing, es autor de varios best-sellers, entre ellos: Principles of Marketing , publica- do en español con el título M e r- c a d o t e c n i a , que se utiliza como texto de estudio en todas las universidades del mundo. Kotler obtuvo su maestría en la University of Chicago y el docto- rado en el MIT, ambos en econo- mía, recibió además un post- doctorado en matemáticas en la Un iversidad de Harv a rd. Es con- sultor de empresas tan impor- tantes como General Motors, IBM, Apple, A T & T, General Elec- tric y Merck, entre otras. Ha recibido diversos premios de entidades como la American Marketing Association y la Euro- pean Association of Marketing Consultants, por su valiosa con- tribución al marketing.
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“Para competir con otros paísesA rgentina necesita tomar algu-nas medidas. En primer lugardebe convertirse a una econo-mía impulsada por las export a-ciones. Luego debe identificaraquellas industrias que constitu-yen su mejor futuro en los mer-
cados globales...” Cuál es el pa-pel del marketing durante la re-cesión, o cuál debería ser la es-trategia para obtener re c u r s o sen países como Argentina, sonalgunos de los interro g a n t e sque Kotler responde con su ha-bitual claridad en la siguientee n t re v i s t a .Philip Kotler es reconocido mun-dialmente como la mayor autori-dad en marketing, es autor devarios best-sellers, entre ellos:
Principles of Marketing, publica-do en español con el título M e r-c a d o t e c n i a, que se utiliza comotexto de estudio en todas lasuniversidades del mundo.Kotler obtuvo su maestría en laUniversity of Chicago y el docto-rado en el MIT, ambos en econo-mía, recibió además un post-doctorado en matemáticas en laUniversidad de Harv a rd. Es con-sultor de empresas tan impor-
tantes como General Motors,IBM, Apple, AT & T, General Elec-tric y Merck, entre otras.Ha recibido diversos premios deentidades como la AmericanMarketing Association y la Euro-pean Association of MarketingConsultants, por su valiosa con-tribución al marketing.
— Una de las características distinti-vas de esta era de la historia de lasempresas es la globalización. ¿Quées la globalización?— Globalización significa dos cosas.
Desde el punto de vista d e la deman -
da, sugiere un a umento de los estilos
de vida globales y expectativas más
altas en torn o d e la calidad , el servi-
cio y el valor . Desde el pun to d e vista
de la oferta, significa q ue serán m ás
las empresas que habrán de compe-
tir en cada mercado , siempre que seproduzca la liberalización. La impli-
cancia clave es que las compañías de-
ben a chicarse y orientarse más hacia
el mercado y no depender del pro-
teccionismo. Las empresas inteligen -
tes pondrá n el énfa sis en los produc-
tos y nichos del mercad o, terceriza-
rán las ofertas que puedan producir-
se mejor en otra pa rte y formarán
alianzas más allá d e las fronteras na-
cionales.
— ¿Cómo deberían organizarse lasempresas para el marketing global?¿Tienen que ser altamente centraliza-das o descentralizadas?— A mí me gusta pensar que tod os
los mercados son locales y que los
gerentes locales conocen mejor q ue
nad ie su mercad o. Si su sueldo de-
pende en parte de las ganancias de-
rivad as del mercado local, ha bitual-
mente hacen lo cor recto para ese
mercado . Sin embargo , esto es frus-
trante para los gerentes de producto
de la casa central, que creen que susproductos merecen más atención
que la q ue el gerente local de ese
país les está prestando. Además, los
gerentes nacionales no necesaria-
mente pueden ver lo que está más
allá de los planes globales sobre los
prod uctos. Las empresas siempre van
a enfrentar el dilema de tener que
decidir cuánto poder le dan al ge-
rente local frente a los gerentes glo-
bales de prod ucto.
