Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan

Seri Hikmah Pembelajaran dari USAID-KINERJA

Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan

PE

NG

EM

BA

NG

AN

OR

GA

NIS

AS

I DA

N K

EP

EM

IMP

INA

NKINERJA-USAIDGedung BRI II, Lantai 28, Suite 2807 Jl. Jend Sudirman Kav. 44-46Jakarta, 10210 Phone: +62 21 5702820 Fax: +62 21 5702832Email: [email protected]

IMPLEMENTED BY RTI INTERNATIONAL AND PARTNERS

2014

1Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id

KATA PENGANTAR

Program KINERJA adalah program bantuan teknis dari United State Agency for International Development (USAID) yang berfokus pada tata kelola peningkatan pelayanan publik di Indonesia. Dihibahkan dalam bentuk Cooperative Agreement nomor AID-497-A-10-00003 kepada RTI International dan lima konsorsiumnya, yakni The Asia Foundation (TAF), Social Impact (SI), SMERU Research Institute, Gadjah Mada University (UGM), and Partnership for Governance Reform (Kemitraan) dengan periode implementasi sejak tanggal 30 September 2010 hingga 28 February 2015.

KINERJA dikembangkan berdasarkan asumsi pembangunan dan menargetkan perbaikan pelayanan public di tiga sektor utama yaitu pendidikan, kesehatan dan iklim usaha yang baik (BEE). Kegiatan yang dilakukan oleh Kinerja mencakup pelayanan publik dari sisi permintaan dan penawaran, dan bertujuan untuk memperkuat mekanisme pertanggungjawaban sehingga pemerintah daerah dapat menjawab kebutuhan masyarakat dengan lebih baik lagi. Kinerja juga bekerja melalui lembaga-lembaga lokal untuk membangun kapasitas mereka dan mendorong kemitraan yang berkelanjutan.

Program KINERJA bekerja di Provinsi Aceh, Jawa Timur, Sulawesi Selatan dan Kalimantan Barat, untuk 20 kabupaten/kota yang berminat melaksanakan program dengan metode pemilihan secara acak.

Dalam melaksanakan bantuan teknis di Kabupaten/kota, KINERJA bekerja sama dengan Organisasi Mitra pelaksana (OMP) di masing-masing Provinsi yang diharapkan OMP ini selanjutnya kan tetap bermitra dan mendampingi Kab/kota di Jawa Timur dalam melaksanakan pendekatan Program KINERJA.

Adapun tujuan pembuatan modul ini didasari dari kebutuhan yang kami lihat di lapangan selama berinteraksi dengan para OMP yang bekerja sama dengan KINERJA. Atas dasar tersebut, kami berinisiatif menyiapkan modul lengkap untuk dijadikan panduan atau referensi bagi organisasi mitra maupun organisasi lain dalam meningkatkan kapasitas manajeman dan kepemimpinan organisasi mitra untuk menangkap peluang mengelola program baik dari Donor tertentu, pihak Pemerintah maupun pihak swasta.

Modul yang berjudul “Modul Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan” yang mencakup Menyusun Cita-Cita Organisasi, dengan mempertimbangkan analisa lingkungan (Internal dan Eksternal); Pengembangan Strategi, Pengembangan program, proses, komunikasi dan monev, karena bagian-bagian tersebut adalah hal penting yang diperlukan oleh pihak manajemen dalam proses pengembangan organisasi sehingga diharapkan modul ini dapat bermanfaat bagi organisasi baik yang baru berdiri maupun yang telah berjalan guna menyempurnakan sistem dan proses yang ada.

Kami mohon maaf bila terdapat kekurangan atau kekeliruan dalam penyusunan modul ini baik berupa kata-kata maupun maksud tulisan yang disampaikan. Penyempurnaan-penyempurnaan yang diperlukan dalam modul ini akan terus kami lakukan, tentunya dengan masukan dari pembaca atau pengguna modul ini.

Harapan kami, semoga modul ini bermanfaat dalam membangun sistem dan proses organisasi lokal ke arah yang lebih baik lagi.

Jakarta, Oktober 2014

ELKE RAPPChief of Party, USAID - KINERJA

2 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id

METODEPOKOK BAHASANTUJUAN PEMBELAJARAN

WAKTU

BAHAN PRESENTASI

BAHAN BACAANALAT DAN BAHAN PROSES FASILITASI


Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan

I. Pembukaan dan Kontrak Belajar 4

2. Pengembangan Organisasi 8

3. Cita-cita Organisasi 22

4. Analisa Kondisi Eksternal Organisasi 28

5. Analisa Kompetisi dan Kerjasama 36

6. Analisa Customer 44

7. Analisa Program atau Layanan Organisasi 52

8. Analisa Sumberdaya Manusia 58

9. Analisa Manajemen Keuangan 66

10. Penyusunan Orientasi Strategis 74

11. Kewirausahaan Sosial 84

12. Berpikir Strategis 86

13. Pengembangan Kemampuan Organisasi (Business Model Canvas) 100

14. Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame) 108

15. Menyusun Log-Frame 118

16. Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer di Indonesia 146

17. Kepemimpinan Situasional - Core Quadrant (Offman Diagram), SituationalLeadership 152

18. Coaching and Mentoring dalam Pengembangan Kepemimpinan 160

19. Bekerja dalam Tim Mendorong Perubahan Sosial 164

DAFTAR ISI

Pembukaan dan Kontrak Belajar


TUJUAN PEMBELAJARAN

METODE

POKOK BAHASAN

ALAT DAN BAHAN

• Terciptanyasuasanabelajaryangkondisif

• Pesertamengetahuitujuandanprosespelatihanyangakan

dipergunakan

• Perkenalandankontrakbelajar

• Permainan

• Sharing dan brainstorming

• Permainan“gambarandiri”

• Tujuandanjadwalpelatihan

• Flipchart,

• kertaspotong,

• kertashvs,

• spidolwarna,

• plakban

• Permainan,

• sharingdanbrainstorming

WAKTU

• 1sesi


PROSES FASILITASINo Langkah Waktu

1 Fasilitator menjelaskan tujuan sesi ini 1 menit

2 Fasilitator memperkenalkan diri dan meminta panitia untuk melakukan pembukaan atas proses pelatihan organisasi.

2 menit

3 Panitia melakukan pembukaan pelatihan

4 Fasilitator mengajak peserta melakukan perkenalan dengan minta peserta menyebutkan :a. Namab. Asal lembagac. Apa yang diharapkan dari pelatihan ini.Fasilitator menuliskan setiap harapan peserta dalam kertas potong. Satu harapan satu kertas potong. Fasilitator kemudian menempelkan semua kertas harapan itu dalam kertas flipchart dan diberi judul “Harapan peserta”

3 menit

BAHAN PRESENTASI

• Permainan

• Sharing dan brainstorming

BAHAN BACAAN


LAMPIRAN

Pada suatu hari di daratan di Tiongkok, ada

seorang petani yang sedang mencangkul

di ladang yang kering. Sampai suatu saat,

cangkulnya membentur benda aneh.

Benda itu diambilnya. Barang itu berbentuk

datar dan tidak tebal. Diusapnya barang itu

dengan bajunya. Permukaan benda yang

penuh dengan tanah dicuci di aliran air.

Dia kemudian tersenyum dan heran saat

melihat benda itu. “Saya menyukai benda ini.

Ini adalah gambar ayahku sewaktu muda”.

Dipeluknya benda itu dan dibungkus dengan

kain serta dibawa pulang.

Sesampai di rumah, disimpannya barang

itu dan dia sering tersenyum sendiri melihat

benda itu.

