Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi

Pengendalian untuk Pengendalian untuk Strategi yang Strategi yang TerdiferensiasiTerdiferensiasi

Chapter 13Chapter 13

Struktur dan proses pengendalian manajemen

Faktor internal

Faktor eksternal

Ukuran

Teknologi

Lingkungan

Inter-dependensi

Strategi

C o n t i n g e n t T h e o r y

Strategi KorporatStrategi Korporat

Pengendalian dipengaruhi strategi karena:Pengendalian dipengaruhi strategi karena: Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan

dalam konteks strategis yang berbedadalam konteks strategis yang berbeda Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas,

faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baikterlaksana dengan baik

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilakuuntuk mempengaruhi perilaku

Desain sistem pengendalian harus terus Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.dipengaruhinya konsisten dengan strategi.

Single industry Unrelated div.

Posisi perusahaan di dalam kontinum ditentukan oleh:•Sejauh mana diversifikasi yang dimiliki oleh perusahaan•Jenis diversifikasi yang dipilih perusahaan

Struktur organisasi

Tipe pengendalian

Implikasi bagi struktur organisasiImplikasi bagi struktur organisasiIndustri-tunggalIndustri-tunggal

Terorganisir secara Terorganisir secara fungsionalfungsional

Kecuali bisnis waralaba Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit yang berbentuk unit bisnisbisnis

Tanggungjawab banyak Tanggungjawab banyak pada manajer seniorpada manajer senior

Lebih familiar dengan Lebih familiar dengan industri dan ahli di industri dan ahli di banyak bidangbanyak bidang

Antar unit bisnis banyak Antar unit bisnis banyak interdependensi interdependensi

Intervensi dari manajer Intervensi dari manajer atas lebih besaratas lebih besar

Industri tidak berhubungan, Industri tidak berhubungan, terdiferensiasiterdiferensiasi Unit bisnis otonomUnit bisnis otonom

Manajer tidak memiliki Manajer tidak memiliki pengetahuan dan keahlian pengetahuan dan keahlian untuk membuat untuk membuat keputusan dan ops keputusan dan ops strategis strategis

Tidak banyak Tidak banyak interdependensi antar unit interdependensi antar unit bisnisbisnis

Manajer senior fokus pada Manajer senior fokus pada manajemen portfoliomanajemen portfolio

Kebanyakan manajer Kebanyakan manajer senior ahli di bidang senior ahli di bidang keuangankeuangan

Jarang ada perpindahan Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisniseksekutif antar unit bisnis

Ukuran staf tidak sebesar Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggalpada industri tunggal

Tidak ada budaya tunggal, Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggalpada industri tunggal

Industri Industri tunggaltunggal

Related Related diversifieddiversified

Unrelated Unrelated diversifieddiversified

Struktur orgnStruktur orgn FungsionalFungsional Unit bisnisUnit bisnis Holding compHolding comp

Familiriatis Familiriatis industri oleh mgt industri oleh mgt korpkorp

TinggiTinggi RendahRendah

Latbel fungsional Latbel fungsional mgtmgt

Pengalaman Pengalaman ops relevanops relevan

Umumnya, keuUmumnya, keu

Otoritas Otoritas pembuatan keptspembuatan kepts

Lebih Lebih tersentralisasitersentralisasi

Lebih Lebih terdesentralisasiterdesentralisasi

Ukuran staf korpUkuran staf korp TinggiTinggi RendahRendah

Ketergantungan Ketergantungan pada promosi pada promosi internalinternal

TinggiTinggi RendahRendah

Transfer lateralTransfer lateral TinggiTinggi RendahRendah

Budaya korpBudaya korp KuatKuat LemahLemah

Implikasi bagi pengendalian Implikasi bagi pengendalian manajemenmanajemen

Jika perusahaan menjadi semakin Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasiterdiversifikasiManajer level korp tidak lagi punya Manajer level korp tidak lagi punya

pengetahuan atau pengalaman yang pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnisunit bisnis

Lebih baik untuk mengubah Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat pendorongan semangat kewirausahawanan. kewirausahawanan.