— ¿Cómo influye el tipo de produc-to en la decisión centralización ver-sus descentralización global?— Algunos productos pueden ven-
derse en for ma estand arizada y esto
f a v o rece una estrategia centraliza-
da . Por ejemplo, Nikon pued e po-
ner en el mercado una determ i n a-
da cá mara de 35 mm y vender la en
casi tod o el mund o sin n ecesidad
de ada ptación alguna. H asta la es-
trategia de comunicaciones puede
ser bastante uniforme en todas par-tes. En ca mbio, los producto s ali-
menticios, tales como las sopas, por
ejemplo, re q u i e ren un sabor, un
packaging y una ad aptación de las
comun icaciones a los difere n t e s
m e rcados; por lo tanto, muchas
más cosas q uedan acá a discre c i ó n
del geren te local. Tam bién es ma-
yor el pod er de d ecisión qu e tienen
con relación a l uso de los fondos
para las promociones de ventas y li-
q uidaciones locales.
— ¿Cómo deberían las empresas deun país pensar en la globalización y enel impacto que tendrá sobre ellas?— El fenómen o de la globa lización y
de las empresas globalmente o rienta-
das está ocurriend o a una velocida d
vertigino sa. Estas empresas suminis-
trará n sus productos desde aq uellos
lugares del mund o en los que pue-
dan obtener el ma yor valor, ya sea en
función d el costo, la calidad o la ve-
locidad. Ninguna industria seguirá
manteniendo a sus clientes si nopuede seguir ofreciendo lo más va-
lioso para los consumidores globales.
Al mismo tiempo , varias regiones del
mundo se están tornando más inte-
grad as y más protectoras. Los miem-
bros de una región buscan condicio-
nes preferenciales en los otros miem-
bros de la región. P ero las preferen-
cias comerciales no pued en d urar
mucho si se produce un deterioro
sustan cial del valor.
— Algunas de las grandes multina-cionales están tratando de cambiarsus marcas locales por marcas globa-les. ¿Cree usted que funciona?— La empresa Mars ha sido la má s
agresiva en este sentido. En Inglate-
rra, su golosina llamada Marathon
cambió su no mbre po r Snickers, con
el que se la conoce en Estad os Uni-
do s, y su produ cto Treet pasó a lla -
marse M&M, ado ptan do una vez el
nomb re q ue utiliza en Estados Un i-
dos. Una empresa puede ahorrar
Pensar globalmente,
actuar localmenteLas nuevas tendencias del marketing analizadas por Philip Kotler, el especialista más importante del mundo.
presas deben aprender a competirde maneras nuevas, lo cual incluye la
capacidad para d esar rollar y entre-
gar prod uctos con m ayor rapidez, así
como para ganar a través de un me-
jor diseño y estilo de producto y pa-
ra aumentar la oferta con más bene-
ficios, y ademá s la capa cidad para
construir una relación de largo pla-
zo, mutuamente rentable, con el
cliente, y así sucesivamente.
— ¿Quiénes son sus favoritos, en lo
que se refiere al marketing?— Entre los actuales innovadores yo
me in clino por Nike, Absolut Vodka,
Wal-Mart y Amway. Nike es una em-
presa de alta tecnología que diseña za-
patillas de buen rendimiento para to-
do fin. Absolut Vodka logró d iferen-
ciar un producto “ no d iferenciable”,
el vodka, a través de una p ublicidad y
un packagin g crea tivos. Wal-Mart creó
una estrategia basada en ofrecer “pre-
cios bajos todos los días” unid a a un
ser vicio de primera calida d. Amway esuna empresa pionera en los sistemas
de ventas de niveles múltiples, y equi-
pó a los individuos para q ue fueran
distribuidores que a su vez contratar an
subdistribuidores, etc.
— ¿Qué herramientas pueden utili-zar los pequeños minoristas paracompetir con las grandes organiza-ciones como Wal-Mart?— Los pequeño s minoristas que en-
frent an la co mpeten cia de Wal-Mar t
o de otras empresas masivas de estetipo tienen dos recursos principales.
