PENGUATAN METODOLOGI RISET DECISION SUPPORT SYSTEM …pusatsains.com/wp-content/uploads/2020/07/Penguatan... · 2020. 7. 29. · Berbagai contoh formulasi strategi Internal Eksternal

Muhammad Asrol

PENGUATAN METODOLOGI RISETDECISION SUPPORT SYSTEM

SWOT – AHP – ANP

Curriculum Vitae2

Muhammad Asrol

2011 – 2015 STP – TIN IPB PBSB Kementerian Agama 2011

2015 – 2019 MSi & Dr – TIP IPB PMDSU Kemenristek Dikti Batch II

Education

Working Experience

2015 – 2019 Research Assistant Lab TSI IPB

2020 – Now SCC Master of Industrial Engineering,

Binus University

2018 – 2019 Visiting Researcher University of the Ryukyus, Japan

Kabupaten Kampar, RiauKecil – remaja

Presentation Outline 3

SWOT AHP ANP

SWOT UNTUK FORMULASI STRATEGI

Berasal dari kata “strategos”

❑ Initially “strategos” referred to a role (a general in command of an army)

❑ Later it came to mean “the art of the general,” which is to say the

psychological and behavioral skills with which he occupied the role.

❑ Then, it came to mean managerial skill (administration, leadership,

oration, power)

❑ Then, it referred to the skill of employing forces to overcome opposition

and to create a unified system of global governance.

MANAJEMEN STRATEGI

5

The art and science of formulating,

implementing, and evaluating cross-

functional decisions that enable an

organization to achieve its

objectives

MANAJEMEN STRATEGI

PERENCANAAN STRATEGI

Seringdigunakan

praktisi

✓ Formulasi strategi

✓ Implementasi strategi

✓ Evaluasi strategi

✓ Formulasi strategi

Formulasi Strategi

6

Upaya untuk meningkatkan kinerja

The basic point: That strategy requires the achievement of fit between the external situation (opportunities and threats) and internal capability (strengths and weaknesses) → Knowing who the opponent will be faced.

The basic premises: Clear distinction between strategy formulation and strategy implementation, the strategy should be made explicit, the structure should follow the strategy, the assumption that strategy emanates (originated) from the leader.

7

GOAL DARI MANAJEMEN STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGI ADALAH MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING

(COMPETITIVE ADVANTAGE)

SEMUA STRATEGI YANG DIFORMULASIKAN HARUS MAMPU MENJAWAB GOAL TERSEBUT

8

KER

AN

GK

A U

MU

M M

AN

AJE

MEN

ST

RAT

EGI

SWOT

Analisis SWOT 10

S W O TStrength Weakness Opportunity Threats

Suatu cara untuk menidentifikasi faktor internal dan eksternal organisassi dan merumuskan aksi perbaikan

External FactorsInternal Factors

APAKAH ANALISIS SWOT PENTING UNTUK RANTAI PASOK ?

Analisis lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal perlu dilakukan dalam merumuskan strategi peningkatan kinerja

