Pensamiento estratégico - Harvard ManageMentor

18/04/12 Pensamiento estratégico - Harvard ManageMentor

1/82delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_strategic_thinking/pensamiento_estratgico.html

Pensamiento estratégico

¿Qué haría usted?

Shane es un gerente de producto de Bailey Toys and Games. La alta dirección

recientemente desafió a todas las unidades a aumentar los ingresos en un 5% para

el próximo año. Su jefe le ha pedido a Shane que piense estratégicamente cómo

cumplir este mandato.

Shane tiene algunas ideas acerca de cómo actualizar algunos de los juegos en su

línea de productos con empaques y prestaciones nuevos que realmente atraigan a

los clientes. A él le gustaría explorar las implicaciones y factibilidad de sus ideas,

pero no está seguro de cómo proceder.

¿Qué haría usted?

Shane se da cuenta de que muchos de los juegos en su línea de productos requieren

pensamiento estratégico. Él podría utilizar el mismo proceso de pensamiento

estratégico para evaluar el potencial de sus ideas y seleccionar un curso de acciónapropiado.

Shane tendría que entender bien el entorno comercial en el que opera y considerar

qué repercusiones tendrían sus ideas en otras partes de su organización. Luego,

Shane podría aplicar sus habilidades de pensamiento estratégico, tales como

sopesar los posibles trade-offs de invertir recursos en el empaque de productosexistentes en lugar de desarrollar juegos nuevos. A la vez, Shane podría reunir a su

equipo en sesiones de pensamiento creativo para generar otras alternativas queaumenten los ingresos.En este tema, usted aprenderá más acerca de éstas y muchas

otras habilidades de pensamiento estratégico y encontrará directrices para aplicarlas

en su lugar de trabajo.

Como ejecutivo, usted se enfrentará a decisiones complejas y sin respuestas fáciles.

¿Cómo puede usted examinar las situaciones desde una perspectiva amplia y

desarrollar soluciones que beneficien a su organización?

Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Entender qué es el pensamiento estratégico y por qué es valioso



Reconocer las características, comportamientos y actitudes personales, y las

capacidades cognitivas que demuestran los pensadores estratégicos

Ver el pensamiento estratégico como un proceso

Aplicar las siete destrezas del pensamiento estratégico: visualizar el panorama

general; aclarar los objetivos estratégicos; identificar relaciones, patrones ytendencias; pensar creativamente; analizar la información; priorizar las

acciones y hacer trade-offs.

Acerca del mentor

David J. Collis

David J. Collis es profesor de la Unidad de Estrategia de Harvard Business

School, donde imparte clases de Administración de Empresas y

programas de Educación Ejecutiva. Él es un experto en estrategia

empresarial y competencia global y es el autor de los recientes libros: Corporate

Strategy (con Cynthia Montgomery) y Corporate Headquarters (con Michael Goold y

David Young). Su trabajo ha sido publicado con frecuencia en Harvard BusinessReview, Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, European

Management Journal y en muchos libros, incluyendo Managing the MultiBusinessCompany, International Competitiveness y Beyond Free Trade.

Además de su trabajo académico, el profesor Collis es consultor para varias

corporaciones importantes en EE.UU. y sirve en la junta de síndicos de HultInternational Business School, y las juntas asesoras de WebCT, Vivaldi Partners y

Folderwave. También es cofundador de la empresa de eLearning E-Edge, y de lafirma de asesoría Ludlow Partners.

Descripción general del pensamiento estratégico

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Idea clave

Su jefe le acaba de pedir que "piense estratégicamente", pero ¿qué significa eso? Ensu sentido más básico, pensar estratégicamente consiste en analizar las

oportunidades y los problemas desde una perspectiva amplia y entender el impactopotencial que sus acciones puedan tener sobre los demás. Los pensadores

estratégicos visualizan lo que puede o podría ocurrir y adoptan un enfoque holísticopara enfrentar los problemas y retos de cada día.

Al igual que todos los ejecutivos, usted se enfrenta habitualmente a situaciones

complejas, problemas difíciles y decisiones desafiantes. Su trabajo consiste enmanejar estas situaciones lo mejor posible utilizando la información que tenga



disponible. En un mundo ideal, usted tendría acceso a toda la información necesaria

para lidiar con estos desafíos. Sin embargo, es inevitable el hecho de que tal veztenga sólo una cantidad limitada de información con la cual trabajar. Además, debido

a que usted opera en una parte discreta de su organización, usted tiene una visiónlimitada de las fuerzas que se encuentran fuera de su esfera de influencia.

El pensamiento estratégico le ayuda a superar estas limitaciones. Cuando usted

piensa estratégicamente, usted asume una perspectiva que ve más allá de su ámbitodiario de trabajo y considera el entorno mayor dentro del cual está operando. Usted

hace preguntas y cuestiona supuestos acerca de cómo funcionan las cosas en suempresa y su industria. Usted recopila datos complejos, a veces ambiguos y losinterpreta. Finalmente, usted utiliza el conocimiento adquirido para tomar

decisiones inteligentes y seleccionar los cursos de acción adecuados.

Por otra parte, usted hace todas estas cosas con la intención de generar a futuro losmejores resultados posibles de negocios, utilizando las posibilidades que se

presentan hoy.

Tener una visión a largo plazo

Perspectiva personal

Es importante tener una visión a largo plazo. Con esto me refiero a una visión quese adelante por varios años. Se trata de mirar al futuro constantemente y establecer

metas y objetivos. Una ventaja inmensa que una empresa emprendedora encrecimiento puede tener, es la habilidad de adoptar una visión muy a largo plazo,

desde el comienzo. Me acabo de acordar de una ocasión en que estuve en India y mimadre dijo: “Acabo de encontrar unos documentos que han estado por ahí desdehace años. ¿Los puedes revisar? Probablemente tengas que botarlos".

Me puse a revisar estos documentos y entre ellos encontré algunos de mi visita a

India a principios de 1990, cuando fui allá para iniciar Cobra Beer desde cero. Entreestos papeles, había una hoja de cálculo impresa que yo había preparado en la sala

de computadoras de la cervecería. En aquellos tiempos, en Bangalore, India, nohabía computadoras personales. Tuve que utilizar la sala de computadoras y

recuerdo que preparé un pronóstico en Lotus; un pronóstico de cinco años, mes pormes y vagón por vagón de los cargamentos de cerveza Cobra. Esto fue antes de que

yo enviara o vendiera una sola botella de cerveza, y no obstante, finalmente

superamos ese pronóstico de cinco años.

No importa en qué etapa se encuentre usted en su negocio, siempre piense a largo

plazo. Al mirar hacia adelante, usted puede establecer objetivos y metas y tener unbenchmark real y definido para medir su progreso y su éxito.

Lord Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra Beer



Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera con Ernst & Young en 1982, donde pasó

cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y contabilidad.

Se graduó como contador certificado en 1986 y después en Derecho en University of

Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S & W

Beresford) como contador consultor.

En 1989 se trasladó a la revista European Accounting Focus como director de ventas

y marketing.

Ese mismo año, fundó Cobra Beer, logrando su ambición de desarrollar una cervezalager fina y menos gaseosa para atraer tanto a bebedores de cerveza lager como a

bebedores de cerveza de estilo inglés y que a la vez se complementaran bien con

las comidas.

A continuación, Lord Bilimoria se extendió a otros mercados con el lanzamiento de

General Bilimoria Wines en 1999, Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com.

También fundó curryzone.com y es fundador y presidente de CobrabyteTechnologies.

Además, Lord Bilimoria es el presidente de la Junta de Empresas Pequeñas y

Medianas del Panel Nacional de Empleo del Gobierno y vicepresidente de laAsociación de Negocios Asiáticos de la Cámara de Comercio de Londres. Recibió su

título nobiliario en el año 2006.

El poder de la colaboración

El pensamiento estratégico se puede llevar a cabo tanto en colaboración, comoindividualmente. Al pensar estratégicamente en grupo, se adquiere la perspectiva

de otras personas sobre cuestiones cruciales y complejas; un importante beneficio

en el panorama desafiante de negocios de hoy.

Todos los ejecutivos en su organización tienen una visión única sobre la forma en

que opera la empresa. Al preguntarle a sus colegas ejecutivos sobre cómo

interactúan con personas de diversas partes de la empresa, usted puede entender

mejor la forma en que sus acciones podrían afectarlos a ellos y a su trabajo.

Por ejemplo, supongamos que usted trabaja con el área de cuentas por cobrar y quiererenovar su sistema de facturación. Usted sabe que el grupo de TI se verá afectado, asícomo todos los ejecutivos que generan facturas. Sin embargo, usted decide preguntarles aotras personas de su organización cómo ellas se verían afectadas si cambiara el sistema defacturación. Mediante conversaciones con gente del departamento de marketing, ustedaverigua que los cambios propuestos tendrían consecuencias significativas para el grupode diseño de empaque. ¿Por qué? Todos los diseños tendrían que incorporar un código debarras más grande debido a los cambios en la tecnología del sistema de facturación.

Al colaborar con otros, usted obtiene una perspectiva mayor sobre las complejas



ramificaciones de las decisiones que a simple vista parecen poco importantes. A su

vez, este conocimiento le ayuda a tomar decisiones más estratégicas.

¿Por qué es importante el pensamiento estratégico?

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevas

tierras sino en ver con nuevos ojos.

—Marcel Proust

Cuando usted y otros en su organización piensan estratégicamente, se generan

importantes beneficios para su organización:

Usted traza un rumbo para su grupo que se alinea con la estrategia total de laempresa.

Usted toma decisiones inteligentes a largo plazo que se complementan y se

alinean con decisiones que están tomando otros en su organización.

Usted obtiene el compromiso de sus empleados de apoyar sus decisiones.Usted aumenta el desempeño de su grupo y maximiza los resultados de

negocios.

Usted fomenta una cultura que apoya el pensamiento fresco y abraza lainiciativa estratégica.

El pensamiento estratégico también le proporciona beneficios profesionales y

personales valiosos, como el respeto y aprecio de su jefe, sus pares y sussubordinados directos.

¿Quién necesita pensar de forma estratégica?

En el mundo de los negocios de hoy, altamente competitivo y rápidamente

cambiante, todos los miembros de una organización deben saber cómo pensar

estratégicamente. Sólo entonces podrá una organización aprovechar la amplia gamade creatividad y conocimiento contenida en su fuerza laboral.

Características definitorias de los pensadoresestratégicos

Rasgos personales

Los ejecutivos que piensan estratégicamente demuestran características,

comportamientos, actitudes y habilidades de pensamiento personales específicos.

Usted va camino a convertirse en un pensador estratégico si exhibe los siguientes

rasgos personales:



Curiosidad: Usted está

realmente interesado en lo que

ocurre en su unidad, empresa,industria y en el entorno

empresarial más amplio.

Flexibilidad: Usted es capaz deadaptar su enfoque y cambiar sus

ideas cuando surge nueva

información que sugiere que esto

es necesario.Enfoque en e l futuro: Usted considera constantemente cómo pueden cambiar

las condiciones en las que operan su grupo y empresa, durante los meses y

años subsiguientes. Igualmente, usted permanece alerta a las oportunidades

que puedan resultar útiles en el futuro, así como las amenazas que puedenestar desarrollándose.

Punto de vista positivo: Usted ve los retos como oportunidades y cree que el

éxito es posible.Apertura: Usted es receptivo a nuevas ideas de jefes, pares, empleados y

stakeholders externos, como clientes, proveedores y socios de negocios.

Además, usted reacciona positivamente a las críticas y no de manera defensiva.

Amplitud: Usted trabaja continuamente para ampliar sus conocimientos yexperiencia, de modo que pueda ver las conexiones y patrones entre ámbitos

de conocimiento sin relación aparente.

Comportamientos y actitudes

Usted tiene los ingredientes de un pensador estratégico si anticipa continuamente el

impacto de sus acciones sobre una amplia gama de individuos, incluyendo, pero sin

limitarse a, su jefe, subordinados directos, pares y clientes.

Para ello, necesita:

Solicitar la opinión de otras personasHacer preguntas y cuestionar presunciones acerca de cómo funcionan las cosas.

Enfocarse en el futuro

Identificar las fuerzas que impulsan el desempeño de su unidad y su empresa y

pensar cómo mejorar ese desempeño

Observar la competencia

Reevaluar quiénes son sus clientes y qué es lo que ellos valoran

Mantenerse al día sobre lo que ocurre en su unidad, en otros grupos de laempresa y en la industria en general

Procurarse un aprendizaje continuo, leyendo libros, revistas e informes de la

industria; asistiendo a seminarios, y hablando con los expertos

Al practicar estos comportamientos, usted puede identificar nuevas oportunidades



más fácilmente. Además identifica y rechaza las amenazas potenciales antes de que

puedan causar daños reales.

Capacidades cognitivas

Cuando se trata de estrategia, es importante ver las cosas distantes

como si estuvieran cerca y tener una visión distante de las cosas cercanas.

—Miyamoto Musashi

Además de rasgos, comportamientos y actitudes personales específicas, lospensadores estratégicos se caracterizan por ciertas capacidades cognitivas. Ellos:

Analizan objetivamente una situación y evalúan los pros, contras y

consecuencias de cualquier curso de acción

Toman ideas abstractas y arman las "piezas" para formar un cuadro coherente

Generan una amplia gama de opciones, visualizan nuevas posibilidades y

formulan nuevos enfoques para su trabajo

Toman en cuenta sus corazonadas en la toma de decisiones pero sin permitirque éstas dominen el resultado final

Comprenden la relación causa y efecto que existe entre los muchos elementos

que componen un sistema, ya sea en el contexto de equipo, unidad u

organización o de un proyecto o proceso

El pensamiento estratégico como un proceso

Un proceso continuo

Idea clave

El pensamiento estratégico es un proceso continuo y no un evento singular. Las

personas que piensan estratégicamente, reevalúan constantemente su entorno denegocios, ya sea a nivel corporativo, observando la estrategia corporativa, los

clientes, la competencia o las tendencias de la industria, o al nivel de la unidad,

analizando los problemas y el posicionamiento interno del grupo. A continuación,

ellos recopilan y analizan una gran cantidad de información para estimar los cambios

que deben hacerse hoy para generar los resultados deseados mañana.

El proceso de pensamiento estratégico consta de dos fases distintas: preparar el

escenario para tomar una visión de alto nivel de su entorno de negociosy aplicar sushabilidades de forma sistemática para lograr resultados.

Fase 1: Establecer el escenario



En esta fase, usted considera las consecuencias generales de los problemas y aclara

sus objetivos para pensar estratégicamente. Esta fase incluye:

Visualizar e l panorama general: comprender el entorno general denegocios en el que usted opera

Clarificar los objetivos estratégicos: determinar lo que usted espera lograr

con el pensamiento estratégico

Fase 2: Aplicar sus habilidades

Una vez que establece el escenario, usted emplea sus habilidades de pensamientoestratégico con el fin de generar resultados. Esta fase incluye:

Identificar re laciones, patrones y tendencias: identificar patrones entre

eventos que aparentan no estar relacionados y clasificar la información en

grupos relacionados para reducir el número de problemas que usted enfrentará

simultáneamente

Pensar creativamente : generar alternativas, visualizar nuevas posibilidades,cuestionar supuestos y ser receptivo a información nueva

Analizar la información: discernir y priorizar la información más importante

al tomar una decisión, dirigir un proyecto, manejar un conflicto y así

sucesivamente

Establecer prioridades para sus acciones: mantenerse enfocado en sus

objetivos al manejar múltiples demandas y prioridades incongruentes

Hacer trade-offs: reconocer las ventajas y desventajas potenciales de una

idea o curso de acción, tomar decisiones respecto de lo que usted hará y lo queno hará y equilibrar las preocupaciones a corto y largo plazo

Visualizar el panorama general

El ecosistema de negocios

Idea clave

Los pensadores estratégicos mejoran continuamente su punto de vista en cuanto al

“ecosistema de negocios" total en el que operan. Ellos entienden las estrategias de

su empresa y de su unidad. Se mantienen al tanto de los asuntos y preocupaciones

de sus clientes, competidores e industria en lo que respecta a su función laboral.

Además, ellos consideran el impacto potencial de sus decisiones y acciones sobre laempresa en general, su jefe, los ejecutivos de otras unidades y equipos, y los

empleados. Todo esto lo hacen con una perspectiva de largo plazo, en lugar de

centrarse únicamente en las implicaciones de sus acciones en el corto plazo.

Luego, ellos usan su conocimiento del panorama general para fundamentar las



decisiones que toman en su trabajo.

Entienda las estrategias de su empresa y unidad

Tener consciencia de las estrategias de su empresa y unidad es vital para su

capacidad de pensamiento estratégico. Usted necesita entender la estrategia

corporativa y cómo ésta afecta a la estrategia de su unidad. Hable con su jefe y otros

ejecutivos, examine los informes anuales y otras publicaciones de la empresa y

escuche los discursos de su CEO.

A veces, la forma en que los altos ejecutivos asignan los recursos de su empresapuede ofrecer una perspectiva sobre la estrategia de alto nivel. Si usted nota que la

empresa está invirtiendo en la adquisición de empresas competidoras, podría

deducir que la estrategia corporativa consiste en la erradicación de rivales y el

aumento en la participación de mercado.

Luego, utilice su comprensión de esta estrategia para asegurar que su grupo la

apoye.

Por ejemplo, supongamos que su empresa tiene una estrategia claramente declarada deexpandirse a nuevos mercados en el extranjero. Usted puede utilizar el conocimiento deesta estrategia general para definir la dirección de su grupo.