Un o es avanzar h acia la comercializa-
ción de especialidades o superespe-
cialidades, y por este medio ofrecer
una variedad mayor de un producto
y ganar experiencia con un grupo
focalizado de clientes. La segunda
consiste en que el minorista se dis-
tinga por el servicio al cliente, basa-
do en una relación más íntima con
él. El pequeño minorista n o puede
competir con los costos o los preciosporq ue Wal-Mart es excelente desde
el punto de vista operaciona l, pero sí
puede superar a Wal-Mart en un co-
nocimiento más íntimo de sus clien-
tes, pudiendo no sólo satisfacer sus
necesidades sino adelantarse a ellas.
— Todas las empresas dicen que “elcliente es la prioridad Nº 1”. ¿Es unabuena señal de que las empresas se es-tán orientando más hacia el mercado?— Lo q ue se debe hacer es imple-
mentar las actitudes destinad as a
atend er al cliente, y no sólo ha blarde ellas. Esto requiere una serie de
pasos. La empresa debe medir su
imagen y el nivel de satisfacción de
sus clientes en relación con la ima-
gen y el nivel de satisfacción de los
clientes que tiene la competencia.
La compañía d ebe desar rollar un
mapa de servicios que m uestre tod os
los puntos de interacción en tre su
personal y los clientes, poniendo el
énfasis en aquellos puntos en los que
hay ruptura o desilusión en el clien-te. También se debe desarro llar un
programa de capacitación q ue cam-
bie las actitudes del personal e inclu-
ya incidentes críticos y dramatización
de fun ciones (role-playing). La em -
presa debe monitorear en forma
continua los niveles de satisfacción
del cliente para poder ident ificar
problemas y observar mejoras.
— Se dice que los consumidores hoyson muy sensibles en cuanto al pre-
cio y, en consecuencia, los especialis-tas en marketing no pueden hacerotra cosa que bajar los precios. ¿Estáde acuerdo?— No creo que los consumidores es-
tén hoy más sensibilizados por el
precio, sino po r el valor. Cua ndo
compran por el precio es porque las
diferencias son mínimas entre los
producto s de alto y de bajo precio.
Las empresas que pued en crear y co-
municar má s valor pod rán man ejarse
con un precio más alto. Esto signifi-ca identificar cuidad osamente al seg-
mento de mercado y comprender
cuáles son sus necesidades tot ales en
relación con el producto.
— ¿Qué opina de los mandos me-dios de las empresas y de su relacióncon los clientes?— El gerente general pro n u n c i a
discursos sobre la importancia de
esta focalización hacia el cliente.
Sin embargo, el men saje no logra
p rend er en las ment es de los gere n-tes de nivel interm edio o inferior,
especialmente si están acostumbra-
dos a una fuerte demanda de los
p rod uctos d e la empresa. Los gere n-
tes están malcriad os y se sient en
omn ipotent es. Sé de una empre s a
líder en inversiones cuyos ana listas
se sienten com o una prima d onn a,
demora n en contestar las llamada s
telefónicas o hacer esperar mucho a
los clientes, y exh iben algun os otro s
aspectos de una desatención bené-
Me maravillan las empresas que hanaprendido a hacer de la innovación una“rutina”, porque están permanentemente
— ¿Cree usted que la mejor formade organización de una compañía esa través de las funciones?— Las empresas se ha n o rgan izado
funcionalmente, con paredes diviso -
rias entre las funciones. Cada depar -
tamento busca ma ximizar su propio
interés y no el interés general de la
compañ ía. H oy las empresas inteli-
gentes comienzan por definir sus
procesos comerciales básicos para
luego reingenierizarlos para que fun-
cionen con mayor ra pidez y eficien-cia. Cada proceso está a cargo de un
dueño del proceso que trabaja con
un equipo multifuncional para po-
der a segurar que el proceso sea efi-
ciente. Yo apoyo fervientemente este
nuevo enfoque.
