pensamiento administrativo - Corporación Universitaria ...

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

2 PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ElmódulodeestudiodelaasignaturaPensamientoAdministrativoespropiedaddelaCorporaciónUniversitariaRemington.

Lasimágenesfuerontomadasdediferentesfuentesqueserelacionanenlosderechosdeautorylascitasenlabibliografía.

Elcontenidodelmóduloestáprotegidoporlasleyesdederechosdeautorquerigenalpaís.

Estematerialtienefineseducativosynopuedeusarseconpropósitoseconómicosocomerciales.

AUTOR

ManuelGonzaloVelásquezDíaz

MasterenAdministraciónMBA

[email protected]

Nota:elautorcertificó(demaneraverbaloescrita)Nohaberincurridoenfraudecientífico,plagiooviciosdeautoría;encaso

contrarioeximiódetodaresponsabilidadalaCorporaciónUniversitariaRemington,ysedeclarócomoelúnicoresponsable.

RESPONSABLES

HernánAlbertoCuervoColorado

DecanodelaFacultaddeCienciasEmpresariales

[email protected]

EduardoAlfredoCastilloBuiles

Vicerrectormodalidaddistanciayvirtual

[email protected]

FranciscoJavierÁlvarezGómez

CoordinadorCUR-Virtual

[email protected]

GRUPODEAPOYO

PersonaldelaUnidadCUR-Virtual

EDICIÓNYMONTAJE

Primeraversión.Febrerode2011.

Segundaversión.Marzode2012

Terceraversión.noviembrede2015

DerechosReservados

EstaobraespublicadabajolalicenciaCreativeCommons.

Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual2.5Colombia.


TABLA DE CONTENIDO Pág.

1. TEORÍASYENFOQUESDELAFUNDAMENTACIÓNDELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO.............................5

1 UNIDAD1TEORÍASYENFOQUESDELAFUNDAMENTACIÓNDELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO............6

1.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS.................................................................................................................8

1.1.2 PRESENTACIÓNGENERAL..................................................................................................................9

1.2 TEMA1:TEORÍADELASRELACIONESHUMANAS................................................................................10

1.3 TEMA2:TEORÍAESTRUCTURALISTA-BUROCRACIA.............................................................................14

1.4 TEMA3:TEORÍADESISTEMAS.............................................................................................................20

1.5 TEMA4:TEORÍANEOCLÁSICA..............................................................................................................25

1.6 TEMA5:TEORÍADELCOMPORTAMIENTOOBEHAVIORISTA..............................................................29

1.6.1 EJERCICIODEAPRENDIZAJE.............................................................................................................36

2 UNIDAD2TEORÍASYENFOQUESDELASNUEVASTENDENCIASDELPENSAMIENTOADMINISTRATIVOYSUGESTIÓN................................................................................................................................................................41

2.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS...............................................................................................................43

2.2 TEMA1:TEORÍADELDESARROLLOORGANIZACIONAL(D.O.).............................................................44

2.3 TEMA2:TEORÍACONTINGENCIALOSITUACIONAL.............................................................................48

2.4 TEMA3:LAREINGENIERÍA...................................................................................................................55

2.5 TEMA4:BENHMARKING......................................................................................................................66

2.6 TEMA5OUTSOURCING.......................................................................................................................74

2.7 TEMA6EMPOWERMENTOEMPODERAMIENTO................................................................................83

2.8 TEMA7TQM(TOTALQUALITYMANAGEMENT)..................................................................................92

2.9 TEMA8SIXSIGMA.............................................................................................................................100

2.10 TEMA9JUSTINTIMEOJUSTOATIEMPOOJIT.................................................................................109

2.10.1 EJERCICIODEAPRENDIZAJE.......................................................................................................115


3 UNIDAD3TEORÍASYENFOQUESDELPENSAMIENTOADMINISTRATIVODELAGESTIÓNGLOBALEINTEGRAL 118

3.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS.............................................................................................................120

3.2 TEMA1KNOWLEDGEMANAGEMENTOGESTIÓNDELCONOCIMIENTO..........................................121

3.3 TEMA2BALACEDSCORECARDOCUADRODEMANDOSINTEGRALES(CMI)...................................125

3.4 TEMA3STAKEHOLDERSOGRUPOSDEINTERÉS...............................................................................132

3.5 TEMA4COACHING............................................................................................................................137

3.5.1 EJERCICIODEAPRENDIZAJE...........................................................................................................142

4 PISTASDEAPRENDIZAJE..............................................................................................................................144

5 GLOSARIODETÉRMINOS............................................................................................................................146

6 BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................................149


Pres

1. TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

MapaConceptual

Fuente:Diseñopropiomgvd2015


1 UNIDAD 1 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Iníciateeneltemadelamanodeexpertosmediantevídeosdidácticoscortos.

Lassiguientesdireccionescorrespondenavideosqueteayudaránalacomprensiónyelmejoraprovechamiento

delaunidadyquepuedenserbajadosdeYouTube.

EvolucióndelasEscuelasyTeoríasdelaadministración.Enlace

Evolucióndelasescuelasyteoríasadministrativas:Videoquelograhacerunrecorridoporlasdiferentesescuelas

yteoríasadministrativas,mostrandosusparticularidadesyprincipios,ademásdelosaportesalaadministración

delasorganizaciones.

Evolucióndelpensamientoadministrativo.avi.Enlace


La teoría de las Relaciones Humanas: Video que logra mostrar desde diversas perspectivas la teoría de las

Relacioneshumanas,ademásdelosprincipalesfundamentos,preguntasyvariablesqueintervienenysuaportea

laadministracióndelasorganizaciones.



1.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS BUROCRACIA:Laburocraciacomomedioidealparalaempresa.Esunaestructurabasadaenlajerarquía(conducto

regular),laimpersonalidaddeloscargos,lameritocraciayelcontrol.

DESCENTRALIZACIÓN: Obedece a una concepción política, a una técnica y modelo de organización y

funcionamiento,queconsisteenlatransferenciadeunpoderoenlarealizacióndeunaacciónadministrativaque

setiene,aotroórganoopersonaqueestájerárquicamentepordebajodequienlatenía.

EFICACIA:medidanormativadelalcancedelresultado.Sepreocupaporellogrodelosobjetivos.

EFICIENCIA:Medidanormativadelautilizacióndelosrecursosenunproceso.Relacióntécnicaentreinsumosy

productos.

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL:Eselmarcoenquesemueveunaorganizaciónen laquepuedeserdividido

(agrupadas) el trabajo (tareas) dentro de una organización para alcanzar y facilitar la comunicación, la

coordinación y el control, unificando la orientación al logro de los objetivos comunes. Comprende tanto la

estructuraformalcomolainformal.

EXPERIENCIADEHAWTHORNE:ExperimentoqueserealizóenlaempresaWesternElectricCompany,situadaen

ChicagoEstadosUnidos,enelbarrioHawthorneysirviódebaseparaanalizardiferentesfactoresqueinfluyenen

laproductividaddelostrabajadores.

MOTIVACIÓN:procesoque impulsaaactuardeunadeterminadamanera.Estáasociadoal impulsooesfuerzo

parasatisfacerundeseoometa.

PRODUCTIVIDAD:Eslacapacidaddeunsistemaparaelaborarlosproductosy/oserviciosquesonrequeridosya

la vez el grado como se aprovechan los recursos utilizados. Una mayor productividad utilizando los mismos

recursosoproduciendolosmismosbienesoserviciosresultaenunamayorrentabilidadparalaempresa.Esun

estadodelamente.Esunaactitudquebuscaelmejoramientocontinuo.

SISTEMA:Laorganizaciónyadministraciónseorientanporprincipiosdelossistemas(biológicos),laadministración

comounprocesosocialylaorganizacióncomounsistemaabierto.

TEORÍAMOTIVACIONALDEHERZBERG:Estácentradaendeterminarlamotivaciónhumanaeneltrabajoyllegóa

laconclusióndequeelbienestardeltrabajadorestárelacionadocontipodefactores:losfactoreshigiénicosque

sisecumplengeneraninsatisfacciónysisecumplennosonmotivación,producenhigienelaboralypersonal;ylos

factoresmotivacionales,quesisecumplensonimportantesparaeltrabajadorysuproductividad.

TEORÍAMOTIVACIONALDEMASLOW:Consideraquelamotivaciónsedacomounconjuntodejerarquíadelas

necesidades,ycomolasnecesidadesdelhombrecrecendurantetodasuvida,sisesatisfacen lasnecesidades

básicasotrasmáscomplejasocupanelpredominiodesucomportamiento.


OBJETIVOGENERAL

Analizarelcomportamientodelosdiferentesfactoresqueconstituyenlaempresayquetieneninferenciaensu

gestión.

OBJETIVOSESPECÍFICOS

Establecer la importancia de las condiciones de trabajo y de la estructura organizacional en la gestión

organizacional.

Concebirlaorganizaciónenformaintegral,queoperacomounsistemaydondesedebetenerpresentesu

interacciónysuentorno.

Valoraralapersonadentrodelaorganización,estableciendounapolíticaquebrindeelclimayelambiente

adecuadoparalograrsusatisfacción.

1.1.2 PRESENTACIÓN GENERAL Enelpresentemódulosedesarrollanlosprincipalespensamientosadministrativosquehanservidocomoaporte

paraeldesarrollodelasorganizacionesysuadministración.Nospermitiráevidenciarelcambioenelenfoqueyel

énfasisquesehacesobreunfactorogrupodeellos,laimportanciadeciertasmetodologíasy/oenfoquequevan

resaltandoaspecto(s)queparaellossonclavesalahoradeestablecerlasprioridadesdelaaltadirecciónydela

maneracomopuedeconseguirlo.

De estamanera, los estudiantes de la administraciónpodránevidenciar comoes ese recorridohistórico, que

iniciamosdesdeellosaños30´shastanuestrosdías,permiteestablecer losdiferentesaportesyquedealguna

manerahanpermitidoconstruirdemanerapropositivaelpensamientoadministrativoparalasorganizacionesde

laépoca.

Esporello,quedebemostenerunavisiónanalíticadeeserecorridohistórico,podamossacar lasconclusiones

pertinentesydeello, construir ydesarrollarelnuestro.Pensamientoque sedebeajustara las realidadesdel

mundo organizacionalmoderno, para que, con visión global ymanejo de lo específico y particular, podamos

generardesarrolloenlasorganizaciones,laspersonasylascomunidadesengeneral.

Finalmente,esbuenoestablecerqueelpensamientoadministrativoesunconstructo,dondelosaportesdeunos

ylosestudiosdeotrospermitieronsudesarrollo,hastaelpuntoenqueelloresaltaciertosmanejosorelaciones,

necesariosparalograreléxitodelasorganizacionesyfortalezcanunosestilosdedirecciónquesepanypuedan

canalizaryaprovechareconvenientementelasoportunidadesycapacidadesdesuorganización.

Denuestraparte,nohacemoshincapiéenunaoalgunasdeellas,porelcontrario,lasanalizamosyresaltamosen

forma objetiva sus aspectos relevantes y los beneficios que puede generar, de esamanera, cada uno de los

lectoresse identificarámásconunaqueconotrasyello,aportaen laconstruccióndesupropioestiloyen la

estructuraciónnecesariaparalograrunabuenaactuaciónenelmundoempresarial.


1.2 TEMA 1: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas fue unmovimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la

administración,paracontrarrestaraladeshumanizacióndeltrabajo.Centransuenfoqueenelhombreysugrupo

social.Sepasadelosaspectostécnicosyformalesalosaspectospsicológicosysociológicos.

LateoríadelasRelacionesHumanas,seoriginóporlasmotivaciones,necesidadesyelestudiodelhombreysu

entornosocialdentrodelaempresa.Postulaqueelserhumanoeslomásimportanteenlaempresa,ysebasaen

lanecesidaddelograrincrementarlaeficienciaenlaproduccióndentrodeunaarmoníalaboralentreelobreroy

elpatrón(laDirección).

Enesta teoría seentiendepor relacioneshumanas lasaccionesyactitudes resultantesde loscontactosentre

personasygrupos;porlotanto,cadaindividuoesunapersonalidaddiferenciada,einfluyeenelcomportamiento

ylasactitudesdelaspersonasconquienesmantienecontactoyalavezrecibeinfluenciadeellos.Poresarazón,

lateoríadelasRelacioneshumanastambiénseleconocecomolaEscuelaHumanística.

Origen

LascuatroprincipalescausasdelsurgimientodelaTeoríadelasRelacionesHumanasson:

Figura003:ORIGENDELATEORÍADELASRELACIONESHUMANAS


Historia

Para entender mejor la dimensión de la teoría de las Relaciones Humanas, recurramos a los teóricos más

representativosysuconceptosobrelahumanizacióndelaindustrialización:


PERSONAJES,HISTORIAYCONCEPTOS

PERSONAJE FOTO EPOCA CONCEPTUALIZACIÓN

EltonMayo

30´S

Demostró:

• Que el aspecto psicológico es muy

importanteenlastareasadministrativas,

así.

• Laimportanciadelacomunicación.

• La importancia que tienen los grupos

informalesdentrodelaempresa.


Principios

CAUSASQUEORIGINARONLATEORÍADELASRELACIONESHUMANAS



LAEXPERIENCIADEHAWTHORNE

Las conclusiones del experimento de Hawthorne,

llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la

coordinación de Elton Mayo, cuestionaron los

principales postulados de la teoría clásica de la

administración.

El experimento se realizó en la empresa Western

Electric Company, situada en Chicago Estados

Unidos,enelbarrioHawthorne.

Analicemoslascuatrofasesylosprincipaleslogrosyconclusionesdeesteestudio:

PROCESO–FASESENLATEORÍADELASRELACIONESHUMANAS

FASES REALIZACIONES LOGROS

1

Estudiosdelosefectosdelailuminación

sobrelosregimientosdelosobreros:

Durantelaprimerafasedelexperimento

seescogierondosgruposdeobrerasque

ejecutabanlamismaoperacióntrabajo

bajointensidadvariabledeluz,mientras

queelgrupodecontroltrabajobajo

intensidadconstante.

• Elniveldeproduccióndependedela

integraciónsocial(segundafase):Elnivelde

producciónestádeterminadolasnormas

socialesylaexpectativaquelorodean.Porlo

tanto,sucapacidadsocialestablecesunivelde

competenciaydeeficiencia.

• Elcomportamientosocialdelostrabajadores

(cuartafase):Elcomportamientodelindividuo

seapoyaporcompletoenelgrupo.Los

individuosnopodíanestablecer,porsímismo

sucuotadeproducción,sinoquehabíandejar

quelaestablecieraeimpusieraelgrupo.Ante

cualquiertransgresióndelasformasgrupales,

elindividuorecibíacastigossocialesymorales,

desuscompañerosparaqueparaqueajustara

alosestándaresdelgrupo.

• Lasrecompensasysancionessociales(cuanta

fase):Losobrerosqueproducíanmuypor

encimapormuydebajodelanorma

socialmentedeterminada,perdíanelafectoyel

2

Estudiodelascondicionesderendimiento

mássatisfactorias:Comenzóenabrilde

1927.Paraconstruirelgrupode

observación(ogrupoexperimental)

fueronseleccionadasseisjóvenesdenivel

medio,ninovatas,niexpertas:cinco

jóvenesmontabanlosrelés,mientrasla

sextasuministrabalaspiezasnecesarias

paramantenereltrabajocontinuo.

3

Organizacióndelosobreros:Alpoco

tiempo,losinvestigaciones,preocupados

porladiferenciadeactitudesentrelas

jóvenesdelgrupoexperimentalylasdel

grupodecontrol,fueronapartándosede

interésinicialdebuscarmejores

condicionesfísicasdetrabajoyse


dedicarondefinitivamenteaestudiarlas

relacioneshumanaseneltrabajo

respetodeloscompañeros.Elcomportamiento

delostrabajadoresestácondicionadopor

normasyestándaressociales.

• Losgruposinformales(cuartafase):Laempresa

pasóaserunaorganizaciónsocialcompuesta

porgrupossocialesinformales,cuyaestructuro

siemprecoincideconlaformal(conlos

propósitos)yestructuradefinidosporla

empresa).Losgruposinformalesdefiendensus

reglasdecomportamiento,suscreenciasy

expectativas,ycadaparticipantelosasimilae

integraensusactitudesysicomportamiento.

4

Estudiodelasrelacionesinformalesdelos

empleadosylaorganizaciónformaldela

fábrica:Seescogióungrupoexperimental,

nueveoperadores,nuevesoldadores,y

dosinspectores,todosdelasecciónde

montajedeterminalesparaestaciones

telefónicas,elcualpasoatrabajarenuna

salaespecialcuyascondicioneslaborales

eranidénticasalasdeldepartamento.


Dichoestudionosenseñóqueenlasempresasparaqueseanmásproductivas,sedebefortalecerladinámicade

grupoyhademostradoquelasdeficienciasdelasempresashanmejoradoyaqueahorahaymáscompromisopor

partedelostrabajadoresydelaadministración.

Aportes

Entrelosaportesprincipalesseresaltanlossiguientes:

APORTESDELATEORÍADELASRELACIONESHUMANAS



1.3 TEMA 2: TEORÍA ESTRUCTURALISTA-BUROCRACIA LaTeoríaBurocráticasurgecomounanecesidaddeencontrarunmodelodeorganizacióncapazde involucrar

todaslasvariablesdelasteoríasanteriores,elcomportamientodesusintegrantesyserválidaencircunstancias

delcrecientetamañoylacomplejidaddelasempresas.

ElmodeloburocráticodeMaxWeberesunapropuestaqueseformacomoconsecuenciaa lascríticashechas

tantoporlateoríaclásicaporsumecanismo,comolateoríadelasrelacioneshumanasenladécadade1940.La

TeoríaBurocráticaesunaformadeorganizaciónquesebasaenlasconductasracionalesparaalcanzarobjetivos.

Historia

ParaentendermejorladimensióndelaTeoríaBurocrática,recurramosalosteóricosmásrepresentativosysu

conceptodeestructura,ydeella,laburocracia,comolaformaidealparaquelasorganizacionesseanproductivas

ylogrensusmetasconfacilidad:




MaxWeber

40´s

Laburocraciacomomedioidealparalaempresa.Esuna

estructurabasadaen la jerarquía (conducto regular), la

impersonalidaddeloscargos,lameritocraciayelcontrol.

Etzioni

Amplió laconcepciónyoperaciónde laorganizaciones,

incluyó otros aspectos que complementan la

conceptualizacióndelaTeoríaEstructuralista


CARACTERÍSTICASDELOSESTRUCTURALISTAS

CARACTERISTICAS DESCRIPCIÓNGRÁFICA

Rechaza los principios universales de laadministración

Rechazalosprincipiosuniversalesdelaadministración

Carácterlegaldelasnormasyreglamentos La estructura burocracia está regida por normas yreglamentos,previamenteestablecidosporescritos.

Carácterformaldelascomunicaciones Lasreglas,decisionesyaccionesadministrativasseformulanyregistranporescritos.

Carácterracionalydivisióndeltrabajo Los recursos( Maquinaria, equipo, edificios, dinero,humanos),sonutilizadosracionalmenteconbasealadivisióndeltrabajoydelasfunciones.

Impersonalidadenlasrelaciones Esadistribucióndeactividadessehaceimpersonalmente,esdecirsoloentérminodecargosyfunciones

Jerarquíadeautoridad La burocracia es una organización que establece los cargossegún el principio de jerarquía. 2cada cargo inferior debeestarbajocontrolylasupervisióndeunosuperioryningúncargoquedasincontrolosupervisión”.

Rutinasyprocedimientos Laorganizaciónfija lasreglasynormastécnicas,regulanlasconductas de quienes ocupan cada cargo cuyas actividadesdebenejecutarsedeacuerdoconlasrutinasyprocedimientosfijadosporlasreglasynormastécnicas.

CompetenciaTécnica Las personas son escogidas por mérito, atreves deevaluacionesoexámenesdeoposición(meritocracia)


LABUROCRACIAYLAAUTORIDAD

ParalaTeoríaBurocráticaSegúnMaxWeber,laautoridadesunfundamentodeella,poresoafirmaqueacada

tipodeorganizacióncorrespondetambiénuntipoparticulardeautoridad,paraquelasempresaspuedancumplir

sumisión.

TIPOSDEAUTORIDAD

AutoridadTradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas por que lasórdenesdelossuperioressonjustificadasporquéesafuesiemprelamaneracomosehicieronlascosas

(empresasfamiliares,artesanales).

Eljefeimponeelpoderentodo.

AutoridadCarismática

Enestalossubordinadosaceptanlasoperacionesdelsuperiorcomojustificadas,acausadelainfluencia

delapersonalidadydelliderazgodelsuperiorconelcualseidentifican

Lalegitimacióndelaautoridadseproducedelascaracterísticaspersonalescarismáticasdellíderydela

devociónyarregloqueimponenasusseguidores.