dan dasar yang baik untuk mengembangkan perusahaan

Chang dan Wen 2006; Setiawan 2009

Literatur Pendukung12

Dasar Analisis SWOT

ANALISIS FAKTOR INTERNAL

ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL

Pada dasarrnya tidak semua perusahaan memiliki kelemahan

di semua aspek, setidaknya pasti memiliki kekuatan pada

aspek lainnya

Faktor eksternal perlu dianalisis untuk mengetahui posisi

perusahaan terhadap pesaing dan menentukan langkah–

langkah strategis

TAHAPAN ANALISIS SWOT

1

ANALISIS FAKTOR

Identifikasi faktor internal dan eksternal,

mulai dari Strenght, Weakness,

Opportunity dan Threats

2

PENILAIAN FAKTOR

Setiap faktor dinilai melalui rating dan

pembobotan (tingkat kepentingan) oleh

pakar pada bidangnya

3

SUSUN DIAGRAM

Hasil penilaian setiap faktor internal dan

eksternal akan menghasilkan nilai, yang

selanjutnya dipetakan dalam diagram

4

SUSUN STRATEGI

Strategi dapat disusun dari kombinasi

seitiap faktor internal dan eksternal dan

akan menghasilkan strategi operasional

Contoh SWOT Analysis4 alphabets and bullet lists

S W

O T

⚫ Memiliki sistem informasi rantai pasok yang

baik

⚫ Memiliki Sumber Daya Manusia yang muda

dan potensial untuk dikembangkan

⚫ Sarana dan prasarana yang memadai

⚫ Luasnya pangsa pasar yang tersedia

⚫ Kebijakan pemerintah mendukung

industri kemasan

⚫ Jenis produk sangat diminati pasar

⚫ SOP usaha belum disusun dengan rapi

⚫ Manajemen masih birokratis

⚫ Produk belum terlalu dikenal oleh pasar

⚫ Ketidakpastian perolehan dana investasi

⚫ Instabilitas politik

⚫ Kompetensi yang tinggi dengan

perusahaan – perusahaan yang besar

15

Analisis Faktor Internal Rantai Pasok

16

Strategi yang dilahirkan dari faktorinternal berguna untuk memanfaatkankekuatan sehingga mampu mengatasikelemahan dan mengubahnya menjadikekuatan

Kekuatan yang dimaksud adalahkekuatan yang tidak dimiliki oleh kompetitor

INTERNAL FAKTOR EVALUATION (IFE)

17

Analisis Faktor Internal melalui matriks evaluasi faktor internal

IDENTIFIKASI FAKTOR

INTERNAL

TENTUKAN BOBOT SETIAP

FAKTOR

JUMLAHKAN HASIL

PERKALIAN TERSEBUT

KALIKAN BOBOT DAN

RATING SETIAP FAKTOR RATING FAKTOR (1 – 4) (yang

paling mewakili major weakness)

Identifikasi sekitar 10 hingga 20 faktor internal

Bobot tertinggi menunjukkan faktor yang memiliki dampak tertinggi pada rantai pasok, jumlah semua bobot harus = 1

Penentuan bobot dapat melalui perbandinganberpasangan atau pembobotan relatif

Contoh Matrik Analisis Faktor Internal

18

Uraian faktor Bobot Rating Skor

Kekuatan

1. SOP yang baku 0.186 3 0.559

2. Pekerja yang terlatih 0.283 4 0.131

3. Kemitraan yang baik 0.283 4 0.131

4. Harga yang bersaing 0.248 3 0.743

Kelemahan

1. Ketersediaan bahan baku yang fluktuatif 0.351 1 0.315

2. Peralatan yang kurang baik 0.159 1 0.159

3. Fungsi dan fasilitas R&D yang masih terbatas 0.209 1 0.209

4. Penanganan bahan balum optimal 0.317 2 0.634

Mencari nilai kekuatan dan kelemahan rantai pasok

“ANALISIS HASIL FAKTOR INTERNAL

JIKA TOTAL NILAI < 2.5 BERARTI RANTAI

PASOK LEMAH SECARA INTERNAL

JIKA TOTAL NILAI > 2.5 BERARTI RANTAI

PASOK KUAT SECARA INTERNAL

19

FAKTOREKSTERNAL

ANALISIS

HAL PENTING YANG HARUS

DIPERHATIKAN PADA FAKTOR EKSTERNAL

1. Penting untuk mencapai tujuanjangka Panjang

2. Dapat dihitung

3. Dapat diaplikasikan pada banyaperusahan

4. Beberapa faktor berpengaruhseperti hubungan dengan supplier, market share, keadaan ekonomiglobal, persaingan harga produk, tingkat suku bunga dan lainnya