Si usted dirige un grupo de desarrollo de producto, usted puede evaluar cuánatractivos serían sus productos existentes para el mercado objetivo en el extranjero.Si usted dirige un grupo de investigación de mercado, usted puede diseñar encuestasy otras herramientas para probar el interés potencial del nuevo mercado en losproductos de su empresa.Si usted dirige un grupo de servicio al cliente, tal vez usted exploraría cómo extenderlos servicios de su grupo para satisfacer la demanda del nuevo segmento de clientesen el extranjero.

Con cada decisión importante que usted sopese, pregunte: “¿Lo que estoy pensando

hacer, ayudaría a mi unidad y a mi empresa a llevar a cabo su estrategia?” o “¿micurso de acción propuesto dificultaría que nosotros logremos nuestros objetivos

estratégicos?".

Piense en sus clientes, su competidores y la industria

El futuro influye sobre el presente tanto como lo hace el pasado.—Friedrich Nietzsche

Al pensar estratégicamente, es necesario considerar lo que está pasando fuera de su

empresa, así como lo que está pasando en el interior. Esto implica mantenerse

informado sobre las necesidades de los clientes externos, las jugadas de sus



competidores y las tendencias de la industria. La función que usted ocupe

determinará cuánta prioridad tendrá que darle a esto.

Por ejemplo, si usted trabaja en ventas, tendrá que conocer íntimamente a sus clientes, sucompetencia y su industria. Sin embargo, si usted trabaja en manufactura, puede que nonecesite estudiar tan de cerca a la competencia de su empresa.

Para evaluar los desarrollos fuera de su empresa, pregúntese:

Clientes. “¿Quiénes son nuestros clientes y qué valoran? ¿Cómo podríanevolucionar sus necesidades en el futuro?”. Las encuestas a los clientes, los

focus groups y otros métodos similares, le pueden ayudar a obtener las

respuestas a estas preguntas.

Por ejemplo, después de encuestar a los clientes acerca de sus dificultades másrecientes, un ejecutivo de un proveedor de gas industrial propone que la empresacomience a prestar servicios de consultoría ambiental a los clientes. Su idea esaprobada y el nuevo servicio resulta ser un éxito, permitiendo que el proveedor degas capture más utilidades de sus clientes.

Otras ideas buenas como éstas pueden provenir de todos los niveles de unaorganización, pero lo más probable es que surjan de los ejecutivos que

conocen bien a los clientes.

Competidores. "¿Quiénes son nuestros competidores actuales y qué tácticas

están usando? ¿De qué forma somos diferentes a ellos? ¿Qué fortalezas poseen

que podrían presentar una amenaza para nosotros? ¿Qué debilidades pueden

tener que podríamos explotar?". Usted puede obtener información sobreempresas rivales al convertirse usted mismo en su cliente, leyendo informes de

los analistas (sobre empresas de transadas en bolsa) y contactándose con otros

profesionales que estén familiarizados con estas empresas.

Por ejemplo, un ejecutivo de una tienda minorista local visitó a una de sus principalestiendas rivales de descuento en la ciudad y escuchó las conversaciones de losclientes. Él llegó a la conclusión de que a los compradores les importaban más losprecios bajos de la tienda que el estilo de los productos de marca. El ejecutivo lesugirió a la dirección de su tienda que, para competir con la tienda de descuento,podrían tratar de atraer a clientes que valoren más el estilo de los productos. Al servira un segmento de clientes distinto al de su rival, la tienda mantuvo una posiciónsólida en el negocio.

Industria. “¿Qué tendencias (en tecnología, políticas gubernamentales,

recursos naturales y otras fuerzas de gran influencia sobre nuestra industria)

podrían tener implicaciones importantes para nuestro negocio?”. Usted puede

estar al tanto de esta información, leyendo una amplia gama de publicaciones

de negocios, hablando con otros profesionales informados y participando enasociaciones profesionales y de comercio.



Por ejemplo, mientras leía una revista especializada de la industria alimentaria, unejecutivo se enteró de que el gobierno estaba considerando pedirles a las empresasde alimentos que mostraran ingredientes adicionales en el etiquetado de susproductos. El ejecutivo sabía que si esta legislación era aprobada, el tamaño de laetiqueta aumentaría y podría traslaparse con el texto de marketing de los productos.Por lo tanto, el ejecutivo se reunió con el departamento de marketing y juntosdesarrollaron una solución que satisfizo las necesidades de todos. Al tener estasideas listas, él logró preparar a su empresa para el cumplimiento inmediato de lanueva legislación (si llegaba a ser aprobada) con mínimo retraso e interrupción parael negocio.

Actividad: Estrategia en las noticias

Richard es e l gerente de producto de Wilmont Brothers, un

fabricante mediano de mobiliario barato que busca mejorar sus

utilidades. Richard está tratando de determinar cómo se vería

afectada la rentabilidad con algunos cambios a la estrategia de la

empresa. La información sobre e l mercado en e l periódico de hoy

podría proporcionarle alguna información útil.

Artículo Uno: NUEVOS COMPRADORES DE CASAS BUSCAN ESTILO. La

popularidad de los programas de te levisión que se dedican a hacer

mejoras a las casas ha aumentado e l interés de los consumidores

por muebles lujosos de diseñadores...

Artículo Dos: GRAN DISTRIBUIDOR SUECO DE MUEBLES SE CONCENTRAEN LAS MASAS. Jokeean, e l vendedor número uno de muebles en e l

mundo, ha decidido enfocarse principalmente en mobiliario de bajo

costo para e l mercado masivo...

Artículo Tres: LOS FABRICANTES DE MUEBLES ENCUENTRAN

GANANCIAS EN LOS MERCADOS DE NICHO. A medida que los grandesfabricantes dominan e l mercado de muebles de bajo costo, las

compañías de menor tamaño están buscando nichos para mantenerse

rentables...

Artículo Cuatro: CONSTRUCTORES DE CASAS PROCURAN REDUCIR

COSTOS. En e l mercado actual de bienes raíces que favorece a los

compradores, las empresas de construcción han tenido que reducirsus costos tanto como sea posible ...



¿Cuál de las siguientes estrategias ofrece e l mejor balance de toda

la información disponible sobre los clientes, los competidores y la

industria de Wilmont?

Seguir el ejemplo del líder de la industria, centrándose en el mismomercado

No es la mejor opción. Debido a que la evidenciasugiere que algunos compradores están buscando

más estilo del que ofrecen los muebles de bajocosto, esta opción pondría a Wilmont en

competencia directa con el líder de la industria enun mercado donde la competencia ya domina.

Enfocarse en nichos de mercado emergentes en vez de aquellos

dominados por los líderes del mercado

Opción correcta. A pesar de que los

competidores principales favorecen la opción demuebles económicos, producidos en masa, podría

valer la pena para Wilmont invertir en contratoscon diseñadores reconocidos para sacar provecho

de un mercado de lujo, poco saturado.

Formar alianzas estratégicas con líderes de la industria constructora

No es la mejor opción. Las casas preamuebladasrepresentan sólo una pequeña porción de unmercado que ya está sufriendo. Además, esta

opción ignora la evidencia que indica que haymercados rentables disponibles entre los

compradores de muebles y el hecho de quealgunos clientes desean muebles con estilo.

Tenga en cuenta a sus stakeholders



También tenga en cuenta, cómo sus decisiones e ideas afectarán a las personasdentro de su organización: su jefe, los ejecutivos de otras unidades y equipos, y sus

subordinados directos. Todas estas personas son stakeholders internos a consideraren todas las decisiones importantes que usted tome. Algunos pueden estar

interesados en el resultado de la decisión. Otros se verán profundamente afectadospor ese resultado. Incluso, podría haber otras personas que querrán bloquear sus

planes u oponerse a ellos. En cualquier caso, usted necesitará el apoyo de todasesas personas para implementar sus decisiones.

Los enfoques siguientes pueden ayudarle a examinar de forma sistemática las

necesidades y preocupaciones de sus stakeholders internos:

Identifique a los posibles stakeholders y sus intereses. Cuando usted

esté considerando un curso de acción o una decisión, piense en todas laspersonas que podrían verse afectadas o tener algún interés en su elección.Considere el proceso de negocios que se verá afectado por su decisión.

Pregúntese: "¿Quiénes están involucrados en este proceso de negocios? ¿Cuálesson sus funciones y responsabilidades? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones

entre ellos? ¿Cuáles son sus objetivos?".

Obtenga información de los stakeholders. Presente sus ideas a los

stakeholders que ha identificado e invite a estas personas a compartir laspreocupaciones e ideas que puedan tener. Haga preguntas generales acerca desu idea, como "¿Qué problemas ve usted? ¿Qué ideas tiene para mejorar el

plan? ¿Qué se necesita para que esta idea funcione para usted? ¿Qué problemascree usted que pueda haber?".

Preste atención a los asuntos subyacentes. Defina los problemas desde laperspectiva de cada stakeholder, escuchando atentamente sus inquietudes.

Busque la forma de tratar aquellos problemas que involucren a varios grupos destakeholders.

Por ejemplo, supongamos que usted propone la adopción de una base de datos denuevos clientes para gestionar mejor las relaciones con los clientes. Esta idea puedeplantear problemas para varios grupos stakeholders: el grupo de TI tendría queinvertir tiempo adicional en investigar e instalar la base de datos. Sus empleadostendrían que aprender a utilizar el nuevo sistema. Al grupo de finanzas le podríanpreocupar los costos. Los ejecutivos de otras unidades podrían estar renuentes atomarse el tiempo de añadir los datos de sus registros de clientes. Ya que el tiempoparece ser una preocupación común, usted podría proponer un proyecto corto deprueba que les permita a todos probar la nueva base de datos brevemente, antes dedecidir si deben comprometer recursos para una iniciativa más amplia.

Si usted se desentiende de las preocupaciones de sus stakeholders internos,

podría generar grandes problemas.

Por ejemplo, supongamos que usted dirige un grupo de fabricación en su



organización. Usted decide comprar un equipo que le permitirá producir 5.000unidades de un producto en particular fabricado por su grupo, a un costo unitarioconsiderablemente más bajo. Esto sería una buena noticia para el rendimiento de sugrupo, pero usted descubre que la decisión ha creado problemas para un grupo decuentas clave. ¿Por qué? Usted les ha prometido productos pequeños personalizados,de bajo costo y entrega rápida a algunos clientes principales. El costo de configurarla maquinaria para fabricar pequeñas series de productos, es muy alto en relación alnúmero de unidades que se producen. Además, para llenar esas órdenes hay queesperar hasta que su nueva máquina haya terminado una serie de 5.000 unidadesantes de que pueda utilizarla para producir órdenes personalizadas más pequeñas.Los altos costos de preparar el equipo, y los retrasos que esto acarrea, presentanobstáculos para que el grupo de cuentas clave promueva pedidos personalizados ysatisfaga esas órdenes con prontitud.

Actividad: Inspeccione el salón

Richard es un gerente de producto en Wilmont Brothers, unaempresa de muebles. Él ha decidido que entrar al mercado de

muebles de primera, sería una buena estrategia para la empresa. Élorganiza una reunión con los principales stakeholders para obtenersu opinión.

Director de marketing: ¡Me gusta la idea! Esto nos permitirá

presentar una imagen moderna y contemporánea. Yo recomendaríatambién una línea de productos de nive l medio, para personas que

desean estilo, pero que no pueden pagar por un producto deprimera calidad.

Director de operaciones: Una idea interesante . Sin embargo, mepreocupa que tal vez tengamos que invertir en infraestructura nueva

para nuestras fábricas para producir las nuevas líneas de producto.

Vicepresidente de ventas: He estado impulsando nuestro producto

actual con éxito durante años. Podría ser difícil lograr que losminoristas ofrezcan una línea de productos mucho más caros.

Director de finanzas: Suena prometedor pero, ¿cuánto costará

asociarse con estos diseñadores? ¿Qué espera usted en términos deingresos?

¿Cómo debe Richard responder a las preocupaciones de susstakeholders?



Proceder con un plan más detallado que describa los costos e

ingresos esperados

Opción correcta. Aunque la mayoría de losstakeholders parecen coincidir en que el plan tienemérito, existe preocupación en torno a los costos

asociados con la conceptualización, producción ydistribución de estos nuevos muebles. Richard

debe abordar estas preocupaciones,proporcionando proyecciones más detalladas de los

costos e ingresos.

Minimizar los costos de los minoristas para apoyar la nueva línea deproductos mediante la aplicación de recursos adicionales de

marketing

No es la mejor opción. A pesar de que las

preocupaciones expresadas por el departamentode ventas pueden ser atendidas con el apoyo del

departamento de marketing, esto no resuelve laspreocupaciones válidas del director de operaciones

y del director financiero.

Contratar diseñadores para crear nuevas líneas de productos paraclientes de mediano y alto nivel, con algunas restricciones de diseño

para minimizar las modificaciones a la infraestructura

No es la mejor opción. La mayoría de los

stakeholders se muestran interesados por el plande Richard de introducir muebles de diseñador. Sin

embargo las preocupaciones del director deoperaciones y del director financiero sobre cómo

los costos serán balanceados por los ingresosadicionales, deben ser abordadas mediante un

análisis adicional antes de que Richard puedaproceder con un plan.



Clarificar los objetivos estratégicos

Objetivos de su jefe

Una vez que haya adquirido una nocióndel panorama general, entonces

deberá clarificar sus objetivosestratégicos. Es decir, tiene que

determinar lo que usted espera lograrmediante el pensamiento estratégico.

Con frecuencia, su jefe puede definir

los objetivos estratégicos para usted.Por ejemplo: "Tenemos que reducir los costos para mejorar la rentabilidad de la

empresa". Pero si esos objetivos se presentan de manera ambigua o muy general,puede haber confusión.

Por ejemplo, usted podría pensar que está logrando el requisito de reducir los costos allimitar los gastos en su propio grupo, pero luego se entera de que su jefe deseabaimplementar programas de mayor escala para reducir los costos en toda la división.

Para evitar esos malentendidos, hágale preguntas a su jefe sobre los objetivos queél o ella haya definido para usted. Por ejemplo:

¿En que parte de nuestra organización debemos concentrar los esfuerzos de

reducción de costos?¿Qué grado de reducción de costos deseamos conseguir?

¿Cuáles procesos tengo la libertad de cambiar a fin de reducir los costos ycuáles deben permanecer intactos?

Además ofrezca ideas adicionales sobre los objetivos que su jefe ha definido.

Por ejemplo: "¿Existen objetivos diferentes que puedan ayudarnos a mejorar aun más larentabilidad de la empresa, como aumentar las ventas, además de reducir los costos? Sicortamos los costos en esta área en particular, ¿se verán afectadas otras áreas de laempresa de manera que, al fin y al cabo, aumenten los costos y no se logre el objetivo?”.

Asumir una perspectiva más amplia y preguntar cómo sus acciones podrían afectar a

otros, son rasgos distintivos del pensamiento estratégico.

Aclare bien el objetivo


Un ejemplo muy personal para mí, fue cuando llegué a Granada; una firma engrandes aprietos. La gente asocia a la empresa con la televisión, pero tambiénestaba involucrada en muchos otros negocios y en ninguno de ellos había un



conjunto claro de objetivos para definir el éxito. Por lo tanto, estábamos fracasandoen muchos aspectos.

Mi primera tarea fue reunirme con las seis personas que dirigían las empresas clavede Granada y simplemente discutir lo que ellos estaban tratando de hacer. Ninguno

de ellos lo sabía. Fue increíblemente útil para ellos expresar lo que trataban dehacer para que al menos, todo lo que entonces hicieran y todo lo que le pidieran aotras personas que hicieran, encajara dentro de un objetivo general.

Estábamos dando vueltas en círculo. No sabíamos si estábamos en el negocio deentrega de comidas, hoteles o lo que se suponía que hiciéramos en la televisión.

¿Tratábamos de ser el jugador más grande en la red ITV? Simplemente, no losabíamos. No teníamos una visión clara de lo que queríamos. Casi me rehúso a

utilizar el término “visión”, porque se usa de manera excesiva. Para mí, la visión essimple: una imagen clara de lo que usted pretende hacer.

Creo que la lección es muy sencilla: sea claro en cuanto a lo que usted y la

organización están tratando de hacer. Propóngase que su primera tarea mañana enla mañana sea sentarse y preguntarse a sí mismo: "Estoy dirigiendo esta parte del

negocio, ¿que es lo que estoy tratando de hacer?". Si usted hace esto, es increíblecómo se facilita vida.

Es casi imposible llegar a algún sitio a menos que usted sepa a dónde está tratando

de ir. Como líder, usted necesita una visión clara de lo que está tratando de hacer yla claridad para guiar a la gente con usted. Darles a las personas la tarea de aclarar

por sí mismos cuál es su visión sobre su parte de la organización, le ayudarátambién a conseguir su cooperación.

Sir Gerry Robinson

Ex Presidente no e jecutivo de l conse jo de administración, Allied Domecq

Tras terminar su educación secundaria a los 17 años, Sir Gerry Robinson había

planeado volverse sacerdote. Pero se unió a Matchbox Toys en 1965 y se quedó conla empresa nueve años antes de trasladarse a Lex (Transport) Group.

En 1980 pasó a formar parte de Grand Metropolitan como director de finanzas de lasoperaciones de Coca-Cola en Reino Unido.