AutoridadRacional,LegaloBurocrática

Escuandolossubordinadosaceptanlasórdenesdelossuperiorescomojustificadas,porqueestándeacuerdocon

suconjuntodenormasqueconsideranlegítimos,ydeloscualessederivaelpoderdemando.

Weberdestacaen laburocraciavarios rasgosocaracterísticas,que lahacenefectivay ladiferenciandeotros

modelos:


CARACTERÍSTICASDELABUROCRACIA



VENTAJASYCRÍTICAS

VENTAJAS:

Laracionalidadconqueseactúaparalograrobjetivos,laprecisiónenelconocimientodelosdeberesysu

correctaaplicación,yaquecadaunosabeloquedebehacerycómodebehacerlo.

Lasordenesseentreganenformaescritaysololarecibequiendeberecibirla,loquealavezreducenlos

errores.

Existemenosfricciónentrelostrabajadores,yaquecadafuncionariosabeloqueseesperadeélycuáles

sonloslímitesentresusresponsabilidadesylasdelosdemás.

Existeunasubordinacióndelosmásnuevosrespectodelosmásantiguosdemodoqueelsuperiorpueda

tomardecisionesqueafectenalnivelmásbajo.

Existeunaltoniveldeconfiabilidad,yaqueelnegocioesconducidodeacuerdoconlasreglasconocidas,yungrannúmerodecasossimilaressetratanmetódicamentedentrodelamismamanerasistemática.

CRÍTICAS

Exageradoapegoalosreglamentos.

Excesodeformalismoydepapeleo.

Resistenciaalcambioydespersonalizacióndelasrelaciones.

Conformidadconrutinasyprocedimientos.

Dificultadenlaatenciónaclientesyconflictosconelpúblico.


TEORÍADEETZIONI

ElanálisisdelasorganizacionessegúnEtzioni,ampliósusinteresesalincluirotrosaspectosquecomplementanla

conceptualizacióndelaTeoríaEstructuralista:


Etzioni adicionalmente complementó su aporte, con la descripción de la tipología de las organizaciones y su

relaciónconelpoder:

Yparaelmanejodelasorganizacionesyorientarlaellogrodesusobjetivos,seutilizantrestiposdefuerzas.La

TIPOSDEFUERZASENLASORGANIZACIONES



1.4 TEMA 3: TEORÍA DE SISTEMAS La teoríadeSistemasseoriginaen los trabajosdelbiólogoalemánLudwingvonBertalanffy,publicadosentre

1950-1968ysudesarrollogeneralhaservidodebaseparalaintegracióndelconocimientoatravésdeunamplio

campo.

Unsistemaescomounacadena(porejemplo,lasmoléculasexistendentrodelascélulas,lascélulasentejidos,

etc.). La teoría general de sistemas no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si

producirteoríasyformulacionesconceptúalesquepuedancrearcondicionesdeaplicaciónenlarealidadempírica.

Alprincipiolosmodeloserancerrados;técnicasrecientemente,comoelanálisisdedecisioneshaadoptadoun

enfoquedesistemasabiertos.Tambiénpodemosdecirqueesunpuntodevistaglobaldesdeelquesedeberá

analizartodoslostiposdesistemayestacaracterística,entreotras,hapermitidoqueelenfoquedesistemashaya

sidoadaptadoyaplicadoampliamenteenlaadministración.

Historia

Losiniciosdelpensamientodesistemasrelacionadoconlaorganizaciónylaadministraciónseremontanamuchos

añosatrás,cuandoMaryParkerFollet,ensusescritosde laépocade losteóricosde laadministraciónclásica,

expresómuchospuntosdevistaindicativosenunenfoquedesistema.Considerólosaspectospsicológicosdela

administración;describiólaadministracióncomounprocesosocial,yconsiderólaorganizacióncomounsistema

social.



LudwingVon

Bertalanffy

….50´s

CreadordelaTeoríadesistemasysuaplicación

alasorganizacionesyalaAdministración.

MaryParker

Follet

Indicó que la organización y administración se

orientan por principios de los sistemas

(biológicos)ylaadministracióncomounproceso

social.


EdgarSchein

La Teoría de Sistemas debería considerar en la

definición de organización como un sistema

abierto.

DanielKatzy

RobertKahn

EstablecelaorganizacióncomounSistemasocio-

técnico, conformadopor una función técnica y

porunafunciónsocial.


CONCEPTOGENERALDESISTEMA



CARACTERÍSTICASDEUNSISTEMA

Conjuntodeunidadesreciprocasrelacionadas

Propósitouobjeto: Es la unión de elementos en un sistema que forman un objeto o cumplen suproyección.

Globalismoo Totalidad: Se da cuando cualquier estimulo afectará todas las unidades debido a larelaciónexistenteentreellas.

TIPOSDESISTEMAS


Aplicacióndelossistemasalasorganizaciones


SegúnSchering,unodelosteóricosrepresentativos,proponeunarelacióndeaspectosqueunateoríadesistemas

deberíaconsiderarenladefinicióndeorganización:

TEORÍADESCHEIN

Laorganizacióndebeserconsideradacomounsistemaabierto.

Laorganizacióndebeserconsideradacomounsistemaconobjetivosofuncionesmúltiples.

Laorganizacióndebeservisualizadacomoconstituidademuchossubsistemasqueestáneninteraccióndinámicaunosconotros.

Alserlossubsistemasmutuamentedependientes,uncambioenunodeellos,afectaranalosdemás.

Laorganizaciónexisteenunambientedinámicoquecomprendeotrossistemas.

Losmúltipleseslabonesentrelaorganizaciónysumediohacenambientehacendifícillasfronterasdecualquierorganización.

Lasorganizacionescomosistemassociales

PorsuparteKatzyKahnproponenunmodelodeorganizaciónmásamplioycomplejoatravésdelaaplicaciónde

lateoríadeSistemasalasorganizaciones.Segúnsumodelo,laorganizaciónpresentalassiguientescaracterísticas:

TEORÍADEKATZYKAHN

Lasorganizacionessocialesestánvinculadasaunmundoconcretodesereshumanos,recursosmateriales,

fábricasyotrosartefactos,aunqueestosnoestáninteractuando.Elsistemasocial,esindependientede

cualquierpartefísicadeterminada,pudiendoaligerarlaosustituirla.

Lossistemassocialesnecesitanentradasdeproducciónydemantenimiento.

Lossistemassocialestienensunaturalezaplaneada,estoes,sonsistemasesencialesinventados,creados

porelhombreeimperfectos.

Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones

describenformasespecíficasdecomportamientoasociadoadeterminadastareas.

Elconceptodeinclusiónparcial:laorganizaciónusasololosconocimientosyhabilidadesdelaspersonas

quelesonimportantes.


Laorganizaciónenrelaciónconsumedioambiente:elfuncionamientoorganizativodebeserestudiando

enrelaciónconlastransaccionescontinuasconelmedioambientequeloenvuelve.

Todaorganizacióncreasupropiaculturaoclima,consuspropiostabúes,costumbresyusos.

• Elclimaoculturadelsistemareflejatantolasnormasyvalorescomosureinterpretaciónenelsistema

informal.

• Dichossentimientosycreenciascolectivas,setrasmitenalosmiembrosdelgrupo.

SUBSISTEMASSEGÙNELMODELODETAVISTICK


Conbaseenloanterior,lasorganizacionestienenunadoblefunción:


FUNCIONESSEGÚNELMODELODETAVISTOCK


1.5 TEMA 4: TEORÍA NEOCLÁSICA Los autores de la Teoría Neoclásica no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento

heterogéneo, que recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiéndola como un

enfoqueuniversaldelaAdministración,comounatécnicasocialbásica.

FUNDAMENTOSDELATEORÍANEOCLÁSICA



Historia

ParaentendermejorladimensióndelaTeoríaNeoclásica,recurramosalosteóricosmásrepresentativosysus

conceptosprincipales:



PeterFerdinan

Druker

50s

Considerado el padre de la Administración Moderna. Fue

pioneroenafirmarque"nobusinesswithoutacustomer"(no

haynegociossinuncliente).

CyrilO´Donnell

FuecoautordellibroPrincipiosdeGestión,entodosloslibros

de administración que publicó, definió gestión como un

proceso que consiste en un conjunto de funciones

interdependientes.

Haroldkoontz

Suenfoquedelagestiónfue"relacioneshumanas".

Sehadichoconrazóngestionar-men-tdonde"t"eseltacto.


Principios

ParaentendermejorlafilosofíadelaTeoríaNeoclásica,describamossusprincipiosypostulados:

PRINCIPIOSDELATEORÍANEOCLÁSICA

DelosOBJETIVOS:

Debenserdefinidosyestablecidosclaramenteporescrito.

Todaorganizaciónexisteparaalcanzarobjetivosydarresultados(AdministraciónporObjetivosAPO)

DelasACCIONES:


Debenserasociadasauna(s)responsabilidad(es)yrelacionadasenunafunciónsencilla. Debenserhomogéneasparaquelaoperaciónseaeficiente.

DeAUTORIDAD:

Debenexistirlíneasclarasdeautoridad(ascendentesydescendentes). Todaresponsabilidaddebeestaracompañadadelaautoridadcorrespondiente.

Laautoridadyresponsabilidaddebeestarclaramentedefinidasporescrito.

Laautoridaddebedelegarseelnivelmáspróximoaldelaacción.

Elnúmerodenivelesdeautoridaddebeserelmínimoposible.

DelasRELACIONES:

Elnúmerodesubordinadoseslimitadoysedebecontrolar.

Laeficienciatieneunlímite.

Cadatrabajadordebereportarseaunsolosupervisor. Todaautoridadtieneresponsabilidadsobrelosactosdesussubordinados.

DelaORGANIZACIÓN:

Divisióndetrabajo. Especialización:definirfuncionesytareasespecíficasyespecializadas. Jerarquía:Niveloperativo,intermedioydirecto.

Distribucióndelosnivelesdeautoridadyresponsabilidad

DelaDESCENTRALIZACIÓN

LaTeoríaNeoclásica,proponeladescentralizacióncomomedioparalograrresultados.Lades-centralización,en

sí, no es ni buena nimala, es indicada o contraindicada. Los factores a desarrollar determinarán el grado de

centralizaciónodedes-centralizaciónmásadecuadoparalaorganización:

DELADESCENTRALIZACIÓNENLASORGANIZACIONES

CARACTERÍSTICAS

Elgradodedescentralización

Administrativadeuna

organizacióndependedelos

siguientesfactores.

Tamañodelaorganización.

Tipodenegocio(ramodelaactividad)delaorganización.

Tendenciaseconómicasypolíticasdelpaís.

Filosofíadelaaltaadministraciónypersonalidadesinvolucradas.


Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esta

competencia.

Facilidaddelainformaciónquepermitalatomadedecisiones.

GRADOSDE

DESCENTRALIZACIÓN

ADEFINIR

Esmayor, cuandomayor fuere el número de decisiones tomadas en los

escalonesmásbajosdelajerarquíaadministrativa.

Esmayor, Cuandomás importantes fueren lasdecisiones tomadasen las

escalasmásbajasdelajerarquíaadministrativa.Así,cuandomayorfuereel

valor de los gastos que un gerente puede aprobar sin consultar a sus

superiores, mayor será el grado de descentralización en un sector de

actividades.

VENTAJAS

Losjefesestánmáscercadelpuntodondedeberántomarlasdecisiones.La

descentralización administrativa disminuye los atrasos causados a la casa

matrizylossuperioresdistantes.

Permiteaumentarlaeficienciaaprovechandomejoreltiempoyactitudde

losfuncionarios.

Permitenmejorarlacalidaddelasdecisionesamedidaquesuvolumen

La cuantía y gastos con el trámite de documentos del personal de las

oficinascentralespuedenserconsiderablementereducidos.

DESVENTAJASO

LIMITACIONES

Faltadeuniformidadenlasdecisiones.

Insuficienteaprovechamientodelasespecialidades.

Faltadeequipoapropiadoodefuncionariosenelcampodeactividades.



EFICIENCIAYEFICACIA


1.6 TEMA 5: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O BEHAVIORISTA

Historia

ParaentendermejorelcomportamientohumanoenlasorganizacionesbajoenfoqueBehaviorista,recurramosa

losteóricosmásrepresentativosysuconceptosobreeltema:



Hebert

Alexander

Simon

50´S

Investigó sobre la toma de decisiones en organizaciones

económicas complejas (empresas públicas, multinacionales,

etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A

Study of Decision-making Processes in Administrative


Organization (1947)en la cual, elaboraunmodelooproceso

racionaldeadopcióndedecisiones«satisfactorias».

Douglas

McGregor

ConsuteoríaXyY,determinóquedependiendodelaforma

comosecomportanlostrabajadores,serequieredeunestilo

propioyajustadoaellas,paraqueseaefectivo.

RenisLikert

Considera que la administración es un proceso relativo que

analizando factores y variables de los individuos (liderazgo,

motivación, comunicación, control…), con los de la empresa

(proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales,

recompensasycastigos…),determinanelmodelodedirección

másadecuadoparaellogrodelosobjetivos.

Abraham

MasLow

Realizósustrabajosentemademotivaciónhumanayparaello,

definió la Jerarquía de las necesidades y estableció unas

particularidades a tener en cuenta para que la persona esté

motivayseaproductiva.

Herzberg

Analizólamotivacióneneltrabajoydeterminóquenotodoslo

que se hace es motivacional. Por ello determinó que es

motivacionalyqueeshigiénico.


TEORÍASDELAPRENDIZAJEODELENFOQUEEXTERNO.

Lasteoríasdelaprendizajeodelenfoqueexterno,sonllamadastambiénteoríasdelaconductaorganizacional,se

identifica con las teorías motivacionales y con la teoría “X” y “Y”, parten del supuesto de que la conducta

observabledelaspersonasenlasorganizaciones,asícomosusconsecuencias,sonlaclaveparaexplicarlosestilos

deadministración.

TeoríaXyY


McGregor, se comparó dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional,

excesivamentemecanicistaypragmática(teoríaX),yotroestilobasadoenlasconcepcionesmodernasfrenteal

comportamientohumano(teoríaY).Desarrollemoscadaunodeellosparasumayorcomprensión:

TEORIA SUPUESTOS ESTILOADMINISTRATIVO APLICACION

TeoriaX

Laspersonasson

perezosase

indolentes

Concepcióntradicionalde

administraciónbasadaen

convinccionesqueson

cuestionadassobreel

comportamientohumano.

• Elsalarioeselúnico

estimulovalidoparala

TeoriaX.

• Comoelambienteesde

desconfianza,vigilanciay

control,noseofresealas

personasninguna

posibilidaddemostrar

iniciativaoescogerla

maneradetrabajaro

realizarlastareas.

• Esteestilollevaaquelas

personashagan

exactamenteaquelloque

laorganizaciónpretenden

quehagan,

independientementede

susopinionesuobjetivos

personales.

Laspersonas

rehuyenaltrabajo

Correspondeaunestilode

administracióndefinidopor

teoríasanteriores(la

administracióncientificade

Taylor,porlateoríaclásicade

FayoldelaburocraciadeWeber.

Laspersonas

evadenla

responsabilidad

parasentirsemás

seguras

Semanterializaenunestilode

administracióestricto,rigodoy

autocrático

Laspersonas

necesitanser

controladasy

dirigidas

Laspersonas

Consideraalaspersonascomo

merosrecursos(mediosde

producción)

Laspersonasson

ingenuasyposeen

inicaiativa

Lajefaturaseconcentraenque

laspersonastrabajendentrode

ciertosesquemas,yestandares

previamenteplaneay

organizados

TeoriaY

Laspersonasse

esfuerzanyles

gustaestar

ocupadas

Enlaconcepciónmodernadela

administración

Supalicaciónrequieredeun

estilodedirecciónaltamente

participaciónydemocratico,

basadoenvaloreshumanosy

sociales.

• Decentralizacióndelas

decicionesydelegaciónde

lasresponsabilidades.

Eltrabajoesuna

actividadtan

naturalcomo

divertirceo

descansar

Sefundamentaenideaspremis

actuales,sinpreconceptos

respectoalanaturalezahumana


Laspersonas

buscanyaceptan

responsabilidadesy

desafios.

Elestilodeadministrativoses

muyabiertoydinamico,

extremadamentedemoscrático

• Enriquecimientodelcargo

paramayorsignificandel

trabajo.

• Participaciónenlas

decisionesyadministracion

consultiva.

• Autoevaluacióndel

desempeño.

• Entreotros…

Laspersonas

pueden

automaticamente

yautodirigirse.

Paraelestilo,administraresel

procesodecrearoportunidades,

liberarpotencialidades,remover

obtáculos.Permitir,creerenla

genteydelegar.

Laspersonasson

creativasy

competentes.

Correspondeaunestilode

administraciónaltamente

participativosydemocrático,

basadoenvaloreshumanosy

sociales.


Teoríasmotivacionales

ComoconsecuenciadelexperimentodeHawthorne,sedeterminólaimportanciadelamotivacióncomofactor

deproductividadydeellasseresaltarándosenespecial,unaconenfoqueenlapersonaylaotraeneltrabajo:

TeoríadelaescaladenecesidadesMasLow(PERSONA)

TeoríadelosfactoreshigiénicosdeHerzberg(TRABAJO)

Paraentenderlaimportanciadelamotivaciónparalapersonayparalasorganizaciones,definamossuconcepto:


CONCEPTUALIZACIÓNDEMOTIVACIÓN


TeoríamotivacionaldeMasLow

ParaMaslow,motivaciónsedacomounconjuntodejerarquíadelasnecesidades,ycomolasnecesidadesdel

hombre crecen durante toda su vida, si se satisfacen las necesidades básicas otrasmás complejas ocupan el

predominiodesucomportamiento.

SegúnMaslowsólolasnecesidadesnosatisfechasinfluyenenelcomportamientoyloencaminanhaciaellogro

deobjetivos.Enlamedidaqueunapersonacontrolalasnecesidadesdenivelinferior,aparecenlasnecesidades

denivelsuperioryasísucesivamente(sociales,deestimaydeautorrealización).Porsulado,reconocequelas

necesidades de autorrealización, estima y sociales requieren un ciclomotivacional muchomás largo que las

fisiológicasydeseguridad.

LaTeoríadeMaslowestáconformadaporcinconiveles,cuyagráficayexplicaciónsepresentaacontinuación:


JERARQUIASDELATEORÍADEMASLOW

JERARQUIANECESIDADDE DESARROLLO-EJEMPLOS

1AUTORELACIÓN

Realizaciónpotencial,utilizaciónplenade

lostalentosindividuales…

2ESTIMA

Reputación,reconocimientoautorrespeto,

amoe…

3 SOCIALES Amistad,pertenenciaagrupos…

4SEGURIDAD

Proteccióncontraelpeligroolas

privaciones,seguridadenelempleo…

5FISIOLOGICAODE

SUPERVIVENCIAAire,agua,alimentos,reposo,abrigo…


DeestaTeoríaseevidencialaimportanciaqueeltrabajadorparaserproductivo,debeestarmotivadoysatisfecho,

aspectoquesecomplementaconlaTeoríadeHerzberg.

TeoríamotivacionaldeHerzberg

LateoríamotivacionaldeHerzberg,estácentradaendeterminarlamotivaciónhumanaeneltrabajoyllegóala

conclusióndequeelbienestardeltrabajadorestárelacionadocontipodefactores:losfactoreshigiénicosquesi

secumplengeneraninsatisfacciónysisecumplennosonmotivación,producenhigienelaboralypersonal;ylos

factoresmotivacionales,quesisecumplensonimportantesparaeltrabajadorysuproductividad:

FACTORESDELATEORÍADEHERZBERG

FACTORES SON

MOTIVADORES

DESCRIPCIÓN EJEMPLOSENLA

EMPRESA

FACTORES

MOTIVACIONALES

V Sonlosquetienenrelación

directaconeltrabajoenel

y por lo tanto son

motivadores.

• Reconocimiento

• Estimulopositivo

• Logros

• Independencialaboral

• Responsabilidad


• Promoción…

FACTORIES

HIGIENICOS

X Sonexternosalatareaque

se realiza y normalmente

dependen de la empresa,

son su responsabilidad y

por ello no son

motivadores.

• Políticadelaempresaysu

organización

• Relacionesconlos

compañerosdetrabajo

• Condicionesdetrabajo

• Ambientefísico

• Supervisión

• Status

• Seguridadlaboral

• Crecimiento

• Madurez

• Consolidación

• Sueldoybeneficios…


ConsideracionesimportantesdelaTeoríadeHerzberg:

• Losfactoresdehigieneserelacionanconaquellosquesedesarrollaneneltrabajoy/oenlascondiciones

quelorodean.Lametadelahigieneesevitarlaansiedadqueproduceelambiente.

• Cuandolosfactoreshigiénicosnosecumplenosedeterioran,seproduceinsatisfacciónlaboral.Porlo

tanto,losfactoresdehigieneafectandirectamentelasactitudeslaborales(productividad),yseconvierte

en insatisfacción. Cuando estos factores han sido satisfechos, total o parcialmente, no habrá

insatisfacción,perotampocounaactitudpositivadestacable(motivación).