Lama-lama istrinya curiga melihat perubahan

perilaku sang suami. Suatu saat ia menyelinap

ke kamar dan memeriksa apa yang dimiliki

suaminya itu. Keluar dari kamar, wajahnya

terlihat marah besar. Ia pun melabrak suami

dan bilang bahwa suami telah mencintai wanita

lain serta menyimpan gambar wanita tersebut.

Sang istri minta cerai. Mertua perempuan

menasehati serta mencoba memastikan

gambar perempuan yang diributkan. Setelah

melihat, mertua perempuan itu berkata

,”Mengapa suamimu suka wanita tua?” Paman

mereka yang di situ juga tertarik untuk melihat

gambar perempuan yang dimaksud. Setelah

melihat dia pun tertawa dan bilang, “Lho..itu

gambar kakak kembarku yang tinggal di Jilin”.

Pertengkaran semakin hebat karena Paman itu

bilang bahwa gambar yang ada adalah laki-laki.

Agar tak berlanjut maka mertua mengusulkan

untuk membawa masalah ini ke Kepala Desa.

Sampai di tempat Kepala Desa, mereka

menceritakan pertengkaran dan sekaligus

menyerahkan gambar yang mereka ributkan.

Melihat gambar yang diberikan, maka Kepala

Desa kemudian tersenyum dan menerangkan

bahwa benda dan gambar yang dimaksud

adalah cermin.


Pengembangan Organisasi



Tujuan pembelajaran :

Peserta mempunyai gambaran tujuan dan

alur pengembangan organisasi

Pokok Bahasan :

• Pengembanganorganisasi

Metode

• Diskusikelompok

• Diskusiplen

Alat dan bahan

• LCDprojector

• Alurmodelpengembanganorganisasi

• Flipchart,

• spidolwarna,

• plakban

Waktu

• ½sesi

Peserta mempunyai gambaran

tujuan dan alur pengembangan

organisasi


No Langkah Waktu

1 Tanyakan kepada peserta apakah mereka mengenal “Mat Kodak” dan mengapa di sebut dengan Mat Kodak?

10 menit

2 Tanyaan kepada peserta mengapa “Kodak”sebagai produsen papan atas bisa mengalami kebangkrutan. Klasifikasikanjawabanpesertakelompokinternaldaneksternal organisasi.

10 menit

3 Tegaskan bahwa pengembangan organisasi adalah sesuatu hal yang penting karena kondisi internal dan eksternal organisasi selalu mengalami perubahan. Jika tidak mengantisipasi atau mengadopsi perubahan, maka suatu organisasi akan tertinggal atau bahkan seperti Kodak akan mati.

3 menit

4 Jelaskan bagaimana proses atau langkah dalam pengembangan organisasi menggunakan alur model pengembangan organisasi.

5 menit

5 Tanyakan kepada peserta, jika seseorang akan pergi dari Bogor ke Surabaya, maka apa saja yang harus diperhatikan?

3 menit

6 Lanjutkan penjelasan menggunakan bahan power point “pergi ke Surabaya”

10 menit

7 Tegaskan bahwa sebagimana jika kita akan pergi ke suatu tempat pasti akan melakukan analisa lingkungan internal dan eksternal, maka demikian halnya dalam organisasi perlu melakukan analisa internal dan eksternal untuk menyusun strategi pencapaian tujuan tersebut.

3 menit

Proses fasilitasi:



Bahan presentasi

Alur Model Pengembangan Organisasi

Menyusun Cita-Cita Organisasi

Analisa lingkungan organisasi

Pengembangan Strategi

Pengembangan Program, proses,komunikasi dan Monev-nya

Analisa internal Analisa internal

Lingkungan Organisasi

• Administrative/ • Legal• Political• Social/Cultural

ORGANIZATIONALMOTIVATION• History• Mission• Culture• Incentives/Rewards

ORGANIZATIONAL CAPACITY• Financial Management• Program Management• Process Management• Inter-Organizational Linkages• Strategic Leadership• Human Resources• Infrastructure• Structure

ORGANIZATIONALPERFORMANCE• Effectiveness• Efficiency• Relevance• Financial Viability

• Economic• Stakeholder• Technological• Ecological

EXTERNAL ENVIRONMENT

Sumber: Institutional and Organizational Performance Assessment, www.universalia.com


Bahan bacaan

Ketika membahas tentang pengembangan

organisasi maka pertanyaan dasar yang harus

terjawab dahulu adalah mengapa organisasi perlu

dikembangkan?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut

maka sangat baik kita melihat pelajaran dari dunia

bisnis. Kebanyakan dari kita mengenal nama

“Kodak”. Tidak sedikit yang menyebut kamera

dengan nama Kodak. Mengapa Kodak sebagai

produsen terkemuka kamera ternyata saat ini sudah

menghilang dari pasaran? Para pesaing Kodak

telah lebih maju dalam mengembangkan teknologi

digital serta disain yang sesuai dengan kebutuhan

pengguna kamera. Di sisi lain konsumen semakin

mencari kamera yang sangat memudahkan mereka

dan multi fungsi. Dari internal Kodak ternyata tidak

mampu mengimbangi perkembangan teknolog

digital serta disain kamera yang sesuai kebutuhan

konsumen. Akhirnya Kodak tidak begitu laku

di pasaran dan berlanjut kepada bangkrutnya

perusahaan Kodak.

Pergi ke Surabaya



kepengurusan, strategi – strategi yang diterapkan

untuk mencapai misi organisasi, program-program,

sistem pendukung dan lain sebagainya untuk

meningkatkan kinerjanya.

“Mengapa organisasi harus berkembang? Mengapa

harus ada kegiatan pengembangan kapasitas

organisasi? Organisasi saya telah baik, besar dan

terkenal! Lembaga penyumbang telah banyak

bekerjasama dengan kami!”Itulah yang sering

muncul ketika program pengembangan kapasitas

ditawarkan kepada lembaga-lembaga nirlaba,

lembaga pemerintahan dan juga kepada beberapa

lembaga usaha kecil.

Di Indonesia jumlah LSM selalu bertambah

dari waktu ke waktu sedangkan jumlah

penyumbang semakin menurun. Di sisi lain

pemerintah juga tengah mengembangkan dirinya

untuk menggunakan strategi yang selama ini

dipergunakan oleh LSM dalam memberi pelayanan

kepada masyarakat. Kemampuan masyarakat

dampingan pun telah meningkat untuk terlibat

dalam pembangunan dan mengatasi masalah

mereka sendiri serta semakin kritis

dan kebutuhan mereka juga

semakin berkembang. Kondisi

ini menjadi ancaman dan

Contoh Kodak tersebut bukan hanya satu-satunya

yang terjadi di percaturan organisasi bisnis, banyak

organisasi bisnis yang tenggelam atau hilang

karena tidak mampu bersaing, ditinggalkan oleh

konsumennya, atau mengalami masalah internal

yang menyebabkan hancurnya organisasi itu.

Jadi mengapa organisasi harus berkembang?

Organisasi harus selalu berkembang karena

lingkungan berubah, baik lingkungan di luar

organisasi maupun lingkungan internal organisasi.

Perubahan-perubahan itulah yang mengharuskan

suatu organisasi harus selalu mengembangkan

dirinya karena jika tidak mengembangkan diri

maka organisasi tersebut akan semakin rapuh dan

akhirnya akan mati.