Se convirtió en director general en 1982 y luego asumió como director ejecutivo de

la división de servicios de contrato de Grand Met. En 1987, él dirigió la compra de ladivisión por parte de la dirección de Grand Metropolitan.

Se unió a Granada como CEO en 1991, supervisando posteriormente la adquisiciónde Forte Hotels en 1996. Luego, el Sr. Robinson jugó un papel clave en la fusiónentre Granada Group y Compass Group en 2000.

Se retiró de Granada en 2001 y se hizo presidente no ejecutivo del consejo de Allied



Domecq, un año después.

Sir Gerry Robinson es también muy reconocido como presentador de la aclamadaserie de televisión de la BBC “I’ll Show Them Who’s Boss”.

Sus propios objetivos

Además de manejar los objetivos inmediatos presentados por su jefe, usted también

debe definir sus propios objetivos de largo plazo para su grupo. Para hacerlo,tómese un tiempo regularmente para hacerse preguntas como las siguientes:

¿Qué debería estar haciendo mi grupo en cinco años para hacer la mejorcontribución posible a la empresa?¿Qué tipo de negocio será nuestra organización dentro de cinco o diez años y

cómo puede mi grupo apoyar ese negocio?¿Qué cambios se avecinan en el horizonte de los negocios y cómo puede

prepararse mi grupo para esos cambios y beneficiarse de ellos?

Al hacerse regularmente preguntas de este tipo y acordar con su jefe los objetivos

estratégicos para su grupo, usted se asegura de que su grupo se mantenga por buencamino y alineado con la estrategia corporativa.

Objetivos relacionados a los proyectos

Con frecuencia, a usted se le pueden ocurrir ideas para proyectos que usted cree

que generarán un valor estratégico importante para su organización.

Por ejemplo, supongamos que usted es un gerente en el departamento de TI y proponedesarrollar una nueva base de datos que le permitirá a la empresa adquirir y analizarinformación más detallada y exacta sobre las preferencias y actividades de compra de losclientes. En su mente, el objetivo del proyecto es claro: conocer mejor las preferencias delos clientes con el fin de servirles de manera más rentable. Pero otros ejecutivos podríantener objetivos adicionales en mente para el proyecto, tales como extraer información delos clientes con mayor rapidez que antes, obtener informes de clientes en nuevos formatos,etc. Si trata de satisfacer todos estos objetivos, el alcance del proyecto podría inflarse aproporciones imposibles. ¿Cuál es el resultado? Los recursos terminan abarcandodemasiado y el proyecto fracasa.

Para pensar de forma estratégica en tales situaciones, usted debe aclarar laprioridad estratégica que el proyecto pretende servir.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a asegurarse de que su proyecto

apoye los objetivos estratégicos y balancee las necesidades de los distintasstakeholders mediante una estrategia de alto nivel:

¿Cuál es la necesidad estratégica percibida que este proyecto procura



satisfacer?¿Quién tiene un interés en la solución o el resultado?

¿Cómo se diferencian los objetivos que tienen para el proyecto los diversosstakeholders? ¿Esos objetivos encajan con los objetivos estratégicos de alto

nivel que se están tratando de lograr a través de este proyecto?¿Hay otros proyectos que nos ayudarían a satisfacer mejor la necesidadestratégica que hemos identificado? Si es así, ¿cuáles son? y ¿cómo se comparan

con el proyecto propuesto en términos de costos, viabilidad, etc.?

Desarrollo de objetivos

¿Qué desea lograr o evitar? Las respuestas a esta pregunta son los

objetivos. ¿Cómo logrará los resultados deseados? La respuesta a estapregunta es la estrategia.—William E. Rothschild

Ya sea que sus objetivos han sido establecidos por su jefe o que usted mismo los vaa crear, asegúrese de que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y en un

tiempo dado (las iniciales de estas palabras en inglés, forman la palabra SMART).

Por ejemplo, un grupo de recursos humanos encargado de elaborar un nuevo plan debeneficios de salud, definió el siguiente objetivo SMART:

Ejemplo de un objetivo SMART CriteriosSMART

“Recomendar, ... Alcanzable

...en junio... En un

tiempodado

...durante la reunión del consejo de

administración, los tres...

Específico

... proveedores que ofrezcan la mejor y másamplia cobertura a un costo que sea, al menos,

10% menor que la contribución actual de laempresa por empleado".

Realista ymedible



Identificar relaciones, patrones y tendencias

Haga las conexiones

La capacidad de entender las

relaciones entre las distintas partes desu organización y detectar patrones ytendencias entre eventos y datos que

aparentan no estar relacionados,constituye una característica

fundamental del pensamientoestratégico. Al ver relaciones,

patrones y tendencias, usted puedegenerar soluciones valiosas para los problemas y reducir la cantidad de detalle conla que debe lidiar para tomar decisiones.

Considere estos ejemplos sobre relaciones, patrones y tendencias:

Un nuevo sistema de TI. Al servir en un equipo multifuncional compuesto por

ejecutivos de varias partes de su organización, usted se entera de que el grupode TI está proponiendo que la empresa instale un sistema de planificación de

recursos empresariales (PRE) que vincula bases de datos de clientes y otrasaplicaciones de software de la empresa. Sin embargo, su grupo acaba dedecidir adoptar una base independiente de datos del cliente. Usted se percata

de que su grupo y TI trabajarán en objetivos opuestos si ambos prosiguen consus planes. Usted concluye que sería mejor suspender la instalación de su base

independiente de datos hasta que se sepa más sobre si el proyecto de PRE seráaprobado.

Proceso de manufactura de automóviles. Usted lee un artículo acerca de unmétodo para mejorar los procesos de planta en la industria automotriz. Ustedse pone a pensar en la forma de aplicar algunos de los principios del método a

las operaciones de su propia unidad, a pesar de que usted dirige un centro dellamadas de clientes y no una unidad de fabricación.

Empleados desertores. Usted trabaja en recursos humanos y observa que losempleados que renuncian a su empresa para asumir trabajos en otras

organizaciones tienden cada vez más a ser aquellos individuos que poseenhabilidades y conocimientos técnicos únicos, tales como experiencia conaplicaciones de software de vanguardia y familiaridad con las prácticas más

recientes de escritura de código. Esta tendencia le hace examinar cómo suorganización utiliza el reconocimiento y la recompensa para retener a los

empleados que poseen habilidades únicas y escasas.Quejas de los clientes. A medida que usted revisa los formularios de

comentarios y quejas de los clientes compilados durante el año anterior, se



sorprende de que muchos de los comentarios parezcan estar relacionados.

Por ejemplo, usted observa comentarios explícitos como: "Sus representantes nosaben nada acerca del producto que están vendiendo". También hay otroscomentarios más ambiguos como: "Harto de recibir mal trato" y "no tengo tiempopara seguir llamando”. Usted comienza a ver un patrón común respecto de lacapacidad de los representantes de ventas y busca la forma de definir y fortalecer lascompetencias necesarias.

Idee soluciones inteligentes

Ver patrones y tendencias le puede ayudar a generar soluciones creativas y valiosasa los problemas.

Por ejemplo, supongamos que usted se entera de que un fabricante de

automóviles encontró una manera de mejorar sus operaciones en tiempo real,a medida que la gente lleva a cabo su trabajo. Tal vez la empresa detiene los

procesos de trabajo cada vez que surge un problema, identifica la causa delproblema e idea una solución que luego se pone a prueba inmediatamente enel trabajo.

En este caso, usted podría optar por utilizar un método similar deexperimentación en tiempo real para enfrentar los problemas de procesos en

su propia unidad.

Por ejemplo, tal vez su centro para recibir llamadas de clientes tiene la meta de

contestar las llamadas en tres timbrazos o menos. Sin embargo, losrepresentantes suelen tener dificultades para alcanzar esta meta.

Con el método del fabricante de automóviles en mente, usted decide llevar a

cabo una simulación: Uno de sus empleados se hace pasar por un cliente y hacevarias llamadas telefónicas a un representante de servicio durante una hora.

Cada vez que el representante no pueda contestar la “llamada” en menos detres timbrazos, usted detiene la simulación y le pregunta: “¿Qué le impidió

contestar a tiempo?”. Usted escucha respuestas como: “No pude atender lallamada anterior a tiempo para contestar la otra” y “no escuché los primerostres timbrazos debido a una distracción en la oficina de al lado”.

Usted y su equipo diseñan posibles soluciones a estos problemas y luegoreinician la simulación para probar sus ideas.

Por ejemplo, usted reconfigura el espacio de la oficina para reducir lasdistracciones y descubre que el cambio permite que el representante logre elobjetivo con más frecuencia.



Gracias a su capacidad de visualizar una estrategia de mejora de procesos que

podría funcionar en dos organizaciones tan diferentes como una planta defabricación de automóviles y un centro para recibir llamadas de clientes, usted logra

que su grupo ofrezca un mejor servicio al cliente.

Categorice la información

Cuando usted encuentra patrones entre unidades de información quesupuestamente no están relacionadas, se le hace más fácil organizar grupos de

información detallada en categorías, lo cual reduce la cantidad de detalles a los queusted necesita prestar atención.

Consideremos un escenario sobre formularios de comentarios y quejas de los clientes. Siusted no fuera capaz de ver los patrones entre los formularios, podría concluir que cadacomentario representa un tipo de problema único que los clientes están experimentando yprobablemente se sentiría abrumado por el grado de detalle. Más importante aun, ustedtendría dificultades para diseñar una solución que responda a cada problema.

¿Pero, que tal si usted fuera capaz de reconocer que muchos de los comentarios reflejan untema subyacente común? Usted decide ponerse en contacto con los clientes queescribieron los comentarios ambiguos y les pide más detalles. De esta manera, usteddescubre que muchos de estos clientes han experimentado frustraciones durante susinteracciones con los representantes de ventas.

Usted concluye que existen deficiencias en las competencias de sus representantes. Alagrupar los datos en una sola categoría, competencia de los empleados, usted crea ungrado de detalle más manejable y dedica sus esfuerzos a controlar un solo tipo deproblema.

Debido a que la capacidad de ver relaciones, patrones y tendencias le ayuda acategorizar información detallada, ésta le permite procesar la información más

rápidamente y así aumentar sus probabilidades de encontrar soluciones eficaces conmayor rapidez.

Fortalezca su capacidad de identificar relaciones

Idea clave

¿Cómo puede usted mejorar su capacidad de ver relaciones, patrones y tendencias?Las siguientes técnicas le pueden ayudar:

Conozca gente de otros grupos funcionales, participando como voluntario en

equipos o comités multifuncionales. Averigüe las estrategias y objetivos deestos grupos y compárelos con los objetivos del suyo para evaluar si son

compatibles o si están trabajando en direcciones opuestas.Obtenga una copia del organigrama de su empresa. Averigüe las funciones

principales que otros grupos de su empresa tienen a cargo y cómo estos grupos



afectan el trabajo del suyo y viceversa. Pídale a su jefe o a un colegaexperimentado que le explique estas conexiones.

Al examinar grandes cantidades de datos o acontecimientos que no parecenestar conectados, pregúntese, “¿qué hay en común detrás de estos datos o

eventos? ¿Qué es lo que me dice la información?”.Cada vez que escuche o lea sobre una buena práctica o idea, pregúntese,“¿Cómo puedo aplicar esto a mi propia situación? ¿Qué retos tiene mi grupo en

común con este otro, que sugieran que esta buena idea podría funcionar paranosotros?”.

Siga de cerca cualquier cambio en los parámetros de desempeño que sonimportantes para su grupo.

Por ejemplo, si la lealtad del cliente, medida por las compras repetidas de sus clientesclave, es vital para el desempeño de su grupo, supervise las compras subsiguientesde cada cliente y esté atento a cualquier señal de problemas, TIME:1860]como unalealtad declinante o la deserción de los clientes a sus competidores.

Pensar creativamente

¿Qué es el pensamiento creativo?

Idea clave

El pensamiento creativo es la capacidad de generar nuevas alternativas, visualizarnuevas posibilidades, formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo

a información nueva que no sea compatible con sus supuestos actuales sobre laforma en que la gente debería hacer las cosas en su empresa.

Al pensar de forma creativa, usted crea valor para su unidad y su empresa medianteprocesos más eficaces, ideas de productos más innovadores y mejores maneras de

atender a los clientes.

¿Cómo puede estimular su creatividad? Considere estas técnicas:

Desafíe sus supuestos.Acepte ideas provocadoras.Imagine un mundo ideal.

Obtenga las perspectivas de otros.Cree el ambiente adecuado.

Moverse a nuevos mercados


Lo más interesante y único sobre la marca Virgin es que, muy al comienzo de lahistoria de Virgin, aprendimos a mirar a los nuevos mercados de una forma



diferente. Richard Branson le puso el nombre a la marca a fines de los 60 con la ideade que Virgin era un nombre que podía transferirse a otros ámbitos: ésa era la idea

que él tenía en mente. Yo recuerdo haber encontrado una entrevista que él habíahecho en 1968 para la revista Vogue, titulada: “La gente de mañana”, en la cual, asus 18 años, él habló sobre el hecho de que habíamos nombrado la empresa“Virgin”, porque no teníamos mucha experiencia en los negocios pero creíamos quehabía muchas cosas diferentes que podíamos hacer por la gente joven en distintas

áreas. Esa idea, expresada por alguien de 18 años, es uno de los fundamentos delmarketing de Virgin: el concepto de mirar a nuevos mercados y verlos de formadiferente.

En esto se ha basado la reputación de la marca, especialmente con una gran jugada

que hicimos en un mercado de nicho en la industria aérea. Sir Freddie Laker habíadirigido una aerolínea en los 70, que había introducido viajes largos y de bajo costopor primera vez al público británico (de hecho, la primera de bajo costo de cualquiertipo) y era más barato volar a New York con Laker en 1981 que volar con BA a París.En 1982, esa empresa quebró por una combinación de aerolíneas que se asociaron,

operando como un cartel y bajando los precios drásticamente. Debido a que lacalidad del servicio no era muy buena, la aerolínea de Sir Freddie se vino abajo.Richard Branson le compró esa licencia al gobierno a fines de 1983 para lanzar otraaerolínea y siempre estuvo muy consciente de lo que Freddie Laker habíaexperimentado.

Él se dio cuenta de que teníamos que observar el mercado, ver cómo se atendíainadecuadamente a los clientes y cómo se les podría atender mejor en el futuro. Élbasó su idea para esa nueva aerolínea, llamada Virgin Atlantic, en estos preceptossencillos que Freddie Laker había establecido: si usted va a entrar a un nuevo

mercado, tiene que tener una marca fuerte porque el público tiene que reconocer lamarca y reconocerlo a usted como individuo porque ésta es una arena de negociosdominada por el gobierno, el cual puede hacer y cambiar las reglas y usted tienequehacer lobby por sus intereses y los de sus clientes. Él también dijo que había quetener muchos niveles diferentes de precio.Usted no puede tratar de ser

simplemente una aerolínea de bajo costo como la de Freddie Laker porque elmercado de viajeros de negocios es muy importante para las rutas de largo alcance.Además, la gente que viaja largas distancias, suele hacerlo por temporadas así queusted debe tener distintos tipos de mercados. Por lo tanto, usted necesita tener unaclase de negocios, la cual él no tenía en su aerolínea, y debe estar preparado para

enfrentar una guerra de precios con un cartel de aerolíneas y tener un servicio demejor calidad.

Si usted va a entrar a un nuevo mercado, usted debe tener una buena calidad deservicio, pero si logra encontrar la forma de hacer esto entonces no tendrá límites.

No importa si su marca proviene del negocio de la música y va a entrar al negocio delas aerolíneas, mientras tenga el enfoque correcto sobre el mercado la marca sepuede transferir a cualquier cosa. Al presentar al cliente esas percepciones de valor,calidad e innovación, pudimos transferir la marca de un lugar a otro.



Conseguir el enfoque adecuado es de vital importancia si usted quiere entrar anuevos mercados. Encontrar dónde los clientes no están siendo atendidosadecuadamente y llenar ese nicho con el servicio de su propia marca le ayudará a

superar la mayoría de las barreras de entrada.

Will Whitehorn

Presidente , Virgin Galactic

Al principio de su carrera, Will Whitehorn tuvo una serie de trabajos, incluyendo sertripulante de helicóptero en el Mar del Norte para British Airways. También fue

oficial de inteligencia de mercado para la emisión de acciones del Grupo TSB y ungraduado en entrenamiento para el Grupo Thomas Cook.

Además, él fue director de cuentas en Lombard Comunications, donde trabajó ennumerosas emisiones de acciones y ofertas de empresas como el Grupo Chrysalis,Ward White y Grampian Holdings.

Will Whitehorn se unió a Virgin Group en 1987 como jefe de relaciones públicascorporativas. Él se convirtió en director de Desarrollo de Marca y AsuntosCorporativos de Virgin Group, actuando en este rol como portavoz de Sir RichardBranson.

También fue responsable de la imagen corporativa de Virgin, los asuntos públicos, el

desarrollo global de la marca, la administración de empresas seleccionadas y unaserie de actividades de desarrollo empresarial.

En 2004, el Sr. Whitehorn fue nombrado Presidente de Virgin Galactic.

Desafíe sus supuestos

Desafiar sus creencias acerca de cómo deben hacerse las cosas en su organización,puede generar nuevas ideas valiosas. Para cuestionar los supuestos, hágase

preguntas como "¿por qué creemos que este proceso sólo debe ser manejado deesta manera? ¿Qué tal si lo hiciéramos de esta otra forma?"