• El trabajador está insatisfecho en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos

(motivados)porunobueno.Laorganizacióndebecrearunascondicionesadecuadasdehigiene.

• Los factores higiénicos operan independientemente de los factoresmotivadores. Un individuo puede

estaraltamentemotivadoensutrabajoyestarinsatisfechoconsuentornolaboralypreverlosfactores

higiénicosymotivadoresparacrearincentivos.

• Todoslosfactoresdehigienesonigualdeimportantes,aunquesufrecuenciadifieraconsiderablemente.

• Las acciones demejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo y buscan en primera

instanciaqueseandeprevenciónyeliminacióndeinsatisfacciones.Lasnecesidadesdehigienesoncíclicas

pornaturalezayvuelvenaunpuntodeinicio.Estollevaalsíndrome¿Quéhashechopormíúltimamente?


1.6.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Nombre de la actividad de aprendizaje:

Cuestionario.

Datosdelautordeltaller:ManuelGonzaloVelásquezDíaz

RespondacadaunadelassiguientespreguntasseñalandolaletraFsilarespuestaesfalsaylaletraVsila

respuestaesverdadera.

1. (F)(V)Laempresaesunprocesoimportanteparalaeconomíadelpaís.

2. (F)(V)Paralasempresaselhombreysucapacidadsonimportantesenellogroorganizacional.

3. (F)(V)Laresponsabilidaddeladministradoresexclusivamentegenerarutilidades.

4. (F)(V)Elconceptodeorganizaciónesnecesarioparaelcorrectofuncionamientodelasempresas.

5. (F)(V)Paralasempresaslacompetitividadesunobjetivoparalaadministración.

6. (F)(V)Bajoelenfoqueclásico,laadministraciónesunprocesoempírico.

7. (F)(V)Paralasempresasenelenfoqueclásico,elhombreesunrecursoorganizacional.

8. (F)(V)Paraelenfoqueclásico,laresponsabilidaddeladministradoresgenerarriqueza.

9. (F)(V)Elconceptodeorganizaciónbajoelenfoqueclásico,esnuevoparareferirnosalasempresas.

10. (F)(V)Elconceptodeempresasolosedefineapartirdelarevoluciónindustrial(Máquina).

Solucióndeltaller:

1. (V),yaqueloslogrosdelasempresasfacilitanydinamizanlaeconomíadeunpaís.

2. (V),laspersonasysucapacidaddegeneravaloresunfactordelogroenfavordelaempresa.

3. (F),sibienbuscarutilidadesesimportantehayotrosigualmenterelevantescomoesgenerarunbuen

climaorganizacional, contribuir enelmejoramientode la calidadde vidade las comunidades, entre

otros.

4. (V), el éxitoorganizacional enparteestádadoporel ordenamientode las actividades individuales y

colectivas.

5. (V),laresponsabilidadbásicadeladministradoresquelaempresasupervivayunrequisitoparaello,es

tenercapacidadparacompetirygenerarvalor.

6. (V), ya que la administración correspondía a la acción que realizaban los dueños o a quienes ellos

designabanparaelefecto.

7. (V),laspersonassonobjetodeproducción.Sonunrecurso.

8. (V),silafinalidadesproduciryproducir,paraprocederavender.

9. (F),noesnuevo,sinoqueadquieremayordimensiónysedefinenlasaccionesquelecorrespondenpara

poderlograrlosobjetivosestablecidos.

10. (V),laexistenciadelasempresasesunaacciónasociadaalserhumano,pruebadeellolaempresapor

excelencia,lafamilia.


LAEXPERIENCIADEHAWTHORNE

Las conclusiones del experimento de Hawthorne,

llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la

coordinación de Elton Mayo, cuestionaron los

principales postulados de la teoría clásica de la

administración.

El experimento se realizó en la empresa Western

Electric Company, situada en Chicago Estados

Unidos,enelbarrioHawthorne.



MaxWeber

40´s

La burocracia comomedio ideal para la empresa. Es

una estructura basada en la jerarquía (conducto

regular), la impersonalidad de los cargos, la

meritocraciayelcontrol.



TIPOSDEFUERZASENLASORGANIZACIONES

Enlasorganizacioneshaytrestiposdeformas:

• COHERSITIVA

• REMUNERATIVA

• NORMATIVA



Ludwing Von

Bertalanffy

50´s

Creadorde laTeoríadesistemasysuaplicacióna las

organizacionesyalaAdministración.

Mary Parker

Follet

Indicóquelaorganizaciónyadministraciónseorientan

por principios de los sistemas (biológicos) y la

administracióncomounprocesosocial.

EdgarSchein La Teoría de Sistemas debería considerar en la

definicióndeorganizacióncomounsistemaabierto.

Etzioni

Ampliólaconcepciónyoperacióndelaorganizaciones,

incluyó otros aspectos que complementan la

conceptualizacióndelaTeoríaEstructuralista


Daniel Katz y

RobertKahn

Establece la organización como un Sistema socio-

técnico,conformadoporunafuncióntécnicayporuna

funciónsocial.




PeterFerdinan

Druker

50´s

ConsideradoelpadredelaAdministraciónModerna.Fue

pionero en afirmar que "no business without a

customer"(nohaynegociossinuncliente).

CyrilO´Donnell

FuecoautordellibroPrincipiosdeGestión,entodoslos

libros de administración que publicó, definió gestión

como un proceso que consiste en un conjunto de

funcionesinterdependientes.

Haroldkoontz

Suenfoquedelagestiónfue"relacioneshumanas".

Sehadichocon razóngestionar-men-tdonde "t"esel

tacto.





Hebert

Alexander

Simon

50´S

Investigó sobre la toma de decisiones en organizaciones

económicas complejas (empresas públicas, multinacionales,

etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A

Study of Decision-making Processes in Administrative

Organization(1947)enlacual,elaboraunmodelooproceso

racionaldeadopcióndedecisiones«satisfactorias».

Douglas

McGregor

ConsuteoríaXyY,determinóquedependiendodelaforma

comosecomportanlostrabajadores,serequieredeunestilo

propioyajustadoaellas,paraqueseaefectivo.

RenisLikert

Considera que la administración es unproceso relativo que

analizando factores y variables de los individuos (liderazgo,

motivación,comunicación,control…),con losde laempresa

(procesode tomadedecisiones, relaciones interpersonales,

recompensasycastigos…),determinanelmodelodedirección

másadecuadoparaellogrodelosobjetivos.

Abraham

Maslow

Realizó sus trabajos en temademotivación humana y para

ello,definiólaJerarquíadelasnecesidadesyestablecióunas

particularidadesatenerencuentaparaque lapersonaesté

motivayseaproductiva.

Herzberg

Analizólamotivacióneneltrabajoydeterminóquenotodos

lo que se hace es motivacional. Por ello determinó que es

motivacionalyqueeshigiénico.



2 UNIDAD 2 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU GESTIÓN

Iníciateeneltemadelamanodeexpertosmediantevídeosdidácticoscortos.


delaunidadyquetepuedenserbajadosdeYouTube.

¿Quéescalidadtotal?Enlace

Quéescalidadtotal:Videoquelogramostrarunaperspectivahistóricadelacalidadtotal,asícomoundesarrollo

delosprincipalesfundamentos,queinvolucraelTQMysuaportealaadministracióndelasorganizaciones.

Principiosdelareingeniería.Enlace


PrincipiosdelaReingeniería:Videoquemuestraydesarrollolos12principiosdelareingeniería,comounaporte

alaproductividadycompetitividaddelasorganizaciones.

Mapaconceptual



2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ADMINISTRACIÓNPOROBJETIVOS(APO):Unsistemaparaqueloscolaboradores,superiores,grupos,equiposy/o

procesosestablezcandecomúnacuerdoobjetivos,losrevisenperiódicamente,determinenelavancelogradoy

asignenlasaccionesrespectivas(recompensas-castigos).

AMBIENTE:Todoaquelloquerodeaexternamenteaunaorganización;eselcontextodentrodelcualéstasehalla

inmersoysuimportanciaradicaenquelaorganizaciónmantienetransaccioneseintercambiosconsuambiente.

BENCHMARKING:Procesoadministrativoqueevalúaen formacomparativaproductos, serviciosyprocesosde

trabajo en las organizaciones o empresas. Se toma como referencias a aquellas empresas que sobresalen y

demuestran tener las mejores prácticas respecto del área de interés para de esta manera trasladar un

conocimientoacercadeunaprácticaoexperienciaexitosaysucorrespondienteaplicación.

CONTINGENCIA O CONTINGENCIAL: Corresponde a algo incierto o eventual, que bien puede suceder o

no. Relacionaunaproposicióncuyaverdadofalsedadsolamentepuedeconocersepor laexperienciaopor la

evidenciaynoporlarazón.

D.O.DESARROLLOORGANIZACIONAL:EsladecisiónGerencial,quecuentaconelapoyodetodoslosmiembrosde

la organización en hacerla creíble, sostenible, productiva y competitiva en el tiempo, poniéndole gestionar

exitosamentelosprocesos,creandounestiloyseñalandounnortedesdelainstitucionalidad.

EMPOWERMENTOEMPODERAMIENTO:Procesoorganizacionalquebuscamejorar lasatisfaccióndelclientea

partirdelacreenciaenlagenteyensutalentoparahacerlascosasbienyquesearecibidoaadecuadamentepor

este,porello,laimportanciadeladelegaciónderesponsabilidades.

JUSTOATIEMPO(JUSTINTIME-JIT):Sistemadeorganizacióndelaproducciónparalasfábricas,deorigenjaponés,

perotambiénesunafilosofíadegestiónintegraldelaproducción,quepermitereducirelcostodelagestiónypor

pérdidasenalmacenesdebidoaaccionesinnecesariasyconelloselograaumentarlaproductividad,yaqueensu

filosofíaseeliminanlosdesperdicios.

GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es afectada o relacionada por las

actividadesquerealizaoporlamarchanormaldeunaorganización.

METODOLOGÍADELAS5´S:Buscagenerarcrearunaculturaempresarialquefaciliteelmanejodelosrecursosy

laorganizacióndelosdiferentesambienteslaborales,propiciandocambiosdeconductasquerepercutanenfavor

delaproductividad.EstáasociadaalaJIT.

OUTSOURCING:Terminologíaeninglésquesignificasubcontratación,externalizaciónotercerización.Enelmundo

empresarial,esunprocesoenlaqueotraempresauorganizaciónescontratadaparadesarrollarunadeterminada

área,funciónoresponsabilidaddelaempresa.






REINGENIERÍA:Eselprocesoplanificadodemodernización,transformacióny/oreestructuraciónorganizacional

conel fin demejorar la competitividadenelmercado,mediante la reducciónde costos,mejoramientode la

calidad,elservicioy/olarapidezenlaproducciónoenlaprestacióndeunservicio,conlapretensióndeelevar

sueficiencia,laeficacia,laproductividadylaefectividad.

ROL:Conjuntodeaccionesyresponsabilidadesasociadasauncargoy/oasignadasaunapersonadentrodela

organización.

SIX SIGMA (6 SIGMA): Metodología de mejora de procesos y que garantiza que la entrega de productos al

consumidorfinalseasatisfactoriaysinerrores.Lametade6Sigmaesllegaraunmáximode3,4defectospor

millóndeeventosuoportunidades(DPMO),entendiéndosecomodefectocualquiereventoenqueunproducto

oservicionologracumplirlosrequisitosdelcliente.

TQM (Total Quality Management): La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality

Management)esunaestrategiadegestiónqueestáorientadaacrearconcienciaycomportamientosdecalidaden

lostrabajadoresydirectivosyentodos losprocesosdeorganización,conel findemejorareldesempeñoy la

satisfaccióndelcliente.

OBJETIVOGENERAL

Establecermetodologíasyrelacionesqueinfluyenenlaproductividaddelaempresa.


Analizarlosdiferentesfactoresqueconstituyenenlaproductividaddelaempresa,paralograrimpactarlosa

findeoptimizarsuefectoenlosresultados.

Tomar decisiones de la forma como se van a lograr los objetivos propuestos, valorando el aporte de los

trabajadoresy/odelasorganizacionesqueapoyanlagestión.

Valoraralclienteenlasorganizacionesysupapelprotagónicoenlosresultadosorganizacionales,apartirdelaspropuestasdevalorquetieneparalasatisfaccióndesusnecesidades.

2.2 TEMA 1: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

ElD.O.oDesarrolloOrganizacionalesentendidocomoladecisióngerencial,quecuentaconelapoyodetodoslos

miembrosde laorganizaciónenhacerlacreíble,sostenible,productivaycompetitivaeneltiempo,poniéndole

gestionarexitosamentelosprocesos,creandounestiloyseñalandounnortedesdelainstitucionalidad.


Historia

ParaentendermejorladimensióndelD.O.recurramosalosteóricosmásrepresentativosysuconceptualización:



Hebert

Shepard

60´s

Seinvolucróenactividadesdedesarrollodelasempresas

comolaESSOOÍL,enlascomunidadyen1960,enelCase

Institute of technology, fundó el primer programa de

doctoradodedicadoacapacitaraespecialistasenelDO.

Richard

Beckhard

• Participóenlafacilitacióndeunprogramadecambio

totaldelaculturadelaorganizaciónllamadahoyen

día"lacalidaddevidaeneltrabajo",oDO.

• Desarrolló uno de los primeros programas de

entrenamientopionerosenelDO,elprogramapara

especialistas en capacitación y desarrollo

organizaciones de NTL (Entrenamiento en

laboratorioparagerentesanivelmedio).


Surgedelanálisisdeloscambiossurgidosen:


CAMBIOSYNUEVOSENFOQUES


ASPECTOSATENERENCUENTAENELD.O.


Analicemoscadaunodeesosaspectos:


OBJETIVOS,PROCESOSYCARACTERÍSTICASDELD.O.

OBJETIVOS PROCESO CARACTERISTISCAS

Propenderporunanueva

mentalidad, abierta,

democrática y

participativa, orientada

más hacia la

administración de

personas que hacia la

administración de bienes

ytécnicas.

Recolección,recopilaciónyel

análisis de datos, ara

determinar las relaciones

entre sus elementos y

subsistemasylasmanerasde

identificar los problemas y

asuntosmásimportantes.

• Enfocarsealaorganizacióncomountodo:

ElDOinvolucraalaorganizacióncomoun

todoparaqueelcambiopuedaocurrir

efectivamente.

• Orientaciónsistémica.ElDOseenfoca

paralasinteraccionesentrelaspartesdela

organizacióndequeseinfluenciaron

recíprocamente,paralasrelacionesde

trabajode,asícomocomoparala

estructuraylosprocesosorganizacionales.

• Agentedecambio.ElDoutilizaagentesde

cambio,personasquedesempeñanun

papeldeestimular,orientarycoordinar

dentrodeungrupo.

• Solucióndeproblemas.Utilizala

investigación-acciónosealamejoría

organizacionalpormediodela

investigaciónydeldiagnósticodelos

problemasydelaacciónpararesolverlos.

• AprendizajeExperimental.Los

participantesaprendenporlaexperiencia

enelambientedecapacitaciónlostiposde

problemasqueenfrentaneneltrabajo.

• Procesodegruposydesarrollodeequipos

(comodiscusionesengrupo,

confrontaciones,conflictosintergrupalesy

procedimientosparacooperación)

• Retroalimentacíon.Laretroalimentación

deretornosobresuconductaymotivalas

personasacomprenderlassituacionesen

queestáninvolucradasytomaracción

autocorrectiva.

Resaltar los cambios

ambientalesyel rolde la

cultura organizacional en

el proceso de cambio

organizacional.

Diagnostico organizacional

que facilite el proceso de

solucióndeproblemas.

Es importanteeldesarrolloy

verificación de nuevos

enfoquespara la soluciónde

problemaorganizacionalesy

la preparación del sistema

paraelcambio.

Crear conciencia del

desarrollo organizacional

y sus supuestosbásicosy

su…

La intervención puede

realizarse a través del

entrenamientos



Aplicaciones

Existen ciertos momentos y condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del Desarrollo

Organizacional, por ejemplo, cuando en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de

modificación,porrazonesexternasopordecisióndelataDirección:

SITUACIONESENQUESEAPLICAELD.O.


2.3 TEMA 2: TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas

aisladas.El conceptocontingenciaesdefinidapor (BuenoCampos,1996,p.168) como"todavariableexterna,

característicaambiental,factorcircundanteofuerzainfluyentequeafectaeldiseñoefectivodelaorganizacióny

asucomportamientodeforma,enprincipionocontrolabledirectamente".

Lapalabracontingenciasignificaalgoinciertooeventual,quebienpuedesucederono.Relacionaunaproposición

cuyaverdadofalsedadsolamentepuedeconocerseporlaexperienciaoporlaevidenciaynoporlarazón.Debido

aestoelenfoquedecontingenciamarcaunanuevaetapaenlaTeoríaGeneraldelaAdministración.Losresultados

de las investigaciones realizadasdieronorigen aunanueva concepcióndeorganización: la estructuradeuna

organizaciónysufuncionamientosondependientesdelarelaciónointerfaceconelambienteexterno.Enotros

términos:nohayunaúnica ymejor formadeorganizar, yporello reafirmaquenohaynadaabsolutoen las

organizaciones.


Historia

Para entender mejor la dimensión de la teoría Situacional o contingencia, recurramos a los teóricos más

representativosysusconceptos:



Joan

Woorward

70´s

Investigócómoeranaplicadoslosprincipiosadministrativos

clásicosyencontróquehabíapatronesrelacionadosconel

desempeño,queexistíandiferenciasencomooperabanlas

empresasexitosasenrelaciónconlasdemenordesempeño

y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología

empleada.

Chandler

Enlos60´sanalizalaexperienciadealgunasorganizaciones

Estadounidense (DuPont, GeneralMotors, Standard Oil y

Sear Roebuck & Co) e investigó como

esas empresas adaptan su estructura a

lasestrategiasdenegocios.

Lawrencey

Lorsch

En los 70´s, investiga diez firmas de tres sectores

industriales:plásticos,alimentosycontainers,encontrando

que los principales problemas organizacionales son la

diferenciación (división en subsistemas) y

la integración (unificación y coordinación de esfuerzos).

Concluyeron que la empresa que más se adapte a las

característicasdelambiente,estarámáscercadeléxito.

Joan

Woodward

Establecióquelatecnologíaadoptadaporlaempresaesla

que determina su estructura y su comportamiento

organizacional.



TEORÍACONTINGENCIALOSITUACIONAL


LaTeoríaContingencialosituacionalcentrasuatenciónenelhechoqueeléxitodeunaempresaestárelacionado

conelentornoysumanejo:

TIPOSDEAMBIENTESENLATEORÍACONTINGENCIALOSITUACIONAL


Es de resaltar que indicó que no hay una teoría única o especifica que se deba implementar y aplicar en las

organizacionesconelfindeobtenerlosresultadosesperados,puescadaempresaesunenteindependientey

comotalenelinfluyevariablesquehacequeelentornoincidadirectamenteenella.

UnadelosaspectosaresaltaresquelaTeoríaContingencialosituacionalnobuscaunestadodeorganización

óptima,porellosefundamentaenlosiguiente:


ASPECTOSCONTINGENTESENLASORGANIZACIONES


Estarelación,muestraquelaformacomoserealizalatomadedecisiónporpartedeloslíderesdelaorganización,

en la elección de la alternativamás eficaz ante las circunstancias externas (situaciones o eventualidades). En

general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría

administrativa:todoesrelativoysiempredependedealgúnfactor.

Analizando el factor ambiente el cual es considerado como el contexto dentro del cual se halla inmersa la

organización,esdecirtodoaquelloquelarodeaexternamente,debemosbasarnosenque“Loexterno,influyelo

interno”.

LoanteriordapieparaqueysegúnBuenoCampos,1996,sedebaestudiarlaorganizacióndesdedosperspectivas:

la perspectiva Macro organizativa (del diseño estructural) y Micro organizativa

(comportamiento, procesos y funciones), estas últimas que son variables contingencia les, ya que son fuente

decambioocausadelascondicionesexistentesyqueserelacionanconlaventajascompetitivas;aspectosque

sonrelacionadosenlatablasiguiente:

Proveedoresdeentradas,Clientesousuarios,Competidores,Entidadesreguladoras,entreotros.

VARIABLESDELAMACROYMICROORGANIZACIÒN

MACROORGANIZACIÓN

VARIABLES

MICROORGANIZACIÓN

Condicionestecnológicas,Condiciones

legales,condicionespolíticas,

condicioneseconómicas,condiciones

demográficas,condicionesecológicasy

condicionesculturales.

Proveedoresdeentradas,Clientesousuarios,

competidores,entidades,regularesentre

otros.

• Laestructurasueleserunreflejo

tantodelaépocadelacreación

comodelapropiaempresa.

Cuantamásantigua,másformalizadaessu

comportamiento.