Industri Industri tunggaltunggal

Related Related diversifieddiversified

Unrelated Unrelated diversifieddiversified

Perencanaan Perencanaan strategisstrategis

Vertikal dan Vertikal dan horizontalhorizontal

Hanya vertikalHanya vertikal

PenganggaranPenganggaran::

Kontrol mgr UB Kontrol mgr UB thdp rumusan thdp rumusan anggarananggaran

RendahRendah TinggiTinggi

Nilai penting Nilai penting rapat anggaranrapat anggaran

RendahRendah TinggiTinggi

Penetapan HT:Penetapan HT:

Nilai penting HTNilai penting HT TinggiTinggi RendahRendah

Fleksibilitas Fleksibilitas sumbersumber

Terbatas Terbatas Harga pasar Harga pasar wajarwajar

Kompensasi Kompensasi insentif:insentif:

Kriteria bonusKriteria bonus Kriteria keu dan Kriteria keu dan non-keu non-keu

Terutama keuTerutama keu

Pendekatan Pendekatan penentuan penentuan bonusbonus

Terutama Terutama subyektifsubyektif

Terutama Terutama berbasis-rumusberbasis-rumus

Basis bonusBasis bonus Berdasarkan Berdasarkan kinerja UB dan kinerja UB dan korpkorp

Berdasarkan Berdasarkan kinerja UBkinerja UB

Perencanaan strategisPerencanaan strategis

Konglomerat:Konglomerat:UB menyusun rencana strategis UB menyusun rencana strategis

serahkan ke manajemen senior untuk serahkan ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujuidikaji dan disetujui

Industri tunggal dan terdiversifikasi-Industri tunggal dan terdiversifikasi-terhubung:terhubung:Vertikal dan horizontalVertikal dan horizontal

Secara horizontal bisa dalam bentuk…Secara horizontal bisa dalam bentuk…

1.1. Satu grup eksekutif mengembangkan Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grupUB di dalam grup

2.2. Rencana strategis UB individual mungkin Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang interdependen dgn memiliki bagian yang interdependen dgn UB lain UB lain para manajer mencari kaitan para manajer mencari kaitan dan bgm memanfaatkannya.dan bgm memanfaatkannya.

3.3. Korp meminta rencana strategis bersama Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependenbagi UB yang interdependen

4.4. Rencana strategis satu UB disebarkan ke Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikajimanajer UB untuk dikritik dan dikaji

Penganggaran Penganggaran Di industri tunggalDi industri tunggal

CEO sangat paham/dekat dengan ops persh.CEO sangat paham/dekat dengan ops persh. Manajer korp dengan UB sangat sering Manajer korp dengan UB sangat sering

berhubunganberhubungan Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk

tujuan pengendalian bisa berkurang karena tujuan pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsbhubungan tsb

Di konglomeratDi konglomerat CEO hampir tidak mungkin menggunakan CEO hampir tidak mungkin menggunakan

interaksi interpersonal sebagai alat pengendalianinteraksi interpersonal sebagai alat pengendalian Sistem penganggaran formal dibutuhkanSistem penganggaran formal dibutuhkan

Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaranpembuatan anggaran

Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.manajer korp.

Penetapan harga transferPenetapan harga transfer

Transfer barang dan jasa antar UBTransfer barang dan jasa antar UB FFITIT > F > FRDRD

KonglomeratKonglomerat Fleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggiFleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggi Berdasarkan harga pasar wajar Berdasarkan harga pasar wajar

Industri tunggal atau terdiversifikasi Industri tunggal atau terdiversifikasi berhubunganberhubungan Sinergi sangat pentingSinergi sangat penting UB tidak bebas membuat kepts sumber daya UB tidak bebas membuat kepts sumber daya

sendirisendiri

Kompensasi insentifKompensasi insentifPenggunaan formula:Penggunaan formula:

Konglomerat Konglomerat karena manajer senior karena manajer senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnisberagam bisnis