321LIST

Catat 10 – 20

faktor opportunity

dan threats

BOBOT

Berikan bobot

tingkat

kepentingan

RATING

Berika rating 1 – 4

setiap faktor

TAHAPAN ANALISIS SWOT FAKTOR EKSTERNAL

4KALIKAN

Kalikan bobot dan

rating setiap faktor

5JUMLAHKAN

Jumlahkan total

faktor terbobot

dan rating

Contoh Analisis Faktor EksternalMencari nilai peluang dan ancaman

Uraian faktor eksternal Bobot Rating Skor

Peluang

1. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.239 3 0.716

2. Peningkatan konsumsi 0.158 3 0.475

3. Peningkatan tingkat pendidikan 0.363 4 1.452

4. Peningkatan pola hidup 0.240 4 0.960

Kelemahan

1. Gangguan keamanan dalam berusahan 0.240 2 0.481

2. Daya tawar yang rendah 0.210 1 0.210

3. Daya tawar pekerja yang meningkat 0.183 1 0.183

4. Keberadaaan perusahaan pada bisnis yang sama 0.366 2 0.732

SETELAH ITU, APA ?

Setelah mengetahui bobot faktor internal dan eksternal,Selanjutnya, diperlukan analisis untuk mengetahuiposisi perusahaan saat ini

KUADRAN I

KUADRAN II

KUADRAN III

KUADRAN IV

Penjelasan Kuadran

25

Untuk menentukan strategi

❑ Kuadran I (Agresif)

Situasi ini sangan menguntungkan, perusahaansehiarusnya dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Pada posisi ini perusahaan harus mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif

❑ Kuadran II (Diversifikasi)

Perusahaan menghadapi berbagai ancaman tetapi masihmemiliki kekuatan internal.

Perusahaan harus memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi

❑ Kuadran III (Turn – Around)

Perusahaan memiliki peluang yang sangat besar, tetapi juga memiliki kelemahan

internal. Perusahaan terlebihdahulu perlu meminimasi kesalahan – kesalahan internal

sehingga dapat merebut peluang yang ada

❑ Kuadran IV (Defensif)

Perusahaan berada posisi yang sangat tidak menguntungkan. Perusahaan harus

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal

“

STRATEGI SEPERTI APA YANG

HARUS DIBUAT ?

26The Power of PowerPoint |

thepopp.com

Formulasi strategi dengan faktorinternal dan eksternal

FAKTOR INTERNAL /

EKSTERNAL

STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

OPPORTUNITY (O) Strategi SOMenciptakan strategi yang

menggunakan kekautan untuk

memanfaatkan peluang

Digunakan jika perusahaan berada

pada Kuadran I

Strategi WOMenciptakan strategi yang

meminimasi kelemahan untuk

manfaatkan peluang. Digunakan

jika perusahaan berada pada

Kuadran II

THREATS (T) Strategi STMenciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman. Digunakan

jika perusahaan berada pada

Kuadran III

Strategi WTMenciptakan strategi yang

meminimasi kelemahan dan

menghindari ancaman.

Digunakan jika perusahaan

berada pada Kuadran IV

Berbagai contoh formulasistrategi

Internal

Eksternal

Kekuatan (S):

1. Mampu mengatasi perubahan teknologi

pengolahan gula

2. Luasan lahan yang aman karena memiliki HGU

3. Bibit unggul tebu

4. Budidaya dan Panen perkebunan tebu dengan

cara mekanisasi

5. Brand produk gula kuat

6. Satu-satunya PG yang ada di Kab. Subang

Kelemahan (W):

1. Rendahnya produktivitas lahan

2. Rendahnya rendemen gula yang dihasilkan

3. Mutu gula yang dihasilkan belum stabil

4. Performa industri gula yang kurang memadai

5. Kurangnya dukungan dari lembaga-lembaga penilitian

pada teknologi yang spesifik lokasi

6. Program revitalisasi yang belum berjalan dengan baik

7. Pola distribusi gula yang kurang lancar

8. Irigasi diperkebunan yang menghadapi hambatan

9. Tenaga panen berkurang pada masa masa tertentu

(hajatan, hari raya, panen padi)

Peluang (O):

1. Meningkatnya konsumsi gula nasional

2. Efisiensi harga pokok produksi

3. Tanah marjinal tersedia luas

4. Kebijakan pemerintah yang mendukung industri

pergulaan

Strategi SO :

1. Peningkatan kinerja responsivitas dan

agility serta memproduksi produk sesuai

demand dan standar mutu (S1,S2,S3,S4,O1).