• Cuantomásantiguaesla

organización,máscomplejaessu

estructura,(mayorespecialización

diferenciaciónyprocesos).

ANTIGUEDAD

Cuantomásgrandesealaorganización

mayorserálasunidadesorganizativas

medida,másformalizada,esla

estructura.

TAMAÑO

Cuantomásgrandesealaorganizaciónmás

formalizadaensucomportamiento.

• estructuralmásreguladorseael

sistematécnico,másburocrático

(normativizada)serálade

autoridad,estructuraysubase

operativa.

• Cuantomássofisticado.esel

sistematécnico,máscompletaserá

suestructura,estructurafuncionaly

tendránmayorpresenciade

mecanismosdecoordinación.

TECNOLOGIA

• Cuantoreguladorseaelsistematécnico,

másformalizadosuelensersus

comportamientosycomunicaciones.

• Cuantomásnormalizadasesténlastareas

ylosflujosdetrabajo,mayoresseránlos

incrementosdelasrelacionesinformales.

• Cuantomayorseaelcontrol

externo,másformalizadaesla

estructura.

• Lasnecesidadesdepoderdepoder

internas,generarestructuras

planasydescentralizadas.

PODER.

Laexistenciadevariasfuentesdepoder,

tiendeavolvermásinformaleslasrelaciones

organizacionales

• Cuantomásconcentradasesla

propiedad,laestructurasueleser

máscentralizadayjerarquizada.

• Cuantomásfragmentadaydiluida

eslaestructuradepropiedad,más

aplanadaymayorpresenciatienen

losmecanismosdecoordinación.

PROPIEDAD

Unaculturadominantepuede

centralizaryhacerinformalla

estructura.

CULTURA

• Loscambiosculturales,comolamoda

imponendeterminadaspautasde

conducta.

• Unaculturadominante,sueleformalizar,

elcomportamientodelaorganización.

• Mientrasmásdinámicoesel

entorno,laestructuratiendeaser

másorgánicaorequieredemenos

formalización.

• Mientrasmáscomplejoesel

entorno,másdescentralizadasuele

sersuestructura.

• Cuantomásdiversossonlosfactoresdel

entorno,lasrelacionessehacenmás

informalesysesueleincorporarla

direcciónporobjetivos(APO)

• Mientrasmásdinámicoycambianteesel

entorno,eltalentohumanoorientasu


• Mientrasmásdiversificadoesel

campodeactividad,laestructura

tiendeasertenermásdivisionesy

descentralizarsusunidades

organizativas.

• Cuantomáshostileselentorno,la

estructuratiendalacentralización

temporal.

• Mientrasexistamásdiversidadde

losfactoresdelentorno,mayor

sueleserladescentralizacióndela

estructura.

ENTORNO

comportamientohaciaelprocesoyse

incorporanlasdireccionesporpolíticas.


Adiferenciadeotrasteoríasorganizacionales,lacontingencialosituacionaldaprotagonismoalambienteexterno

delaempresa,ysuinfluenciaenloqueocurrefueradelaorganizaciónantesdeindagarenloselementosinternos

delaestructuraorganizacional.Dichoenfoquebuscaunequilibrioentreamboscontextos,dondelaorganización

buscaobtenerelmayorbeneficiodesuscircunstanciasambientalesparagarantizarsuéxitocomoempresa.

La tipologíadeThompsonestablececomo la tecnología (tecnologíamediadoray tecnología intensiva), esuna

variableparacomprenderlasaccionesdelasempresasycomprendersusituación.

IMPORTANCIADELAVARIABLETECNOLOGÍA


Elenfoquecontingencialbuscacomprenderlasrelacionesqueseestablecendentrodelossubsistemasyentre

ellos,asícomoentrelaorganizaciónysuambiente,ydefinirlosestándaresderelacionesoconfiguracionesdelas

variables.


ELAMBIENTEYELENTORNO


Seentiendeporambiente,todoaquelloquerodeaexternamenteaunaorganización;eselcontextodentrodel

cualéstasehallainmersoysuimportanciaradicaenquelaorganizaciónmantienetransaccioneseintercambios

consuambiente.

Juntoconelambiente,latecnologíaesotravariableindependientequeinfluyesobrelascaracterísticasdeuna

organización. Hay que tener presente que todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología

(tecnologíadeeslabonesencadena,tecnologíamediadoraytecnologíaintensiva)paraejecutarsusoperaciones

yrealizarsustareasyademáscadaunadependedealgúntipodetecnologíaparapoderfuncionaryalcanzarsus

objetivos.

Este enfoque intenta comprender como opera en condiciones distintas y en circunstancias específicas y está

orientadoaproponercambiosenlosdiseñosorganizacionalesyaccionesgerencialesapropiadasparasituaciones

específicas. De las variables a considerar, la tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la

estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Es decir, la racionalidad técnica, se volvió

sinónimodeeficienciayestáenelcriterionormativoparaevaluaralosadministradoresyalasorganizaciones.La

tecnología,ennombredelprogreso,creaincentivosentodoslostiposdeempresasparaquelosadministradores

aumentan cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir

eficiencia.

Enel diseñoorganizacional, se relaciona tantoal proceso comoa sudistribuciónpara lograr laproductividad

esperada, y para ello, las organizaciones se dividen en los siguientes niveles, donde cado uno tiene las

responsabilidades correspondientes al nivel al cual pertenecen y de esa manera lograr la coordinación y

complementaciónrequerida:


LAORGANIZACIÓNYSUSNIVELES

NIVELINSTITUCIONALOESTRATÉGICO.

Gerentes

NIVELINTERMEDIO.

Directoresyjefes

NIVELOPERACIONAL.

Supervisores

NIVELBASICO

Operariosyfuncionarios


Ventajas

LasprincipalesventajasdeestaTeoríasonlassiguientes:

VENTAJASDELATEORÍACONTINGENCIAL

Ayudaalacapacidaddelhombreparaalcanzarobjetivos.

Proveecaminosalternativosqueayudanenlaconsecusióndeobjetivos.

Porporcionaherramientasparacomprondersistemascomplejos.

Proporcionaconocimientossobrenosotrosmismos.

2.4 TEMA 3: LA REINGENIERÍA Lareingenieríaeselprocesoplanificadodemodernización,transformacióny/oreestructuraciónorganizacional


calidad,elservicioy/olarapidezenlaproducciónoenlaprestacióndeunservicio,conlapretensióndeelevarsu

eficiencia,laeficacia,laproductividadylaefectividad.

Historia

ORGANIZACIÓN

YSUSNIVELES



PIONEROS FOTOS LIBRO EPOCA

Michael Hammer y

JamesChampy

Business Process

Reeingeniering(BPR)90´s


Según Chamry y Hammer la “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzarmejorasespectacularesenmedidascríticasycontemporáneasderendimientotalescomocostos,calidad,

rendimientoyrapidez”.

QUÉESYQUÉNOESLAREINGENIERÍA

NOES:MejoramientoContinuo,Hacermásdelomismo.

SIES:Optimizar

Elmundoempresarialmodernoesdinámico,muydinámico,dadoporunsinnúmerodefactores,dentrodelos

cualesseresalta,porelcliente,lacompetenciayelcambio.ElCliente,escambianteensusnecesidades,deseos

ysatisfacciones;elsegundo,estáencontinuaevoluciónybuscandonovedadesylamaneradeatraerclientesy

lograrlasupervivenciaorganizacional;yelmercadoylasorganizacionessoncambiantesdadoladinámicapropia

delentonoyconellolaobligación,sideseapermanecerenelmercado,máximecuandoahoralosmercadosylos

clientessonintegrantesdelaaldeaglobal,hacenpartedeunadinámicamundial.

Ventajas

LaReingeniería resultaatractivapara lasempresasy susdirectivos, yaquea travésdeella sepuedeactuary

responderfavorablementealosrequerimientosdelmercado.Esunamaneradelograraspectosybeneficiosque

redundanenbiendelosobjetivosorganizacionales.


ASPECTOSQUEPERMITELOGRARLAREINGENIERÍA


Sin embargo, la Reingeniería es una respuesta al proceso demejoramiento y evaluación permanente que las

empresasysusdirectivosdebenhacer

Aspectosimportantesdelareingeniería

CLIENTE:

• MejoresServicios.

• Adaptadasasuspropiasnecesidades.

EMPRESA

• Revisarsusconceptos

• Revisarsuspropuestas.

PeronosiemprelaReingenieríaesunasituaciónplaneadaoestructuradaporlaempresa.Enocasionesesuna

respuesta inmediata a loqueestápasando yunejemplodeello, es la forma como la tecnología afecta a las

empresas,alosmercadosyhacequeelclienteysusnecesidadesseancadavezmayores,másexigentes,dejando

enalgunoscasosloanteriorpormuysatisfactorquefuera.


IMPACTODELATECNOLOGÍAENLAREINGENIERÍA


Estasituaciónesdetalmagnitud,queelcambiosevepresionadaporelavancetecnológico,paraqueofrezca

nuevos productos, nuevas ofertas, nuevos servicios que atraigan y retengan al cliente, o almenos, para que

podamospermanecercomoempresa.

NUEVASALTERNATIVASENLASEMPRESAS


LaReingenieríaesunmedioradical,yaquenobuscamejorarloqueexiste,sinoquelodesechapararecomenzar,

volver a comenzar, para poder reinventar, rediseñar y reformular lo existente. Es volver generar una nueva

propuesta.


REINGENIERÍAVSMEJORA


LaReingenieríanoesmejoramiento,porquesuobjetivoeslaoptimizaciónyparalograrlo,nodebedependerde

loexistente,debetenervíalibreparahacerloquedebehaceryasígarantizarsusresultados.Escambio.

QUÉSIESLAREINGENIERÍA


Como consecuencia de lo anterior, el objetivo de la Reingeniería no son las personas, ni la tecnología, ni las

organizaciones…,sonlosprocesos,eseldiseñodelosprocesos.

QUÉSIESYQUÉNOSEREINGENIERÍA


ConlaReingenieríaeneldiseñodelosprocesos,sebuscaasignarnuevasresponsabilidadesynuevasrelaciones

paralograrnuevaspropuestas.


ELPROCESODELAREINGENIERÍA


Reingeniería en el diseño de los procesos, buscan integrar procesos, para mejorar la asignación de

responsabilidades,facilitalagestiónysucontrol.

REINGENIERÍA-DISEÑO-PROCESO



Sebuscaenriquecerelpuestodetrabajoycanalizareltalentohumano,unificandoelhechoquequiengestiona

unaactividadpuedatomarlasdecisionesrespectivasenformaautónoma,ágilyoportuna.Estasituación,llevaa

que la estructura organizacional, sea menos jerárquica (con menos niveles jerárquicos), es decir, que las

organizaciones sean más horizontales. Esta es una manera de hacer que las empresas se conviertan en

organizaciones inteligentes, donde el trabajador toma las decisiones relacionadas con su trabajo, con su

responsabilidad.

IMPORTANCIADELOSPROCESOSINTEGRADOS


Otroaspectoatenerpresenteeselimpactoenlaestructuraorganizacionalysuaplanamiento:

TIPODEESTRUCTURASORGANIZACIONALES



Sepuedeafirmarentonces,quelaReingenieríaactúaenformadirectasobrelosprocesos(eneldiseñodelos

mismos)ysobrelaestructuraorganizacional,paramejorardeestamanerasudesempeño,atravésdeindicadores

comoloqueseilustran.

LAREINGENIERÍAYELMEJORAMIENTOENELDESEMPEÑO


Sebuscagenerarlascondicionesorganizacionalesparaquesustrabajadorespuedanaplicarydesarrollartodosu

talento,paralocualhayqueimpactarelestilodedirección–liderazgoparaquesegenereempoderamiento.

IMPACTODELAREINGENIERÍA


ConlaReingenieríaseaspiranmuchascosas,perofundamentalmentebuscaunmodelodenegociosqueoptimice:


LOGROSDELAREINGENIERÍA


CuandosenecesitadeReingeniería:

LAREINGENIERÍAYSUENFOQUEHACIAELCLIENTE



ETAPASENLAIMPLEMENTACIÒNDELAREINGENIERÍA

ETAPAS

DELPROCESODE

IMPLEMENTACIÓN

DELA

REINGENIERIA

PREPARACIÓN

Definirobjetivos.

Argumentossólidosparaelcambio.

IDENTIFICACIÓN

Desarrollarmodeloorientadohaciaelcliente.

Identificarprocesosqueagregarvalor.

VISIÓN

Visióndelproceso.

SocializadoycomprendidoporTODOelpersonal.

SOLUCIÓN Produccióndeundiseño(técnicoycultural).

TRANSFORMACIÓN Implementación.


Característicasdelareingeniería

Variosoficiossecombinan(Fusionan)enuno.

Lostrabajadorestomandecisiones.

Sereducenlasverificacionesyloscontroles.

TIPOSDECAMBIO

FACTOR PASADE

ANTERIOR NUEVO

Unidaddetrabajo Departamentosfuncionales Equiposporprocesos

Oficios TareassimplesTrabajos

multidimensionales

Papeldeltrabajador ControladoFacultado-

Empoderado


Preparaciónparaeltrabajo Entretenimiento Educación

Medidasdedesempeño Realizacióndeactividades ResultadosoLogros

Criteriosdeascenso RendimientoCompetencias

(Habilidades)

Valores Proteccionista Productivos

EstiloGerencial SupervisoresEntrenadoreso

Facilitadores

EstructuraOrganizacional VerticaloJerarquizada Horizontaloplana

PapeldelDirectivo Verticadores Lideres.


CUÁNDOSENECESITALAREINGENIERÍA

• Cuandoelrendimientodelaempresaestápordebajodeldelacompetencia.

• Laorganizaciónestáencrisis.

• Lascondicionesdelmercadeocambien.

• Sequieremejoraroliderarelmercado.

• Lacompetenciaesmuyagresiva.

• Laempresaeslíderydeseamantenereseliderazgo.

• Pordecisióndelalatadirección.



2.5 TEMA 4: BENHMARKING ElBechmarkingesunadecisióndelaaltagerencia,porellorequieredesucompromisoyquesedefinaconclaridad

loquesedesea,paraasípoderdeterminarcuáleseltipomásadecuadodeconformidadconlasnecesidades.

Historia

En inglés benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) ymark (marca, señal), que podría

traducirsecomomedidadecalidad(eltérminoprovendríadelaInglaterradelsigloXIX),cuandolostopógrafos

hacíanunamarcaenunapiedraoenunmuroparamedirlaalturaoniveldeunaextensióndetierra.

CONCEPTODEBENCHMARKING

• Cuandoelrendimientodelaempresaestápordebajodeldelacompetencia.

• Laorganizaciónestáencrisis.

• Lascondicionesdelmercadeocambien.

• Sequieremejoraroliderarelmercado.

• Lacompetenciaesmuyagresiva.

• Laempresaeslíderydeseamantenereseliderazgo.

• Pordecisióndelalatadirección.


Tipos

LarealizacióndelBechmarkingesunprocesoequivalentealprocesoadministrativo(Planear,organizar,dirigiry

controlar)queserealizaentodaslasactividadesempresariales.Cualquiercosaquesepuedaobservaromediren

unaorganizaciónpuedeserobjetodelbenchmarking(gestión,resultado,diseño,aplicación…).

TIPOSDEBENCHMARKING

TIPOS DESCRIPCIÓN COMPLEMENTOS

BenchmarkingCOOPERATIVO Acuerdoentrelasempresas.

BenchmarkingCOMPETITIVO Identificación

• Productos

• Servicios

• Procesos


BenchmarkingINTERNOIdentificaestándaresdedesarrollo

interno

BenchmarkingFUNCIONALO

GENÉRICO

• Productos

• Servicios

• Procesos

Decualquierorganización


EnformaesquemáticapodemosindicarqueelBenchmarkingeslosiguiente:

ALCANCEDELBENCHMARKING


EnelestudiodelBenchmarkingsepueden incluirvarios factoresde índole internosyde loscualesqueremos

conocersupotencialoqueremosimplementaropotencializar:


FACTORESINTERNOS

• Productos

• Servicios

• Procesosdetrabajo

• Funcionesdeapoyo

• DesempeñoOrganizacional

• Estrategias.

SonmúltipleslasrazonesporlascualesesútilelBenchmarking,sinembargo,seresaltantresquesonrazones

básicasyquehanhechoquelebenchmarkingseutilicehoytanampliamente:

RAZONESPARAUTILIZARELBENCHMARKING

Esunamaneraeficienciadeintroducirmejoras–novedades.

Ayudaalaempresaaintroducirmejorasocambiosmásrepetidamente(Aprovecharlaexperienciade

otros).

Tienelafuerzademejorarsignificativamenteendesempeñoindividualycolectivo.

Tienelafuerzademejorarsignificativamenteeldesempeñoindividualycolectivo.

Impactapositivamenteentodoslosnivelesorganizacionales.

Enunaformabásica,podemosindicarquesuimportanciaradicaendosaspectosprincipales:

ELBENCHMARKINGENLAORGANIZACIÒN


LarealizacióndelBechmarkingesunprocesocomplejo,importanteeimpactante,siseutilizaadecuadamente,

porellodebemostenermuyencuentalosiguienteparanosubestimarlaydesaprovecharla:


QUÉESYQUÉNOESDELBENCHMARKING

QUESIES QUENOES

• Esunprocesocontinuo. • Uneventoqueserealizaunavez.

• Procesoparaaprenderdeotro. • Procesodeinvestigación.

• Trabajoqueconsumetiempoyrecursos. • Trabajorápidoyfácil.

• Estrategiadenegociosganadoraque

proporcionainformaciónparamejorar.

• Unamoda.

Esteprocesobásicosepuedeampliar,describiendoloquesedeberealizarencadapasoparadeestamanera

tenerunaconceptualizaciónampliayasípoderloaplicarenunabuenaformayentendersusresultados.

PROCESODELBENCHMARKING



Esteprocesoessistemático,quetieneunalógicaestablecidayporello,estanimportanteunpasocomoelotro,

perotambiénindicalaimportanciadelpasoanteriorparasacarleprovechoalasiguiente.

Miradoenformaintegral,elBenchmarkingsepuedeesquematizardelasiguientemanera:

ELPROCESODELBENCHMARKINGYSUDESCRIPCIÒN

PROCESO DESCRIPCIÓN

PLANEARELESTUDIO

• Definiractividadesqueserequierenmejorar.

• Identificarfactoresclavesdelasactividades

(seleccionadasenelpasoanterior)quesepueden

medirduranteelBenchmarking.

• Identificarlaempresaquehaavanzadoqueha

avanzadoenlosfactoresclaves.

DISEÑODELESTUDIO

• Detallarlosdatosquesedesearecopilar.

• Definirlainformaciónquesepuedeofreceraotras

empresas.

• Negociarconlasempresasseleccionadas,los

términosyalcancedelestudio.

IMPREMENTACIÓN

• Realizarlasmedicionesdeloslogrosalcanzados.

• Entenderquéycómoesasempresaslograronsus

resultados.

• Realizarlasmedicionesenlapropiaempresa.

• Realizarcomparacióndedatosdelaempresa

referenteylosdelanuestra.

EVALUACIÓNDERESULTADOS

• Análisiscomparativodelosresultados.

• Preparacióndeplanesdeacción,paraigualaro

superarlasprácticasdeplanesdeacción,para

igualarosuperarlasprácticasencontradas.

• ObtenerelcompromisointernodeTODOSlos

nivelesdegestión,eneldesarrollodelplan(paso

anterior).

• Aplicarplandetransformación.

• Evaluacióndelogros-resultados.


Ampliemoselconceptodefactorclaveocrítico,consuconceptualizaciónyconunarelacióndeejemplos:


FACTORESCLAVES

FactoresqueestáncausandoProblemas… Dondeestánlocalizadoslaspresionescompetitivasenlaorganización:

• Cuálessonlosquegeneranlosmayorescostos.

• Quefuncionessonsusceptiblesdemejoras.

• Quefuncionesnosdiferenciandelacompetencia.EJEMPLOS:

• Participaciónenelmercado

• Margenderentabilidad

• Manodeobradirecta

• Investigacióndelproducto

• Manufactura–Operación.

Utilidad

ElBechmarkingesunaherramientagerencialquepermitealasempresasaprenderdelosmejoresyaestablecer

planesdeacciónquepermitaninclusivesuperarlos,esútilcuandoseobtienebuenainformaciónyhacebuenuso

deella,delocontrario,tiendeafracasaryacuestionarsesuvalidezyutilidad.Bienutilizada,elBenchmarkingyla

informaciónrecopiladaesmuyútilparanuestraempresayparaeldesarrollodelalaboradministrativaygerencial.

PROCESOESQUEMÁTICODELBENCHMARKING



Consecuentecontodoloanterior,ampliemoslasrazonesparautilizarelBenchmarkingenlasempresasyporque

cadavezadquieremayorrelevanciaeimpactoenlasorganizacionesquelodesarrollan:

UTILIDADDELBENCHMARKING

UTILIDAD DESCRIPCIÓN

PLANIFICACIÓNETRATEGICA • Esmuypararecopilarinformación.