Pengembangan kapasitas organisasi bermakna

serangkaian upaya untuk meningkatkan

kemampuan organisasi dan bagian-bagian yang ada

di dalamnya untuk menjadi organisasi yang efektif,

efisiendanberkelanjutan.Pengembangankapasitas

adalah konsep yang lebih luas dibandingkan

dengan pengembangan organisasi, karena di

dalamnya termasuk seluruh sistem, lingkungan

atau konteksnya di dalam organisasi, individu dan

masyarakat yang bergerak dan berinteraksi (dan

bukannya sebagai organisasi kecil). Dalam hal

pengembangan program, dipikirkan juga semua

faktor yang berdampak pada kemampuan untuk

mengembangkan, melaksanakan dan hasil yang

dapat dilanjutkan.

Kemampuan organisasi dikembangkan bertujuan

untuk meningkatkan kinerja organisasi. Oleh karena

itu organisasi harus selalu berupaya mengatur tata

Kemampuan organisasi

dikembangkan bertujuan untuk

meningkat kan kinerja

organisasi.


Kepemimpinan yang efektif mendorong

keterlibatan dan partisipasi dari

anggota, staf serta konstituen LSM

......

tantangan tersendiri bagi LSM, baik dalam upaya

mencari penyumbang maupun dalam mendapatkan

kerjasama dengan masyarakat. Oleh karena itu

LSM harus mengembangkan dirinya serta lebih

profesionaldanefisienagarkredibeldimata

masyarakat, penerima manfaat, lembaga lain,

pemberi dana dan juga pemerintah.

DarirefleksiyangdilakukanolehLSMdiPhilipina

dalam buku Organizational Performance and

Change Management (1997) ada beberapa alasan

mengapa kinerja atau kualitas organisasi menjadi

penting, yaitu karena :

• Kemampuanberkompetisiataubersaing

dengan LSM lain semakin besar sebagai akibat

semakin mengecilnya jumlah dana dan lembaga

penyumbang serta sumberdaya-sumberdaya

lain,

• Kemampuanmengadaptasiperubahan

lingkungan yang cepat dengan tanpa kehilangan

relevansi atau identitas masing-masing

organisasi,

• Meningkatnyakualitasprogramdanpelayanan

yang lebih berfokus, berdampak dan juga luas

atau besar.

Komponen Organisasi yang Efektif

LSM sebagai suatu organisasi, sebenarnya tidak

berbeda jauh dengan ormas, koperasi, partai,

dan bahkan dengan perusahaan. Sebagai suatu

organisasi maka apa yang diharapkan adalah

mencapai tujuan atau misi organisasi secara efektif

danefisien.Untukmencapaitujuannyatersebut

maka organisasi perlu dikelola dengan baik.

Agar organisasi berkembang secara efektif, maka

perlu mengetahui komponen atau bagian-bagian

yang penting dalam suatu organisasi. Menurut

Booth dan Morin (1996) dalam buku “Assessing

Organizational Capacity Through Participatory

Monitoring and Evaluation” menyebutkan bahwa

organisasi yang efektif membutuhkan kompetensi

(kemampuan) dalam tujuh (7) komponen kehidupan

organisasi. Ketujuh komponen tersebut adalah :

1. Governance (Tata Kepengurusan)

Governance lebih merujuk atau mengarah kepada

kepemimpinan dan pembagian tugas serta

kewenangan dalam suatu LSM. Kepemimpinan

terkait dengan pengungkapan atau perwujudan

dan pengelolaan kewenangan dalam LSM yang

telah dibagikan oleh pengurus yayasan dan tim

manajemen. Pengurus memberikan kebijakan-

kebijakan pokok (global), menjaga independensi

pengawasan terhadap eksekutif (badan pelaksana),

dan menjamin bahwa perencanaan strategis yang

disusun efektif untuk mencapai misi organisasi.



Dalam organisasi yang matang, uraian tugas serta

pendelegasian tugas selalu diperbaharui sesuai

dengan perubahan rencana, prioritas serta kondisi

organisasi. Pekerjaan akan dialokasikan untuk

menjamin koordinasi, komunikasi serta alur kerja

yang lancar. Staf dan sukarelawan akan diminta

hasil kerjanya sesuai dengan ketrampilan dan

kemampuan mereka.

Motivasi orang untuk kerja dalam organisasi

selalu bermacam-macam, misalnya: karena uang,

keinginan melayani, peluang untuk menerapkan

ketrampilan, panggilan jiwa atau keagamaan, status

sosial, keamanan, peluang untuk bepergian, peluang

untuk peningkatan, atau kombinasi dari berbagai

bentuk motivasi tersebut. Motivasi setiap orang

cukup penting diperhatikan dalam pemberian insentif

atau penghargaan, agar insentif yang diberikan

sesuai dengan motivasi orang bekerja di LSM dan

akhirnya berdampak positif terhadap organisasi.

Setiap LSM mempunyai budaya.

Budaya ini salah satunya dimunculkan dalam

bagaimana bekerja, berpikir serta berperasaan

untuk mencapai misi dan bagaimana dia merespon

situasi yang mempengaruhi tujuan, program dan

pelaksanaannya.Budaya organisasi tumbuh melalui

pertukaran informasi tentang sejarah, pengalaman,

tradisi, bahasa dan nilai-nilai di antara para anggota.

Budaya organisasi dibentuk melalui orientasi dan

pembelajaran untuk menularkan pola pikiran dan

perilaku organisasi, atau melalui cara lain adalah

melalui penerimaan staf yang telah mempunyai nilai-

nilai yang sama.

Kepemimpinan yang efektif mendorong keterlibatan

dan partisipasi dari anggota, staf serta konstituen

LSM dalam seluruh kegiatan LSM untuk menjamin

kesuksesan dan keberlanjutan (keberlangsungan)

program dan organisasi. Anggota dan konstituen

LSM perlu bekerjasama dengan eksekutif dan

pengurus yayasan dalam menentukan dan membuat

VISIorganisasi,mengidentifikasiMISIyangakan

dipilih untuk mencapai visi serta menentukan

sasaran yang obyektif dan realistis.

2. Praktek-Praktek Manajemen

Sistem manajemen adalah mekanisme untuk

mengkoordinasi berbagai kegiatan serta berbagai

proses dalam organisasi agar seluruh kegiatan atau

proses dalam organisasi dapat berjalan secara baik

dan bersinergi untuk menghasil keluaran (out put)

yang optimal. Sistem yang dimaksud adalah sistem

perencanaan, program, informasi, sumberdaya

manusia dan adminsitrasi personalia, sistem

pembiayaan dan akutansi, pelaporan dan kontrol

keuangan, serta sistem pengadaan barang.Dalam

seluruh sistem tersebut terintegrasi juga nilai-nilai

yang dianut oleh organisasi.

3. Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia mempunyai arti semua orang

yang terlibat dalam kerja LSM, yaitu: eksekutif, staf,

anggota, sukarelawan, konstituen, penyumbang

dan pengurus yayasan. Sumberdaya manusia

tersebut haruslah mempunyai motivasi, peluang dan

ketrampilan yang dibutuhkan untuk berkontribusi

positif terhadap organisasi.


4. Sumberdaya Keuangan

Sistem dan prosedur keuangan harus terintegrasi

dengan rencana strategis dan rencana operasional

dari suatu LSM, dan harus juga sesuai dengan

kebutuhan konstituen (basis sosial) dan

penyumbang.

Suatu LSM perlu memiliki sumberdaya keuangan

yang bervariasi. Telah tumbuh kesadaran dalam

LSM untuk memiliki penyumbang yang bervariasi,

mengembangkan alternatif sumberdaya dalam

komunitas mereka (misalnya bantuan dalam bentuk

barang dan pembayaran untuk layanan yang

diberikan), dan membangun kerjasama dengan

perusahaan.