2. Perluasan areal perkebunan dengan

kemitraan dan Smart Promotion produk

(S3,S5,S6, O2,O3,O4)

Strategi WO :

1. Menggencarkan penilitian dan pengembangan serta

investasi berkelanjutan di bidang teknologi, sarana

dan prasarana (W1,W2,W3,W4,W5,W6,W7,O2,O4)

2. Meningkatkan produktivitas lahan dan manajemen

sumberdaya yang terkontrol melalui pengembangan

sistem informasi rantai pasok

(W1,W2,W8,W9,O3,O4)

3. Memaksimalkan sistem distribusi gula yang terarah

dengan menambah mitra distribusi (W7, O1,O4)

Ancaman (T):

1. Komoditi tebu yang kalah bersaing dengan

komoditi lain

2. Minat tenaga kerja yang lebih tinggi untuk

bergabung dengan industri-industri disekitar

perusahaan

3. Pabrik-pabrik gula baru muncul (pesaing)

dengan efisiensi yang lebih baik

4. Ancaman anomali iklim

5. Harga gula yang masih rendah karena

ditetapkan pemerintah (sembako)

6. Masuknya produk gula rafinasi ke pasar

tradisonal

Strategi ST :

1. Memaksimalkan kegiatan budidaya dan

panen dengan mekanisasi melalui sistem

penjadwalan dan perencanaan yang tepat

(S2,S4,T1,T2, T4)

2. Melaksanakan proses produksi sesuai SOP

untuk meningkatkan efisiensi dan

mengurangi loss produksi pada setiap lini

rantai pasok (S1, S3, S5,T3,T1,T4,T5,T6)

3. Meningkatkan kinerja realibilitas dan

membangun hubungan baik dengan

lingkungan sosial dan karyawan (S5, S6, T2,

T3,T6)

Strategi WT :

1. Adopsi teknologi dan penilitian internal

berkelanjutan pada bidang perkebunan dan

pengolahan tebu (W1,W2,W3,W4,W5,W6,

W8,T1,T3, T4)

2. Meningkatkan dan menguatkan kontrak kerjasama

pasti dengan pihak k emitraan

(W5,W7,W9,T2,T5,T6)

Formulasi strategi

peningkatan kinerja rantai

pasok agroindustri gula tebu

Kelemahan Metode SWOT

Sarana Matematis

Analisis SWOT tidak

menyediakan sarana matematis

menetukan kepentingan relatif

dari kriteria atau matrik untuk

menilai keputusan

Non – Kuantitatif

Model analisis SWOT tidak dapat

digunakan secara kuantitatif dan

sulit melihat pengaruh faktor

dalam pengambilan keputusan

Harus Integratif

Kerangka matrik SWOT diubah

menjadi struktur dan model

terintegrasi dan dianalisis

menggunakan AHP

1 2 3

30

Peningkatan Kinerja Responsivitas dan agilitas dan memproduksi produk sesuai

demand dan standar mutu (SO1)

Perluasan areal perkebunan dengan mitra

dan Smart Promotion produk(SO2)

Menggencarkan penilitian dan pengembangan pada sistem produksi gula sehingga mampu mempertahankan mutu,

rendemen dan performa

Meningkatkan produktivitas lahan dan manajemen sumberdaya yang terkontrol melalui pengembangan sistem informasi

rantai pasok(WO2)

Melaksanakan proses produksi sesuai SOP untuk meningkatkan efisiensi dan

mengurangi loss produksi pada setiap lini

rantai pasok(ST2)