Por ejemplo, supongamos que su unidad siempre ha enviado los productos a los clienteslos martes por la mañana, pero este itinerario ha causado cuellos de botella en eldepartamento de envíos. Usted se pregunta, "¿por qué enviamos los productos sólo losmartes por la mañana? ¿Cómo responderían los clientes si hiciéramos los envíos más tardeen ese día o los miércoles?". Mediante una breve investigación de mercado, usteddetermina que los clientes estarían igualmente satisfechos con envíos los martes en latarde o los miércoles por la mañana. Usted entonces cambia el calendario de envíos yelimina un gran cuello de botella en el departamento de entregas.

Acepte ideas provocadoras



Esté dispuesto a considerar ideas que le parezcan provocadoras, aunque parezcanabsurdas al principio. Algunas de estas ideas pueden tener un valor práctico.

Por ejemplo, supongamos que usted trabaja en una empresa de productos electrónicospara el consumidor. Un lunes por la mañana, usted se encuentra hablando con un colegasobre el fin de semana anterior. Su colega menciona que él acaba de instalar nuevasventanas en su casa el sábado. De repente, se produce una imagen en su mente: unapantalla de televisión con pequeñas "ventanas" que muestran lo que hay en otros canales.Aunque al principio esta idea parece extraña, su empresa la desarrolla con el tiempo y seconvierte en una característica innovadora que tiene gran éxito con los consumidores.

Imagine un mundo ideal

A veces, imaginar lo que sería posible en un mundo ideal, puede ayudarle a generarnuevas ideas útiles o resolver un problema molesto.

Por ejemplo, suponga que usted dirige una unidad de producción y a los empleados lesinteresa cada vez menos trabajar los turnos de fin de semana. Usted realiza una sesión debrainstorming con sus colegas ejecutivos y genera soluciones para el problema. Alguienmenciona: "Tenemos que recurrir a mejores incentivos para nuestros empleados. Vamos apagarle más a la gente por hacer los turnos de fin de semana o denegar los ascensos aaquellos que se nieguen a tomar esos turnos."

Si bien esto puede parecer una solución, no se detenga ahí. Usted pregunta: "En un mundoideal, ¿qué sucedería?". Alguien responde: "Bueno, en mi mundo ideal, a la gente leencantaría trabajar los fines de semana". Este comentario le hace imaginar una fuerzalaboral permanente para sábados y domingos, independiente de la que trabajaregularmente de lunes a viernes. Inicialmente, la idea no parece viable; después de todo, laempresa nunca ha intentado algo así. Sin embargo, la organización se compromete aevaluarlo con un programa de prueba y la idea tiene éxito.

Obtenga las perspectivas de otros

Invitar a personas que trabajan en otras partes de la organización a compartir sus

puntos de vista sobre un problema o desafío, le puede ayudar a ver que hay más deuna manera de percibir una situación.

Por ejemplo, imagínese que usted es un ejecutivo de cuentas para una línea de productoscuyas ventas se han estancado. Usted cree que el precio del producto puede estarcausando el problema. Usted llama a un grupo de pares para discutir la estrategia defijación de precios. En la reunión, usted presenta sus opiniones: "Según como veo lascosas, solamente tenemos tres alternativas: dejar el precio como está, reducirlo oaumentarlo. ¿Es así como todos ven la situación?".

Un ejecutivo de marketing responde: "En realidad, éstas no son las únicas opciones. ¿Hasconsiderado cambiar la promoción del producto para darle una imagen más sofisticada yluego usar esa imagen para justificar un precio más alto? ¿Qué tal dejar el precio como estáy dar descuentos especiales?". Un ejecutivo clave de cuentas comenta, "también podríasintentar bajar el precio de algunas de las líneas de producto o reducirlo por un tiempo yluego aumentarlo de nuevo".



Estas ideas generan nuevas ideas de otros participantes en la reunión. Al final de ésta,usted ha generado muchas más alternativas que si se hubiera limitado a su perspectivaoriginal. Cuando usted genera más alternativas, tiene mayor probabilidad de seleccionaruna solución más eficaz para un problema que si solamente considerara una o dosopciones. De hecho, su reunión finalmente conduce a crear una versión básica de losproductos y una línea lujosa de alto precio, y ambas se venden rápidamente.

Cree el ambiente adecuado

Sin duda, los ingredientes más importantes para el pensamiento creativo son, tener

una mente abierta y no estar a la defensiva sobre sus ideas. Cree un entorno deapoyo donde las personas sientan que pueden generar ideas libremente, sin serjuzgadas ni criticadas.

Por ejemplo, durante las sesiones de brainstorming, permita que la gente proponga tantasideas como puedan generar. Anote todas las ideas sin comentar o permitir que nadiecomente sobre ellas. Muestre aprecio por las ideas que parezcan "alocadas"; mientras másjuguetonas e imaginativas sean, mejor. No se preocupe por reducir ideas de ampliaenvergadura a un tamaño más práctico hasta que todos hayan terminado su lluvia de ideas.

Use juguetes y el humor para relajar a las personas y ponerlas en un estado de

ánimo juguetón. Mientras más relajadas están las personas, más fácil es para ellasimaginar nuevas posibilidades y abrirse a nuevas ideas.

Analizar la información

Determine la información crucial

Cada vez que usted se enfrenta a unasituación compleja en el trabajo, ya

sea una decisión crucial, manejar unainiciativa compleja, resolver unproblema o mejorar un proceso, amenudo tiene que lidiar con grandes

cantidades de información. ¿Cómo seasegura de tener toda la informaciónnecesaria? ¿Cómo elimina informaciónirrelevante para poder manejar la situación con mayor eficacia? Esta capacidadconstituye otra parte importante de la segunda fase, la aplicación de sus habilidades

de pensamiento estratégico.

Antes de recopilar información, comience por hacer una lista de la información claveque necesita para resolver el problema que enfrenta. Una forma de hacerlo esdejando a un lado los detalles de la situación y ver el asunto desde una perspectivanueva haciendo preguntas como si usted no estuviera involucrado.



Por ejemplo, supongamos que usted dirige un grupo de procesamiento de pedidos. Losresultados de una reciente encuesta indican que los clientes no están satisfechos con lapuntualidad de la entrega de sus órdenes. Usted cree que podría haber demanda por unservicio urgente de entrega a un precio premium. Para explorar esta opción, usted podríahacerles las siguientes preguntas a los miembros de su unidad:

¿De qué forma el aumentar el nivel de servicio a los clientes es un objetivo estratégicopara nuestra unidad?¿Cómo se podría mejorar el nivel general de satisfacción de los clientes?¿Han expresado los clientes la necesidad de recibir los productos más rápidamente?Las empresas que compiten con nosotros, ¿ofrecen opciones de entrega acelerada?Si ofreciéramos un servicio de entrega acelerada, ¿cómo podría impactar esto a otrosgrupos de la empresa? Por ejemplo, ¿cuán rápidamente podría el grupo de TIingresar esta información en la pantalla donde se hacen las órdenes?¿Cómo se afectaría el manejo de inventario con un procesamiento de órdenes másrápido?¿Alguien ha implementado un servicio similar en la organización en años recientes?Si es así, ¿que lecciones podemos aprender de esa experiencia?¿El grupo de procesamiento de órdenes tiene la capacidad de proveer este tipo deservicio?

Utilice la regla “80-20”

Al revisar la información que usted reciba, tenga en cuenta el principio 80-20, el

cual ofrece lecciones útiles para clasificar la información en orden de prioridades.Esta regla (a menudo denominada como el principio de Pareto, o la "ley de los pocosvitales") afirma que la relación entre los factores y los resultados, casi nunca estábalanceada.

Cuando se aplica al trabajo, significa que aproximadamente 20% de sus actividades

producen 80% de sus resultados. La regla 80-20 le recuerda que usted debecentrarse en el 20% que realmente importa. Identifique y enfóquese en aquellascosas que formen parte de ese 20% para poder analizar la información de maneramás productiva y eficaz.

Ignore la información irrelevante

No se moleste en examinar información que sea innecesaria, de uso muy limitado o

que tome demasiado tiempo recopilar, aunque ésta parezca interesante. Enfoquesus esfuerzos en aquellos datos que le ayudarán a avanzar hacia una resolución.

Por ejemplo, en el caso del servicio acelerado de entrega, usted se podría preguntar cómolos retrasos en las entregas están afectando a sus clientes. Sin embargo, tener estainformación no le ayudará a determinar si debe introducir un nuevo servicio. Usted ya sabeque las entregas tardías son perjudiciales para el negocio. Para tratar el problema, esnecesario analizar la situación desde una perspectiva amplia y comprender el impacto quesus acciones propuestas podrían tener sobre los demás.



Además, cuando su información rinda resultados marginales, no trate de analizardemasiado las pequeñas discrepancias.

Por ejemplo, supongamos que usted está examinando defectos de producto creados porun equipo de manufactura. En una semana particular, la máquina puede generar 150productos defectuosos. Durante la próxima, el número de productos defectuosos puedellegar a 160. Lo más probable es que no valga la pena investigar por qué los productosdefectuosos de una semana son ligeramente más numerosos que los de la semanaanterior. Sin embargo, si la discrepancia fuera mayor, por ejemplo, 150 productosdefectuosos en una semana y 450 en otra, entonces usted probablemente debería estudiarese problema más a fondo.

Lo que debe preguntarse constantemente es si la adquisición de informaciónadicional podría cambiar fundamentalmente la respuesta que usted ya tiene. Si larespuesta es no, entonces usted necesita seguir adelante. Si es sí, entonces ustednecesita reunir más información.

Desarrolle e implemente un plan de recopilación de información

Determine cómo, dónde, cuándo y quién proveerá la información que usted necesitapara resolver su problema. Las siguientes son posibles fuentes de información:

conversaciones con personas de dentro y fuera de su organización, materialesescritos, discusiones grupales, encuestas, búsquedas de Internet y la observacióndirecta.

Por ejemplo, para determinar si se debe introducir un servicio de entrega acelerada, ustedpodría recopilar información a través de los siguientes medios:

Hablar con su jefe acerca de la necesidad de mejorar el tiempo de entrega de lasórdenes.Visitar los distintos lugares (almacenes, centros de servicio al cliente, centros dedistribución) que componen su sistema de procesamiento de pedidos y entrevistar alpersonal para hallar formas en que el proceso pueda ser mejorado.

Informarse acerca de los problemas que los trabajadores están enfrentando enla realización de su trabajo.Preguntar sobre cambios en la unidad (por ejemplo, nuevos empleados onuevas tecnologías) que puedan estar creando dificultades.Preguntar sobre posibles resultados negativos que se pudieran obtener si seadoptara un servicio de entrega acelerada.Prestar atención a las posibles causas de las entregas atrasadas, como la faltade conocimiento sobre las expectativas o ineficiencias en los procesos.

Mientras visite estos lugares, también tómese el tiempo de observar cómo laspersonas están llevando a cabo su trabajo y resolviendo las dificultades que puedansurgir. Nuevamente, busque las posibles causas raíz de su problema y utilice susconclusiones para empezar a pensar en soluciones.

Actividad: Buscar pistas



Richard, un gerente de proyectos en la empresa de muebles WilmontBrothers, explora otras fuentes de información que podrían

contribuir a su pensamiento estratégico.

Él recuerda algo que le dijo un amigo mientras se mudaba a sunueva casa: "Me gustaría que hubiera más opciones de mobiliario

para gente como yo. Yo estoy dispuesto a pagar por un estilomoderno, pero no puedo darme e l lujo de comprar mueblespersonalizados".

Richard quiere adaptar su estrategia a clientes como su amigo. ¿A

quién puede recurrir para obtener más información sobre susnecesidades?

Evalúe cada alternativa.

En e l departamento de ventas, Richard puede aprender cuáles sonlos productos de mayor venta de Wilmont Brothers y reunirinformación demográfica sobre e l comprador típico de cadaproducto.

¿Debería Richard hablar con e l personal de ventas para averiguarmás sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. El equipo de ventas tieneinformación valiosa sobre las preferencias de losclientes y su poder adquisitivo.

No

No es la mejor opción. El equipo de ventas tieneinformación valiosa sobre las preferencias de losclientes y su poder adquisitivo.



Al momento, la mayor parte de l personal de la oficina central está

examinando información sobre los competidores de Wilmont y susestrategias para e l nuevo año.

¿Debería Richard hablar con e l personal de la oficina para averiguarmás sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. Conocer las estrategias de loscompetidores de Wilmont Brothers le ayudará aRichard a formular una estrategia exitosa para la

producción y el marketing de muebles asequiblespero con estilo.

No

No es la mejor opción. Conocer las estrategias

de los competidores de Wilmont Brothers, leayudará a Richard a formular una estrategia exitosapara la producción y el marketing de mueblesasequibles pero con estilo.

Hay una reunión en la oficina central entre e l personal e jecutivo de

Wilmont y algunos diseñadores de muebles con quienes la empresaestá ansiosa de colaborar.

¿Debería Richard asistir a la reunión para averiguar más sobre las

necesidades de sus clientes?



Sí

Opción correcta. Los diseñadores de muebles

pueden sugerir materiales y diseños alternativospara reducir los costos de producción y hacer quelas opciones de mobiliario de Wilmont sean másasequibles.

No

No es la mejor opción. Los diseñadores demuebles pueden sugerir materiales y diseñosalternativos para reducir los costos de producción yhacer que las opciones de mobiliario de Wilmont

sean más asequibles.

El departamento de envíos de Wilmont también se encarga de lasdevoluciones, lo cual a menudo los expone a problemas desatisfacción de l cliente .

¿Debería Richard hablar con e l personal de l departamento de envíospara averiguar más sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

No es la mejor opción. Las devoluciones deproducto que maneja el departamento de envíos,probablemente tienen que ver más con la calidad odurabilidad del producto que con su precio o estilo.

No

Opción correcta. Las devoluciones de productoque maneja el departamento de envíos,



probablemente tienen que ver más con la calidad odurabilidad del producto que con su precio o estilo.

La fábrica cuenta con información sobre los posibles costos deproducción de cualquier nueva línea de productos que la compañía

quisiera introducir.

¿Debería Richard hablar con e l personal de la fábrica para averiguarmás sobre las necesidades de sus clientes?

Sí

Opción correcta. Mantener bajos los costos deproducción es la clave para lograr un precioasequible para la nueva línea de muebles.

No

No es la mejor opción. Mantener bajos loscostos de producción es la clave para lograr unprecio asequible para la nueva línea de muebles.

Wilmont Brothers tiene buenas re laciones con las tiendas que

venden sus muebles y Richard conoce personalmente a lose jecutivos de algunas de estas tiendas.

¿Debería Richard hablar con sus minoristas para averiguar más sobre

las necesidades de sus clientes?



Sí

Opción correcta. En las tiendas minoristasRichard puede observar a los clientes, ver qué tipode muebles se vende bien y tener una idea de los

precios que los clientes están dispuestos a pagar.

No

No es la mejor opción. En las tiendas minoristasRichard puede observar a los clientes, ver qué tipo

de muebles se vende bien y tener una idea de losprecios que los clientes están dispuestos a pagar.

Aproveche el conocimiento existente

Evite reinventar la rueda. Mejor pregúntese: "¿Acaso yo u otra persona en la

organización nos hemos enfrentado a una situación similar en el pasado? Si es así,¿cómo se manejó? ¿Cuáles fueron los resultados? ¿Cómo podemos adaptar esasolución a las nuevas condiciones que se han presentado desde aquella ocasión?".

Por ejemplo, pregúnteles a otros ejecutivos cómo ellos han manejado retrasos en losprocesos clave de sus grupos. Puede que ellos hayan desarrollado soluciones o estrategiasque se puedan adaptar o aplicar directamente a su propia situación. Además, ellos podríansaber algo sobre su proceso que pueda conducir a posibles soluciones.

Establecer prioridades para sus acciones

Establezca plazos claros y realistas

Saber cómo priorizar sus acciones

constituye otro aspecto de laaplicación de sus habilidades depensamiento estratégico. En cualquiersituación de negocios, ya sea dirigir un

proyecto, planificar su día, tomar unadecisión o resolver un problema, ustedpuede gastar su tiempo y energía enuna infinidad de formas.



Piense en las metas que desea lograr y las iniciativas estratégicas que está

dirigiendo. Fije plazos claros y realistas para el logro de estos objetivos. Mientrasmás realistas sean sus plazos, mejores serán sus probabilidades de evitar el caos yel uso ineficiente de recursos que se produce cuando la gente establece itinerariosimposibles.

Para establecer un calendario realista para una iniciativa estratégica:

1. Estime la duración de cada fase . Cree una tabla o diagrama que muestre eltiempo necesario para cada etapa. Calcule el tiempo necesario para llevar acabo la iniciativa completa.

2. Compare sus estimaciones de tiempo individuales y totales con e ltiempo que han tomado esfuerzos similares en e l pasado. ¿Parecenrealistas sus estimaciones? ¿Necesita añadir tiempo al calendario paracompensar por posibles retrasos? ¿Dónde sería posible apresurar un poco las

cosas para darle más tiempo a otra fase de la iniciativa?

3. Identifique aque llas fases que no se puedan completar hasta que seterminen otras primero. Éstas representan cuellos de botella en el proceso.

4. Después de revisar sus plazos según sea necesario, pídale a varioscolegas o miembros de su equipo que examinen e l calendario paraidentificar posibles problemas. Consulte también con las personas queestarán implementando los diversos aspectos de la iniciativa, así como los

clientes, los proveedores y otros stakeholders externos. Ellos pueden ofrecerinformación valiosa adicional sobre posibles problemas con sus plazos.