PRONOSTICOS

• Lainformaciónobtenidasirvepara

medirestadodelmercadoypredecir

supotencial.

NUEVASIDEAS

• Esunafuentegeneradoradenuevas

ideas.

• Muestranuevosproductos,procesos

detrabajos,formasdemanejarlos

recursosorganizacionales.

COMPARACIONESPRODUCTOSY/OPROCESOS

• Facilitalarecopilacióndeinformación

deproductosy/oprocesosdelos

competidoresodelasempresasque

analizaremosyqueanalizaremosyque

tienenbuenasprácticas.

• Lainformaciónsepuedeusarcomo

estándardecomparacióndenuestros

productososerviciossimilares.

FUNCIÓNDEOBJETIVOS

• Sirveparaidentificarlasmejores

prácticas.

• Lainformaciónrecopiladaseutiliza

comoreferenteparafijarlosobjetivos

esperados.


OtraformadeentenderlautilidaddelBenchmarkingesdelasiguientemanera:


IMPACTODELBENCHMARKING

Nueva forma de hacer negocios, que obliga a utilizar un punto de vista externo.; Nuevo enfoque

administrativo,quepermiteprobarnuevasacciones internas.;Nuevaestrategia,que fomentael trabajoen

equipo;Nuevoprocesodeaprendizaje,quepermitedescubrirydesarrollareltalentodelagente.

Analizando los aspectos tratados del Benchmarking, podemos colegir que centra su accionar en una

administraciónparalacalidad,atravésdelamejoradeprocesos.Consisteentomarcomoreferenciaalosmejores

yadaptar(oestablecerunasmejores)susmétodos,susestrategias,dentrodelalegalidad,yaqueserealizacon

elconsentimientodelaspartes.Porejemplo,sepuedenmejorarprácticasactualesenelmercadeo,enlasventas,

enatenciónyservicioalcliente,entreotros.

Detodasmaneras,elfinúltimodelBenchmarkingesmejorar lasatisfaccióndelcliente,aspectoquepodemos

observarenlagráficasiguiente:

IMPORTANCIADELBENCHMARKING



2.6 TEMA 5 OUTSOURCING Lapalabra“out"significafueray“source"significafuenteuorigen,esdecir,serefiereaunafuenteexterna.ElOutsourcingesunadecisióndelaaltagerencia,comounaestrategiadegestiónycomofacilitadordesulabor

empresarialyseleconocedevariasmaneras:

QUÉESELOUTSOURCING


Esunaprácticaquesehautilizadodesdetiempoatrás,sinembargo,tomóimportanciaapartirdelos80´sycomo

muestra,en1998registróunafacturaciónmundialdecienmilmillonesdedólares.

Enunaformaesquemática,podemosdescribirelprocesodelOutsourcingdelasiguientemanera:

CONCEPTODELOUTSOURCING


VentajasEnunaformasimplepodemosafirmarquelasventajasprincipalesson:


VENTAJASDELOUTSOURCING


Sinembargo,esimportanteampliarestainformaciónyporelloserelacionandelasiguientemaneralosbeneficios

paralaempresacontratante.

Facilitaalaempresacontratante,realizaruna,variasotodaslasactividadesdelaempresa,biensisetratadel

OutorsoucingparcialodelOutsourcingtotal.Aunqueesunadecisiónempresarial,lasaccionesquegeneranmayor

facilidadparaserrealizadassonlassiguientes:

ACTIVIDADESMÀSCOMUNESPOROUTSOURCING


GESTIÓNHUMANA• Nomina.

• Selección.

ATENCIÓNALCLIENTE• Serviciotécnico.

• Garantías.

CONTABILIDAD• Contabilidad.

• Revisoríafiscal.

MERCADEO• Telemercadeo.

• Contaccenter.

DISEÑO• Innovación.

• Desarrollo.

MANUFACTURA• Parcial.

• Total.

SERVICIOSGENERALES• Aseo.

• Vigilancia.

• Sistema.


Tipos

En la actualidadhay cincomaneras de aplicar elOutsourcing enunaorganización y dependiendode ello, los

beneficiosydesventajassepuedenampliarydisminuir.

UTILIDADYDESCRIPCIÒNDELOUTSOURCING

TIPO DESCRIPCIÓNBÁSICA

OFF-SHORING(delocalized) Contrataciónconempresasdeotrospaíses,que

ofrecenmejorescondicionesobajoscostos.

INHOUSE Seproduceenlasinstalacionesdelaempresaque

contrata,esrealizandoennuestrainstalaciones.

OFF-SIDE Serealizaenlasinstalacionesdelaempresa

contratadainstalacióndelaempresa

CO-SOURCING Elprestadordelserviciofueraderealizarlaactividad,

ofreceralgúnvaloragregado.

COLABORATIVO Seaprovechalacapacidadinstaladaociosa,para

produciroprestarserviciosaterceros.


Desventajas

SibienelOutsourcingadquierecadavezmayoraplicaciónenlasempresas,sedebetenercuidadodelasposibles

desventajas,paraqueellonoincrementelosnivelesderiesgodelasorganizaciones.


ASPECTOATENERPRESENTEENELOUTSOURCING


Sibienhayunabuenacantidaddeventajas,elOutsourcinghacequelaorganizacióncontratantepierdacontroly

dependadelaempresaproveedoralacapacidaddelogropropio,porserunacadenadevalor:


PROCESODELOUTSOURCING


Beneficios

Noobstante,loanterior,elOutsourcingesdemuchautilidadparalasempresas,loquepodemosrelacionardela

siguientemanera:

IMPORTANCIADELOUTSOURCING

UTILIDAD DESCRIPCIÓNBÁSICA

ECONOMÍA• Reducey/ocontrolalosgastosdeoperación.

• Reduccióneninversiónenplantayequipos.

AGILIDAD

• Concentracióndelosnegocios.

• Disposiciónapropiadadefondos.

• Permiteresponderconrapidezyagilidadaloscambiosdelentorno.

• Ayudaaredefinirlaempresaysusprocesos.

VALOR• Sepuedeincluirlatransferenciadelosactivosdelclientealproveedor.

• Incrementalasfortalezasdelaempresa.

• Ayudaaconstruirunvalorcompartidoyfortalecido.

COMPETITIVIDAD• Manejomásfácildelasdelasaccionesmásdifícilesoqueestánfuerade

control.


• Fortaleceunaventajacompetitivasostenidamedianteuncambiodereglasyun

mayoralcancedelaorganización.

TALENTO• Disposicióndepersonalmáscompetenteycapacitado.

• Aplicacióndetalentoyrecursosdelaorganizaciónaaccionesclaves.

RESULTADOS• Mayoreficiencia.

• Mayorproductividad.

TECNOLOGÍA• Facilitaelcompromisohacialatecnología,quepermitamejorartiemposde

entregaycalidaddelainformaciónparalatomadedecisiones.

• Disponibilidaddesistemasdeinformaciónenformarápida.

FLEXIBILIDAD • Ayudaaenfrentarcambiosenlascondicionesdelnegocio.

• Favorecelaflexibilidadorganizacionalydisminución–controldesusactivos

fijos.


CuandosetomeladecisiónderealizarelOutsourcing,sobreunoovariasacciones,laaltadireccióndebeanalizar

enformaespecial,lassiguientesaccionesquepossucaráctereimportancianosiempresonobjetodeello.

ACTIVIDADESENLASQUEELOUTSOURCINGNOSIEMPRESERECOMIENDA


Éxito

Para llevara feliz términoelprocesodelOutsourcing,almenossedeben realizardeunamanera rigurosa los

siguientespasos:


ELÈXITODELOUTSOURCING


Metodología

Dentrodeesteesquema,ampliemoslainformaciónrelacionadaconlaseleccióndeproveedores,yaquedeello

dependeráfundamentalmentequesuaplicaciónseaexitosaygaranticeellogrodelosobjetivosestablecidos:

METODOLOGÍADELOUTSOURCING

ACCIÓN DESCRIPCIÓN

SELECCIÓNDE

PROVEEDORES

PARAEL

OUTSOURCING

ANALIZARRELACIÓN RelaciónCostos/beneficio.

ANALIZAREXPERTICIAExperienciaenlarealizacióndelasaccionesoprocesos

queseleasignarían.

ANALIZARTRAYERTORIA Experienciaytrayectoriaempresarial(imagen).

SELECCIÓN

Seleccionarelmejorproveedor,queseenfoqueenla

industriaenqueellaseencuentrayquecomprendeel

manejodelosproductosquetendríaasucargo.

ELABORARCONTRATO

Elaborarcontratoescritoyestricto,queincluyeentre

otros:lasresponsabilidades,costos,duración,

seguimientoyprocedimientoparasurenovacióny

caducidadencasodeincumplimiento.



DentrodelabúsquedadelproveedorpararealizarelOutsourcing,debemosconocerloampliamenteparapoder

realizarunacomparaciónreferencialquepermitaanuestraempresadefinirlasaccionesaimplementarysacar

leccionesdeaprendizajeymejoramiento:

MODELOESQUEMÀTICODELOUTSOURCING


Enlaimplementacióndelmodeloanterior,sedebendesarrollarlossiguientescincopasos,previaaceptacióndel

grupodegerenciadelaimplementacióndelOutsourcing:


MODELOINICIALPARAAPLICARELOUTSOURCING


Objetivos

Por ser el Outsourcing una estrategia organizacional que se viene implementado cada vez con mayor auge,

tengamosbienpresentelosobjetivosquesepuedenbuscaralahoradesuaplicación.

OBJETIVOSDELOUTSOURCING



ELAMBIENTEYELOUTSOURCING

FACTOR DESCRIPCIÓNBÁSICA

ANALIZAR

EL

AMBIENTE

AMBIENTE

ESTRATEGICO

Ysuconocimientoporpartedelostrabajadoresdel

direccionamientoestratégicoysuscomponentes.

AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

Ysuscambiosenlaestructura,espacios,relacionesymétodos,

entreotros.

AMBIENTE

ECONÓMICO

Ysuadecuaciónalaestructuradecostos,aspectocontabley

operacional.

AMBIENTE

POLÍTICO

Ysuincidenciaenlointernoyenloexterno.

AMBIENTE

JURIDICO-LEGAL

Quelimiten,prohíbanopermitanestetipodeprácticas.


Sinembargo,existenunaseriedefactoresquepuedeninfluirocondicionarsuefectividad,porelloesimportante

tenerlospresentesyrealizarunanálisisdelambienteydecadaunodeellos,paraquenocondicionensubuena

prácticaalinteriordelaorganización.

2.7 TEMA 6 EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO Concepto

ElEmpowermentesunprocesoorganizacionalquebuscamejorarlasatisfaccióndelclienteapartirdelacreencia

enlagenteyensutalentoparahacerlascosasbienyquesearecibidoaadecuadamenteporeste.

PROCESODELEMPOWERMENT



ElorigendelEmpowermentysusimplicacionesparalasempresaseselsiguiente:

CAMBIOSEMPRESARIALESCONELEMPOWERMENT


Estoquieredecir:Cambiosenelroldeltrabajadorconelempowerment:Cambioenlasempresas,cambio

eneltrabajadoryensurol,yanodependedeladisposicióndesujefesupervisor,yasonresponsablesdesus

propiasacciones,yatrabajanenequipoyconliderazgo

Estoimplicauncambioenlasempresasyaquealtrabajadorledebenbrindarlaconfianzaeinsumosparaque

puedaactuarconautonomíayoportunidad:


CAMBIOSENLAAUTONOMÍAALTRABAJADORCONELEMPOWERMENT


Dentrodeestanuevaculturayestilodedirección,sepresentalasiguientesituaciónenlaquelostrabajadores

poseenlaautoridad,críticayresponsabilidadnecesariasparallevaracabosuslaborescotidianas:

CAMBIOSENELESTILODELLÍDERCONELEMPOWERMENT



Su implicación esmuy importante en las organizaciones: La toma de decisiones ya no depende de una sola

persona.

CAMBIOSENLATOMADEDECISIONESCONELEMPOWERMENT


Metodología

Sibienlaspersonasbienmotivadasparticipan,esbuenotenerpresentequeparalograrunabuenaintegraciónde

ellossedebetenerpresentelossiguienteselementos:


INTEGRACIÓNDELAGENTECONELEMPOWERMENT


Sibienlaspersonassonmuyimportantesenestametodología,tambiénlosonlosmétodosdetrabajoyenespecial

el trabajo en equipo, que debe ser organizado con responsabilidades claramente asignadas, entre las que

podemosindicar:

ASIGNACIÓNDERESPONSABILIDADESENELEMPOWERMENT

Equiposdetrabajo,asignarresponsabilidadesen:

MejorarCalidad.

AuditoriadeCalidad

SeleccióndelLíder

Rotacióndepuestos.

OrganizaciónInterna.

Planificación.

Paraellohayquecapacitaral,personalenlasnuevascompetenciasparaquelassepanypuedandesarrollar.La

preparaciónsedeberealizarentreotros,enlossiguientesaspectos:


PLANDECAPACITACIÓNENELEMPOWERMENT

EntrenamientoenhabilidadesdeEquipo.

EntrenamientoenhabilidadesTécnicas.

Habilidadesinterpersonalespararesolverconflictosen:

• Controlarconflictos.

• ResolverProblemas.

• EvaluarDiferencias.

• Apoyarasuscompañeros.

• Ayudaentomadedecisiones.

DesarrollarelLiderazgo

• MantengaeIncrementelaautoestima.

• Escucheyrespondaconempatía.

• Pidaayudayalientelaparticipación.

• Implantación

• Desarrollarvisióncompartidaypromovervaloresclarosyentendibles.

• Diseñaradecuadamentepuestos.

• Crearsistemasqueapoyen

• Estableceresquemasdecomunicaciónadecuadas.

• Seleccióncuidadosadelpersonal.

• Darentrenamiento.

•

BENEFICIOSDELEMPOWERMENT

Beneficiosparalaempresayeltrabajador:

Seimpulsalaautoestimaylaconfianza.

Elpersonalparticipaentomadedecisiones

Sepuedemedirelrendimientodelosempleados.


Eltrabajoseconvierteenunreto,noenunacarga.

Sereconocealaspersonasporsusideasyesfuerzos.

Lostrabajadoressesientenresponsablesnosoloporsutarea,sinoporhacerquelaorganizaciónfuncionemejor.

Elindividuosetransformaenunagenteactivodesolucióndesusproblemas.

Eltrabajadortomadecisionesenlugardeserunsimpleduplicadordeórdenes.

Lasorganizacionessediseñanyrediseñanparafacilitarlatareadesusintegrantes.

Consecuencias

Sinembargo,parapoderiniciarsuimplementaciónsedebentenerpresenteunaseriedecondicionesquetienen

queverconlaempresa,ellíderyeltrabajador:

ACCIONESPREVIASALEMPOWERMENT


Adicionalmentesedebentenerencuentaunaseriedepremisasnecesariasparasubuenaimplementación:


PREMISASDELEMPOWERMENT


Estecambiodeculturaymentalidadentodoslosestamentosdelaorganización,influyeenunanuevaactitud,

miremossuscaracterísticasprincipales:

ACTITUDENELEMPOWERMENT

Desarrollando una ACTITUD de Empowerment: De los errores se aprender; Las personas son personas, tiene

autoestima,quierenserresponsables, tienentalento;realiceunadelegaciónexitosa,estableciendomisionesy

confianza;redefinasupoderyestablezcaunamezcladecompetencia,empática,jerárquica,etc.Lidere,monitore,

oriente,decida,guíeyrefuerce.

Resultados

ComoconsecuenciadelaimplementacióndelEmpowermentsetienenlassiguientes:

CONSECUENCIASDELEMPOWERMENT

Elpuestoleperteneceacadapersona.

Lapersonatienelaresponsabilidad,noeljefeoelsupervisor,uotrodepartamento.

Lospuestosgeneranvalor,debidoalapersonaqueestáenellos.


Lagentesabedóndeestáparadaencadamomento

Lagentetieneelpodersaberlaformaenquesehacenlascosas.

Elpuestoespartedeloquelapersonaes.

Lapersonatieneelcontrolsobresutrabajo.

y sus resultados son altamente favorables y transformadores en las personas y en la organización, lo que

repercuteenladinámicaorganizacionalyenlosresultadosqueselogran:

RESULTADOSPOSITIVOSCONELEMPOWERMENT

Sutrabajoessignificativo.

Ellospuedendesarrollarunadiversidaddeasignaciones.

Surendimientopuedemedirse.

Sutrabajosignificaunretoynounacarga.

Tieneautoridaddeactuarennombredelaempresa.

Participaciónenlatomadedecisiones.

Seescuchaloquedice.

Sabenparticiparenequipo.

Sereconocensuscontribucionesyhabilidades.

Tienenverdaderoapoyo.

Deestamaneralosequiposdetrabajopasanaserunaestrategiavitalparaelcambioorganizacionalysuimpacto

eneltrabajoindividualycolectivo.Losequiposdetrabajopasanaserequiposautorígidosyellotraelossiguientes

beneficios:

RESULTADOSENLOSEQUIPOSAUTODIRIGIDOSCONELEMPOWERMENT

Aumentodelasatisfacción.

Mejorarcambiosde“Tenerquehacer”unacosaa“quererhacerla”.

Mayorcompromisodelosempleados.

Mejorcomunicaciónentreempleados.


Procesomáseficientedetomadedecisiones.

CalidadMejorada.

Costosdeoperaciónreducidos.

Unaorganizaciónmásrentable.

Conbaseen loanterior,elEmpowerment,empoderamientooFacultamientoy laCalidadestándirectamente

relacionadosyparalograrlosedebecomenzarcambiandonuestrapropiamaneradepensar,deactuar(trabajar)

y de relacionarnos, en el cual la actitud y la aptitud son esenciales para su cabal desarrollo e impactar

positivamentelosresultados.

2.8 TEMA 7 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) LaGestióndelaCalidadTotal(abreviadaTQM,delinglésTotalQualityManagement)esunaestrategiadegestión

queestáorientadaacrearconcienciaycomportamientosdecalidadlostrabajadoresydirectivos,entodoslos

procesosdeorganización,conelfindemejorareldesempeñoylasatisfaccióndelcliente.Hasidoampliamente

utilizadaentodoslossectores,desdelamanufactura,elgobiernoylasindustriasdeservicios.

Historia

ParaentendermejorladimensióndelTQM,recurramosalosteóricosmásrepresentativosysuconceptosobrelo

queescalidad:



Edwards

Denim

90´s

Calidad no es otra cosa que una serie de

cuestionamientohaciaunamejoracontinua.

JJuran

Calidades laadecuaciónparaeluso, satisfaciendo las

necesidadesdelcliente.


Kauro

Ishikawa

Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar, y

mantener un producto de calidad que sea el más

económico, útil y siempre satisfactorio para el

consumidor.

Walter

Shewart

La calidad como resultado de la interacción de dos

dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente

quiere)yladimensiónobjetiva(loqueseofrece).

PhilipCrosby

Calidadescumplimientoderequisitos.

Armand

Feigenbaum

Calidadessatisfacerlasexpectativasdelcliente.

Genichi

Taguchi

Calidadeslamenorpérdidaposibleparalasociedad.


Toma en cuenta todas lasmedidas de calidad, en todos los niveles e involucra a todos los empleados de la

organización.Sualcanceiniciadesdelaplaneaciónyseaplicatambiénenlaorganización,direcciónycontrolde

lasactividadesydecisionesempresariales.

Elconceptohaevolucionadoeneltiempoyhapermitidoampliarsuconceptoeimpactohastallegaalacalidad

total(TQM)

DESARROLLODELASTEORÍASALOLARGODELTIEMPO



SibienhayconcienciaenlaimportanciadelTQM,algunoslocuestionanalahoradeanalizarsuscostos

ANÁLISISDECOSTOSENELTQM


Sinembargo,productodesuaplicacióneinvestigaciónsehacomprobadoqueloscostosdesuimplementación

sonmuchomenoresqueloscostosdirectoseindirectosenqueseincurreporlosproblemasdecalidad.

LoscostosdelaimplementacióndelTQM,involucratrestiposdecostos:


ORIGENDELOSCOSTOSENELTQM


Ya suvez cadaunodeellos, incluyeuna seriedeaccionesque impactan los costos,de losquedebemos ser

conscientesalahoradetomarunadecisióndesuimplementaciónoenlaevaluacióndelosresultadosdeella.