Memaksimalkan kegiatan panen dan budidaya dengan mekanisasi dengan sistem

perencanaan dan penjadwalan yang

tepat(ST1)

Memaksimalkan sistem distribusi gula yang terarah dengan menambah mitra distribusi

(WO3)Pemilihan alternatif strategi peningkatan kinerja rantai pasok

agroindustri gula tebu

Kekuatan(Strength)

Kelemahan(Weakness)

Peluang(Opportunity)

Ancaman(Threats)

Perubahan teknologi pengolahan gula yang mudah diantisipasi (S1)

Kepemilikan lahan yang aman karena berupa HGU (S2)

Tersedianya bibit unggul tebu (S3)

Penggunaan sistem mekanisasi pada budidaya dan panen (S4)

Brand produk gula kuat (S5)

Satu satunya PG yang ada di kabupaten subang (S6)

Rendahnya produktivitas lahan (W1)

Rendahnya rendemen gula yang dihasilkan (W2)

Mutu gula yang dihasilkan belum stabil (W3)

Performa industri gula yang kurang memadai (W4)

Kurangnya dukungan dari lembaga penilitian (W5)

Program revitalisasi yang belum berjalan dengan baik (W6)

Pola distribusi gula yang kurang lancar (W7)

Irigasi di perkebunan yang mengalami hambatan(W8)

Meningkatnya konsumsi gula nasional (O1)

Efisiensi harga pokok produksi (O2)

Kebijakan pemerintah yang mendukung industri pergulaan (O3)

Komoditi tebu yang kalah bersaing dengan komoditi pangan (T1)

Minat TK yang lebih tinggi bergabung dengan industri lain di sekitar perusahaan (T2)

Munculnya pabrik gula baru dengan efisiensi yang lebih baik (T3)

Ancaman anomali iklim (T4)

Harga gula yang rendah karena harga ditetapkan pemerintah (Sembako) (T5)

Merembesnya produk gula rafinasi ke pasar tradisonal (T6)

Tanah marjinal yang tersedia luas (O4)

Meningkatkan kinerja realibilitas dan membangun hubungan baik dengan

lingkungan sosial dan karyawan (ST3)

Adopsi teknologi dan penilitian internal berkelanjutan pada bidang perkebunan dan

pengolahan tebu (WT1)

Meningkatkan dan menguatkan kontrak

kerjasama dengan pihak mitra (WT2)

Tenaga panen berkurang pada masa tertentu (W9)

Tujuan Faktor Subfaktor Strategi

PE

MIL

IHA

N S

TR

AT

EG

I D

EN

GA

N

SW

OT

-A

HP

ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS

with superdecision

Poin Penting dalam Membangun Model AHP

Membuat Hierarki Keputusan dan

KuesionerHierarki harus terlebih dahulu divalidasi oleh pakar, kemudian disusun kuesionernya

Penentuan dan diskusi pakarJumlah orang pakar 5 – 7 orang dengan syarat yang sesuai dengan kajian

Penilaian pakar dirata-rata dengan rataan geometris

Analisis hasilDapat menggunakan berbagai software dan interpretasi hasil

Ms. Excel

Semi - Manual

Expert Choice

Banyak pakar

superdecision

Satu pakar, fleksibel

AHP

Thomas L Saaty

Contoh hierarki AHP

Pembuatan kuesioner

LevelJumlah

matriks

Dimensi

n × n

Jumlah sel

𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠 𝑛 × 𝑛

Jumlah pertanyaan

𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠𝑛 × 𝑛 −𝑛

2

Tujuan 1 - - -

Proses bisnis 5 5 × 5 1 (5 × 5) = 25 15 × 5 −5

2= 10

Parameter kinerja 3 3× 3 5(3× 3) = 45 5 3×3−3

2= 15

Atribut kinerja 4 4 x 4 3(4 x 4) = 48 3 4×4−4

2= 18

Atribut kinerja

(Realibilitas)1 3 × 3 1(3 ×3) = 9 1

3×3−3

2= 3

Atribut kinerja

(Responsivitas)1 2 × 2 1(2 × 2) = 4 1

2×2−2

2= 1

Atribut kinerja (Agility) 1 2 × 2 1(2 × 2) = 4 1 2×2−2

2= 1

Atribut kinerja (Biaya) 1 2 × 2 1(2 × 2) = 4 1 2×2−2

2= 1

Jumlah 139 sel 49 pertanyaan

Susun

kuesioner

Develop an AHP Hierarchy

Goal

Buy Best Car

Prestige Price MPG(Miles per

gallon)