5. Después de recibir una amplia gama de aportes, desarrolle solucionesa los problemas encontrados y cree una versión final de su calendario.

No pierda de vista el panorama general

Idea clave

Al considerar las muchas tareas que usted desea completar hoy, mañana o másadelante en la semana, usted podría terminar con una lista de cosas por hacerabrumadoramente larga. En lugar de seleccionar tareas arbitrariamente, seleccionarprimero las más rápidas o hacerlas en el orden en que las ha anotado, dediquetiempo a establecer prioridades para sus tareas basándose en cómo cada una de

éstas contribuye al panorama general: los objetivos fundamentales de su empresa ysu unidad.

Pregúntese: “¿Qué tareas son las más cruciales y producirán los resultados más



importantes para mi grupo y mi empresa? ¿Cuáles son secundarias y no tendrán unimpacto tan grande sobre las metas de alta prioridad de mi grupo o empresa? ¿Si yo

dirigiera esta empresa, a cuáles de estas tareas yo asignaría recursos de personal?”.

Recuerde que algunas tareas podrían ser urgentes pero no importantes en elcontexto más amplio. Por ejemplo: un informe que hay que entregar al final del día(urgente) pero entregarlo a tiempo contribuye muy poco a las metas generales de sugrupo (de poca importancia). Si usted se dedica a completar tareas que son urgentes

pero no importantes, se arriesga a descuidar acciones de mayor valor estratégico.

Al identificar acciones de alta prioridad, se le hace más fácil determinar cómoutilizar su tiempo, en qué tareas concentrarse y en qué orden. Usted puede dividirsu carga de trabajo en partes y determinar cuáles se deben hacer hoy, mañana, lapróxima semana y el próximo mes.

También puede identificar más fácilmente, cuáles acciones de menor importanciaestratégica se pueden delegar a otros miembros de su equipo o simplementeignorar.

Todo proyecto por lo general conlleva una larga lista de tareas. ¿Por dónde debeempezar? ¿Cómo sabe cuáles tareas son las más cruciales?

Hacer trade-offs

Considere las opciones

Aplicar sus habilidades depensamiento estratégico tambiénimplica evaluar los pros y los contras

de seleccionar un determinado cursode acción.

En general, la mayoría de lasdecisiones que usted tome implica untrade-off.

Por ejemplo:

Usted supervisa un grupo de desarrollo de producto y a su equipo se le encomiendacrear un nuevo producto. El director de ventas le pregunta si puede lanzar elproducto cuatro semanas antes de lo previsto para satisfacer a un cliente importante.Usted sabe que esta decisión requiere que otros grupos (marketing, fabricación,servicio al cliente, procesamiento de órdenes, etc.) aceleren su trabajo para adelantarla fecha de entrega. Usted también sabe que la calidad del producto podría estar enpeligro. Usted decide arriesgarse a perder la venta de ese cliente importante y lanzarel producto en la fecha prevista.Su presupuesto para una iniciativa importante tiene suficientes fondos para cubrirtres de los cuatro objetivos que le gustaría lograr con esa iniciativa. Después de



hablar con otras personas en su empresa, usted decide cuál objetivo omitir.

Como se muestra en estos ejemplos, hacer trade-offs implica establecerprioridades, identificar alternativas, comprender el impacto de sus acciones y aclararlo que intentará lograr mediante un curso de acción particular, así como lo que notratará de lograr.

Evalúe los pros y contras de sus acciones

Cada vez que considere un posible curso de acción (una nueva estrategia para su

grupo, una mejora a un producto, una iniciativa para mejorar un proceso denegocio), pregúntese qué ventajas y desventajas podrían estar asociadas con esecurso de acción.

La siguiente tabla ofrece un contexto estratégico para sopesar sus opciones y

muestra un análisis de ejemplo donde se considera desarrollar una nueva funciónpara un producto:

Pros y Contras de la Nueva Función de l Producto

Ventajas Desventajas

Nos permite cobrar un precio másalto

Podría acaparar lasventas de la versiónanterior del producto

Podría atraer a nuevos tipos declientes

Los clientes podríanpercibirla como

innecesaria o molesta

Podría crear conciencia sobre lamarca: nuestra empresa está a lavanguardia de la tecnología

Requeriría rediseñar elproducto a un altocosto

Seguramente, usted no podrá hacerlo todo: desarrollar una nueva función para un



producto que evite cambios costosos al diseño, que no ponga en peligro las ventasde las versiones anteriores del producto, que se pueda vender a un precio losuficientemente alto y así sucesivamente. Por lo tanto, usted necesitará hacer trade-offs.

¿Cómo los puede hacer? Piense en los objetivos estratégicos de su empresa y su

unidad. ¿El enfoque de estos objetivos es reducir los costos? ¿Crear conciencia sobrela marca? ¿Simplificar los procesos de desarrollo de productos? Sus respuestasayudarán a guiar sus decisiones al hacer trade-offs.

Actividad: Tabla de pros y contras de Wilmont

Richard trabaja como gerente de producto para la empresa demuebles Wilmont Brothers. Wilmont ha decidido adoptar una nuevaestrategia de negocios. Uno de sus objetivos es incrementar los

ingresos mediante la contratación de diseñadores reconocidos paracrear productos nuevos para e l mercado de lujo, conservando laflexibilidad de ofrecer productos diferentes en caso de que surja unambiente económico poco favorable para e l mercado de muebles

costosos y minimizando e l tiempo y e l dinero necesarios paracomenzar a producir los nuevos muebles. Richard debe determinarqué cambios serán necesarios (si los hay) en la infraestructura deproducción de la empresa para dar cabida a los nuevos diseños.

Cada una de las opciones que é l considera, tiene sus ventajas ydesventajas y algunas se alinean mejor con los objetivos de negociosde Wilmont que otras.

La Opción 1 es minimizar los cambios a la infraestructura de

producción actual. Algunas de las ventajas de esta opción son:aprovecha la infraestructura existente . Minimiza e l tiempo perdidode producción. Es de bajo costo. Entre las desventajas seencuentran: limita e l potencial de los nuevos diseños. Se podrían

necesitar costos de marketing más altos para compensar lo anterior.

¿Cuál de éstas podría ser una desventaja adicional de la Opción 1?

Podría hacer que algunos diseñadores pierdan interés



Opción correcta. Los diseñadores reconocidos

estarían menos dispuestos a trabajar para unaempresa cuya infraestructura de producción no esrealmente adecuada para producir diseños de lujo.

Podría degradar la moral en la empresa

No es la mejor opción. De hecho, de las tresopciones, ésta parece ser la que menos daño haríaa la moral, ya que minimiza los cambios al statuquo.

Falta de supervisión de la producción

No es la mejor opción. Los muebles se seguiránproduciendo en las instalaciones de la empresa,bajo el mismo nivel de supervisión que se le da alos productos existentes.

La Opción 2 es tercerizar la producción de los muebles nuevos a

talle res especializados externos. Algunas de las ventajas de estaopción son: permite una gama más amplia de producción demuebles. Es más atractiva para los diseñadores. Entre lasdesventajas se encuentran: e l costo de los empleados por contrato,

la falta de supervisión de la construcción y una posible alza en loscostos si se necesitan más empleados por contrato para satisfacer lademanda.

¿Cuál de éstas podría ser una ventaja adicional de la Opción 2?

Minimiza el tiempo perdido de producción

Opción correcta. Los talleres especializados yacuentan con la infraestructura y el personalnecesarios para comenzar a producir de inmediato



los nuevos diseños de lujo de Wilmont Brothers.

Aprovecha la infraestructura existente

No es la mejor opción. Contratar la producciónexternamente implica que la infraestructura deproducción actual de la empresa no se utilizaría.

Reduce los costos de marketing

No es la mejor opción. La introducción de unanueva línea de productos casi siempre requiere uncierto aumento en los costos de marketing.

La Opción 3 es modificar la infraestructura existente para permitirmás flexibilidad en la producción. Algunas de las ventajas son:

permite una gama más amplia de producción de muebles. Es másatractiva para los diseñadores. Aprovecha parcialmente lainfraestructura existente . Willmont Brothers conservaría un altonive l de control y supervisión. Las desventajas incluyen e lentrenamiento requerido para utilizar e l nuevo equipo y e l costo de

las actualizaciones.

¿Cuál de éstas podría ser una desventaja adicional de la Opción 3?

Reduce la variedad potencial de los nuevos diseños

No es la mejor opción. Un departamentoespecializado de producción de alto nivel le dará aWilmont Brothers una mayor libertad paraacomodar una amplia gama de nuevos diseños.

Requiere empleados por contrato



No es la mejor opción. Esta opción hará uso delpersonal actual de la empresa.

Podría retrasar la producción

Opción correcta. Los cambios de producciónprobablemente causarán volúmenes de producciónmás bajos a medida que se entrena a losempleados y se instala el nuevo equipo.

Al sopesar todos los pros y los contras, ¿cuál de estas opciones se

alinea mejor con los objetivos estratégicos de la empresa?

Opción 1: Hacer cambios mínimos a la infraestructura de producciónactual para producir la nueva línea de muebles

No es la mejor opción. Aunque hacer cambios

mínimos a la infraestructura de producción de laempresa sin duda ahorrará tiempo y dinero yconservará la flexibilidad, por otro lado no ayudaráa atraer a los diseñadores de alto perfil que

Wilmont Brothers necesita para lanzar una líneaverdaderamente impresionante de mobiliario delujo.

Opción 2: Tercerizar la producción de los nuevos muebles a talleresexternos especializados

Opción correcta. Contratar la producción de susdiseños de lujo a talleres especializados tienealgunos inconvenientes, pero logra el mejorbalance entre el objetivo de la empresa de entrar

al mercado de muebles de lujo y el de minimizarlos costos y mantener la flexibilidad (en caso deque necesite abandonar ese mercado másadelante).



Opción 3: Modificar la infraestructura existente para permitir másflexibilidad en la producción

No es la mejor opción. Aunque renovar lainfraestructura de producción de Wilmont Brothers

podría ser la mejor solución a largo plazo paraentrar al mercado de muebles de lujo, aun así es lapeor solución en términos de minimizar los costosy mantener la flexibilidad.

Sopese los resultados a corto y largo plazo

Al considerar un curso de acción, reflexione sobre el potencial impacto de suelección a corto y a largo plazo.

Por ejemplo, supongamos que usted se pregunta si debe bajar los precios de una línea deproducto que ha experimentado una reducción en las ventas. Usted se da cuenta de quelas rebajas de precio podrían mejorar las ventas por un mes o un año pero, a la larga, estamedida podría perjudicar las ventas. ¿Por qué? Tal vez los consumidores empezarían aanticipar que los productos de su empresa serán vendidos con grandes descuentos. Por lotanto, ellos pospondrían la compra de sus productos hasta que se ofrezca otro descuento.Estos retrasos podrían reducir las ventas a largo plazo. Sin embargo, si es una altaprioridad para su empresa aumentar las ventas inmediatas, usted podría decidir sacrificarventas futuras para aumentar las actuales.

Al estar conciente de las posibles consecuencias de sus opciones a corto y largo

plazo, usted puede hacer trade-offs más inteligentes.

Equilibre las necesidades de su empresa con las de su unidad

Algunas decisiones implican un trade-off entre su departamento o grupo y laempresa en general.

Por ejemplo, supongamos que usted dirige un grupo de ventas, cuyos representantes hanadquirido numerosas cuentas nuevas al prometerles a los clientes la entrega de un nuevoproducto en una fecha adelantada. Eso es muy bueno para su grupo pero aumenta la cargapara los grupos de desarrollo de productos, fabricación, procesamiento de pedidos yservicio al cliente, los cuales deben acelerar sus procesos a fin de cumplir las promesas quehan hecho los representantes de ventas.

Esta situación puede dar lugar a varios resultados posibles:

Las acciones de su grupo pueden tener un impacto negativo sobre otros grupos. Porejemplo, forzar al grupo de desarrollo de productos a lanzar un producto antes de



tiempo puede poner en peligro la calidad del producto. Esto a su vez podría afectar laestrategia de la unidad de desarrollo de productos de aumentar el nivel general decalidad de todos los productos.De esta forma, las acciones de su grupo podrían eventualmente perjudicar lasrelaciones con otros grupos y con clientes establecidos.

En este caso, puede que deba considerar la posibilidad de sacrificar ventas nuevas acambio de que el resto de las funciones de su empresa puedan operar más eficazmente, demodo que su organización pueda atender a todos sus clientes y no sólo a los másrecientes.

Aprenda a decir que “no”

A veces, hacer un trade-off requiere simplemente especificar lo que usted no hará yno molestarse en explicar lo que sí hará. Establecer este tipo de límites es muy

valioso porque le permite no desperdiciar tiempo en proyectos o iniciativas queusted no apoye o que puedan ser cancelados más adelante.

Por ejemplo, supongamos que su grupo está evaluando la posibilidad de crear tresversiones de un producto para mercados de bajo, mediano y alto nivel. Usted hapresentado un argumento sólido en contra de introducir un producto de bajo nivel: "Estodañará nuestra imagen de marca y generará ganancias más bajas para nosotros”. En estecaso, usted podría comunicar su decisión de trade-off, diciendo algo así como: "No sécómo luciría una versión de alto nivel del producto pero sé que no vamos a hacer unaversión inferior".

Al definir el trade-off de esta manera, usted ayudará a que su grupo se enfoque en

los cursos aceptables de acción y a desarrollar o mantener estrategias para asegurarel éxito.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Andy es el ejecutivo de compras de un hospital prominente. Su trabajo es asegurarla adquisición, utilización, distribución y mantenimiento eficaz y rentable de losequipos y suministros médicos en toda la organización.

La alta dirección ha desafiado a todos los departamentos a encontrar maneras demejorar la eficiencia de los procesos, reducir los costos y proveer mejor atención y

seguridad a los pacientes.

Al concluir una reunión de personal, el jefe de Andy, Jared, le dice a él y a otros



No es la mejor opción. Aunque examinar los contratos existentes y buscar la

forma de negociar precios más bajos puede ayudar a Andy a reducir los costos,primero él tiene que entender el panorama general de los objetivos que laorganización está tratando de lograr. Por ejemplo, presionar a los proveedoresa rebajar sus precios, podría satisfacer el mandato de reducción de costos del

hospital. Sin embargo, si los proveedores empiezan a venderle equipo ysuministros de menor calidad para mantenerse rentables, esto podría poner enpeligro la atención y la seguridad de los pacientes, entrando en conflicto conotro importante mandato estratégico definido por el hospital. Por lo tanto, Andytiene que visualizar de forma general lo que hace su grupo, cómo esto ayuda a

apoyar todos los objetivos que el hospital está tratando de lograr y quéconsecuencias podrían tener sus acciones tanto a corto como a largo plazo.

Una buena opción. Los pensadores estratégicos solicitan las opiniones deotras personas. Al colaborar de esta forma, Andy obtiene las perspectivas deotros ejecutivos y, con esto, una visión más completa de cómo trabajan enconjunto las distintas partes de su organización. Él también podría beneficiarsedel conocimiento, las prácticas y la sabiduría que otros han adquirido a través

de la experiencia. También podrá identificar más fácilmente aquellas accionesque podrían interferir con los otros grupos de su organización.

ejecutivos de su grupo: “Necesitamos pensar estratégicamente sobre cómo alinearlos esfuerzos de nuestro grupo con los objetivos del hospital”.

Para comenzar a pensar de forma estratégica, qué es lo primeroque podría hacer Andy?

Revisar los contratos actuales con sus proveedores y buscar formas de negociarprecios más bajos

Hablar con ejecutivos de otros departamentos para ver qué están haciendoellos para mejorar los procesos, reducir los costos y mejorar la atención de lospacientes

Llamar a un amigo que trabaja en el departamento de compras de otro hospitalpara averiguar qué ha hecho su grupo para mejorar los procesos, reducir loscostos y mejorar el cuidado de los pacientes



Una buena opción. Los pensadores estratégicos siempre toman en cuenta loque está ocurriendo fuera de su organización, así como lo que está ocurriendoen su interior. Esto implica tener conciencia de las necesidades de los clientes,las acciones de la competencia y las tendencias de la industria. Llamar a suamigo en otro hospital (un competidor potencial) es una forma inteligente de

que Andy aprenda cómo otros ejecutivos de su industria han tratado problemassimilares a los que enfrenta su organización. También podría considerarponerse en contacto con ejecutivos de organizaciones en industrias totalmentediferentes. Ellos podrían estar empleando medidas para mejorar los procesos,reducir los costos y mejorar la calidad de sus productos o servicios que él

podría adaptar a su organización.

Parte 2

Parte 2

Las conversaciones de Andy con otros ejecutivos resultan interesantes y le permitencultivar relaciones importantes con otras funciones. Sin embargo, no le proporcionaninformación que pueda aplicarse específicamente a la función de compras que él

gestiona. Sin embargo, su conversación con su amigo Kevin en el otro hospital leresulta mucho más valiosa.

Kevin le habla de un nuevo sistema electrónico que su grupo ha implementado paravigilar el inventario de suministros. Las estaciones de las enfermeras en suorganización ahora tienen unidades de suministro que parecen máquinas de vender

golosinas. Cuando una enfermera o médico necesita un suministro, él o ella van a launidad, ingresan un código y la máquina dispensa el artículo. El dispositivo actualiza

en tiempo real el número de unidades que se ha utilizado de cada suministro y

cuándo se ha dispensado. Esta información se sincroniza con los registros deinventario para asegurar que no se reduzca demasiado el nivel de los suministros.