LOSCOSTOSDELTQM

COSTO

PRINCIPALTIPODECOSTO

COSTODE

ACTIVIDADESCOSTODETAREAS

COSTOSANTES

DELA

OPERACIÓN

Requerimientosdel

producto

Materiales

Procesos

Productos

Planificacióndela

calidad

Planesdecalidad

Confiabilidad

Operaciones

Producción

Inspección

Aseguramientodela

calidad

Creacióndesistema

Mantenimientodel

sistema

Entrenamiento

Desarrollo

Preparación

Mantenimientosde

procesos

COSTODE

EVALUACIÓN

VerificaciónMateriales

Auditoriasdecalidad

Verificación


Evaluaciónde

proveedores

Selecciónyaprobación

ANALIZAR

EL

AMBIENTE

Faltasinternas

Desperdicios TrabajoInnecesario

Paras

Desechos Productosdefectuosos

Materialesdefectuosos

Faltasexternas

Devoluciones

Reparaciones

Reclamosdegarantía

Quejas

Análisisdefaltas


ElobjetivoperseguidoporlaimplementacióndelTQM,eslograrunprocesodemejoracontinuadelacalidad,lo

cual repercute en el incremento de la eficiencia y efectividad del proceso y de su impacto favorable en la

satisfaccióndelosclientes.

ELPROCESOSDELTQM


Cuando se afirma que el TQM genera satisfacción esta se refleja en los diferentes grupos de interés de la

organización,talcomoseindicaacontinuación


LOGROSCONELTQM

ResultadosLogradosconelT,Q,Menlosgruposdeinterés.

CLIENTES:Satisfacción.

TRABAJADORES:Motivación.

DUEÑOS:Rentabilidad.

SOCIEDAD:Amigableconelambiente.

GOBIERNO:Empleo,impuestosyestabilidadsocioeconómica.

PROVEEDORES:Empleo,impuestosyestabilidadsocioeconómica.

COMPETENCIA:Respetoyjuegolimpio.

ComoresultadodelaaplicacióndelTQMenunaorganizaciónseobtienenunaseriedelogros,dentrodeloscuales

podemosindicarelsiguiente:

ANALOGÍASCONELTQM

TQM=CALIDAD=PRODUCTIVIDADBeneficios

Ylaimportanciadeello,radicaenqueunadelascondicionesparaeléxitoorganizacionalesqueestasecaracterice

porsuproductividad;ylaproductividadasuvez,esunamedidadelogrodelosresultadosdelaaltadirección.

ConlaimplementacióndelTQMenlaorganizaciónelprimerbeneficiadoeselcliente,perotambiénlaempresa


LOGROSDELTQM


Metodología

LaimplementacióndelTQMrequierelarealizacióndetresetapas

ETAPASDELTQM



Asuvez,cadaunadeesasetapasinvolucraunaseriedeaccionesydecisionesquesontrascendentalesalahora

delograrresultadosconelTQM

REQUERIMIENTOSDELTQM

T.Q.M.

REQUIERE

PLANIFCACIÓNQuienessonlosclientes.

Diseñodeproductos.

CONTROLARLACALIDADEvaluardesviaciones.

Correctosdedesviaciones.

MEJORARLACALIDAD

Infraestructurasadecuadas.

Identificaciónyseleccióndemejoras.

Designación,formaciónymotivacióndel

personal


FACTORESDEÉXITODELTQM

Liderazgoycompromisodeladirección.

Adopcióndelafilosofíadentrodeldireccionamiento

Inclusióndelosclientes(internosyexternos)

Compromisodelosproveedores.

Organizaciónabiertayflexible.

Formaciónyentendimientodelpersonal.

ParaimplementarunsistemadeTQMenunaorganizaciónsedebencumplirunaseriefactoresnecesariospara

quesuimplementaciónseaexitosa

Perosibienlosfactoresanterioressonimportantes,tambiéndebemostenerpresentequesecumplanconlos

principios,yaqueellohacepartedelafilosofíadelacalidad,delafilosofíadelTQM.


PRINCIPIOSDELTQM


2.9 TEMA 8 SIX SIGMA SixSigma(6sigma)esunametodologíademejoradeprocesosyquegarantizaquelaentregadeproductosal

consumidorfinalessatisfactoriaysinerrores.

SixSigmaesconsecuenciadeunprocesoevolutivodelasteoríassobrecalidaddemáséxito,desarrolladasdespués

delasegundaguerramundial,enespecialde:

CONCEPTODELSIXSIGMA

SPC,StatiscalProcessControloControlEstadísticodeProcesos.

EvolucióndelasteoríassobrecalidadcomoelcicloPDCAdeDeming.

TQM,TotalQualityManagementoSistemadeCalidadTotal.


SixSigmaseapoyaenherramientasestadísticas(estudianladesviacióntípica)indicalavariabilidaddeunproceso

yenconsecuenciadefinemetasalograrenelnúmerodeerroresofallasparaquegenerensatisfacción.

PROCESODELSIXSIGMA

SIXSIGMA

METODOLOGIA

Mejora de procesos

(MayoresIngresos).

REDUCIROELIMINAR

Defectos- Fallas (Menores

Costos)

Entrega de productos o

servicios

SATISFACTORIOS.

FilosofíadeAdministracióndelaCalidad


Ejemplo

Paraentenderelmodeloanterior,recurramosaunejemplo:sisefabricanunmillóndebotellasysetrabajacon

una metodología de 3 sigmas, significa que 66.807 botellas estarán posiblemente por fuera del rango de

aceptación,perosisehaceconunametade6sigma,solopodránser3botellasporfueradelrangoestablecidoy

porlotantonoseaceptarán.

TABLADEREFERENCIADELSIXSIGMA

NUMERODESIGMAS DPMO EFICIENCIA

6 3,4 99,99966%

5 233 99,977%

4 6.210 99,38%

3 66.807 93,3%

2 308.538 6,0%

1 690.000 31,0%

META:Obtenermáximo3.4defectosenunmillóndeproductos



Historia

ElSixSigmaen1987seimplementócomounaestrategiadenegocios,basadoenlamejoradecalidad.


PIONERO FOTO EMPRESA AÑO RESULTADO1

Ingeniero Bill

Smith

Motorola 1987

• En 11 años de aplicación, se logró una

reduccióndecostosde15milmillonesde

dólares.

• Endosañosseaumentólaproductividad

enun6%.


Posteriormente,fuemejoradoeimplementadoporlaempresaGeneralElectricydeahí,adquiriópopularidady

esaplicadoporempresasdetodotipoydetodosloscontinentes.

Metodología

Talcomoseindicóanteriormente,elSixSigmageneróenlaEmpresaMotorolaexcelentesresultados,económicos,

comoalinteriordeella,siendoelbeneficiarioprincipalelmercado,enelincrementodelasatisfacciónalcliente.

LametodologíaSixSigma,eselresultadodeunaclaraorientacióndelaempresahaciaelclienteyesteeselmedio

paralograrindicadoresfavorablesenyparaelmercadoylaorganización.Esconocidosuprocedimientocomo

DMAIC(Porsussiglaseninglés:Define-Measure-Analyze-Improve-Control),consisteenlaaplicación,proyecto

aproyecto,deunprocesoestructuradoencincofases.

METODOLOGÍADMAICDELSIXSIGMA


SIXSIGMA:METODOLOGIADMAIC

C C:Consolidar

I I:Implementar

A A:Analizar

M M:Medir

D D:Definir


Parasuimplementaciónsedebenrealizarylogrardosaspectosclavesparaquesuimplementaciónseexitosa,se

iniciaconlasensibilizaciónalgrupodedirecciónparaqueloconozcan,losentiendanycomprendanlosmétodos

ysucapacidadde logro;yelsegundopasofundamentales laselecciónde lostrabajadores,profesionalescon

capacidady responsabilidaden susáreaso funcionesquevana ser intensivamente formadospara liderar los

proyectosdemejora.

Paramayorcomprensión,analicemoscadaunadeesasfases:

FASEI(D):DEFINIR

EnestafaseseidentificanlosposiblesproyectosSeisSigmaquedebenserevaluadosporladirección,paraque

losvalideyrealicelaasignaciónderecursos.Posteriormente,sepreparayseseleccionaelequipoencargadode

suejecución,asignándolelaprioridadrespectiva.

Ensuestudioycomprensiónsedebenresponderpreguntastalescomolassiguientes:

FASEI“DEFINIR”DELSIXSIGMA

¿Quéprocesosensuárea?

¿Dequéactividades(procesos)esustedelresponsable?

¿Quiénoquiénessonlosdueños(responsables)deestosprocesos?

¿Quépersonasinteractúanenelproceso,directaeindirectamente?

¿Quiénespodríanserpartedeunequipoparacambiarelproceso?

¿Tieneactualmenteinformacióndelproceso?

¿Quétipodeinformacióntiene?

¿Quéprocesostienenmayorprioridaddemejorarse?



FASEII(M):MEDIR

Enestafasedemediciónsedefineelsistemademedidaysemidelacapacidaddelproceso.Previamentesedebe

identificar los requisitos-especificaciones de los clientes, las características del producto (o resultado) y los

insumos(variablesdeentrada)queafectanalfuncionamientodelproceso.

Enesta fasedebe realizarel análisisde la caracterizacióndelprocesoy responder, entreotras, las siguientes

preguntas:

FASEII“MEDIR”DELSIXSIGMA

¿Sabequiénessonsusclientes?

¿Conocelasnecesidadesdesusclientes¿

¿Sabequéescríticoparasucliente,derivadodesuproceso?

¿Cómosedesarrollaelproceso?

¿Cuálessonsuspasos?

¿Quétiposdepasoscomponeelproceso?

¿Cuálessonlosparámetrosdemedicióndelprocesodelproceso

ycómoserelacionanconlasnecesidadesdelclientes?

¿Porquésonlosparámetros?


FASEIII(I):ANALIZAR

Enestafaseelequipoevalúa losdatosderesultadosactualesehistóricos,sedefinenycompruebanhipótesis

sobreposiblesrelacionescausa-efecto.Asíelequipovalidalasvariablesdeentradao"pocosvitales"queafectan

alasvariablesderespuestadelproceso.

Enestafasedebesermuycreativoypropositivoyresponder,entreotras,lassiguientespreguntas:

FASEIII“ANALIZAR”DELSIXSIGMA


¿Cuálessonlasespecificacionesdelclientesusparámetrosdemedición?

¿Cómosedesempeñaelprocesoactualconrespetoaesosparámetros?

Muestrelosdatos.

¿Cuálessonlosobjetivosdemejorardelproceso?

¿Cómolosdefinió?

¿Cuálessonlasposiblesfuentesdevariacióndelproceso?

¿Cuálesdeesasfuentesdevariacióncontrolaycuálesson?

Delasfuentesdevariaciónquecontrola,¿Cómolascontrolaycuálesel

métodoparadocumentarlas?

¿Monitorealasfuentesdevariaciónquenocontrola?


FASEIV(A):IMPLEMENTAR

Enestafase(Improveeninglés)elequiporesponsableestablecelarelacióncausa-efecto(relaciónmatemática

entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interesa) para predecir,mejorar y optimizar el

funcionamientodelprocesoyfinalmente,sedeterminaelrangooperacionalesperadodelasvariablesdeentrada

delproceso.

Enestafasedebesedeberesponder,entreotras,lassiguientespreguntas:

FASEIV“IMPLEMENTAR”DELSIXSIGMA

¿Lasfuentesdevariacióndependendeunproveedor?

¿Quéeselproveedor?

¿Quéestáhaciendoparamonitorearlasy/ocontrolarlas?

¿Quérelaciónhayentrelosparámetrosdemediciónylasvariables

críticas?

¿Interactúanlasvariablescríticas?

¿Cómolodefinió?Muestrolosdatos.

¿Quéajustesalasvariablessonnecesariosparaoptimizarel

proceso?

¿Cómolosdefinió?Muestrelosdatos.



FASEIV(C):CONSOLIDAR

Enestafasesediseñanydocumentanloscontrolesnecesariosparaasegurarlosresultadoslogradosmedianteel

proyectoSeisSigmayquesemantengaunavezquesehayanimplementadoloscambios.Cuandosehanlogrado

losobjetivosesperados,lamisiónsedaporterminada,seinformaaladirecciónysedisuelveelequipo.

Enestafasedebesedeberesponder,entreotras,lassiguientespreguntas:

FASEV“CONSOLIDAR”DELSIXSIGMA


Deestametodología(DEMAIC)sederivanotrasdosytienenunesquemaequivalente.

OTRASMETODOLOGÍASDERIVADASDELSIXSIGMA

PDCA-SDVA=(Planificar,Ejecutar,verificaryActuar)–(Estandarizar,Ejecutar,VerificaryActuar).

DMADOV=(Definir,Medir,Analizar,Diseñar,OptimizaryVerificar).

Principios

Para la implementaciónexitosade lametodologíaSixSigma,requiereelcompromisoclaroydirectode laalta

dirección,peroasuvezsedebenlograrlossiguientes11principiosqueorientansudesarrollo:

¿Quéexactitudoprecisióntienesusistemademedición?

¿Cómolodefinió?Muestrelosdatos.

¿Cuántosehamejoradoelprocesodespuésdeloscambios?

¿Cómolodefine?Muestrelosdatos.

¿Cómomantieneloscambios?

¿Cómomonitorealosprocesos?

¿Cuántotiempoodinerohaahorradoconloscambios?

¿Cómoloestádocumentado?Muestrelosdatos.


PRINCIPIOSDELSIXSIGMA

P

R

I

C

I

P

I

O

S

TIPODEPRINCIPIO DESCRIPCIÓNBÁSICA

Liderazgo comprometido de arriba haciaabajo.

La estrategia se apoya y compromete desde losnivelesmásaltosdeladirecciónylaorganización.

Se requiere una estructura directiva queincluyepersonaldetiempocompleto.

Creando una estructura directiva integrada porlíderes de negocio, de proyectos, expertos yfacilitadores, cada uno tiene roles yresponsabilidades específicas para lograr lasmejoras.

Entrenamiento. Cadaunodelosintegrantesseleccionadosrequierede entrenamientos específico (conocido comocurriculumdeunblackbelt).

Acreditación. La implementación de la metodología requiereaplicar proceso de acreditación que brindeconfianza y seguridad de lo que se estáimplementando,porejemplolasnormasISO.

Orientada al cliente y enfocada a losprocesos.

Serespondequetodoslosprocesoscumplanconlosestándaresdesix sigma,previoentendimientodelclienteysusnecesidades.

Dirigidacondatos. Se debe medir y tener los datos que permitanidentificar lasvariablesdecalidady losprocesosyáreasamejorar.

Seapoyaenunametodologíarobusta. Senecesitademetodologíaquepermitaresolverlosproblemas del cliente ( a través del análisis ytratamientodelosdatosobtenidos).


Losproyectosgeneranahorrosoaumentoenventas.

Silavisiónessatisfaceralcliente,lasaccionesdebenimpactarelmercadoyalcliente.

Eltrabajosereconoce. sedebereconcomerloslogrosyrealizaraccionesdemotivaciónporello.

Planteaproyectoslargos. Esuna iniciativaproyeccióndevariosaños, con locual integra y refuerza otros tipos de iniciativas(Decisiónypersistencia).

Comunicación. El proceso de sensibilidad y comunicación entretodoslosmiembrosydepartamentos...


Beneficios

LosresultadosdeimplementarSeisSigmadelosproyectosseobtienenpordoscaminos:

RESULTADOSDELSIXSIGMA

Losresultadosseobtienenpordoscaminos:

CAMINO1=Mejorarlascaracterísticasdelproductooservicio,lograndoconellomayoresingresosyelahorro

decosto,porladisminucióndefallasoerroresydelosmenorestiemposdecicloenlosprocesos.

CAMINO2=Permitereduccionesdel90por100deltiempodeciclo(o15milmillonesdedólaresdeahorroen

11añosenMotorola);incrementosdelaproductividaddel6por100endosaños(AlliedSignal),hastalosmás

recientesdeentre750y1000millonesdedólaresdeahorroenunaño(GeneralElectric).

ConlaimplementacióndelSixSigmaenlametodologíaqueseseleccione,seobtienengrandesbeneficiosparala

empresayexcelentesresultadosenelmercadoyen lasatisfaccióndelcliente,veamosesteaspectoenforma

integral:


BENEFICIOSDELAMEJORACONELSIXSIGMA


2.10 TEMA 9 JUST IN TIME O JUSTO A TIEMPO O JIT Elmétodojustoatiempo(traduccióndelinglésJustinTime)esunsistemadeorganizacióndelaproducciónpara

las fábricas, de origen japonés, pero también es simultáneamente una filosofía de gestión integral de la

producción.TambiénesconocidocomométodoToyotaoJIT,


Permitereducirelcostodelagestiónyporpérdidasenalmacenesdebidoaaccionesinnecesariasyconellose

lograaumentarlaproductividadyaqueensufilosofíaseeliminanlosdesperdicios.

Historia

ParaentendermejorladimensióndelJIT,recurramosalosteóricosmásrepresentativosysuconceptosobrelo

quees:

Seconceptualizacióntienetrespartesfundamentales:

CONCEPTODELJIT

JUSTOATIEMPOJIT:PRODUCIRloselementosquesenecesitan,enlasCANTIDADESquesenecesitan,en

losMOVIMIENTOSquesenecesiten.

Para lograrlo, el JIT se refleja en dos aspectos importantes empresarialmente y que tienen influencia en el

resultadofinal:

CAMPODEAPLICACIÓNDELJIT


Porsuparte,lahistoriamuestralossiguientespersonajesmásrepresentativosdeestafilosofía:




TaiichiOhno

70´S

CreadordelJITquedescribió"...alintentaraplicarlo,

sepusierondemanifiestounaseriedeproblemas.A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la

dirección del siguientemovimiento. Creo que sólo

mirando hacia atrás, somos capaces de entender

cómo finalmente las piezas terminaron

encajando..."i.Tras ser adoptado formalmente por

numerosas plantas japonesas en los años 70, el

sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados

Unidosenlosaños80.


Fundamentos

Previaobservaciónyseguimientosedeterminóquehayunaseriedefactoresqueinfluyenenlaproductividaddel

trabajador,peroquehabíatiemposmuertosquegenerabanpérdidasdetiempoodesperdicios.Porelloel JIT

incluyeentreotroslossiguientesfundamentos:

ASPECTOSQUEINCLUYEELJIT



Metodologíadelas5´s

Lametodologíadelas5´sbuscagenerarcrearunaculturaempresarialquefaciliteelmanejodelosrecursosyla

organizacióndelosdiferentesambienteslaborales,propiciandocambiosdeconductasquerepercutanenfavor

de la productividad. Impacta directamente en la forma en que los trabajadores realizan su trabajo y cuyos

principiosbásicosjaponesesynombresempiezanconlaletraS.Porlotanto,escompromisodeltrabajadoryde

suequipodetrabajo:



GenereunaBuenaredyrelaciónconproveedores:ParalograrelJIT,serequiereelapoyodelosproveedorespor

elloesimportantecontarconunaredqueseasuficienteyconfiable,yconquienesadicionalmentesetengaunas

buenas relaciones para que ellos actúen como aliados en las metas a lograr. Ellos le bridarán confianza y

confiabilidad. De ahí la importancia de generar una política de los proveedores que tenga entre otros, los

siguientesaspectos:

POLÍTICASCONLOSPROVEEDORESENELJIT

Ubicarsecercadelcliente.

Emplearcamionespequeños,decargalateral,yrealizarembarquesconjuntos.

Establecerpequeñosalmacenescercadelcliente,ocompartirlosalmacenesconotrosproveedores.

Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo conun programade entregas

precisas.


LosaspectosanterioresdelJIT,sedebecomplementarconPrincipios(fundamentos)delamejoracontinua:los

siguientesprincipiospuedenserdeutilidadparainiciaroavanzarenelesfuerzodelamejoracontinua:

PRINCIPIOSDELACULTURADELMEJORAMIENTOCONELJIT

Crearunamentalidadparalamejora.Pensarenpositivo,noennegativo.Lasexcusasnovalen.

Intentarlounayotravez:nohayquebuscarlaperfecciónalaprimera.Laspequeñasmejorassonlabase

delasgrandes.Actuarydespuésvalorar.

Losresultados.Corregirloserrorestanprontocomoseadvierten.

Pensar,no“adquirir”mejoras,cuestionarseelporquédelosproblemascuantasvecesseanecesario.

Trabajarenequipos,Confrecuencia,lascreatividadesde10personaspuedensuperaralconocimientode

unsoloindividuo.

Asumirquelamejoranotienelímites,Nodarsenuncaporsatisfecho.Habituarseabuscarformasmejores

dehacerlascosas.

EnelJITsetieneenentreotroslaeliminacióndedesperdiciosodeldespilfarro(todoaquelloqueNOsenecesita

enelprecisomomento),yaqueellorepresentaunsobrecostosy/ofaltadecumplimiento,porloquesedebe

realizar el proceso de buscar las acciones que lo generan, se analizan para encontrar las soluciones para la

supresióndeestasituación,comoson:

ASPECTOSAELIMINARCONELJIT

Sobreproducción(Fabricarmásproductosdelosrequerimientos).

Operacionesinnecesarias(quesetratandeeliminarmediantenuevosdiseñosdeproducciónoprocesos).

Desplazamientos(depersonalydematerial).

Inventarios,Averías,tiemposdeespera,etc.