Comfort

Acura TL Toyota Camry Honda Civic

Goal

Kriteria

Alternatif

Bagaimana

mengimplementasikann

ya ke dalam

Superdecision ?

Level

Elemen

Superdecision implementation

Cluster = Level AHPNode = Elemen dalam level

Cluster / level tujuan

AHP model in superdecision

Cluster

Node

Links/ connections

Connection

Menghubungkan antar level dan antar elemen dalam hirarki

Bersifat top down

Do connection

Judgement

For 1 Expert judgement

Bagaimana agregasi multi-expert ?

Hasil

Judgement for multi-expert

Geometric mean

Multi expert judgement

Acura Civic Camry

Acura 1 8 4

Civic 1/8 1 1/4

Camry 1/4 4 1

Diagonal elements are always 1, so they do not need to be

displayed. The elements below the diagonal are always

inverses of the judgment in the reciprocal cell above, so

they do not need to be displayed (e.g. 1/8 = 8).

aij = 1/ aji

Inconsistency index revision

Result

1. Raw/total = Obtained from limited matrix

2. Normalized = A vector of priorities for the alternatives is

normalized by adding the elements in it, and dividing each

element by the sum to yield the normalized vector.

3. Ideal = The Totals priority vectors above are converted to

Idealized values by dividing each element in the vector by

the largest, so that the best alternative gets a priority of 1

and the others get their proper proportion less than 1.

Analytical Network Process(ANP)

Muhammad Asrol

1 2 3 4

Analytical Network Process

Hubungan antar elemenyang kuat Dikembangkan dari AHP

Mengakomodasi masalah yang tidak dapat diselesaikan AHP

Dapat memasukkan feed-back antar komponen

AHP dan ANP

ANPAHP

Hierarki

Dependensi

Preferensi,, lebih subjektif

Network (jaringan)

Dependensi dan feedback

Pengaruh dan lebih objektif

48

Case study & tutorial

50

Open superdecision

Follow this step

What is your case study or

network ?

1 2

3 4

Make your ANP Model first

Network Model

Make network correlations and elements

54

The Power of PowerPoint | thepopp.com 55

Final network model

Compare each elements

56

Compare each elements

Multi expert judgement

Geometric average of

experts judgements

Introduction to ANP BOCR

AHP dengan Penilaian Multi Perspektif

•Perspektif yang dipertimbangkan:

• Menyeluruh . Opportunity (O)

• Benefit (B) . Risk (R)

• Cost (C)

Terdapat tiga skenario penilaian

Normal (most likely) = (B)(O) / (C)(R)

Optimis = (B)(O) / (C)

Pesimis = (B) / (C)(R)

Example of ANP BOCR

Potensi riset ke depan

Hierarki AHP dibangun dari analisis hasil analisis SWOT

Potensi riset kebijakan dan formulasi strategi dengan pendekatan yang lebih

sistematis dan terstruktur

Masih banyak terdapat jurnal yang membahas tentang akurasi keputusan dengan

menggunakan BOCR. Rumus tersebut dapat dimodifikasi dengan superdecision

Pengambangan suatu sistem pengambilan keputusan dengan mengaplikasikan

Teknik SWOT, AHP dan ANP

Penggunaan pendekatan Fuzzy pada perhitungan AHP

SWOT - AHP

Fuzzy AHP

ANP BOCR

Penentuan rumus BOCR

DSS

THANK YOU!

[email protected]