Industri tunggal & terdiversifikasi-Industri tunggal & terdiversifikasi-berhubungan berhubungan cenderung cenderung menggunakan faktor yang subyektif.menggunakan faktor yang subyektif.Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh

kepts & tindakan di unit lainkepts & tindakan di unit lain

Ukuran profitabilitas…Ukuran profitabilitas…

Terdiversifikasi, tidak berhubungan:Terdiversifikasi, tidak berhubungan:Bonus insentif: atas profitabilitas unit Bonus insentif: atas profitabilitas unit

tsb; bukan profitabilitas persh.tsb; bukan profitabilitas persh. Industri tunggal & terdiversifikasi, Industri tunggal & terdiversifikasi,

berhubungan:berhubungan:Bonus insentif: atas kinerja unit tsb & Bonus insentif: atas kinerja unit tsb &

kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan)grup produk atau orgn scr keseluruhan)

Bahaya jika bonus insentif antar unit Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen berbeda jika unit interdependen konflikkonflik

Strategi Unit BisnisStrategi Unit Bisnis

Perusahaan yang terdiversifikasi memecah Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri diri unit-unit bisnis unit-unit bisnis strategi yang strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnisberbeda-beda di setiap unit bisnis

CEO multibisnis CEO multibisnis tidak menggunakan tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis bisnis pendekatan berbeda untuk setiap pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnisunit bisnis

Strategi UB tergantung pada:Strategi UB tergantung pada: MisinyaMisinya Keunggulan kompetitifnyaKeunggulan kompetitifnya

Misi Unit Bisnis Misi Unit Bisnis Misi:Misi:

Build? atau, Hold? atau, Harvest?Build? atau, Hold? atau, Harvest?Pure build? vs. Pure harvest?Pure build? vs. Pure harvest?

Kesesuaian kontrol-misi penting karena:Kesesuaian kontrol-misi penting karena:Misi mempengaruhi ketidakpastian yang Misi mempengaruhi ketidakpastian yang

dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendekmaupun pendek

MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.

Misi yang berbeda butuh MCS yang berbedaMisi yang berbeda butuh MCS yang berbeda

Misi dan ketidakpastianMisi dan ketidakpastian

Tahap pertumbuhan Tahap pertumbuhan dari PLCdari PLC

Tujuan: meningkatkan Tujuan: meningkatkan pangsa pasar pangsa pasar konflik konflik dengan kompetitor dengan kompetitor lebih tinggi lebih tinggi ketidakpastian tinggiketidakpastian tinggi

Manajer lebih Manajer lebih dependen thdp pihak dependen thdp pihak eksternal eksternal ketidakpastian tinggiketidakpastian tinggi

Biasanya pada industri Biasanya pada industri baru dan sedang baru dan sedang tumbuh tumbuh pengalaman pengalaman manajer masih sedikitmanajer masih sedikit

Tahap Tahap dewasa/penurunan dewasa/penurunan dari PLCdari PLC

Konflik dengan Konflik dengan kompetitor lebih kompetitor lebih rendah rendah ketidakpastian lebih ketidakpastian lebih rendahrendah

Manajer lebih Manajer lebih independen thdp independen thdp pihak eksternalpihak eksternal

Industrinya telah Industrinya telah maju, pengalaman maju, pengalaman sudah cukup sudah cukup

Build Build HarvestHarvest

Misi dan rentang waktuMisi dan rentang waktuStrategi Build Strategi Build

Tujuan mendapatkan kepemimpinan Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:pasar:Pemotongan hargaPemotongan hargaPengeluaran kos R&D yang tinggiPengeluaran kos R&D yang tinggiBiaya pengembangan pasar Biaya pengembangan pasar

Konsekuensi: Konsekuensi: Laba jangka pendek: rendahLaba jangka pendek: rendahLaba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggiLaba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi

Strategi Harvest:Strategi Harvest:Konsentrasi pada pemaksimalan laba Konsentrasi pada pemaksimalan laba

jangka pendek.jangka pendek.