5. Pemberian Pelayanan

Indikator paling kuat untuk menilai efektivitas dan

kesuksesan dari suatu LSM adalah kualitas layanan

mereka, yaitu memberi layanan yang sesuai dengan

kebutuhan dan diberikan dalam suatu pembiayaan

yang selalu efesien.

Agar layanan yang diberikan sesuai dengan

kebutuhan masyarakat, maka program yang

dikembangkan LSM haruslah benar-benar

berdasarkan kepada apa yang dibutuhkan

masyarakat. Untuk bisa mengenal kebutuhan

masyarakat secara benar maka LSM memang

harus benar-benar hidup bersama masyarakat

dan dianggap sebagai bagian dari masyarakat

yang dibantu. Selain itu LSM memang harus

membantu agar masyarakat secara mandiri mampu

menganalisa kebutuhan dan menyusun cara

pemecahannya secara tepat serta percaya bahwa

masyarakat mampu untuk melakukannya.

Kualitas dan efektivitas layanan sendiri sebenarnya

merupakan cerminan dari komponen internal lain

dalam organisasi, seperti: kualitas SDM, pilihan

strategi untuk pengembangan dan pengelolaan

program, sumberdaya keuangan yang dimiliki

lembaga dan juga berbagai koponen internal

lainnya.

6. Hubungan Eksternal

LSM yang efektif akan menerima dan menanggapi

secara tepat kondisi sosial, politik, ekonomi,

ekologi dan kekuatan lain di sekelilingnya. Dalam

membangun hubungan kerjasama yang positif

dalam konteks yang lebih besar, LSM harus

dikenal oleh pihak-pihak yang tepat di dalam suatu

masyarakat, menjaga kinerjanya, serta memperluas

pengaruhnya melalui kerjasama dengan pemerintah,

jaringan penyumbang dan LSM lain yang bekerja

dalam sektor dan wilayah yang sama.

7. Keberlanjutan

Keberlanjutan mempunyai arti kepada

kelangsungan jangka panjang atas organisasi,

program atau proyek. Keberlanjutan akan

dapat dicapai jika ke-enam komponen yang

telah diidentifkasikan di atas diperhatikan dan

dilaksanakan dengan baik.



Keberlanjutan program akan tercapai bila konstituen

menganggap bahwa layanan yang mereka terima

penting dan bermanfaat bagi diri dan keluarganya.

Selain ketujuh komponen yang disebutkan

tersebut, sebenarnya ada beberapa komponen

lagi yang perlu mendapat perhatian setiap LSM,

yaitu: akuntabilitas dan transparansi. Akuntabilitas

mempunyai arti seluruh hal dalam organisasi

mampu atau dapat dipertanggungjawabkan secara

benar sesuai norma dan aturan yang ada. Contoh

akuntabilitas misal adalah: keputusan-keputusan

yang dibuat organisasi dan setiap penggunaan

dana oleh organisasi dapat dipertanggungjawabkan

kebenaran dan ketepatannya - baik kepada seluruh

bagian dalam organisasi maupun kepada pihak

luar organisasi. Transparasi sendiri mengharuskan

proses dan hasil atas suatu keputusan dan

penggunaan dana dapat diakses oleh pihak-pihak

yang berkepentingan, baik dalam organisasi maupun

dari luar organisasi. LSM wajib mempunyai aturan

dan mekanisme yang terbuka agar setiap orang

yang berkepentingan mampu mengakses proses

dan hasil dari suatu keputusan dan penggunaan

dana.

1. Intervensi Pengembangan Organisasi

Agar organisasi semakin lama semakin berkembang

untuk menjadi efektif serta keberlangsungannya

terjamin maka perlu dilakukan upaya (intervensi).

Menurut San Juan dalam Buku Organizational

Performance and Change Management (1997)

intervensi perbaikan organisasi ada 4 jenjang atau

level.

1. Tingkatan Strategis

Pada tingkatan ini perencanaan strategis

sangat berguna untuk menentukan arah dan

membentuk disain organisasi. Ketika banyak

LSM hidup menggunakan perencanaan

strategis, hanya sedikit yang secara nyata

menerapkan sistem manajemen strategis

yang telah ditentukan di awal proses

perencanaan terdahulu. Sistem tersebut tidak

memungkinkan organisasi secara terus-

menerus sensitif dan responsif (tanggap)

terhadap perkembangan internal dan eksternal.

Bahkan dalam beberapa organisasi, hasil

dari perencanaan strategis dianggap sebagai

kitab suci yang tidak boleh diperbaiki sesuai

perkembangan lingkungan eksternal dan

internal.

......hasil dari

perencanaan strategis dianggap sebagai kitab suci yang tidak boleh

diperbaiki......


2. Manajemen Operasional

Intervensi pada tingkatan manajemen

operasional terutama difokuskan pada sistem

internal dan struktur.Intervensi di sini ditujukan

kepada disain organisasi. Beberapa faktor

yang mempengaruhi kesulitan penerapan

dalam menjaga sistem di organisasi adalah

adanya kesulitan mengatasi perkembangan

tugas, adanya kesenjangan waktu pimpinan

lembaga dalam memberi perhatian terhadap

manajemen internal, kesenjangan antara

pelatihan manajemen dan keahlian yang

dibutuhkan.

3. Manajemen dan pengembangan Proyek atau Program

Seperti halnya dalam manajemen operasional,

kelemahan dalam manajemen program atau

proyek akan menjadi penanda atas kelemahan

kinerja organisasi. Beberapa faktor yang

biasa dialami LSM dalam mengukur kinerja

proyek atau program mereka adalah tidak

diketahuinya apa yang akan diukur sebagai

kinerja program atau proyeknya, kesejangan

antara sistem dan permasalahan yang dihadapi

dalam perencanaan, dan lebih jauh lagi adalah

adanya kelemahan dalam sistem monitoring-

evaluasi mereka.

4. Pengembangan Kelembagaan/ Institusional

Intervensi pengembangan kelembagaan

diartikan sebagai pengembangan kapasitas

organisasi untuk mengatur kerjasama

dan hubungan dengan entitas sosial lain

di masyarakat. Melalui kerjasama dan

hubungan ini organisasi akan mampu

berperan lebih besar lagi atas peran sosial

mereka dibandingkan kalau organisasi harus

melakukan sendiri.

Berbagai kombinasi atas intervensi pada

tingkatan strategis, operasional dan program/

proyek akan membagi strategi atau proses

pengembangan organisasi kepada sasaran

yang berbeda, antara lain: individu, kelompok

atau tim, antar kelompok, organisasi

secara keseluruhan, dan hubungan luar

organisasi. Intervensi ini dapat diwujudkan

dalam beberapa tipe, antara lain: pelatihan,

konsultasi, magang, pertemuan-pertemuan

yang terstruktur, dan umpan balik.

Tingkat individual berkaitan dengan

perkembangan sikap dasar (attitude),

kemampuan dan keterampilan analisis, serta

komitmen individual tehadap gerakan rakyat/

transformasi sosial.Tingkat organisasional

berhubungan dengan dinamisasi internal dan

posisioning organisasi dengan basis sosial/

konstituennya melalui penguatan struktur

organisasi, sistem, dan manajemen yang

demokratis dan tanggung gugat (accountable).

Sedang di tingkat institusional/kelembagaan



berhubungan dengandinamisasi eksternal

untuk mendorong posisioning (kedudukan)

organisasi bersama basis sosial/konstituen

dalam relasinya terhadap institusi negara dan

pasar.