Cuando el inventario llega a cierto nivel, el sistema envía automáticamente unasolicitud de compra al proveedor por medios electrónicos. Kevin le dice a Andy que

este nuevo sistema ha mejorado enormemente la velocidad y la eficiencia del

proceso de compras. Además le dice que lo mejor de todo es que su departamentoya no tiene que lidiar con pedidos de papel.

A Andy le interesa la idea, así que él llama a un colega en TI y le pregunta si dicho

sistema podría ser implementado en su hospital. Ella cree que esto se podría hacer

pero advierte que se requeriría una considerable inversión de capital.



No es la mejor opción. Aunque un sistema de inventario electrónico suena

prometedor, hacer una propuesta sería demasiado prematuro en estemomento. Andy primero debe hablar sobre su idea con todos los potenciales

stakeholders: todo aquel que se vería afectado por la adopción del nuevo

sistema o que tendría interés en su resultado. Sólo así podrá conocer susnecesidades y preocupaciones y finalmente proponer un plan que sirva a toda

la organización de la mejor manera.

Opción correcta. Al hablar de manera informal con los médicos y enfermeros

(sus clientes internos), Andy se informa sobre sus necesidades ypreocupaciones en cuanto a los suministros. Al tener estas conversaciones, el

puede formarse una idea sobre la mejor manera de establecer un sistema

electrónico de compras. Él también puede pensar en otras ideas dignas deconsideración: una serie de alternativas que aumenten sus probabilidades de

seleccionar las mejores soluciones posibles a los problemas asociados con las

compras y el control de inventario.

No es la mejor opción. El pensamiento estratégico no se trata de hacerseexperto en una idea y utilizar su conocimiento para persuadir a otros de que la

adopten. Aunque las habilidades de persuasión son importantes, el

pensamiento estratégico consiste en ver las oportunidades, explorar su valor

Considerando los comentarios de su colega de TI, ¿cómo podríaproceder Andy?

Preparar una propuesta o caso empresarial para procurar la aprobación de estetipo de sistema de inventario electrónico en su hospital

Hablar informalmente con los médicos y enfermeras de su hospital acerca de

cómo ellos utilizan los suministros y qué problemas pudieran estarexperimentando con el acceso a éstos

Reunir tanta información como pueda sobre las empresas que construyen estossistemas de inventario electrónico para que pueda hablar inteligentemente

sobre el tema con su jefe



potencial y tener en cuenta sus ramificaciones prácticas para la organización.

Opción correcta. Una destreza clave del pensamiento estratégico es estardispuesto a considerar ideas que a usted le parezcan provocativas e incluso

absurdas al comienzo. Algunas ideas que inicialmente parezcan inviables odemasiado difíciles de manejar, en última instancia pueden conducir a nuevos

enfoques que generen valor práctico.

Parte 3

Parte 3

Al hablar con los médicos y enfermeras de su organización, Andy genera muchointerés por la automatización de procesos, tales como el pedido de suministros. Él

sabe que si encuentra maneras de reducir el papeleo asociado con las compras, los

profesionales médicos podrán enfocarse más en el cuidado de los pacientes, el cuales uno de los tres mandatos estratégicos definidos por el hospital. De la misma

forma, esto aumentaría la eficiencia de los empleados de su grupo; otro objetivo dealto nivel. Además, él sospecha que si pudiera seguir más de cerca los suministros,

podría consolidar pedidos grandes y así negociar precios más bajos con los

proveedores, lo que apoyaría el mandato de reducción de costos del hospital.

Unos días después, Andy almuerza con Katrina, una colega de su grupo, y lemenciona la idea del sistema de inventario electrónico. Katrina se muestra

interesada y menciona que recientemente tuvo una conversación con el director de

compras, durante la cual éste dijo que el hospital está preparando registros médicoselectrónicos para los pacientes y creando un sistema electrónico de diagnóstico de

enfermedades.

Katrina dice de manera casual: "Imagínate si todos estos sistemas estuvieranvinculados. ¡Se podía rastrear cualquier cosa que uno quiera, desde cualquier lugar

en el hospital!”.

¿Cómo podría responder Andy a la idea de Katrina?

Él debería mencionarle la idea de los sistemas automatizados interconectados a

su jefe y sugerir la creación de un equipo multidisciplinario a fin de explorar laidea en mayor detalle.



No es la mejor opción. Aunque la integración de los sistemas electrónicos

del hospital sería un proyecto inmensamente caro (y de una escala que laorganización nunca antes ha manejado), considerar la idea de Katrina

demostraría pensamiento creativo; una habilidad clave del pensamientoestratégico. Los pensadores estratégicos frecuentemente generan ideas

creativas, imaginándose lo que podría ser posible en un mundo ideal. Cuando

usted le pregunta a otros y a usted mismo: "En un mundo ideal, ¿qué ocurriría?",a menudo usted descubre nuevas posibilidades que no habría considerado si se

hubiese enfocado en las consideraciones prácticas que hacen que una ideaparezca inviable.

No es la mejor opción. Sin duda, la integración de sistemas electrónicos portodo el hospital podría parecer muy extravagantemente compleja como para

ser posible. Sin embargo, considerar la idea de Katrina demostraría

pensamiento creativo, lo cual es una habilidad clave del pensamientoestratégico. Los pensadores estratégicos están dispuestos a considerar ideas

que parezcan provocativas e incluso absurdas en un comienzo. Algunas ideasque inicialmente parezcan inviables o demasiado difíciles de manejar, en

última instancia pueden conducir a nuevos enfoques que generen valor

práctico.

Él cree que mantener separados los distintos sistemas electrónicos, sería una

alternativa más fácil de manejar para la organización. Él cita la extremacomplejidad y los probables costos astronómicos que se necesitarían para la

integración de tal sistema, como razones adicionales para descartar la idea.

Andy siente que no dispone de información suficiente para pensar

estratégicamente sobre esta idea. Él decide reservarse su opinión por el

momento.

Conclusión

Conclusión

Andy le describe a su jefe, Jared, las ideas de los sistemas electrónicos integrados yel equipo multifuncional de exploración. Jared expresa interés y elogia a Andy por

adoptar una perspectiva amplia al sugerir que los varios departamentos exploren

juntos la idea y al tener en cuenta las tres vertientes de la estrategia del hospital. A



Opción correcta. Debido a que usted opera en una parte discreta de su

organización, usted cuenta con información limitada para enfrentar problemasdifíciles y tomar decisiones importantes. El pensamiento estratégico le ayuda a

superar estas limitaciones, al ver su lugar de trabajo desde una perspectiva másamplia y anticipar el posible impacto de sus decisiones sobre otras personas y

otras partes de su organización. Como resultado, usted toma decisiones más

inteligentes y selecciona los cursos de acción más adecuados para generarresultados valiosos en su organización.

Jared también le intriga el potencial que tiene el sistema integrado para sentar las

bases para futuras mejoras en la eficiencia, los costos y la calidad del servicio. "Buen

trabajo en pensar a largo plazo", le dice Jared. Él le asegura a Andy que consultarácon su jefe para promover la idea.

Andy se va de la oficina de su jefe sabiendo que el CEO o el presidente del hospital

tendrían que aprobar una iniciativa de tan gran envergadura. Sin embargo, a pesar

de que Andy no tomará esta decisión, ni probablemente supervisará laimplementación del proyecto de integración de sistemas, si éste llega a ser

aprobado, al menos él ha enfrentado con éxito el reto que su jefe les presentó a él ya los otros ejecutivos de su grupo. Él aplicó sus habilidades de pensamiento

estratégico para identificar, explorar y desarrollar una idea que podría beneficiar

tanto a su departamento como al hospital en general. Igualmente importante, Andyha demostrado un principio importante para cualquier organización que pretenda

mantener su competitividad en un mundo que cambia rápidamente: el pensamientoestratégico puede (y debe) ser responsabilidad de todos en una organización.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Analizar las oportunidades y los problemas desde una perspectiva amplia y

entender el impacto potencial de sus acciones sobre los demás

Desarrollar planes para persuadir a su jefe, sus pares, sus empleados o sus

clientes de adoptar el curso de acción que usted propone



No es la mejor opción. El pensamiento estratégico no tiene que ver con serpersuasivo. Más bien, es una manera de superar las limitaciones inherentes en

el lugar de trabajo. Debido a que usted opera en una parte discreta de su

organización, usted cuenta con información limitada para enfrentar problemasdifíciles y tomar decisiones importantes. El pensamiento estratégico le ayuda a

superar estas limitaciones, al ver su lugar de trabajo desde una perspectiva másamplia y anticipar el posible impacto de sus decisiones sobre otras personas y

otras partes de su organización. Como resultado, usted toma decisiones más

inteligentes y selecciona los cursos de acción más adecuados para generarresultados valiosos en su organización.

No es la mejor opción. El pensamiento estratégico no se limita al análisis de

las causas o a la racionalización ecuánime. Más bien, es una manera de superarlas limitaciones inherentes en el lugar de trabajo. Debido a que usted opera en

una parte discreta de su organización, usted cuenta con información limitadapara enfrentar problemas difíciles y tomar decisiones importantes. El

pensamiento estratégico le ayuda a superar estas limitaciones, al ver su lugar

de trabajo desde una perspectiva más amplia y anticipar el posible impacto desus decisiones sobre otras personas y otras partes de su organización. Como

resultado, usted toma decisiones más inteligentes y selecciona los cursos deacción más adecuados para generar resultados valiosos en su organización.

No es la mejor opción. Observar a sus competidores es una conducta quecaracteriza al pensamiento estratégico. Algunos de los rasgos personales

definitorios de los pensadores estratégicos son: una actitud positiva que les

Identificar las causas de los problemas sin permitir que las emociones dominen

ni confundan su proceso mental

Pregunta 2

¿Cuál de los siguientes es un rasgo personal característico delos pensadores estratégicos?

Mantenerse al tanto de las acciones y los planes de sus competidores



permite ver los retos como oportunidades, curiosidad por su empresa y su

industria, flexibilidad ante información nueva, un enfoque hacia el futuro y unaamplitud de conocimientos y experiencia.

Opción correcta. Además de una actitud positiva que les permite ver los retoscomo oportunidades, los pensadores estratégicos demuestran otros rasgos

personales característicos tales como curiosidad por su empresa y su industria,flexibilidad ante información nueva, un enfoque hacia el futuro y una amplitud

de conocimientos y experiencia.

No es la mejor opción. Evaluar los pros y los contras de acciones alternativas

es una capacidad cognitiva que caracteriza al pensamiento estratégico. Algunosde los rasgos personales definitorios de los pensadores estratégicos son: una

actitud positiva que les permite ver los retos como oportunidades, curiosidadpor su empresa y su industria, flexibilidad ante información nueva, un enfoque

hacia el futuro y una amplitud de conocimientos y experiencia.

No es la mejor opción. Ver el panorama general es sólo una parte de la

primera fase del proceso de pensamiento estratégico, mientras que el

pensamiento creativo forma parte de la fase dos. La respuesta correcta es"preparar el escenario y aplicar sus habilidades". En la primera fase, preparar el

escenario, usted procura comprender el entorno general de negocios en el que

Ver los retos como oportunidades

Evaluar los pros y los contras de cursos alternativos de acción

Pregunta 3

¿Cuáles son las dos fases del proceso de pensamientoestratégico?

Ver el panorama general y pensar creativamente



usted opera y aclarar sus objetivos estratégicos. En la segunda fase, usted

aplica sus habilidades de pensamiento estratégico, que incluyen laidentificación de relaciones, patrones y tendencias, el pensamiento creativo, el

análisis de información, la priorización de sus acciones y los trade-offs.

No es la mejor opción. Priorizar sus acciones y analizar la información, son

habilidades que se aplican durante la segunda fase del proceso de pensamientoestratégico. La respuesta correcta es: “Establecer el escenario y aplicar sus

destrezas”. En la primera fase, preparar el escenario, usted procuracomprender el entorno general de negocios en el que usted opera y aclarar sus

objetivos estratégicos. En la segunda fase, usted aplica sus habilidades de

pensamiento estratégico, que incluyen la identificación de relaciones, patronesy tendencias, el pensamiento creativo, el análisis de información, la

priorización de sus acciones y los trade-offs.

Opción correcta. En la primera fase, preparar el escenario, usted procura

comprender el ambiente general de negocios en el que usted opera y aclararsus objetivos estratégicos. En la segunda fase, usted aplica sus habilidades de

pensamiento estratégico, que incluyen la identificación de relaciones, patronesy tendencias, el pensamiento creativo, el análisis de información, la

priorización de sus acciones y los trade-offs.

Poner sus acciones en orden de prioridad y analizar la información

Establecer el escenario y aplicar sus destrezas

Pregunta 4

¿Cómo los pensadores estratégicos mejoran continuamente supunto de vista del “ecosistema de negocios” general en el queoperan?

Ellos analizan el impacto de los productos y servicios de su empresa sobre

tendencias generales emergentes, como la aceleración de la globalización delos negocios y el énfasis cada vez mayor de las organizaciones en mejorar el



No es la mejor opción. Mejorar su punto de vista del ecosistema general de

negocios en el que usted opera no se trata sólo de comprender cómo suempresa afecta la situación mundial de negocios. Se trata de vigilar

constantemente lo que está sucediendo dentro y fuera de su organización yutilizar ese conocimiento para tomar decisiones inteligentes en su trabajo y así

asegurar que su empresa tenga el mejor futuro posible. Familiarizarse con la

estrategia de su empresa y su unidad, entender los cambios en sus clientes,competidores e industria y anticipar cómo sus decisiones pueden afectar a

personas y procesos en otras partes de su organización, le ayudarán a ganar laamplia perspectiva que usted necesita para tomar decisiones inteligentes de

negocios.

Opción correcta. Mejorar su punto de vista del ecosistema general de

negocios significa vigilar constantemente lo que está sucediendo dentro y fuera

de su organización y utilizar ese conocimiento para tomar decisionesinteligentes en su trabajo y así asegurar que su empresa tenga el mejor futuro

posible. Familiarizarse con la estrategia de su empresa y su unidad, entenderlos cambios en sus clientes, competidores e industria y anticipar cómo sus

decisiones pueden afectar a personas y procesos en otras partes de su

organización, le ayudarán a ganar la amplia perspectiva que usted necesita paratomar decisiones inteligentes de negocios.

No es la mejor opción. Mejorar su punto de vista del ecosistema de negocios

general en el que usted opera no sólo se trata de enfocarse en las tendenciasde la industria. Se trata de vigilar constantemente lo que está sucediendo

dentro y fuera de su organización y utilizar ese conocimiento para tomar

decisiones inteligentes en su trabajo y así asegurar que su empresa tenga el

servicio a los clientes.

Ellos entienden las estrategias de su empresa y su unidad, consideran lo que

está ocurriendo con los clientes, competidores e industria y tienen en cuentacómo sus acciones pueden afectar a otros en su organización.

Ellos se mantienen informados de las tendencias importantes en la industria en

la que su empresa compite, como los cambios en las políticas

gubernamentales, los avances tecnológicos, la disponibilidad y calidad de losrecursos naturales y la evolución demográfica.



mejor futuro posible. Familiarizarse con la estrategia de su empresa y suunidad, entender los cambios en sus clientes, competidores e industria y

anticipar cómo sus decisiones pueden afectar a personas y procesos en otras

partes de su organización, le ayudarán a ganar la amplia perspectiva que ustednecesita para tomar decisiones inteligentes de negocios.

No es la mejor opción. Preguntarles a otros ejecutivos sobre el desempeño

de la empresa no sería la manera más eficaz de responder inicialmente. Lo queusted debería hacer es pedirle a su jefe que sea más claro. Cuando su jefe

define objetivos estratégicos para usted, es importante que se asegure de

entender esos objetivos en los términos más específicos posibles. Hacerpreguntas aclaratorias le puede ayudar a evitar malentendidos sobre las metas,

especificar los aspectos donde debe invertir su tiempo y esfuerzo, y anticiparlos posibles impactos de cualquier cambio sobre otras partes de la

organización. Además de hacer preguntas aclaratorias a sus jefes, los

pensadores estratégicos también ofrecen ideas para objetivos adicionales quepuedan ayudar a sus grupos a apoyar las estrategias a nivel corporativo.

No es la mejor opción. Actuar de inmediato basándose en supuestos sobre elsignificado del mandato de su jefe no sería la manera más eficaz de responder

inicialmente. Lo que debería hacer es pedirle a su jefe que sea más claro.

Pregunta 5

Su jefe acaba de definir un objetivo estratégico de urgencia parausted: "Mejorar la calidad para elevar el desempeño de laempresa". Como pensador estratégico, ¿cuál sería la mejormanera de responder al mandato de su jefe, inicialmente?

Acudir a ejecutivos que trabajen en otras funciones, para pedirles información

sobre el desempeño reciente de la empresa y sobre qué puede estarcontribuyendo a los problemas de desempeño

Actuar de inmediato para reducir errores, mejorar la precisión e incorporar

innovación de vanguardia en todos los procesos de los que su grupo es

responsable



Cuando su jefe define objetivos estratégicos para usted, es importante que seasegure de entender esos objetivos en los términos más específicos posibles.