BuildBuild HoldHold HarvestHarvestNilai penting Nilai penting perencanaan perencanaan strategisstrategis

Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif rendahRelatif rendah

Formalisasi Formalisasi kept belanja kept belanja modalmodal

Tidak formal: Tidak formal: analisis DCF; analisis DCF; payback lebih payback lebih panjangpanjang

Lebih formal: Lebih formal: analisis DCF; analisis DCF; payback lebih payback lebih pendekpendek

Kriteria evaluasi Kriteria evaluasi BMBM

Lebih Lebih ditekankan ditekankan pada data non-pada data non-keukeu

Lebih Lebih ditekankan ditekankan pada data keupada data keu

Tingkat Tingkat diskontodiskonto

Relatif rendahRelatif rendah Relatif tinggiRelatif tinggi

Analisis Analisis investasi modalinvestasi modal

Lebih subyektif Lebih subyektif dan kualitatifdan kualitatif

Lebih obyektif Lebih obyektif dan kuantitatifdan kuantitatif

Batas Batas persetujuan persetujuan proyek di level proyek di level UBUB


Perencanaan strategisPerencanaan strategis Dibutuhkan saat lingkungan tidak Dibutuhkan saat lingkungan tidak

stabil/tidak stabilstabil/tidak stabil Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan

sama-sekali atau hanya rencana kasar sama-sekali atau hanya rencana kasar sudah memadaisudah memadai

Harvest:Harvest: Industri sudah matang, tidak ada peluang Industri sudah matang, tidak ada peluang

investasi yang baru investasi yang baru pengembalian hrs tinggi pengembalian hrs tinggi penggunaan ukuran kuantitatif lebih penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkanmeyakinkan

Build:Build: Industri baru Industri baru tingkat diskonto rendah tingkat diskonto rendah

ketidakpastian masih tinggi ketidakpastian masih tinggi analisis keu analisis keu tidak handal.tidak handal.

PenganggaranPenganggaranMisi UB berbeda Misi UB berbeda desain sistem desain sistem

anggaran juga bedaanggaran juga bedaSeberapa penting “pencapaian” Seberapa penting “pencapaian”

anggaran?anggaran?Jika ketidakpastian tinggi Jika ketidakpastian tinggi apakah apakah

variansi yg tidak menguntungkan = variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?kinerja yang buruk?

Build Build HoldHold HarvestHarvestPeran anggaranPeran anggaran Cenderung jangka Cenderung jangka

pendekpendekCenderung jangka Cenderung jangka panjangpanjang

Pengaruh mgr UB dlm Pengaruh mgr UB dlm penyusunan anggaranpenyusunan anggaran


Revisi anggaran dlm Revisi anggaran dlm tahun angrntahun angrn

Relatif mudahRelatif mudah Relatif sulitRelatif sulit

Frek pelaporan Frek pelaporan informal dan kontak informal dan kontak dgn atasandgn atasan

Lebih sering ttg Lebih sering ttg isu kebijakan; isu kebijakan; kurang ttg isu opskurang ttg isu ops

Kurang ttg isu Kurang ttg isu kebijakan; sering kebijakan; sering ttg isu opsttg isu ops

Frek umpan-balik dr Frek umpan-balik dr atasan atas kinerja atasan atas kinerja aktual vs. aktual vs. teranggarkan teranggarkan

Tidak seringTidak sering Lebih seringLebih sering

Limit kontrol yg Limit kontrol yg digunakan utk digunakan utk evaluasi periodik vs. evaluasi periodik vs. anggarananggaran


Nilai pencapaian Nilai pencapaian anggarananggaran

Relatif rendahRelatif rendah Relatif tinggiRelatif tinggi

Kontrol output vs. Kontrol output vs. perilakuperilaku

Kontrol perilakuKontrol perilaku Kontrol outputKontrol output

Sistem kompensasi insentif Sistem kompensasi insentif

Berapa besar bonus relatif terhadap Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?gaji dasar manajer?

Apa ukuran kinerja yang akan Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran?satu ukuran?

Bagaimana porsi pengukuran Bagaimana porsi pengukuran subyektif?subyektif?

Seberapa sering pemberian award?Seberapa sering pemberian award?

BuildBuild Hold Hold HarvestHarvest

% % kompensasi kompensasi sebagai sebagai bonusbonus

Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif Relatif rendahrendah

Kriteria Kriteria bonusbonus

Penekanan Penekanan pada kriteria pada kriteria non-keunon-keu

Penekanan Penekanan pada kriteria pada kriteria keukeu

Pendekatan Pendekatan penentuan penentuan bonusbonus

Lebih Lebih subyektifsubyektif

Berbasis Berbasis formulaformula

Frekuensi Frekuensi pembayaran pembayaran bonusbonus

Tidak seringTidak sering Lebih seringLebih sering

Berapa besar bonus relatif terhadap Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?gaji dasar manajer?