Beberapa pertimbangan yang harus

diperhatikan dalam memilih metode

pengembangan organisasi dan melaksanakan

proses pengembangan organisasi, yaitu :

1. Pengembangan organisasi dibuat agar

bagian di dalam organisasi merasa bahwa

seluruh proses pengembangan organisasi

menjadi milik mereka dan pengembangan

organisasi mereka adalah tangung jawabnya

sendiri. Untuk itu maka sebesar mungkin

melibatkan partisipasi dari seluruh staf atau

bagian dalam organisasi dalam proses

pengembangan organisasi,

2. Keterlibatan staf yang tinggi juga akan

meningkatkan kemampuan staf dalam

mengatasi permasalahan yang ada

dalam organisasi serta lebih memahami

keberadaan, peran, tanggung jawab dan

permasalahan pihak-pihak lain di dalam

organisasinya,

3. Adanya jaminan kerahasiaan atas

proses penilaian setiap orang terhadap

organisasinya. Kerahasiaan ini sangat

penting untuk membuat orang merasa

aman dan nyaman memberi penilaian

terhadap organisasi seperti apa yang dilihat,

dirasakan dan diyakini. Perasaan nyaman

dan aman akan mendorong hasil penilaian

terhadap organisasi mendekati realitas yang

sebenarnya dan saat melakukan analisa

terhadap permasalahan di dalam organisasi

juga lebih tajam,

4. Adanya jaminan dan komitmen untuk

tidak membawa informasi hasil diskusi

atau permasalahan selama proses

pengembangan organisasi di luar forum

pengembangan organisasi,

5. Metode yang dipilih dalam pengembangan

organisasi hendaknya metode yang relatif

mudah dan bisa dipahami sebagain besar

orang di dalam organisasi. Pemilihan

metode yang relatif mudah ini sangat

penting karena untuk keberlanjutan dari

proses pengembangan organisasi karena

kalau menggunakan metode yang sulit maka

proses pengembangan akan terhambat

sebagai kesulitan menerapkan metode itu

atau kemungkinan berhenti karena tidak

bisa menerapkan metode yang dipilih,

6. Metode yang dipilih harus sesuai dengan

kondisi organisasi. Sebagai contoh saat ini

banyak alat atau perangkat assessment

Beberapa pertimbangan yang harus diperhatikan

dalam memilih metode pengembangan

organisasi......


atau diagnosa organisasi dan sebagian

besar sifatnya umum atau generik. Bila

salah satu perangkat itu akan dipergunakan

maka sangat penting untuk dilakukan

penyesuaian agar sesuai dengan kondisi

lembaga. Jika tidak maka hasil diagnosa

kurang sesuai dengan kenyataan yang

terjadi di organisasi yang didiagnosa,

7. Metode yang dipilih haruslah merupakan

metode yang memungkinkan organisasi

untuk melacak perkembangan lembaga

dari waktu ke waktu. Hal ini sangat penting

karena kita ingin organisasi maju dari waktu

ke waktu dan mengetahui bagian mana

yang perlu diprioritaskan serta apa hasil dari

kegiatan pengembangan kelembagaan yang

telah dilakukan pada waktu sebelumnya.

Dengan demikian jika menyusun rencana

pengembangan organisasi untuk waktu

berikutnya kita bisa melihat berdasarkan

Menyusun Cita-Cita Organisasi

Analisalingkungan organisasi

Pengembangan Strategi

Pengembangan Program, proses,komunikasi dan

Monev-nya

Analisa internal Analisa internal

hasil atau gambaran organisasi di waktu

sebelumnya. Dengan demikian organisasi

dapat menyusun rencana perbaikan secara

terencana dan bukan secara acak. Akhirnya

metode ini akhirnya akan mendorong

organisasi menjadi organisasi pembelajar.

Bagaimana mengembangkan organisasi?

Berbagai teknik dan metode telah

dikembangkan untuk melakukan

pengembangan organisasi. Apa pun metode

dan tekniknya, pengembangan organisasi

selalu mendorong pengelola organisasi

melakukan pengembangan organisasinya

secara terstruktur, terarah dan terencana

sehingga mampu menghasilkan proses

pengembangan yang efektif, memberi

kepuasan bagi sebagian besar pihak internal

organisasi serta memberi manfaat optimal bagi

konsumen serta organisasi itu sendiri.



Berikut ini adalah salah satu metode untuk

melakukan pengembangan organisasi yang

akan dipergunakan.

Seperti halnya kita akan pergi ke suatu tempat,

maka setelah kita tahu lokasi yang akan dituju maka

kita perlu melihat di mana kita saat ini. Sebagai

contoh, saya akan ke Surabaya dan saat ini saya

sedang di Bogor. Agar bisa pergi ke Surabaya maka

saya akan melihat kemampuan saya.

Pertama saya akan meneliti apa saja yang saya

miliki:

• adamobil,

• adauang1,5juta,

• sayapunyawaktu3hari.

Dari data apa yang saya miliki maka saya bisa

menganalisa akan menggunakan kendaraan apa ke

Surabaya.

A. Jika ingin naik pesawat, waktunya lebih cepat

membutuhkan½hariperjalanandariBogorke

Surabaya sehinga masih punya waktu 2 hari di

Surabaya. Harga tiket pesawat pulang-pergi

Jakarta Surabaya dan ongkos Bogor-Bandara

sekitar Rp. 1.150.000 – Rp. 4.500.000

B. Seandainya membawa mobil dan setir

sendirian, maka membutuhkan waktu sekitar

24 jam. Sehingga untuk perjalanan sendiri

membutuhkan waktu 2 hari 2 malam. Biaya

bensin dan makan menghabiskan sekitar Rp.

900.000 untuk perjalanan pulang pergi.

C. Menggunakan kereta membutuhkan waktu 12

jam, dengan harga antara 250.000 – 600.000

sekali jalan. Masih ada pengeluaran lagi untuk

Menganalisa kondisi internal dan eksternal

organisasi menjadi bagian sangat penting

untuk menentukan strategi yang paling pas untuk mencapai

cita-cita atau tujuan organisasi.

makan dan minum di jalan serta transportasi ke

stasiun keserta

D. Menggunakan bus membutuhkan waktu

sekitar18 jam dan harga tiket dan makan

menghabiskan sekitar Rp 650.000– Rp 800.000

untuk perjalanan pulang pergi.

Dengan menggunakan analisa tersebut maka kita

bisa membandingkan pilihan-pilihan transportasi

sehingga bisa memutuskan alat transportasi apa

yang akan dipilih untuk menuju ke sesuai dengan

kemampuan diri untuk menuju Surabaya dan

mencapai tujuan dengan baik.

Demikian halnya dengan organisasi, ketika kita

sudah menetapkan tujuan yang akan dicapai

oleh organisasi maka kita perlu menganalisa

sejauhmana kemampuan yang dimiliki oleh

organisasi dan juga bagaimana kondisi lingkungan

luar organisasi. Menganalisa kondisi internal dan

eksternal organisasi menjadi bagian sangat penting

untuk menentukan strategi yang paling pas untuk

mencapai cita-cita atau tujuan organisasi. Atau

bahkan secara ekstrem, jika kondisi lingkungan

tidak memungkinkan maka perlu merubah tujuan

organisasi.


Cita-Cita Organisasi



Peserta mempunyai

gambaran bagaimana menyusun cita-cita

organisasi .....

Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran

bagaimana menyusun cita-cita organisasi

sebagai alat dasar analisa organisasi

Pokok Bahasan : • Cita-Citaorganisasi

Metode • Diskusikelompok

• Pleno

Alat dan bahan • LCDprojector


• Flipchart,

• kertaspotong,

• kertashvs,

• spidolwarna,

• plakban

• Permainan,

• sharing dan brainstorming

Waktu • ½sesi


Proses fasilitasi:

No Langkah Waktu

1 Jelaskan tujuan sesi 1 menit

2 Mintalahsetiappesertauntukmengidentifikasi:1. Hal-hal yang membanggakan di organisasi mereka2. Apa saja yang telah dicapai organisasi mereka hingga

saat ini3. Kemampuan apa saja yang telah dimiliki organisasi

mereka

10 menit

3 Mintalah setiap peserta untuk kemudian membayangkan “3 tahun lagi saya ingin organisasi saya seperti apa?” Minta mereka menuliskan cita-cita itu dengan memperhatikan “hal-hal dalam membuat kalimat cita-cita”

10 menit

4 Bagi peserta dalam ... kelompok 5 menit

5 Mintalah peserta untuk sharing hasil kerja masing-masing dengan anggota kelompok

25 menit

6 Mintalah masing-masing kelompok untuk memilih salah satu cita-cita yang terpilih dan bersedia untuk mewakili kelompok mereka dan mintalah setiap kelompok menampilkan cita-cita kelompok dalam suatu gambar

25 menit

6 Mintalah masing-masing kelompok untuk mempresentasikan hasilnya

5 menit per kelompok

7 Tutup sesi dengan penegasan bahwa cita-cita organisasi telah terbentuk, langkah berikutnya akan menganalisa lingkungan organisasi dan pemilik cita-cita akan menjadi nara sumber.

1 menit



1. Hal-hal yang membanggakan di organisasi mereka

2. Apa saja yang telah dicapai organisasi mereka hingga saat ini

3. Kemampuan apa saja yang telah dimiliki organisasi mereka

Cita-cita organisasi

membayangkan “3 tahun lagi saya ingin organisasi saya seperti apa?”


Örganisasi saya mampu memberi pelayanan kesehatan dasar ke 15 desa dampingan di wilayah Kabupaten Indramayu dan Subang”

Bahan presentasi


Hal-hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan kalimat cita-cita:1. Harus merupakan kalimat positif2. Mengarah kepada organisasi kita3. Mencerminkan kondisi apa yang akan dicapai

secara jelas di masa mendatang (3-5 tahun lagi)4. Satu arti dan pengertian (tidak multi interpertasi)


Pilih satu cita-cita dari tiap kelompok dan buatlah gambar yang mencerminkan cita-cita itu




Setiap organisasi pasti selalu ingin untuk

berkembang dan maju. Kemajuan dan

perkembangan organisasi tersebut harus dirancang

dan direncanakan agar organisasi punya acuan atau

arahan untuk maju dan berkembang.

Untuk itu, suatu organisasi perlu memikirkan dan

mendisain seperti apa organisasi mereka nanti,

sebagai suatu cita-cita organisasi untuk misal 5-10

tahun kedepan. Cita-cita ini kemudian menjadi

landasan bagi organisasi melakukan analisa kondisi

saat ini untuk menentukan rancangan dan strategi

menuju cita-cita tersebut.

Cita-cita harus menggambarkan kondisi positif

organisasi dalam satu kalimat yang mudah dipahami

serta tidak multi interpertasi.

Bagaimana membuat cita-cita organisasi:

1. Coba lihat dan perhatikan kembali seperti apa

kondisi organisasi Anda saat ini (apa yang telah

dicapai, apa yang dimiliki)

2. Coba bayangkan dalam 3-5 tahun mendatang,

Anda ingin organisasi Anda tersebut akan

seperti apa?

3. Coba kalimatkan yang Anda bayangkan

tersebut, misalkan: Örganisasi saya mampu

memberi pelayanan kesehatan dasar ke 15 desa

dampingan di wilayah Kabupaten Indramayu

dan Subang”

4. Buatlah cita-cita itu dalam sebuah gambar

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan

kalimat cita-cita:

1. Harus merupakan kalimat positif

2. Mengarah kepada organisasi kita

3. Mencerminkan kondisi apa yang akan dicapai

secara jelas di masa mendatang (3-5 tahun lagi)

4. Satu arti dan pengertian (tidak multi interpertasi)

........suatu organisasi perlu memikirkan

dan mendisain seperti apa

organisasi mereka nanti,

...

- Bahan bacaan


Analisa Kondisi Eksternal Organisasi


Analisa Kondisi Eksternal Organisasi

Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran

bagaimana melakukan analisa stakeholder

Pokok Bahasan : • Analisastakeholder

Metode • Kerjakelompok

• Diskusipleno

Alat dan bahan • Kertaswarnapotong,

• kertaswarnaukuranhvs,

• spidol,

• lem,

• kertasplano,

• gunting

• plakban

Waktu • ½sesi

Peserta mempunyai

gambaran bagai -mana melakukan

analisa stakeholder


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan kepada peserta bahwa sesi berikut adalah analisa stakeholder

1 menit

2 Jelaskan langkah-langkah dalam analisa stakeholder dan contoh hasilnya

15 menit

3 Mintalah setiap kelompok membuat analisa stakeholder organisasi atas kondisi kini organisasi yang telah dipilih

15 menit

4 Mintalah peserta membuat analisa stakeholder untuk kondisi ideal agar cita-cita organisasi tercapai

20 menit

5 Mintalah mereka untuk membandingkan kedua gambaran hubungan stakeholder dan menjawab pertanyaan-pertanyaanrefleksi.

20 menit

6 Mintalah setiap kelompok untuk menuliskan apa yang sudah kuat dan apa yang masih lemah dari analisa stakeholder organisasi untuk mencapai tujuan analisa tersebut. Tuliskan yang kuat dalam kartu merah dan lemah dengan kartu putih

10 menit

7 Mintalah setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya

20 menit

Analisa kondisi eksternal organisasi


Bahan presentasi

Analisa Stakeholder

LembagaKesehatan Masyarakat

Masyarakat Indramayu

Yayasan Peduli Umat

Dinas Kesehatan

TB project

PerusahaanMinyak

Puskemas

RSUD

koordinasikonsultasipendanaan

Langkah analisa stakeholder

•Bagaimanamelakukananalisastakeholder:•TuIiskankembalicita-citaorganisasiyangsudahdibuatditahapsebelumnya,•Identifikasisiapasiapasaja(pihakatauorganisasi)yangmempunyai

pengaruh dalam pencapaian cita-cita organisasi tersebut.•Tuliskansetiappihakatauorganisasitersebutkedalamkartu.Satukartu

satu organisasi.•Taruhlahsetiapkartuorganisasikedalamflipchart dengan aturan makin

besar pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam mencapai tujuan maka jarak dengan kartu organisasi kita makin dekat. Dan sebaliknya juga makin jauh jaraknya maka makin kecil pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam mencapai cita-cita.


•Gambarkanintensitashubunganantaraorganisasitersebutdenganorganisasikita dalam sebuah garis.

•Makintinggiintensitashubunganmakamakintebaldanbesargarisnya.•Buatlahgaris(---)untukhubunganantaraorganisasitersebutdengan

organisasi kita jika bentuk hubungannya adalah koordinasi.•Buatlahanakpanahdisetiapgaristersebutuntukmenunjukkanarahhubungan.•Buatlahdiagramstakeholder masing-masing untuk kondisi saat ini dan diagram

stakeholder untuk kondisi ideal agar mencapai cita-cita organisasi.•Jikagambartelahselesai,makaanalisislahjaringankerjasamadengan

pertanyaan-pertanyaanreflektifsepertiyangsudahdisediakan.•Darijawabanpertanyaanreflektiftersebut,susunlahhalyangsudahbalkdan

hal yang harus dikembangkan untuk mencapai cita-cita organisasi.