Hacer preguntas aclaratorias le puede ayudar a evitar malentendidos sobre lasmetas, especificar los aspectos donde debe invertir su tiempo y esfuerzo, y

anticipar los posibles impactos de cualquier cambio sobre otras partes de la

organización. Además de hacer preguntas aclaratorias a sus jefes, lospensadores estratégicos también ofrecen ideas para objetivos adicionales que

puedan ayudar a sus grupos a apoyar las estrategias a nivel corporativo.

Opción correcta. Cuando su jefe define objetivos estratégicos para usted, esimportante asegurarse de entender esos objetivos en los términos más

específicos posibles. Hacer preguntas aclaratorias le puede ayudar a evitarmalentendidos sobre las metas, especificar los aspectos donde debe invertir su

tiempo y esfuerzo, y anticipar los posibles impactos de cualquier cambio sobre

otras partes de la organización. Además de hacer preguntas aclaratorias a susjefes, los pensadores estratégicos también ofrecen ideas para objetivos

adicionales que puedan ayudar a sus grupos a apoyar las estrategias a nivel

corporativo.

Opción correcta. Identificar oportunidades para aprovechar las mejoresprácticas de otras industrias diferentes a la suya es un ejemplo de la capacidad

de identificar relaciones, patrones y tendencias, especialmente cuando se trata

de sectores que no parecen estar relacionados. La aplicación de esta destreza

Hacerle a su jefe preguntas aclaratorias, tales como "¿a qué se refiere con

‘mejorar la calidad’?" y "¿dónde debemos concentrar nuestros esfuerzos?"

Pregunta 6

Identificar relaciones, patrones y tendencias es una habilidadimportante para el pensamiento estratégico. ¿Cuál de lossiguientes es un ejemplo de esta habilidad en acción?

En una conferencia, usted escucha a un presentador describir un nuevo métodode mejora de procesos que se está utilizando en otra industria. Usted considera

adaptar ese proceso a su propia empresa.



de pensamiento estratégico también le permite entender las relaciones entrelas distintas partes de su organización, interpretar cambios en los parámetros

importantes de desempeño (como la rotación de personal o los ingresos) yorganizar fuentes independientes de información en categorías más

manejables.

No es la mejor opción. Desafiar los supuestos es un ejemplo de pensamiento

creativo, que es otra habilidad del pensamiento estratégico pero diferente a la

de identificar relaciones, patrones y tendencias. Identificar oportunidades paraaprovechar las mejores prácticas de una industria muy diferente a la suya es el

ejemplo correcto de la capacidad de identificar relaciones, patrones ytendencias. La aplicación de esta destreza de pensamiento estratégico también

le permite entender las relaciones entre las distintas partes de su organización,

interpretar cambios en los parámetros de desempeño importantes (como larotación de personal o los ingresos) y organizar fuentes independientes de

información en categorías más manejables.

No es la mejor opción. Hacer una lista de los datos necesarios es un ejemplo

de analizar la información; una habilidad de pensamiento estratégico diferentea identificar las relaciones, patrones y tendencias. Identificar oportunidades

para aprovechar las mejores prácticas de una industria muy diferente a la suya

es el ejemplo correcto de la capacidad de identificar relaciones, patrones ytendencias. La aplicación de esta destreza de pensamiento estratégico también

le permite entender las relaciones entre las distintas partes de su organización,interpretar cambios en los parámetros de desempeño importantes (como la

rotación de personal o los ingresos) y organizar fuentes independientes de

información en categorías más manejables.

Al intentar resolver un problema recurrente en su grupo, usted exhorta a sus

subordinados directos a desafiar sus supuestos acerca de cómo se debetrabajar en su organización.

Para llevar a cabo un mandato estratégico de mejorar el procesamiento depedidos de los clientes, usted enumera todos los datos clave que necesita

saber para alcanzar este importante objetivo.

Pregunta 7



No es la mejor opción. Un plan de recopilación de información es un

resultado deseado de otra destreza de pensamiento estratégico: el análisis de

la información. Visualizar nuevas posibilidades (aunque parezcan absurdasinicialmente), formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a

información nueva que no apoye sus supuestos existentes, son característicasfundamentales del pensamiento creativo. Al permitirle generar más alternativas

en lugar de limitar su elección solamente al primer par de ideas que se le

vengan a la mente, el pensamiento creativo aumenta sus probabilidades dehacer que finalmente seleccione el mejor curso de acción posible.

No es la mejor opción. Tener consciencia de los temas comunes presentesen conjuntos dispares de datos, es un resultado deseado de otra destreza del

pensamiento estratégico: la identificación de relaciones, patrones y tendencias.

Visualizar nuevas posibilidades (aunque parezcan absurdas inicialmente),formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a información

nueva que no apoye sus supuestos existentes, son características

fundamentales del pensamiento creativo. Al permitirle generar más alternativasen lugar de limitar su elección solamente al primer par de ideas que se le


Opción correcta. Visualizar nuevas posibilidades (aunque parezcan absurdas

El pensamiento creativo constituye una habilidad importante delpensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientes es un resultadovalioso del pensamiento creativo?

Un plan eficaz para reunir la información necesaria a fin de resolver unproblema apremiante de negocios

Tener conciencia de los temas subyacentes comunes en una amplia gama de

datos que usted está evaluando

Una actitud de apertura hacia ideas aparentemente extrañas que su empresa

no ha considerado antes



inicialmente), formular nuevos enfoques para hacer las cosas y ser receptivo a

información nueva que no apoye sus supuestos existentes, son característicasfundamentales del pensamiento creativo. Al permitirle generar más alternativas

en lugar de limitar su elección solamente al primer par de ideas que se le


Opción correcta. Aprovechar el conocimiento existente es una forma valiosa

de aplicar sus habilidades al análisis de información. Al adaptar soluciones deeficacia probada, usted ahorra tiempo y ayuda a difundir el conocimiento

adquirido en otras partes de su organización. Otras formas de aplicar estahabilidad son: determinar la información crucial necesaria para enfrentar el

asunto en cuestión y desarrollar y aplicar un plan eficaz de recopilación de

información.

No es la mejor opción. Reunir toda la información posible es un enfoque

demasiado amplio y sólo logrará que usted se abrume con los datos. Una claveen el análisis de información es la eficiencia: aprender de soluciones probadas

para ahorrar tiempo, identificar sólo la información más importante que ustednecesita para resolver su problema y desarrollar e implementar un plan eficaz

de recopilación de información.

Pregunta 8

El análisis de información es otra habilidad clave delpensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplode cómo se podría aplicar esta habilidad?

Aprender de soluciones previamente desarrolladas, que hayan resultado útiles

para resolver problemas tales como él que usted enfrenta actualmente

Reunir toda la información que esté directa e indirectamente relacionada con elproblema actual, para poder compilar el conjunto de datos más exhaustivo

posible



No es la mejor opción. Enfocar su análisis de información únicamente en sugrupo inmediato, es un enfoque demasiado estrecho. Un enfoque más analítico

sería aprovechar soluciones ya probadas. Otros ejemplos de cómo aplicar esta

habilidad son: determinar la información crucial necesaria para enfrentar elasunto en cuestión y desarrollar y aplicar un plan eficaz de recopilación de

información.

No es la mejor opción. Realizar primero las tareas fáciles no es el uso másestratégico de su tiempo y energía. Usted deber identificar y priorizar las

tareas más cruciales en su larga lista de "cosas por hacer": aquellas actividadesque generen los resultados más valiosos para su grupo y su empresa. Los

asuntos de menor importancia pueden esperar, ser delegados o incluso,

ignorados si es necesario, para que pueda enfocar su tiempo y energía enactividades estratégicamente relevantes.

Opción correcta. Al priorizar sus acciones de esta manera, usted se mantiene

consciente del panorama general, lo cual es un elemento clave delpensamiento estratégico. Todos los ejecutivos están ocupados y tienen muchas

responsabilidades. Parte de ser un pensador estratégico es saber cómoidentificar y priorizar las tareas más cruciales en su larga lista de "cosas por

Concentrar su análisis de información en su grupo inmediato, ya que usted está

más familiarizado con esa fuente de datos

Pregunta 9

¿Cuál sería el mejor método que podría emplear un pensadorestratégico para manejar una larga lista de "cosas por hacer" alinicio de un día de trabajo?

Realizar las tareas más fáciles primero a fin de deshacerse de las distraccionesy concentrarse mejor en las actividades y tareas más importantes

Identificar y programar primero los elementos más cruciales en la lista y

delegar o ignorar los que sean menos importantes



hacer": aquellas actividades que generen los resultados más valiosos para su

grupo y su empresa. Los asuntos de menor importancia puedan esperar, serdelegados o incluso, ignorados si es necesario, para que pueda enfocar su

tiempo y energía en actividades estratégicamente relevantes.

No es la mejor opción. Atender las tareas urgentes primero no es el uso másestratégico de su tiempo y energía, debido a que algunas tareas son urgentes

pero no importantes. En su lugar, usted deber identificar y priorizar las tareasmás cruciales en su larga lista de "cosas por hacer": aquellas actividades que

generen los resultados más valiosos para su grupo y su empresa. Los asuntos

de menor importancia pueden esperar, ser delegados o incluso, ignorados si esnecesario, para que pueda enfocar su tiempo y energía en actividades

estratégicamente relevantes.

Opción correcta. Algunos trade-offs implican el sacrificio de ganancias a cortoplazo a fin de lograr importantes beneficios a largo plazo, o viceversa. Por lo

tanto, sopesar las posibles consecuencias a corto y a largo plazo de un cursopropuesto de acción y tener en cuenta cómo cada una de esas consecuencias se

relaciona con los objetivos estratégicos de su empresa puede ayudarle a hacer

trade-offs inteligentes. Otros métodos para hacer trade-offs racionales son laevaluación de los pros y los contras de los cursos alternativos de acción, tener

en cuenta si las acciones que benefician a su grupo también beneficiarán alresto de su organización y especificar lo que usted no hará para resolver un

problema o lograr un objetivo.

Atender todas las responsabilidades urgentes de inmediato, ya que éstas

constituyen los asuntos más importantes de la lista

Pregunta 10

Saber cómo hacer trade-offs inteligentes es una destreza vitalpara el pensamiento estratégico. ¿Cuál de los siguientesmétodos pueden ayudarle a aplicar esta habilidad?

Sopesar las consecuencias a corto y largo plazo de un curso de acciónpropuesto



No es la mejor opción. Para hacer trade-offs inteligentes, es necesarioidentificar las ventajas y desventajas de un curso de acción. Por lo tanto, la

respuesta correcta a esta pregunta es "sopesar las consecuencias a corto y alargo plazo de un curso de acción propuesto". Algunos trade-offs implican el

sacrificio de ganancias a corto plazo a fin de lograr importantes beneficios a

largo plazo, o viceversa. Por lo tanto, sopesar las posibles consecuencias acorto y largo plazo de un curso propuesto de acción y tener en cuenta cómo

cada una de esas consecuencias se relaciona con los objetivos estratégicos desu empresa puede ayudarle a hacer trade-offs inteligentes.

No es la mejor opción. Optimizar el rendimiento de su grupo no

necesariamente mejora el rendimiento general de la empresa. Por ejemplo, sisu grupo aumenta importantemente las ventas en un corto período de tiempo,

el personal de producción podría no ser capaz de mantenerse al día, lo cual

podría retrasar las entregas de los pedidos y resultar en clientes insatisfechos.Para hacer trade-offs inteligentes, es necesario considerar el impacto de

cualquier cambio en las actividades de su grupo sobre el resto de suorganización. Por lo tanto, la respuesta correcta a esta pregunta es "sopesar las

consecuencias a corto y a largo plazo de un curso de acción propuesto".

Algunos trade-offs implican el sacrificio de ganancias a corto plazo a fin delograr importantes beneficios a largo plazo, o viceversa. Por lo tanto, sopesar

las posibles consecuencias a corto y largo plazo de un curso propuesto deacción y tener en cuenta cómo cada una de esas consecuencias se relaciona con

los objetivos estratégicos de su empresa, puede ayudarle a hacer trade-offs

inteligentes.

Identificar toda la gama de posibles ventajas que ofrece una decisión que ustedfavorece

Optimizar el rendimiento de su grupo para mejorar el rendimiento global de la

empresa

Resultados

Pasos



Pasos para comprender las estrategias de su empresa y de suunidad

1. Determine si su empresa y su unidad tienen planes estratégicos.

Pregúntele a su jefe si existen planes estratégicos a nivel de empresa y de

unidad. Si es así, procure obtener una copia. La información contenida en estosdocumentos le ayudará a entender mejor las misiones, visiones y objetivos

estratégicos de su empresa y unidad.

2. Hable con su je fe acerca de sus estrategias corporativas y de unidad.

Después de haber revisado todos los documentos de estrategia que tengadisponibles, hable con su jefe acerca de la dirección futura de la empresa y de

la unidad. Pídale a su jefe que le hable sobre las sesiones de planificación de

empresa o unidad a las que él haya asistido.

3. Obtenga las perspectivas de sus colegas sobre las estrategias de la

empresa y la unidad.

Hable con otros ejecutivos en su organización para entender cómo la empresa y

las unidades realizan la formulación, planificación y ejecución de estrategias.

4. Escuche las decisiones y mensajes que están siendo comunicados por

los e jecutivos en su organización.

Lea o escuche las presentaciones que el CEO ha hecho al consejo de

administración, los inversionistas, etc. Las presentaciones de losdirectores ejecutivos, suelen comunicar la dirección y el progreso hacia los

objetivos de negocio a corto plazo y las iniciativas estratégicas a largo

plazo.

Si su empresa es una corporación transada en bolsa, lea el informe anual.

Visite el sitio web de su organización.

Revise los anuncios de su empresa y sus comunicados de prensa.

Repase la información de marketing y producto.

Examine boletines y otras fuentes de comunicación para obtener



información acerca de la estrategia de su organización.

Asista a todas las reuniones de la empresa en las que se discutanestrategias y resultados. Esto le mantendrá al tanto de los cambios que

están ocurriendo en la organización.

5. Discuta con otras personas las estrategias de su empresa y de su

unidad. Al hablar acerca de sus estrategias corporativas y de unidad yresponder a las preguntas de otros, usted logrará entender más a fondo las

estrategias de su organización.

Éstas son algunas de las preguntas que usted debe ser capaz de contestar:

¿Cuáles son las estrategias de su empresa y de su unidad?

¿Por qué fueron escogidas?

¿Qué hace falta para que las estrategias tengan éxito?

Pasos para equilibrar las necesidades de corto plazo con losobjetivos de largo plazo

1. Reúnase con su je fe para determinar cuánto tiempo usted y su equipodeben asignar a los asuntos a corto plazo, en re lación con los

objetivos a largo plazo.

2. Examine e l trabajo que usted y su equipo han hecho durante e l pasado

mes para determinar lo que se ha logrado en términos de asuntos acorto y largo plazo.

Si el balance no es el adecuado de acuerdo a las prioridades de su grupo,

establezca nuevas directrices sobre cómo usted y su equipo deben utilizar su

tiempo.

3. Mantenga un registro para determinar cómo usted y su equipo están

utilizando su tiempo.

4. Cada dos semanas, evalúe si usted y su equipo están dedicando e l

tiempo y la atención apropiada a las necesidades de corto plazo y losobjetivos a largo plazo.

Nuevamente, si el equilibrio no es el correcto de acuerdo a las prioridades de



su grupo, vuelva a ajustar su enfoque adecuadamente.

5. Cuando se enfrente a prioridades que compiten entre sí, determine

cuáles son las más importantes y haga de éstas su prioridad.

Cuando surja un asunto urgente, determine cómo éste encaja en su plan diario

(¿es urgente e importante, o simplemente urgente?) y actúe según seanecesario.

6. Pregúnte le a su equipo cómo se puede progresar con los asuntos alargo plazo, a la vez que se atienden las necesidades a corto plazo.

Por ejemplo, un objetivo puede ser el desarrollo de una línea de productos para unmercado nuevo. Pídale al equipo que encuentre la manera de progresar con eseobjetivo a la vez que desarrolla productos para los mercados existentes.

Consejos

Consejos para visualizar el panorama general

Evalúe las posibles consecuencias de cada idea o curso de acción que estéconsiderando; pregúntese a sí mismo y a otros, "si ponemos esta idea en

práctica, ¿cómo se verían afectadas otras unidades y partes interesadas?¿Cuáles podrían ser las consecuencias a largo plazo de esta decisión?”

Amplíe su perspectiva. Al tomar una decisión importante, resista la tentación de

elegir apresuradamente entre las primeras opciones que surgen. Por elcontrario, expanda su gama de alternativas recopilando las ideas y

preocupaciones de todos sus stakeholders: todo aquel que tenga un interés en

la decesión o que se vería afectado por la elección final y sus resultados.Entienda bien las estrategias de su empresa y su unidad. Al hablar con su jefe y

sus colegas, así como al examinar los informes anuales y otras publicaciones dela empresa, formule una declaración clara de las estrategias de su empresa y su

unidad.

Entienda las perspectivas de sus clientes y sus competidores. Observe a sugrupo a través de los ojos de sus clientes y competidores. Pregúntese: "¿Qué

pensaría yo de mi grupo si yo fuera un cliente o un competidor? ¿Cuálespercibiría como los puntos fuertes y las debilidades de mi grupo?"

Manténgase informado. Utilice publicaciones comerciales, revistas de negocios

y otras fuentes de información para mantenerse al tanto de las tendenciasimportantes que afectan a su industria, clientes, proveedores y empleados.