— ¿Podría describirnos las principa-les tendencias del marketing en ladécada del ‘90?— a) Las empresas están avanzando
hacia un marketing de relaciones,
alejado del marketing orientado a
las transacciones. En lugar d e buscar
la venta fácil, quieren maximizar el
valor d el cliente para toda la vida.b) Significa que las empresas están
poniendo el énfasis en la retención y
satisfacción del cliente y no en
atraerlo.
c) También significa que las empre-
sas están haciendo hincapié en “a u-
mentar la participación en los clien-
tes” y no sólo la “ participación en el
mercado”.
d) De esto se deduce q ue las compa-
ñías están desarro lland o sistemas de
marketing con b ases de d atos sobre
los clientes, en los q ue pueden guar-
dar gran cantidad de información
sobre cad a un o d e ellos, informa-
ción de carácter demográfico, ante-
cedentes de las transacciones, hob -
bies, preferencias, etc.
e) Las fuerzas de ventas hoy cuentan
con computadoras laptop, máquinas
de fax, teléfonos celulares, rad iolla-madas, etc., todo lo cua l suma eficien-
cia a sus actividades. Esto se denomi-
na automatización de las ventas.
f) El poder está cambiand o de ma -
no s, pasó d e los fabricantes a los mi-
noristas de gran envergadura que
ahora están incorporand o las ventas
de ma rcas de los nego cios de a lta cali-
dad a precios menores. Los fabrican-
tes están buscando la manera de pre-
servar la fuerza de su marca frente al
poder creciente de los minoristas.
g) La publicidad está adoptand o unenfoque más amplio denominado
Comun icaciones de Marketing Inte-
gradas en el qu e se combinan la pu-
blicidad, la promoción de ventas,
las relaciones públicas y el marke-
ting dire c t o .
Existen otros procesos, pero son de-
masiados como para incluirlos aq uí.
Digamos que hay un cambio de pa-
rad igma en el marketing y q ue los lí-
deres del futuro serán q uienes prac-
tiquen el marketing de mañana y no
el marketing de a yer.
— ¿Cuál diría usted que es el papeldel marketing durante la recesión?¿Qué tipo de ayuda pueden ofrecerlos consultores en marketing cuandocaen las ventas y el poder adquisiti-vo? ¿Nos puede dar ejemplos?— Durante un a época de recesión las
empresas tiene tres líneas de defensa:
Podrían tratar de bajar los precios pa-
ra aumentar el atractivo de su pro-
ducto. Esto será necesario especial-
mente si la competencia baja sus pre-
cios. Si simultáneament e la compañía
puede reducir sus costos, podría lle-
gar a m antener su margen. Pero es
menos importante preser var el mar-
gen que la participación en el merca-
do. Si la reducción d e precios permi-
te proteger esa participación, enton-
ces está plenamente justificada.
Deberían co nsiderar el lanzamiento
de una línea de productos más eco-
nómica (como alternativa a la reduc-
ción de los precios de sus actuales
productos). Los clientes que necesi-
tan menor calidad, menos atributoso servicios responderán a estas nue-
vas marcas.
Podrían aumentar el presupuesto de
su promoción de ventas. Duran te
una recesión, los consumidores bus-
can el ahor ro. Y el ahor ro puede pa-
sar por centavos menos en promo -
ciones, descuentos, cupones u otras
altern ativas similares.
En cuanto al marketing industrial,
las empresas deben traba jar en con-
junto con sus clientes para encontra rformas de reducir los costos del
cliente, no necesariamente a tra vés
de red ucciones de precios sino de
una manera óptima para utilizar los
productos de la compañía u operar
sus negocios.