Elconceptodeeliminacióndeldespilfarroconllevadosaspectosimportantes:


TRATAMIENTODELOSDESPERDICIOSCONELJIT

PROCESODEELIMINACIÓNDEDESPERDICIOSJIT

ENFOQUEPROACTIVO DESAGREGACCIÓNDELOBJETIVOGENERAL

Consisteen labúsquedadeproblemasantesdeque

susconsecuenciassemanifiestenespontáneamente.

Se refuerza mediante las iniciativas de mejora

continuaentodaslasáreasdelsistemaproductivo.

Dividir el objetivo general de la filosofía JIT, en

objetivosespecíficosqueafectanatodoslosaspectos

delaproducción,yquedanlugaradiversasformasde

actuaciónrecogidasenlastécnicasdeproducciónJIT.

Sibiengeneranunaseriedebeneficios,tambiéndebemostenerpresentetresaspectosquepueden limitarel

accionarorganizacional.

INCONVENIENTESCONELJIT

Peligrodeproblemas,retrasosydesuspensionesporfaltadesuministros,quepuedencausarretrasosysuspensionesdelalíneaproductivaeimpactarlosgastosnegativamente.

Limitalaposibilidaddereduccióndepreciosdecomprasilascomprassondebajascantidades,aunque,dependiendodelarelaciónconelsuministrador,esadesventajasepuedemitigar.

Puedeaumentarelswitchingcost,elcostodecambiardesuministrador.


Nombredelaactividaddeaprendizaje:Cuestionario. Datosdelautordeltaller:ManuelGonzaloVelásquez

Díaz

Respondacadaunadelassiguientespreguntasseñalandolaletra“F”silarespuestaesfalsaylaletra“V”sila

respuestaesverdadera.


1. (F)(V)Bajoelenfoquecontingencialtodoloqueleocurrealaempresaespredecibleysepuedeplanear.

2. (F)(V)ParalasempresasconelenfoqueTQMlaestructuradelaorganizaciónysufuncionamientoson

dependientesdesuinteracciónconelambienteexterno.

3. (F)(V)ParaJIT, lacapacidadderespuestaalclienteesunfactor limitantequedependede losrecursos

organizacionales.

4. (F)(V)Bajoelenfoquedelempoderamientolasempresastrabajanconmayordinamismoyproductividad.

5. (F)(V)BajoelenfoquedelD.O.muchodeloqueocurrealasorganizacionesesconsecuenciadeloque

ocurrefueradeellas,elambienteexterno,perocontrolarelambienteesunatareaimposible.

Solucióndeltaller:

RESPUESTAS:

1. (F),contingenciaesqueeseventualyestasituaciónnormalmenteesindependienteynonecesariamente

dependelaempresa.

2. (V), la empresa debe actuar en coherencia con su entorno y en especial, con los requerimientos y

necesidadesdelcliente.

3. (F),lacapacidadderespuestaorganizacionalenbuenapartedeltalentodesugente,quelepermiteutilizar

adecuadaeinteligentementelosrecursos.

4. (V), las empresas empoderadas adquierenmayor ritmo y dinámica de trabajo y ello, repercute en la

efectividaddellogrodesusobjetivos.

5. (F), El D.O. facilita a las organizaciones las condiciones para que se ajuste rápidamente a las nuevas

condicionesyrequerimientosdelmercadoyelmundomoderno.



3 UNIDAD 3 TEORÍAS Y ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN GLOBAL E INTEGRAL Iníciateeneltemadelamanodeexpertosmediantevídeosdidácticoscortos.


delaunidadtresyquepuedenserbajadosdeYouTube.

¿QuélesinteresaalosgruposdeinterésostakeholdersenColombia?Enlace

¿Qué les interesa a los grupos de interés en Colombia?: Video que muestra una conferencia sobre las

investigacionesrealizadasporEcopetrolyotrasempresasqueindicalosresultadosyeldesarrollotemáticaysu

importanciayaportealaadministracióndelasorganizaciones.


GestióndelConocimiento.Enlace

Gestióndelconocimiento:Videoquemuestraydesarrollolosprincipalesaspectosyfundamentosdelagestión

delconocimientoysuimportanciapatalagestiónyadministracióndelasorganizaciones.

QuéeselCuadrodeMandoIntegralEnlace

Quéeselcuadrodemandosintegrales:videoqueilustrasobrelosconceptosbásicosdelCMI,sumetodologíay

pasosnecesariosparapoderconstruirlo.


3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS MapaConceptual

Fuente:Diseñopropiomgvd2015ledge

DefinicióndelMapaConceptual:

BALANCEDSCORECARD(CMI):Metodologíaquepermitemedirlasactividadesunacompañíaentérminosdesu

visiónyestrategia,proporcionandoalosgerentesunamiradaglobaleintegraldeldesempeñodelnegocio,en

tiemposreales.TambiénseconocidocomoCuadrodeMandosIntegrales(CMI).

COACHING:Metodología, filosofía o cultura que consigue elmáximo desarrollo profesional y personal de las

personasyquepermiteauna transformación,generandocambiosdeperspectivaen laspersonas,quebusca


cambioscognitivos,emocionalesyconductualesyconello,aumentarelcompromisoylaresponsabilidad,loque

setraduceenmejoresresultados(Eficacia).

KNOWLEDGEMANGEMENT:Conceptoorganizacionalquetieneelfindetransferirelconocimientodesdeellugar

dóndesegenerahastaellugarendóndesevaaemplear,quelepermiteutilizarelconocimientocomouninsumos

vitaleneléxitoempresarial.

RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAL (RSE): Compromiso social que tiene la empresa conelmedioque la

rodea.Porlotanto,hacerelaciónaloscompromisoslegalesoéticosporelimpactoquelaorganizaciónhadado;

sonlascosasbuenasquesepuedenhacerporlasociedadpararesarcireldañoogenerarbuenasrelaciones,para

poderrealizarnuestronegocioenunaformaarmoniosaysinconflictos.

STAKEHOLDER O GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es afectada o

relacionadaporlasactividadesquerealizaoporlamarchanormaldeunaorganización.

OBJETIVOGENERAL

Concebirlaorganizaciónenformaglobaleintegral,suinteracciónylosdiferentesfactoresysuimportanciaala

horadelatomadedecisiones.


Analizarlaimportanciadelconocimientoydeltalentohumanoenlasorganizaciones,comofactordevalor

empresarialycomoinsumoparalageneracióndevalor.

Identificar los grupos de interés, detectar sus necesidades y generar las relaciones necesarias para logrararmoníaentrelosobjetivosorganizacionalesysusrespectivosrequerimientos.

Concebirlaorganizaciónenformaglobaleintegral,conocersuinteracción,yrealizarlagestiónpermanente

paragarantizarsusbuenasrelacionesyellogrodelosobjetivospropuestos.

3.2 TEMA 1 KNOWLEDGE MANAGEMENT O GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Lagestióndelconocimiento(delinglésknowledgeManagement)esunconceptoorganizacional,quetieneelfin

detransferirelconocimientodesdeellugardóndesegenerahastaellugarendóndesevaaemplear.

Conceptualización

Conestafilosofía,separtedelhechoquelasempresasgeneranconocimiento,lodebenvalorar-utilizaryestese

debevolverpropiedadcolectivaquefavorezcalasaccionesempresariales,enfavordequienesparticipanenello,

paraellosedebencumplirtrespasos,quesonelsoportedelainnovaciónempresarial:


CONCEPTUALIZACIÓNDELAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO


Metodología

Estoimplicaquelagestióndelconocimiento,requieredeunentornodegestiónquelofavorezcayparaellose

debentenerpresentelossiguientesaspectos:

PROCESODELAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO

Lospasos,entornodelconocimiento.

PERSONA:Queintervienenenlosprocesosdeproducciónodesoporteorganizacional(Formación,Capacidades,

Cualidadespersonales,entreotras).

INFORMACIÓN: Manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o

habilidadesparaeldesarrollo.

FUSIÓN:Asísegeneraelconocimiento.Demanera,quesefacilitelasincroníaentrepersonaeinformación,es

quesecrearáunentornodeconocimiento.Eseesunodelosobjetivosesencialesdelagestióndelconocimiento.

Función


La Gestión del Conocimiento (también es conocidos como Administración del Conocimiento, aprendizaje

corporativooaprendizajeorganizacional),tienelossiguientesobjetivos:

OBJETIVOSDELAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO

Identificar,recabaryorganizarelconocimientoexistente.

Facilitarlacreacióndenuevoconocimiento.

Apoyarlainnovaciónatravésdelareutilizaciónyapoyodetalentohumanoatravésdeorganizaciones

paralograrunmejordesempeñoenlaempresa.

LaGestióndelconocimientohallevadoalasempresasavalorarelconocimiento,yporello,hoysehabladecapital

intelectualyaqueconéllasempresasgeneranventajascompetitivasatravésdeltiempoyestoaumentaelvalor

realdelasempresas,yporqueesunametodologíaquefacilitamanteneractivalamemoriacorporativa.

TIPOSDEMEMORIASENLAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO

PROFESIONAL:Materialdereferencia,documentación,herramientas,metodologías.

COMPAÑÍA:Estructuradeorganización,actividades,productos,participantes.

INDIVIDUAL:Estado,capacidades,conocimientostécnicos,actividades.

Lautilidaddemantenerunamemoriacorporativaactiva,esqueesunafuentedereferenciayconsultaalahora

delatomadedecisiones,como:

TIPOSDEDECISIONESENLAMEMORIASENLAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO

1. ¿Quérepresentacióndelconocimientoseutilizará?(Historias,patrones,casos,reglas,lógicadelpredicado…).

2. ¿Quiénesseránlosusuarios?¿Cuálessuinformaciónynecesidadesdeaprendizaje?

3. ¿Cómogenerarseguridadyasignarnivelesdeconocimientosyaquienleseráconcedidoelacceso?

4. ¿Cómointegrarladelamejormaneraposibleconfuentesexistentes,almacenesysistemas?

5. ¿Quéaseguraquesucontenidoactualescorrecto,aplicable,oportunoyescardado?

6. ¿Cómomotivaralosexpertosaquecontribuyan?


7. ¿Quéhacersobrevivenciasefímeras?,¿Cómocapturarescritosinformales,porejemplo,e-mailymensajes

instantáneos?

Arquitecturayherramientas

En una arquitectura de Gestión del Conocimiento se encuentran diferentes herramientas y servicios que

configurancomoresultadofinalunasolucióncompletaydeellas,podemosindicarlaexistenciadetresgruposo

conjuntos:

HERRAMIENTASENLAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO

HERRAMIENTAS DE TRASMISIÓN INMEDIATA: Son herramientas que permiten trasmitir el conocimientoexplícitodeformafácilalconjuntodemiembrosdeunamismaempresa.

HERRAMIENTASYSERVICIOSDEGESTIÓNDELCONOCIMIENTOINTERNO:Sonaquelloscomponentesdentrodeunaarquitecturaquegestionan,analizan,buscanydistribuyeninformación.

HERRAMIENTASYSERVICIOSDEGESTIÓNDELCONOCIMIENTOEXTERNO:Aligualqueenelgrupoanteriorsoncomponentes que gestionan, analizan, buscan y distribuyen, pero en este caso tambiénhayque añadir quelocalizanyextraen,dadoquesumisiónprincipaleslalocalizaciónyextraccióndeinformaciónrelacionadaconlaempresaperoqueestáenelexteriordeésta(principalmenteenInternetoenotrossoportesmástradicionalesde contenidos ) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser ajena a esta y no tenerconocimientodesuexistencia.

Sinembargo,lasempresasrecurrenaotrasestrategiasdegestióndeconocimiento,como:

ESTRATEGÍASENLAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO

Recompensas(Paramotivarelintercambiodeconocimiento).

Contarhistorias(comomediodetransferirconocimientotácito)oStorytelling.

Mapeodeconocimiento.

ComunidadesdePrácticas.

DirectoriodeExpertos.

Evaluacióndeacciones.

Transferenciasdebuenasprácticas.

FeriasdeConocimiento.

GestióndeCompetencias.


Proximidadyarquitectura.

RepositoriosdeConocimiento.

TecnologíasColaborativas.

AgentesdeConocimiento.

Beneficios

La principal ventaja de la gestión del conocimiento es que se puede aplicar a cualquier tipo de empresa u

organización,siempreycuandoestéenfocadodeformaprácticayadaptadaacadanecesidad.

BENEFICIOSDELAGESTIÓNDELCONOCIMIENTO


3.3 TEMA 2 BALACED SCORE CARD O CUADRO DE MANDOS INTEGRALES (CMI)

El CMI es una metodología que permite medir las actividades de una compañía en términos de su visión

yestrategia,proporcionandoalosgerentesunamiradaglobaleintegraldeldesempeñodelnegocio,entiempos

reales.

Historia




RobertKaplan

yDavid

Norton,

La revista Harvard Business Review presentó este

temaen el númerode enero/febrero de 1992, con

base en un trabajo realizado para una empresa de

semiconductores y en cual se tienen un grupo de

indicadores (no solo financieros) que muestran el

desempeñodelaorganización.

90´s


Concepto

Esunsistemaquefacilitaalaaltagerenciaplanearyrealizarseguimientoalosdiferentesfactorescríticosyclaves

paraunaorganizaciónyconello,conocersucapacidadde logro,pudiendorealizarelseguimientonecesarioy

oportunoparadetectarlasdesviacionesyrealizarlasaccionesdeajusterespectivas.

Esdeindicarque,conestametodología,separtedelhechoquelosindicadoresfinancierossibiensonimportantes

no son suficientes para tener una visión integral en términos empresariales. En consecuencia, el CMI es una

herramienta administrativa que facilita que una compañía y sus empleados sean productivos y les permita

alcanzarlosresultadosdefinidosporelplanestratégico.

Metodología

LametodologíadelCMIproponequelaorganizaciónseanalicedesdecuatroperspectivas,cadaunadelascuales

deberesponderaunapreguntadeterminada:

BENEFICIOSDELCMI



Paradeterminarelalcancedeestametodología,ampliemosalgunosindicadoresrelacionadosconlasperspectivas

delmodelo:

INDICADORESFINANCIEROS:


EJEMPLODEINDICADORESFINANCIEROS


INDICADORESDELPROCESO:

EJEMPLODEINDICADORESDEPROCESOS

Procesosde

operaciones

Desarrolladosatravésdelosanálisisdecalidadyreingeniería.Los

indicadoressonlosrelativosacostos,calidadtiemposflexibilidad

delosprocesos.

Procesosde

gestiónde

clientes

Indicadores:seleccióndeclientes,captacióndeclientes,retención

ycrecimientodeclientes.

Procesosde

innovación

Ejemplodeindicadores:porcentajedeproductosnuevos,

porcentajeproductospatentados,introduccióndenuevos

productosenrelaciónalacompetencia,…

Procesos

relacionadoscon

elmedio

ambienteyla

comunidad

Indicadorestípicosdegestiónambiental,seguridadehigieneenel

trabajo.



INDICADORESDELCLIENTE:

EJEMPLODEINDICADORESDELCLIENTE


INDICADORESDELDESARROLLOYAPRENDIZAJE

Procesode

Responsabilidad

SocialCorporativa

Indicadores:basesdedatosestratégicos,softwarepropio,las

patentesycopyright(marcasregistradas),entreotras.


EJEMPLODEINDICADORESDEAPRENDIZAJE


El Balance Score Card (CMI), presenta una serie de características que permiten generar beneficios para la

organizaciónysugrupodirectivo,relacionemosalgunasdeellas:


BENEFICIOSDELCMI

Lanaturalezadelasinformacionesrecogidasenél,dadociertoprivilegioalasseccionesoperativas(Ventas,etc.),parapoderinformaralasseccionesdecarácterfinanciero,siendoéstasutilizadasenelproductoresultantedelasdemás.

Larapidezdeascensodelainformaciónentrelosdistintosnivelesderesponsabilidad.

Laseleccióndelosindicadoresnecesariosparalatomadedecisiones,sobretodoenelmenornúmeroposible.

LOIMPORTANTEES:

• Establecerunsistemadeseñalesenformadecuadrodemando,

• quenosmuestrelavariacióndelasmagnitudes

• importantesquedebemosvigilarparasometeracontrollagestión.

LapuestaenprácticadelCMI,requierelarealizacióndeseisetapas:

ETAPASDELCMI



ElCMIesporlotantounsistemadegestiónestratégicadelaempresa,queconsisteen:

ENFOQUEDELCMI

Formularunaestrategiaconsistenteytransparente.

Comunicarlaestrategiaatravésdelaorganización.

Coordinarlosobjetivosdelasdiversasunidadesorganizacionales.

Conectarlosobjetivosconlaplanificaciónfinancieraypresupuestaria.

Identificarycoordinarlasiniciativasestratégicas.

Medirdeunmodosistemáticolarealización,proponiendoaccionescorrectivasoportunas.

3.4 TEMA 3 STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS Noesunateoría,perosiunenfoqueampliadodeloquehanvenidotrabajandolasempresas,comoconsecuencia

delaracionalidaddelconceptoydelimpactodelasorganizacionesconelentorno.

Historia



R.E.Freeman

“Strategic Management: A Stakeholder Approach”

(Pitman,1984), corresponde a «quienes pueden

afectar o son afectados por las actividades de

unaempresa».

80´s


Concepto


Sutraduccióncorrespondea“parteinteresada(delinglésstake,apuesta,yholder,poseedor).Sepuededefinir

comocualquierpersonaoentidadqueesafectadaorelacionadaporlasactividadesquerealizaoporlamarcha

normaldeunaorganización.

Tambiénsonllamadosgruposdeinterés,opartesinteresadasStakeholdersdelaempresa,yaquelosresultados

delaorganizaciónpuedenafectarenformadirectaoindirectasudesarrolloynormalidad.Enmuchoscasossu

éxitoestárelacionadoenformadirectaconeléxitoorganizacional.Enotros,surelaciónconlaorganizaciónafecta,

parabienoparamal,eldesarrolloyresultadosdesugestiónpropia.

LOSGRUPOSDEINTERÉS



Beneficios

Comoaspectoimportante,radicaquelasorganizacionesysualtadireccióndebenbuscarneutralizarcualquier

situaciónquepuedaafectaralaorganizaciónoasusgruposdeinterésparaqueellonorepliqueenlaorganización

ypuedaafectarlasoperacionesyresultados.Porello,sedebetenerpresentelosiguiente:

LOSGRUPOSDEINTERÉSYLACONFIANZA


Paragenerarconfianzalaempresatienetresopciones:

FORMASPARAGENERARCONFIANZA

Comogeneraconfianzalaempresa:

Principiodecomunicación:Aceptaciónpúblicadelprincipioéticodegestión.

Principiodeinclusión:Definiciónabiertalarevisióndeexpectativasyobligaciones.

PrincipiodeIgualdad:Definicióndemecanismosdeparticipaciónydialogo,comunicaciónytransparencia.

PrincipiodeReciprocidad:Definicióndeloscompromisosqueasumelaempresa,comopartedeldiálogo

yacuerdo.

Metodología

Lametodologíabásicasepuedecomplementary/oserrealizadobajolapropuestadenominadaStakeholder360º

queamplíalametodologíabásicayaquecadagrupodeinterésestárodeadoporunaredconformadaporlosotros

gruposdeinterés.Tiene,porlotanto,unobjetivodemediciónampliadoatodaslasrelacionesdetodoslosgrupos

deinterésenlared(cadaunocontodoslosdemás).


Lametodologíabásicaparalasdosversioneseslasiguiente:

METODOLOGÍAYSUSFASES

FaseEstratégica:

¿Porquéquierenuestraempresarelacionarseconlosgruposdeinterés?

¿Aquiéndebeconsultarocomprometer?

¿Aquétemasdeseatratar?

¿Quédesealograrycómosesabrásihatenidoéxito?

FaseIdentificación:Parapoderidentificarlosypriorizarlos

Gruposconpoderocapacidaddeinfluenciaenlaorganización. Gruposquesetieneninterésenlaempresayensusactividades.

Gruposquetienenactituddeapoyooresistenciahacialaempresa.

FasePlanificación:

Coordinaractividadesyasignarresponsablesdealtonivel. Comunicarelplaninternamente.

Tenerunregistroactualizadodelosstakeholder. Registrodeloscompromisos.

Seguirloscambiosenlacalidaddelasrelaciones.

FaseComunicación:

Informar,mediosdecomunicación:páginaWEB,boletines,informes....

ConsultaralosStakeholder:Cuestionarios,foros,encuetas... Dialogarparaasegurarquesuspreocupacionessetienenencuenta:reunionesdegrupo,paneles,foros... Crearcolaboraciones:JointVentures,proyectos,conjuntos,alianzas...

FaseSeguimiento:

ACCIÓN:Conlosnuevosconocimientosdebemosplantearcambiosestratégicosyoperativosyvolvera

planificarlarelación.

FEEDBACK:Detodoslosprocesosydetodoslosparticipantes. REVISIÓN:Delprocesoydeloscompromisos,paraaprenderdelosaciertosyerrores.