Conversar con profesionales expertos y participar en asociacionesprofesionales también pueden ayudarle a mantenerse informado.

Súmese a grupos. Participe voluntariamente en equipos multifuncionales y

grupos de trabajo. Usted aprenderá más acerca de cómo las diferentes partes



de su organización trabajan en conjunto y cuáles son los retos y necesidades de

su compañeros.

Juegue juegos de estrategia. Utilice el ajedrez (y cualquier otro juego querequiera que usted visualice una secuencia de jugadas estratégicas) para

practicar cómo anticipar las consecuencias a largo plazo de sus acciones.

Consejos para aclarar los objetivos estratégicos

Haga preguntas acerca de los objetivos establecidos por su jefe. No asuma queusted entiende los objetivos encomendados por su jefe. Haga preguntas para

comprender de la manera más específica posible lo que su jefe quiere que

usted logre.Complemente las ideas de su jefe. Comparta ideas sobre objetivos adicionales

que puedan generar resultados estratégicos valiosos para su grupo y suempresa.

Anticipe retos futuros para su grupo. Decida lo que su grupo necesita hacer

ahora para enfrentar desafíos o aprovechar oportunidades que puedanpresentarse en el futuro.

Defina el propósito de la iniciativa. Sea capaz de articular exactamente como

una iniciativa estratégica beneficiará a su empresa. Evite que la envergadura dela iniciativa se salga de control por dar cabida a una amplia variedad de

demandas de las numerosas partes interesadas.

Consejos para identificar relaciones, patrones y tendencias

Busque ideas más allá de su ámbito. Lea mucho para aprender cómo losejecutivos de otras industrias resuelven los problemas, toman decisiones y

mejoran el rendimiento. Piense cómo usted podría aplicar esas ideas a su

propia situación, incluso si usted opera bajo condiciones muy diferentes.Busque temas comunes. Examine grandes cantidades de información sin

relación aparente, en busca de temas subyacentes. Pregunte: "¿Cómo se puedeorganizar esta información en categorías?”.

Busque analogías. Trate de encontrar similitudes entre situaciones y problemas

familiares y no familiares. Por ejemplo, la invención de los productos de marcaVELCRO™ surgió a partir de la analogía de los abrojos que se aferran a la ropa.

Para comenzar, dígase a sí mismo, "esto se parece a..." o "esto me recuerda a..."o "esto es distinto a... "

Siga los parámetros importantes. Observe cómo cambian con el tiempo los

procesos importantes de su grupo. Tan pronto como usted vea una anomalía(una inesperada caída en las ventas, una cantidad sorprendente de errores)

investigue para hallar la causa.

Experimente. Utilice simulaciones a pequeña escala y en tiempo real paraencontrar las causas de los problemas de proceso de su grupo y generar ideas



para encontrar soluciones.

Consejos para pensar creativamente

Desafíe los enfoques actuales al trabajo. Considere si usted y sus subordinados

directos pueden hallar nuevas maneras de trabajar juntos que antes eraninimaginables.

Desafíe las creencias y suposiciones actuales. Pregúntese a si mismo, a sus

pares y sus subordinados directos, si sus puntos de vista actuales sobre cómodebe operar su departamento o empresa, son correctos.

Edúquese. Tome cursos de pensamiento creativo, redacción creativa, actuación

improvisada u otras disciplinas que pueden ayudarle a ejercitar su pensamientocreativo.

Utilice mapas mentales. En una hoja en blanco haga un dibujo que representesus pensamientos y las formas en que éstos se pueden conectar. De esta forma,

usted puede generar más conexiones que si simplemente anota las ideas en

una hoja de papel con renglones.Sea positivo. Vea los problemas como retos y oportunidades. Abra su mente a

nuevas ideas, aunque parezcan absurdas en primera instancia.Acuda a personas creativas. Identifique a las personas creativas de su empresa.

Pídales que se involucren en sesiones de brainstorming y otras actividades

semejantes si usted necesita ayuda para estimular la creatividad de losparticipantes.

Cambie su rutina. Haga pequeños cambios a su rutina diaria y su ambientefísico para ayudarle a ver que las cosas se pueden hacer de maneras diferentes.

Vigile la resistencia al cambio. Tan pronto como escuche a alguien decir algo

como "siempre lo hemos hecho de esta manera", esté dispuesto a desafiar sussupuestos.

Reserve tiempo para ser creativo. Separe tiempo en su calendario que nopueda ser ocupado con reuniones, tareas u otras actividades de trabajo.

Aproveche ese tiempo para dar rienda suelta a sus pensamientos: usted podría

descubrir nuevas ideas para resolver viejos problemas.Sea un modelo de creatividad. Al ofrecer ideas juguetonas y aparentemente

absurdas, usted ofrece un modelo para el pensamiento creativo. Otros podrían

emularlo, lo cual estimularía la energía creativa de su grupo.

Consejos para el análisis de información

Sea analítico. Para cada problema o decisión que usted enfrente, identifique lainformación más importante que tiene a la mano y los datos vitales que le

faltan.Pregunte los cinco porqués. Cuando usted identifica un problema, pregunte:

"¿Por qué ocurre esto?". Cuando tenga la respuesta, pregunte “por qué” otra



vez. Pregunte “por qué”, al menos cinco veces, para asegurar un análisis lo

suficientemente profundo.Analice el éxito. Dedique tanto tiempo a analizar qué hace exitoso a un

proceso o proyecto, como a analizar las causas de los fracasos.

Piense en los procesos. Para resolver un problema, haga una lista de todas laspersonas que estén involucradas en el proceso pertinente. Observe su trabajo y

hágales preguntas para entender cada etapa del proceso y los obstáculos,ambigüedades o cuellos de botella que pueda haber.

Utilice el conocimiento existente. Aproveche los conocimientos y la sabiduría

que otros han adquirido al tratar con problemas y situaciones similares a la queusted está enfrentando.

Consejos para priorizar sus acciones

Identifique las tareas de alta prioridad. Decida qué tareas o actividades

generarán el mayor beneficio para su organización y su grupo. Tambiénidentifique las tareas que su jefe considera más importantes.

Documente su uso del tiempo. Para la próxima semana, mantenga un registro

detallado para entender cómo usted utiliza su tiempo. Cada día, anote lo quehace y por cuánto tiempo. Analice los resultados para determinar si usted está

dedicando la mayor parte de su tiempo a tareas de alta prioridad o perdiendosu tiempo en actividades sin importancia estratégica.

Programe el trabajo de alta prioridad. Separe tiempo en su calendario para

actividades de importancia estratégica, para que no se llene de tareas yreuniones intrascendentes.

Organice los documentos. Trate de extraer brevemente la esencia de cada

documento que reciba, ya sea correo electrónico, nota, informe o algún otrotipo de comunicación. Decida rápidamente si necesita actuar a partir de la

información contenida en el documento, si puede delegar la acción requerida osi puede redirigir el documento a otra persona. Periódicamente deshágase de

documentos obsoletos e innecesarios de sus archivos y carpetas de correo

electrónico.

Consejos para hacer trade-offs

Piense en términos de “hacer y no hacer”. Al tomar una decisión compleja oconsiderar un importante curso de acción, identifique lo que usted hará y lo

que no hará.Equilibre el corto plazo con el largo plazo. Determine lo que usted está

dispuesto a sacrificar a largo plazo para obtener importantes beneficios a corto

plazo y viceversa.Evalúe los pros y los contras. Enumere las ventajas y desventajas de los cursos

alternativos de acción que usted está considerando.



Mida su apoyo. Al considerar cursos alternativos de acción, estime quién

apoyará una idea en particular y quién se opondrá. Piense de quién necesitaapoyo y de quién no lo necesita.

Balancee las necesidades de la unidad y de la empresa. Pregúntese si unamedida que podría ayudar a su grupo a mejorar importantemente su

rendimiento podría plantear problemas tan graves para otras partes de su

organización que los beneficios que lograría su grupo no valdrían la pena.

Autoevaluación de pensamiento estratégico





Hoja de trabajo para visualizar el panorama general



Hoja de trabajo para aclarar los objetivos estratégicos



Hoja de trabajo para identificar relaciones, patrones ytendencias



Hoja de trabajo para pensar creativamente



Hoja de trabajo para analizar información



Hoja de trabajo para priorizar sus acciones



Hoja de trabajo para hacer trade-offs



Artículos en línea

George Stalk, Jr. "Bola curva: estrategias para despistar a la competencia." Harvard

Business Review, Septiembre 2006.

En este seguimiento al previo artículo, " Juego duro: cinco estrategias letales para arrasarcon la competencia" (HBR Abril 2004), George Stalk Jr. de la Boston Consulting Group,ofrece otro enfoque para imponerse ante sus rivales. “Hardball” (pelota dura) se trata dejugar rudo con los competidores, mientras que “Curveball” (lanzamiento de curva) se tratade ser más astuto que ellos. Tiene que ver con conseguir que sus rivales hagan algo tontoque de otra manera no harían (es decir, tratar de batear un pelota que parece estar en lazona de strike, pero que en realidad no lo está) o que no hagan algo sensato quenormalmente harían (es decir, tratar de batear un pelota que está en la zona de strike, peroque no lo parece). Stalk describe cuatro tipos de curva y proporciona ejemplos extensos deestrategias de curva en acción en empresas como el proveedor de productos químicosindustriales de limpieza Ecolab, y la aerolínea australiana Jetstar.



Harvard Business School Publishing. George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer. "Juego duro:cinco estrategias letales para arrasar con la competencia." Harvard Business Review,

Abril 2004.

En el mundo de los negocios, los ganadores son los que juegan duro y no piden perdónpor ello. Van con un enfoque decidido tras una ventaja competitiva y los beneficios queésta ofrece: liderazgo en la participación de mercado, grandes márgenes, crecimientorápido. Escogen sus jugadas, buscan la confrontación competitiva, dictan el ritmo de lainnovación y ponen a prueba los límites de lo posible.

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en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos

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Clayton M. Christensen. “Making Strategy: Learning by Doing.” Harvard BusinessReview, November 1997.

A las empresas se les hace difícil cambiar su estrategia por muchas razones, pero hay unaque se destaca: el pensamiento estratégico no es una competencia básica de la direcciónen la mayoría de las empresas. Los ejecutivos son incapaces de desarrollar competenciasen el pensamiento estratégico porque lo hacen con muy poca frecuencia. El profesor deHarvard Business School, Clayton Christensen, les ayuda a los ejecutivos a desarrollar laestrategia creativa y la capacidad de tomar decisiones estratégicas. Este artículo presentaun método de tres etapas que los ejecutivos pueden utilizar para diseñar y aplicar unaestrategia creativa y coherente por sí mismos. El proceso obliga a los gerentes a cavarprofundo con el fin de comprender las fuerzas que afectan a sus negocios. Este método esuna herramienta útil para los ejecutivos porque les ayuda a vincular el pensamientoestratégico con la planificación operacional: dos procesos que se han separado, pero queson más eficaces cuando se conectan.

Adrian J. Slywotzky and John Drzik. “Countering the Biggest Risk of All.” Harvard

Business Review OnPoint Enhanced Edition, abril de 2005.

Slywotzky y Drzik proveen ejemplos de cómo los ejecutivos que trabajan en una ampliavariedad de organizaciones, aplican la habilidad de pensamiento estratégico de visualizarel panorama general. En particular, los autores muestran cómo evaluar las implicaciones dedesarrollos importantes en el “ecosistema de negocios", tales como los cambiostecnológicos, la aparición de nuevos competidores, la mercantilización de productos através de la industria y la correspondiente erosión a los márgenes de utilidad, los cambiosen las prioridades del cliente y la maduración de los mercados. Luego, Slywotzky y Drzikofrecen estrategias para contrarrestar estos desarrollos, mostrando cómo algunasorganizaciones particulares han utilizado estas estrategias con éxito.



Steven J. Spear. “Fixing Health care from the Inside, Today.” Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition, septiembre de 2005.

Spear presenta un caso de pensamiento estratégico en acción; en particular, la capacidadde identificar relaciones, patrones y tendencias. El autor describe cómo los profesionalesde salud de varios hospitales aplicaron una estrategia utilizada por un fabricante mayor deautomóviles para identificar y corregir problemas en el proceso. Aunque las dos industriasson muy diferentes, los profesionales de salud se dieron cuenta de que el método demejora de procesos del fabricante automotriz, podría ayudarles a reducir errores en elcuidado de los pacientes, salvar vidas y reducir los costos.

Libros

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Edward De Bono. Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown, 1985.

De Bono, un líder internacional en la enseñanza del pensamiento como una habilidad,proporciona directrices fáciles de seguir para la aplicación de las muchas habilidades queconstituyen el pensamiento estratégico. Él sostiene que cualquier ejecutivo puede empleardistintas habilidades, simplemente al "ponerse el sombrero de pensamiento” adecuado. Porejemplo, ponerse el sombrero "blanco" le permite evaluar hechos, cifras y datos objetivos,mientras que cambiar al "sombrero verde", le ayuda a despertar su creatividad. En el librose utiliza una gran cantidad de ejemplos de una amplia gama de organizaciones paraayudar a ilustrar las seis habilidades de pensamiento que presenta De Bono.

Andy Bruce y Ken Langdon. Strategic Thinking. The DK Essential Managers Series.

New York: Dorling Kindersley, 2000.

Este volumen conciso ofrece consejos para la aplicación de sus habilidades de pensamientoestratégico, incluyendo la comprensión de sus clientes y competidores, la realización detrade-offs entre opciones a corto y a largo plazo, la aclaración de objetivos estratégicos, laevaluación de los pros y los contras de cursos alternativos de acción y mucho más.Mediante el uso de tablas, gráficos y casos, se ilustran los puntos clave y se resume lainformación importante.

W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested

Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business SchoolPress, 2004.

Desde los albores de la era industrial, las empresas han competido entre sí para alcanzarun crecimiento sostenido y rentable. Éstas han batallado por la ventaja competitiva, laparticipación de mercado y la diferenciación. Sin embargo, estas características de laestrategia competitiva no son la mejor manera de generar crecimiento rentable en elfuturo. En un libro que desafía todo lo que usted creía saber sobre los requisitos para eléxito estratégico, W. Chan Kim y Renee Mauborgne sostienen que la competencia feroz noresulta en nada más que un océano rojo y sangriento de rivales peleando por una fuente



decreciente de utilidades. Basándose en un estudio de 150 jugadas estratégicas queabarcan más de un centenar de años y 30 industrias, los autores argumentan que el éxitoduradero no se consigue en la lucha contra los competidores, sino creando "océanosazules": nuevos espacios de mercado sin explotar y propicios para el crecimiento. Estasjugadas estratégicas, que los autores denominan "innovación de valor", generan grandessaltos de valor que a menudo neutralizan a los rivales hasta por más de una década. Laestrategia del océano azul presenta un enfoque sistemático para hacer irrelevante a lacompetencia y describe principios y herramientas que cualquier empresa puede utilizarpara crear océanos azules y capitalizar sobre ellos. Esta obra histórica que rompe con elpensamiento tradicional acerca de las estrategias, traza un camino nuevo y audaz paratriunfar en el futuro.

Strategy: Create and Implement the Best Strategy for Your Business. HarvardBusiness Essentials Series. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Este libro ayuda a centrarse en la capacidad de pensamiento estratégico de visualizar elpanorama general; en particular, entender las estrategias de su empresa y su unidad ysaber cómo ayudar a ejecutarlas. El autor explica como evaluar las fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas (análisis FODA) de su empresa y unidad; describe lasestrategias competitivas y movimientos estratégicos comúnmente utilizados en el mundode los negocios y explica cómo desarrollar planes de acción para implementar estrategias.En capítulos adicionales, se proporcionan directrices para mantener su plan de ejecuciónen curso, motivar a su personal para ejecutar la estrategia y continuamente probar y revisarsu estrategia, según sea necesario.

Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School

Publishing, 2004.

“Case in Point” es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar aejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de retos de liderazgo. Estosescenarios cortos y basados en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crearuna visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentaráncómo alinear la estrategia, remover barreras de implementación, supervisar el cambio,anticipar riesgos, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtadde los clientes, inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, promoverla innovación, definir problemas, elegir soluciones, manejar interacciones difíciles, cumplircon el rol de coach, delegar para el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en otros,gestionar el desempeño, entregar feedback y retener el talento.

Notas Fuente

Aprendizaje



Edward De Bono. Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management

from the Creator of Lateral Thinking. Toronto: Key Porter Books Ltd., 1985.

Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin. “How Strategists Really Think: Tapping the Power of

Analogy.” Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: HarvardBusiness School Publishing, 2005.

Lauren Keller Johnson. “Debriefing Paul Nutt: Increase the Odds of Being Right.”

Harvard Management Update, junio de 2005.

Adrian J. Slywotzky y John Drzik. “Countering the Biggest Risk of All.” Harvard

Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2005.

Steven J. Spear. “Fixing Health care from the Inside, Today.” Harvard Business Review

OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.

“Strategic Thinking,” white paper, Interaction AssocIATes, abril de 2005.

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers,

Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition.Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Pasos

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers,Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition.

Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Consejos

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers,

Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition.Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.

Herramientas

Successful Manager’s Handbook: Development Suggestions for Today’s Managers,Second Edition. Minneapolis: Personnel Decisions International, 1992.

Successful Manager’s Handbook: Develop Yourself Coach Others, Seventh Edition.

Minneapolis: Personnel Decisions International, 2004.



Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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