— Y las empresas, ¿cómo deberíanenfrentar la recesión?— La recesión m und ial subraya una
vez más la d elicada interdependen -
cia q ue existe entre las economía s
del mundo. Un viejo refrán dice quecuando Estados Unidos estornuda,
el resto d el mundo se resfría. Co n
una recesión, las empresas aprenden
con verdadero sufrimiento que no
deben expandirse demasiado duran -
te los buenos tiempos a través de
préstamos exagera dos. La s empresas
pueden perd er sus mercado s de la
noche a la mañana. La compañía de-
be vigilar especialmen te sus gastos
generales, que tienden a mantenerse
constantes aun cua ndo las ventas se
Sin alta calidad y buen servicio, unaempresa pierde. Con alta calidad y
buen servicio una empresa nonecesariamente gana.
Los gerentesestán malcriados y se sientenomnipotentes.
— ¿Pueden las empresas seguir ofre-ciendo buenos servicios en esta era
del “downsizing” (achicamiento)?— Hay dos tendencias que corren
por caminos opuestos: la necesidad
de a tender m ejor a l cliente y el achi-
camiento actual de personal en las
empresas. Esto significa que menos
cantidad de gente tiene que absor-
ber ma yor trabajo. La con secuencia
es que los clientes reciben menos
servicios y no más. En m edio de este
dilema, las empresas deben comen-
zar a encon trar las diferencias entre
sus clientes. No todos los clientes sig-
nifican ganancias para la compañía.
Las empresas tienen q ue definir
quiénes son sus clientes importantes
y asegurarse de q ue se los atienda in-
cluso m ejor q ue an tes.
— ¿Cuál debería ser la estrategia pa-ra obtener recursos en países comoArgentina?— Para co mpetir con otros países en
la captación de inversiones, Argentina
necesita tomar algunas medidas pre-vias. En primer lugar, debe co nvertirse
a un a economía impulsada por las ex-
portaciones. Luego debe ident ificar
aquellas industrias que constituyen su
mejor futuro en los mercados globa-
les, par tiendo de los recursos y las
áreas claves. Luego debe determinar
q ué canales alimentad ores y empresas
e industrias relacionadas se sentirían
proactivamente a traído s hacia la Ar-
gentina, buscand o identificar las nece-
sida es cambian tes de los clientes. Des-
pués deberá decidir qué beneficios
motivarían a las multinacionales y los
inversores a elegir la Argentina. Por
ejemplo, uno de los grandes activos
con los que cuenta es su población
culta, y esto significará una fuerte
atracción para muchas empresas que
busquen empleados calificado s. Tam-
bién q uiero enfatizar q ue los inverso-res extranjeros dan mucha importan-
cia a la estabilidad política y a la efi-
ciencia com ercial cuando eligen sus
alternativas de inversión.
— ¿Qué consejo les daría a quienes es-tán a cargo de la economía brasileña?— Brasil necesita construir una “vi-
sión m ixta de la industria” por me-
dio del análisis de los acontecimien-
tos y las tendencias mundiales. Ade-
más debe decidir qué pro ductos y
servicios brasileños podrían compe-tir mejor en la economía mundial.
El punto de partida está en exami-
nar las fortalezas y debilidad es de
Bra sil. Sus forta lezas incluyen sus re-
cursos y sus recursos constituyen la
clave con respecto a las industrias
que deberían desarrollarse. Cuand o
resulte posible, Brasil debe tra tar de
agregar valor a su materia prima en
lugar de exportarla como tal.
— ¿Cuáles diría usted que son losverdaderos desafíos que enfrentamos? Es decir, si usted fuera hoy un ge-rente de marketing de 35 años, ¿cuá-les serían las cosas que debe apren-der, con las que debe ponerse a tonoo para las que debe desarrollar habili-dades, con el propósito de prepararsepara enfrentar estos desafíos?— Los gerentes de m arketing de a lto
nivel necesitan tanto un cerebro dere-
cho altamente desarrollado como uno
izq uierdo. El lado izquierdo d el cere-
bro es su parte intuitiva, por medio dela cual puede llegar a co mprender a