Semakin berisiko sebuah strategi Semakin berisiko sebuah strategi makin besar proporsi kompensasi makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada bonus daripada berbasis pada gajiberbasis pada gajiManajer di strategi BUILD lebih Manajer di strategi BUILD lebih

cenderung dikompensasi berdasarkan cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi bonus daripada manajer di strategi HARVESTHARVEST

Apa ukuran kinerja yang akan Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?digunakan?

Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai kriteriamengoptimasi kinerja sesuai kriteria

Kriteria memiliki fokus jangka pendekKriteria memiliki fokus jangka pendek Insentif bonus: kriteria jangka pendek Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus fokus

manajer: jangka pendekmanajer: jangka pendek Kriteria lain berfokus jangka panjangKriteria lain berfokus jangka panjang

Insentif bonus: kriteria jangka panjang Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus fokus manajer: jangka panjangmanajer: jangka panjang

Apakah bijak hanya menggunakan satu Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?kriteria saja?

Bagaimana porsi pengukuran subyektif?Bagaimana porsi pengukuran subyektif?

Kinerja dengan kriteria jangka Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka kinerja dengan kriteria jangka pendek.pendek.

Manajer BUILD: konsentrasi jangka Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjangpanjang

Manajer HARVEST: konsentrasi Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek jangka pendek

Seberapa sering pemberian award?Seberapa sering pemberian award?

Frekuensi pemberian award Frekuensi pemberian award horizon waktu manajerhorizon waktu manajerMakin sering Makin sering makin pendek jarak makin pendek jarak

antar award antar award makin pendek horizon makin pendek horizon waktu manajer waktu manajer pandangan jangka pandangan jangka pendek.pendek.

Vice versa, makin jarang Vice versa, makin jarang … …

Keunggulan kompetitifKeunggulan kompetitifStrategi: Diferensiasi produk atau kos Strategi: Diferensiasi produk atau kos

rendah?rendah? Jika diferensiasi dipilih:Jika diferensiasi dipilih:

Inovasi produk penting Inovasi produk penting ketakpastian tinggi ketakpastian tinggi Set produk lebih luas untuk menciptakan Set produk lebih luas untuk menciptakan

keunikankeunikan Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk

dan keberhasilan hanya karena harga yang dan keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk laindibandingkan dengan produk lain

Gaya manajemen puncakGaya manajemen puncakGaya CEO Gaya CEO proses pengendalian proses pengendalian

manajemenmanajemenGaya manajer UB Gaya manajer UB proses proses

pengendalian manajemen UBpengendalian manajemen UBGaya manajer dept fungsional Gaya manajer dept fungsional

proses pengendalian manajer di area proses pengendalian manajer di area fungsionalnyafungsionalnya

Perbedaan gaya manajemenPerbedaan gaya manajemen

Gaya manajemen dipengaruhi olehGaya manajemen dipengaruhi olehLatar belakang: usia, pendidikan formal, Latar belakang: usia, pendidikan formal,

pengalaman. pengalaman. Personalitas: preferensi risiko, toleransi Personalitas: preferensi risiko, toleransi

terhadap ambiguitasterhadap ambiguitas

Implikasi bagi pengendalian manajemenImplikasi bagi pengendalian manajemen

Dua CEO ketika menangani laporan yang Dua CEO ketika menangani laporan yang samasama Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UBBisa bertindak berbeda untuk mengelola UB

Gaya Gaya proses kontrol manajemen proses kontrol manajemen jalan sistem kontroljalan sistem kontrol

Kontrol personal vs. impersonalKontrol personal vs. impersonal Number-oriented vs. people orientedNumber-oriented vs. people oriented Seberapa rinci? Grafik atau tabel?Seberapa rinci? Grafik atau tabel?

Kontrol ketat vs. longgarKontrol ketat vs. longgar Semakin tinggi level, kendali akan semakin Semakin tinggi level, kendali akan semakin

longgar terhadap detaillonggar terhadap detail

Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi

Business