Ejemplo:aplicaciónenlagestióndeproyectos


LOSGRUPOSDEINTERÉSENUNPROYECTO

Tiposdegrupointeresadosenunproyecto:

Equipodeproyecto. Gerentedeproyecto. PMO Patrocinador. Cliente Gobiernosnacionalesylocales. Gruposdeprotecciónalambiente. Entidadesgubernamentalesyconnacionales. Vecinos. Equipodedireccióndelproyecto. Activistasambientales.

TiposdeStakeholdersdelaempresa:

LOSTIPOSDESTAKEHOLDERSLostiposdestakeholdersdelaempresa:

PRIMARIOS: Sonclavespara laoperacióndeunaorganización.Estegrupo incluyeaquienes tienenalgunarelacióneconómicaconelnegocio.

Porejemplo,losaccionistas,losclientes,losproveedoresylostrabajadores.

SECUNDARIOS:Sonaquellosquenoparticipandirectamenteenelintercambioconunaempresa,peroquesi

puedenafectaroverseafectadosporlasaccionesdeesta.

Porejemplo:Loscompetidores,losmediosdecomunicaciónylasONG´Sentreotros.

Consecuencias

Estametodologíaponede relieve lanecesidadque lasempresaspiensenyactúenconResponsabilidadSocial

Empresarial.LaRSEbuscamantenerbuenasrelacionesdemutuobeneficioconlosgruposdeinterésyconello,

garantizarlasostenibilidadempresarial,queeselfundamentoparalograrlasmetasorganizacionales.

Estasituaciónsepuedeevidenciarenlagráficayellojustificasuimportanciayvalíaparalaaltagerencia.


LOSTIPOSDESTAKEHOLDERSYLARESPONSABILIDADSOCIALEMPRESARIAL


3.5 TEMA 4 COACHING ElCoachingesunametodologíaqueconsigueelmáximodesarrolloprofesionalypersonaldelaspersonasyque

permiteaunatransformación,generandocambiosdeperspectivaenlaspersonas,quebuscacambioscognitivos,

emocionalesyconductualesyconello,aumentarelcompromisoylaresponsabilidad,loquesetraduceenmejores

resultados(Eficacia).

Historia




John

Whitmore

“Derivado del entrenamiento deportivo y aplicado al

campo empresarial, como una forma de desarrollar

altas competencias e incrementar el talento en las

organizaciones.

80´s


Concepto

ELCONCEPTODELCOACHING


UnodelosbeneficiosdelCoachingesqueselogrardosobjetivossimultáneamente:


LOSOBJETIVOSDELCOACHING


BajoelenfoquedelCoaching,losjefes-líderesdebentenerunnuevorolyporellodentrodesusnuevasfunciones

indiquemoslasdossiguientes:

FUNCIONESBÁSICASDELCOACH


Para el logro de los objetivos, se debe contar con una buena orientación y apoyo que tenga las siguientes

características:

PSICÓLOGOdel

grupo

Ayudaalosmiembrosaafirmaryestructurarla

personalidaddelaempresa,peronuncase

sustituyeaella.

DIRECTIVOenla

formanoenel

fondo

Aportametodologíayexperienciaperosu

propósitoesayudaralaempresaamaduraren

logrupalydesaparecerdespuésdesumisión

deasistencia.


CARACTERÍSTICASDELCOACH

• POSITIVO

• ENTUSIASTA

• COMPROMETIDO

• CONFIANZAORIENTADAHACIALASMETAS

• PACIENTE

TIPOSDECOACHING


Metodología

LametodologíadelCoachingestábasadaenunarelaciónestrechaydirectadondeelcoachasisteenelaprendizaje

denuevasmanerasdeserydehacer,quepropicienlageneracióndecambioenlosparadigmasoenlacultural.

ElCoachingsepuedeutilizarenlassiguientessituacionesempresariales:

C.PERSONALOrientadoalograrobjetivospersonalesyno

empresariales.

C.EJECUTIVOApoyaaejecutivosadesarrollarculturas

corporativasbasadasenvaloresybeneficios.

C.deNEGOCIOS

Procesosdeentrenamientoalospropietariosy

altadirecciónparamejorarelnegocio,lograrlas

metasempresarialesymejorarlasmetas

personales.

C.deVIDASeconcentraendesarrollary/omejorarlas

habilidadesdelcampopersonal.

C.FILOSÓFICOBuscaevitarlafragmentaciónconceptualy

estratégicodelaorganización.

C.ONTOLÓGICOCentradoenelusodellenguajeysuinfluencia

encomportamientoyenlasemociones.

C.SISTÉMICO

Promueveeldesarrollodeltalentoindividual,de

lascompetenciasorganizacionalesyde

ambientesproductivosycompetitivos.

AUTOCOACHINGBuscadesarrollareltalentoprofesionaly

humanoparaconseguirlomejordeunomismo.


UTILIZACIÓNDELCOACHING

Cuandolaempresadisponibilidadeconómicaparainvertirenlaformacióndelíderes.

Cuandoeltrabajadoresascendidoacargosconmayorresponsabilidadytomadedecisiones.

Cuandounejecutivoestrasladadoauncargoenelextranjero.

Cuandosedeseeaprovecharoportunidadesenelmercado.

Cuandosedeseeimplementarplanesdereingenieríaoproyectosimportantesparalaempresa.

Paraprepararalpersonalenlasolucióndeproblemasyenelmejoramientodelacreatividad.

Hoyendía lasempresasfueradecontrataralCoach,tienensuspropiosrecursosyaqueellospuedenrealizar

variedadderolesyfunciones,indicanyasignanresponsabilidades.Apoyanenelmanejoanticipadodeproblemas

yposiblesobstáculosyfinalmente,apoyanenellogrodeléxito.

Conbaseenloanterior,lasfuncioneselcoachnosolosonlasbásicas,sedebencomplementardadoelamplio

espectrodeposibilidades:

FUNCIONESDELCOACH



Beneficios

BENEFICIOSDELCOACHING

Promueveelliderazgo.

Preparaaloslideresparaasumirnuevosretosyresponsabilidad.

Establecelosobjetivosadesarrollarporunproyecto. Contribuyealdesarrollopersonal:Autoestimayrelacionespersonales.

Mejora:Comunicación,compromiso,confianzayfidelidaddelapersona.

Ayudaapensaryplanificarestratégicamente.

Permitedesarrollarunidadysentidodetrabajoenequipo.

Essistemáticoyconmúltiplesimpactosybeneficios.

Apoyaelusodenuevashabilidadesyconductas.


Nombre del taller de aprendizaje: Práctica de las teorías y

enfoquesdelpensamientoadministrativode lagestiónglobale

integral.

Datosdelautordeltaller:ManuelGonzalo

VelásquezDíaz

Escribaoplanteeelcaso,problemaopregunta:

1. ¿Cuáles son las razones por las cuales es importante aplicar la gestión del conocimiento en las

organizacionesmodernas?

2. ¿Mencionelosprincipalesbeneficiosdeaplicarelcoachingenunaorganización?

3. ¿CómosepuedeconstruirunCMI?

4. ¿Quéseentiendeporgruposdeinterésydeunejemplodeellos?

5. ¿Quéesunenfoquemodernodelasorganizaciones?

Solucióndeltaller:

1. Aumenta la eficiencia y la competitividad organizacional. Adicionalmente, aumenta la motivación del

personalysusentidodepertinencia.

2. Promueveelliderazgo;preparaaloslíderesparaasumirnuevosretosyresponsabilidades;establecelos

objetivos por desarrollar en un proyecto; contribuye al desarrollo personal; fortalece el proceso de

comunicación,motivaciónyconfianza;ayudaapensaryaplanificarestratégicamente;permitedesarrollar

elsentidodeltrabajoenequipo;facilitadesarrollarunaculturadecambiodeaprendizajecontinuo;apoya

elunosdenuevashabilidadesycapacidades.


3. Seconstruyeapartirdeindicadoresrelacionadosconlassiguientesperspectivas:financiera,dedesarrollo

yaprendizaje,delprocesointernoydelcliente.

4. Sedefinecomocualquierpersonaoentidadqueesafectadaorelacionadaporlasactividadesquerealiza

oporlamarchanormaldeunaorganización.Podemosindicarentreotros:Losclientes,empleados,socios-

dueños,losproveedores,comunidades,gobierno,gruposdecontrolygremios.

5. Unenfoquemodernonospermiteapreciarlaorganizaciónysuentorno,convisiónglobal,responsabilidad

socialconsusgruposdeinterésyendondeelpersonalfacilitequeellaseaunaorganizaciónportalentos,

dondeelclienteseaunpuntofocalpermanenteydeesesconocimientosedefinanlosvaloresagregados

quesevanaofrecer.


4 PISTAS DE APRENDIZAJE

Estebreverecorridoporlasdiferentesteorías,escuelas,modelosmetodologíasydemásdesarrollosenelcampo

delpensamientoadministrativo,hanpermitidoquelaAdministraciónylosmiembrosdelaaltadireccióndefinan

claramentelosfactorescríticosdeéxitodecadaunadesusorganizaciones,queestablezcanunliderazgodinámico

y positivo para que ella y sus integrantes marchen en forma acompasada en pro del logro de los objetivos

organizacionales.

Esterecorrido,permiteasuvez,entraraconcluirquelaadministracióndelasempresasesunalaborcomplejay

multivariable,dondesedebentenerpresentecadaunode losfactoresqueharánquesugestiónseapositiva,

garanticelaconstrucciónylogrodefuturoydondesemantengaunequilibriosanoentrelosinteresesinternosy

losexternos,dondetodaslasaccionesempresarialesestéorientadasalmercadoyalcliente,detalmaneraque

ofrezcavalorydeesamaneraconstruyalazosdeconfianzayrelacionesqueperdureneneltiempo.

Porello,cadaunodeustedesensucalidaddeestudianteseinteresadosenentraralmundodelosnegociosy

convertirseenagentesparticipesdesuadministración,debeconocercadaunadeesascorrientesdelpensamiento

administrativo,establecerlasventajasysuslímitesyalomejor,realizarunacombinacióndeaportesquepermitan

tenerunestilodedirecciónpropioquegaranticelasupervivenciaorganizacional,yelpoderoptarporprácticas

quelepermitanalaorganizaciónserproductivasycompetitivas.

ELRETODELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO


Elproblemanoescuáleslavariableprincipal,nicuallaprincipalteoría,escuelas,modelometodológicoydemás

desarrollosenelcampodelpensamientoadministrativo,loimportanteesquesepamoshacernuestrorolcumplir

a cabalidad con él y brindar las condiciones para que logremos impactar positivamente y con ello construir

bienestarysatisfacción.

Elpensamientoadministrativoesamplio,complejo,ydinámico,porello,debemostenerlasuficienteconfianza,

conocimiento, manejo y estilo para determinar la forma como vamos a enfrentar positivamente el reto

correspondienteylograreléxitoorganizacional.

Recuerdeque:BALANCEDSCORECARD(CMI):Metodologíaquepermitemedirlasactividadesunacompañíaen

términosdesuvisiónyestrategia,proporcionandoalosgerentesunamiradaglobaleintegraldeldesempeñodel

negocio,entiemposreales.TambiénseconocidocomoCuadrodeMandosIntegrales(CMI).

Recuerde que: COACHING:Metodología, filosofía o cultura que consigue el máximo desarrollo profesional y

personaldelaspersonasyquepermiteaunatransformación,generandocambiosdeperspectivaenlaspersonas,


que busca cambios cognitivos, emocionales y conductuales y con ello, aumentar el compromiso y la

responsabilidad,loquesetraduceenmejoresresultados(Eficacia).

Recuerdeque:KNOWLEDGEMANGEMENT:Conceptoorganizacionalquetieneelfindetransferirelconocimiento

desdeellugardóndesegenerahastaellugarendóndesevaaemplear,quelepermiteutilizarelconocimiento

comoun insumosvitaleneléxitoempresarial.Recuerdeque:RESPONSABILIDADSOCIALEMPRESARIAL (RSE):

Compromisosocialquetienelaempresaconelmedioquelarodea.Porlotanto,hacerelaciónaloscompromisos

legalesoéticosporel impactoque laorganizaciónhadado;son lascosasbuenasquesepuedenhacerpor la

sociedadpararesarcireldañoogenerarbuenasrelaciones,parapoderrealizarnuestronegocioenunaforma

armoniosaysinconflictos.

Recuerdeque: STAKEHOLDEROGRUPOSDE INTERÉS:Hacen referenciaa cualquierpersonaoentidadquees

afectadaorelacionadaporlasactividadesquerealizaoporlamarchanormaldeunaorganización.


5 GLOSARIO DE TÉRMINOS AMBIENTE:Estodoaquelloquerodeaexternamenteaunaorganización;eselcontextodentrodelcualéstase

hallainmersoysuimportanciaradicaenquelaorganizaciónmantienetransaccioneseintercambiosconél.

AUTORIDAD:Poderyautonomíaparalatomadedecisionesenunaorganización.Porlatantolaautoridadesdada

yellaledefinesualcance(limitaciones).

ADMINISTRACIÓNPOROBJETIVOS(APO):Unsistemaparaqueloscolaboradores,superiores,grupos,equiposy/o

procesosestablezcandecomúnacuerdoobjetivos,losrevisenperiódicamente,determinenelavancelogradoy

asignenlasaccionesrespectivas(recompensas-castigos).

BENCHMARKING:Procesoadministrativoqueevalúaen formacomparativaproductos, serviciosyprocesosde

trabajo en las organizaciones o empresas. Se toma como referencias a aquellas empresas que sobresalen y

demuestran tener las mejores prácticas respecto del área de interés para de esta manera trasladar un

conocimientoacercadeunaprácticaoexperienciaexitosaysucorrespondienteaplicación.

BUROCRACIA:Laburocraciacomomedioidealparalaempresa.Esunaestructurabasadaenlajerarquía(conducto

regular),laimpersonalidaddeloscargos,lameritocraciayelcontrol.

BALANCEDSCORECARD(CMI):Metodologíaquepermitemedirlasactividadesunacompañíaentérminosdesu

visiónyestrategia,proporcionandoalosgerentesunamiradaglobaleintegraldeldesempeñodelnegocio,en

tiemposreales.TambiénseconocidocomoCuadrodeMandosIntegrales(CMI).

COACHING:Metodología, filosofía o cultura que consigue elmáximo desarrollo profesional y personal de las

personasyquepermiteauna transformación,generandocambiosdeperspectivaen laspersonas,quebusca

cambioscognitivos,emocionalesyconductualesyconello,aumentarelcompromisoylaresponsabilidad,loque

setraduceenmejoresresultados(Eficacia).

CONTINGENCIA O CONTINGENCIAL: Corresponde a algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.

Relaciona una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la

evidenciaynoporlarazón.

COMPETITIVIDAD:Conjuntodeestrategiasymétodosquelasorganizacionesestablecenparaobtenerlosmejores

resultadosyqueseanlosmejoresenelmercado.Buscalaeficaciayefectividadquelasempresas,enfavorde

posicionarsecomolasmejoresensusrubrosoáreas,superandoaposiblescompetidoras.

DESCENTRALIZACIÓN: Obedece a una concepción política, a una técnica y modelo de organización y

funcionamiento,queconsisteenlatransferenciadeunpoderoenlarealizacióndeunaacciónadministrativaque

setiene,aotroórganoopersonaqueestájerárquicamentepordebajodequienlatenía.

D.O.DESARROLLOORGANIZACIONAL:EsladecisiónGerencial,quecuentaconelapoyodetodoslosmiembrosde

la organización en hacerla creíble, sostenible, productiva y competitiva en el tiempo, poniéndole gestionar

exitosamentelosprocesos,creandounestiloyseñalandounnortedesdelainstitucionalidad.

EFICACIA:Medidanormativadelalcancederesultados.


EFICIENCIA:Medidanormativadelautilizacióndelosrecursos(Insumos)enunproceso.

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL:Eselmarcoenquesemueveunaorganizaciónen laquepuedeserdividido

(agrupadas) el trabajo (tareas) dentro de una organización para alcanzar y facilitar la comunicación, la

coordinación y el control, unificando la orientación al logro de los objetivos comunes. Comprende tanto la

estructuraformalcomolainformal.

EXPERIENCIADEHAWTHORNE:ExperimentoqueserealizóenlaempresaWesternElectricCompany,situadaen

ChicagoEstadosUnidos,enelbarrioHawthorneysirviódebaseparaanalizardiferentesfactoresqueinfluyenen

laproductividaddelostrabajadores.

EMPOWERMENTOEMPODERAMIENTO:Procesoorganizacionalquebuscamejorar lasatisfaccióndelclientea

partirdelacreenciaenlagenteyensutalentoparahacerlascosasbienyquesearecibidoaadecuadamentepor

este,porello,laimportanciadeladelegaciónderesponsabilidades.

JUSTOATIEMPO(JUSTINTIME-JIT):Sistemadeorganizacióndelaproducciónparalasfábricas,deorigenjaponés,

perotambiénesunafilosofíadegestiónintegraldelaproducción,quepermitereducirelcostodelagestiónypor

pérdidasenalmacenesdebidoaaccionesinnecesariasyconelloselograaumentarlaproductividad,yaqueensu

filosofíaseeliminanlosdesperdicios.

KNOWLEDGEMANGEMENT:Conceptoorganizacionalquetieneelfindetransferirelconocimientodesdeellugar

dóndesegenerahastaellugarendóndesevaaemplear,quelepermiteutilizarelconocimientocomouninsumos

vitaleneléxitoempresarial.

METODOLOGÍADELAS5´S:Buscagenerarcrearunaculturaempresarialquefaciliteelmanejodelosrecursosy

laorganizacióndelosdiferentesambienteslaborales,propiciandocambiosdeconductasquerepercutanenfavor

delaproductividad.EstáasociadaalaJIT.

OUTSOURCING:Terminologíaeninglésquesignificasubcontratación,externalizaciónotercerización.Enelmundo

empresarial,esunprocesoenlaqueotraempresauorganizaciónescontratadaparadesarrollarunadeterminada

área,funciónoresponsabilidaddelaempresa.





PROCESO:Conjuntodeaccionesqueserealizansiguiendounasecuenciadepasosdispuestasenformalógicaque

seenfocaenalcanzarunresultadoespecífico.Losprocesossonmecanismosdecomportamientoquediseñanlos

hombres,paraestandarizarlasaccionessecuenciales,mejorarlaproductividadylasatisfaccióndelcliente.

REINGENIERÍA:Eselprocesoplanificadodemodernización,transformacióny/oreestructuraciónorganizacional


calidad,elservicioy/olarapidezenlaproducciónoenlaprestacióndeunservicio,conlapretensióndeelevar

sueficiencia,laeficacia,laproductividadylaefectividad.


ROL:Conjuntodeaccionesyresponsabilidadesasociadasauncargoy/oasignadasaunapersonadentrodela

organización.

RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAL (RSE): Compromiso social que tiene la empresa conelmedioque la

rodea.Porlotanto,hacerelaciónaloscompromisoslegalesoéticosporelimpactoquelaorganizaciónhadado;

sonlascosasbuenasquesepuedenhacerporlasociedadpararesarcireldañoogenerarbuenasrelaciones,para

poderrealizarnuestronegocioenunaformaarmoniosaysinconflictos.

SISTEMA:Laorganizaciónyadministraciónseorientanporprincipiosdelossistemas(biológicos),laadministración

comounprocesosocialylaorganizacióncomounsistemaabierto.

SIX SIGMA (6 SIGMA): Metodología de mejora de procesos y que garantiza que la entrega de productos al

consumidorfinalseasatisfactoriaysinerrores.Lametade6Sigmaesllegaraunmáximode3,4defectospor

millóndeeventosuoportunidades(DPMO),entendiéndosecomodefectocualquiereventoenqueunproducto

oservicionologracumplirlosrequisitosdelcliente.

STAKEHOLDER O GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es afectada o

relacionadaporlasactividadesquerealizaoporlamarchanormaldeunaorganización.

TQM (Total Quality Management): La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality

Management)esunaestrategiadegestiónqueestáorientadaacrearconcienciaycomportamientosdecalidaden

lostrabajadoresydirectivosyentodos losprocesosdeorganización,conel findemejorareldesempeñoy la

satisfaccióndelcliente.

TEORÍAMOTIVACIONALDEHERZBERG:Estácentradaendeterminarlamotivaciónhumanaeneltrabajoyllegóa

laconclusióndequeelbienestardeltrabajadorestárelacionadocontipodefactores:losfactoreshigiénicosque

sisecumplengeneraninsatisfacciónysisecumplennosonmotivación,producenhigienelaboralypersonal;ylos

factoresmotivacionales,quesisecumplensonimportantesparaeltrabajadorysuproductividad.

TEORÍAMOTIVACIONALDEMASLOW:Consideraquelamotivaciónsedacomounconjuntodejerarquíadelas

necesidades,ycomolasnecesidadesdelhombrecrecendurantetodasuvida,sisesatisfacen lasnecesidades

básicasotrasmáscomplejasocupanelpredominiodesucomportamiento.


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