Langkah analisa stakeholder

Berdasarkan diagram tersebut, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut:

Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-Kadang

Sangat Jarang

Organisasi kita mempunyai masyarakat dampingan yang jelas dan selalu berkontribusi untuk program-program kita

Organisasi kita memiliki aturan tertulis untuk memantau perubahan kebutuhan masyarakat dampingan

Kita selalu memiliki donor dan potensi donor untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi

Pemerintah selalu memberi dukungan kepada program-program kita

Kita rutin membagi informasi atas perkembangan dan capaian program kepada stakeholder utama



Berbagai teknik atau perangkat telah dibuat untuk

menganalisa kondisi eksternal organisasi.

Berikut ini beberapa teknik untuk menganalisasi

kondisi eksternal organisasi:

1. Analisa StakeholderStakeholder yang dalam bahas Indonesia diartikan

sebagai pemangku kepentingan menurut Freeman

(1984)didefinisikansebagaikelompokatauindividu

yang dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi

oleh suatu pencapaian tujuan tertentu.

Analisa stakeholder merupakan teknik untuk

mengetahui sejauhmana kelompok atau pihak-pihak

Bahan bacaan

Kondisi eksternal organisasi secara mudah dipahami

adalah hal-hal yang berada di luar organisasi

kita yang berpengaruh kepada organisasi dalam

mencapai tujuannya. Banyak hal di luar organisasi

yang perlu diperhatikan dan diketahui karena akan

mempengaruhi organisasi dalam menentukan

strategi, tujuan dan juga proses dalam mencapai

tujuan tersebut.

Kondisi eksternal organisasi secara mudah dapat

digambarkan sebagaimana diagram di bawah ini:

Organisasi sejenis

Hukum dan peraturan

Teknologi

KeuanganBahan dasar

Tenaga kerja terampil

Demografi

Keinginan pengguna

Kondisi Global

Sumber: Practicalmanagement.com

Organisasi

Lingkungan Eksternal

tertentu mempengaruhi suatu organisasi dalam

mencapai tujuannya. Dengan demikian, analisa

stakeholder bertujuan untuk mengetahui dukungan

dan hambatan atau tantangan dari para stakeholder

dalam mencapai tujuan organisasi.


Bagaimana melakukan analisa stakeholder:

1. Tuliskan kembali cita-cita organisasi yang sudah

dibuat di tahap sebelumnya,

2. Identifikasisiapa-siapasaja(pihakatau

organisasi) yang mempunyai pengaruh dalam

pencapaian cita-cita organisasi tersebut.

3. Tuliskan setiap pihak atau organisasi tersebut ke

dalam kartu. Satu kartu satu organisasi.

4. Tulislah organisasi kita di tengah-tengah flipchart

5. Taruhlah setiap kartu organisasi ke dalam

flipchart dengan aturan makin besar

pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam

mencapai tujuan maka jarak dengan kartu

organisasi kita makin dekat. Dan sebaliknya

juga makin jauh jaraknya maka makin kecil

pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam

mencapai cita-cita.

6. Gambarkan intensitas hubungan antara

organisasi tersebut dengan organisasi kita

dalam sebuah garis. Makin tinggi intensitas

hubungan maka makin tebal dan besar garisnya.

7. Buatlah garis (- - -) untuk hubungan antara

organisasi tersebut dengan organisasi kita jika

bentuk hubungannya adalah koordinasi

8. Buatlah anak panah di setiap garis tersebut

untuk menunjukkan arah hubungan.

9. Jika gambar telah selesai, maka analisislah

jaringan kerjasama dengan pertanyaan-

pertanyaanreflektif

10. Buatlah diagram stakeholder untuk kondisi ideal

agar mencapai cita-cita organisasi

11. Bandingkan kedua diagram tersebut, apa yang

sudah baik dan apa yang masih lemah dari

jaringan kita

12.Darijawabanpertanyaanreflektiftersebut,

susunlah hal yang sudah baik dan hal yang

harus dikembangkan untuk mencapai cita-cita

organisasi.

Contoh:

Analisa Stakeholder


Masyarakat Indramayu

Yayasan Peduli Umat

Dinas Kesehatan

TB project

PerusahaanMinyak

Puskemas

RSUD

koordinasikonsultasipendanaan



Darimatriksstakeholdertersebutmakakitabisamembuatpertanyaanrefleksi:

Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-Kadang

Sangat Jarang

Organisasi kita mempunyai masyarakat dampingan yang jelas dan selalu berkontribusi untuk program-program kita

Organisasi kita memiliki aturan tertulis untuk memantau perubahan kebutuhan masyarakat dampingan

Kita selalu memiliki donor dan potensi donor untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi

Pemerintah selalu memberi dukungan kepada program-program kita

Kita rutin membagi informasi atas perkembangan dan capaian program kepada stakeholder utama

Pertanyaan tambahan:

• Sejauhmanaparastakeholder mampu

mendukung pencapaian cita-cita organisasi kita?

• Darihasilrefleksitersebut,bagianmanasaja

yang menjadi ancaman dan peluang organisasi

Lampiran


Analisa Kompetisi dan Kerjasama


Peserta mempunyai gambaran melakukan

analisa kompetisi dan

kerjasama ...


Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran melakukan

analisa kompetisi dan kerjasama di

lingkungan eksternal

Pokok Bahasan : • Analisakompetisidankerjasama


• Diskusipleno

Alat dan bahan • Kertasflipchart/plano,

• kertaspotong,

• kertashvs,

• spidolwarna,

• plakban

• LCDprojector

Waktu • ½sesi


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan kepada peserta bahwa sesi berikut adalah analisa

kompetisi dan kerjasama dan tujuan sesi ini

1 menit

2 Jelaskan langkah-langkah dalam analisa kompetisi dan

kerjasama menggunakan bahan langkah-langkah analisa

kompetisi dan kerjasama

15 menit

3 Mintalah setiap kelompok membuat analisa kompetisi dan

kerjasama organisasi mereka

30 menit

4 Mintalah masing-masing kelompok menganalisa peluang

dan ancaman organisasi mereka berdasarkan hasil analisa

kompetisi dan kerjasama organisasi mereka. Tuliskan yang

kuat dalam kartu merah dan lemah dengan kartu putih

15 menit

5 Mintalah masing-masing kelompok untuk mempresentasikan

hasil kerjanya (@ 5 menit )

20 menit



Bahan presentasi

Hak yang perlu diperhatikan dari kompetitor

Tujuankompetitor

KompetitorAsumsikompetitor

Strategikompetitor

Kemampuankompetitor

Langkah analisa kompetisi dan kerjasama

1.Identifikasidimanalokasilayananorganisasikitamember!layanan

2.Identifikasiorganisasiataupihak-pihakmanasajayangmemberikan

layanan sama dengan yang kita cita-citakan

3. Urutkan organisasi tersebut berdasarkan paling banyak layanannya

hingga paling kecil layanannya.

4. Letakkan organisasi tersebut ke dalam diagram. Makin tinggi kualitas

layanan maka letaknya makin ke kanan dan makin tinggi image

(kesan) atas layanan tersebut maka semakin ke atas posisinya.


LKM

Dinkes

KualitasIm

age

YPUPuskesmas

RSUD

+

+-

Analisa kompetisi dan kerjasama

5. Dari diagram tersebut maka : •Dimanaposisiorganisasikitadibandingpara kompetitor • Sejauhmanapeluangkerjasamaantara organisasi kita dengan organisasi lain efektivitas untuk mencapai cita-cita • Apapeluangdanancamankepadaorganisasi kita untuk mencapai cita-cita organisasi

Analisa kompetisi dan kerjasama



Bahan bacaan

Sebagaimana halnya yang disampaikan dalam

tahap sebelumnya, lingkungan luar organisasi

termasuk di dalamnya adalah melihat organisasi

sejenis dan juga global konteks. Analisa terhadap

kedua hal tersebut akan membantu organisasi

melihat sejauhmana tingkat persaingan dari

jenis layanan yang kita berikan, gambaran pasar

persaingan serta peluang-peluang atas pelayanan

yang kita berikan. Lebih lanjut hal-hal tersebut akan

membantu organisasi menyusun strategi untuk

meraih keuntungan dari persaingan.

Dalam dunia bisnis hal tersebut disebut dengan

analisa pasar. Analisa pasar secara umum

bertujuan memberi gambaran pada para pengusaha

bagaimana karakteristik pasar secara keseluruhan,

baik dari segi konsumen, segi peluang produk, serta

persaingan dengan brand lain.

Hal-hal yang perlu dimasukkan dalam analisa pasar

diantaranya adalah :

Gambaran organisasi kita, termasuk kemampuan

organisasi saat ini dan trend perkembangan

organisasi kita dalam kurun waktu tertentu

(keuangan, program) serta karakteristik organisasi.

Hal selanjutnya adalah gambaran organisasi-

organisasi lain yang mempunyai kesamaan program

atau kegiatan di wilayah kerja kita.

Informasi tentang target pasar Anda. Lebih perjelas

target pasar sesuai dengan kemampuan mengelola.

Beberapa organisasi melakukan kesalahan atas

pendekatan ini karena terlalu banyak memilih target

pasar.

Penelitian dan beberapa informasi tentang pasar

berikut ini diperlukan :

Sifat atau ciri-ciri istimewa – Apa kebutuhan kritis

atau utama dari customer utama organisasi Anda?

Apakah kebutuhan-kebutuhan tersebut bisa dipenuhi

organisasikita?Bagaimanakondisidemografidan

lokasi dari costumer tersebut? Apakah ada musim

atau siklus khusus yang mempengaruhi kebutuhan

atas layanan kita? Sebagai informasi, untuk LSM,

costumer ada dua bagian, yaitu pemberi dana dan

juga masyarakat penerima layanan.

Ukuran target utama pasar-Sebagai tambahan untuk

ukuran pasar Anda, seberapa besar belanja atau

pembiayaan progam tahunan dari donor-donor di

sektor layanan atau program Anda? Seberapa

besar pertumbuhan pasar untuk layanan atau

program Anda?

Seberapa besar bagian pasar yang bisa anda

dapatkan?- Seberapa persen bagian pasar dan

jumlah costumer yang Anda harapkan di area

georgafisyangtelahAndatetapkan.

Harga dan target keuntungan kotor. Tentukan

struktur harga, tingkat keuntungan kotor dn berbagai

diskon yang ingin Anda rencanakan dan gunakan.

Analisa kompetisi- Analisa kompetsisi harus

mengidentifikasikankompetisiatasprodukatau


jasa yang sebanding dan segmen pasar. Jajaki

beberapa karakteristik berikut ini dalam gambaran

kompetisi:

• Kuepasarataupembagianpasar

• Kekuatandankelemahan

• Seberapapentingtargetpasarkitabagi

kompetitor?

• Adakahhambatantersembunyiyang

mempengaruhi Anda untuk masuk ke pasar?

• Peluang-peluangapasajayangAndamiliki

untuk masuk ke pasar?

• Apakahadakompetitortidaklangsungyang

berpengaruh terhadap kesuksesan Anda?

• Hambatan-hambatanapasajadipasar

Anda tersebut (misal perubahan teknologi,

kesenjangan kualitas SDM, cara pandang

terhadap LSM, dll)

Peraturan yang menghambat- peraturan dari

donor atau pemerintah yang mempengaruhi

program, layanan dan aktivitas organisasi Anda

dan bagaimana organisasi akan memenuhi aturan-

aturan tersebut. Sebutkan berbagai dampak (proses

dan biaya) untuk memenuhi peraturan tersebut.

Seperti dalam tulisan pengantar tentang

pengembangan organisasi ini, kompetisi di

lingkungan LSM juga terjadi sebagaimana yang

terjadi di dunia usaha. Kompetisi di dunia LSM

terjadi karena beberapa hal, yaitu :

1. Donor yang terbatas dan semakin sedikit

jumlah dana yang tersedia. Jumlah donor

dan juga jumlah dana yang tersedia semakin

menyebabkan kue pembiayaan yang selama

ini diterima LSM untuk menjalankan program

semakin mengecil. Akibatnya persaingan untuk

mendapatkan kue pembiayaan juga semakin

kompetitif.

2. LSM semakin tumbuh, baik itu yang didirikan

oleh para aktivis maupun orang-orang kaya

yang ingin melakukan kegiatan sosial atau

pun layanan sosial perusahaan yang telah

berkembang menjadi yayasan sosial dan juga

masuknya organisasi-organisasi internasional di

Indonesia.

Dengan demikian, sebagaimana yang dilakukan di

sektor industri – LSM juga penting untuk mengenal

sejauhmana kompetisi di sektor yang dijalankan oleh

LSM tersebut.

LSM semakin tumbuh, baik itu

yang didirikan oleh para aktivis maupun

orang-orang kaya yang ingin melakukan kegiatan sosial atau pun layanan sosial

perusahaan yang telah berkembang menjadi yayasan sosial dan

juga masuknya organisasi-organisasi

internasional di Indonesia.



Melihat kompetitor menjadi sesuatu yang sangat

penting. Hal-hal yang perlu diperhatikan saat kita

melihat kompetitor adalah seperti tergambar dalam

diagram di bawah ini:

Berikut ini langkah-langkah untuk menganalisa

kompetisi dan sekaligus kerjasama.

1. Identifikasidimanalokasilayananorganisasikita

memberi layanan

2. Identifikasiorganisasiataupihak-pihakmana

saja yang memberikan layanan sama dengan

yang kita cita-citakan

3. Urutkan organisasi tersebut berdasarkan

paling banyak layanannya hingga paling kecil

layanannya.

4. Letakkan organisasi tersebut ke dalam diagram.

Makin tinggi kualitas layanan maka letaknya

makin ke kanan dan makin tinggi image (kesan)

atas layanan tersebut maka semakin ke atas

posisinya.

Hak yang perlu diperhatikan dari kompetitor

Tujuankompetitor

kompetitorAsumsikompetitor

Strategikompetitor

Kemampuankompetitor

5. Dari diagram tersebut maka :

• Dimanaposisiorganisasikitadibandingpara

kompetitor

• Apapeluangdanancamankepada

organisasi kita untuk mencapai cita-cita

organisasi

• Sejauhmanapeluangkerjasamaantara

organisasi kita dengan organisasi lain

efektivitas untuk mencapai cita-cita

Lampiran


Analisa Customer


Analisa Customer

Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran bagaimana

melakukan analisa customer organisasi

mereka

Pokok Bahasan : • Analisacustomer organisasi kita


• Diskusipleno

Alat dan bahan • LCDprojecor


• Flipchart,

• spidolwarna,

• plakban

Waktu • 1 sesi

Peserta mempunyai gambaran

bagaimana me-laku kan analisa

customer....


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan tujuan sesi: Peserta mengenal alat bagaimana menganalisa costumer dan siapa costumer LSM itu

5 menit

2 Jelaskan cara melakukan analisa donor dengan menggunakan langkah-langkah seperti di power point.

15 menit

3 Mintalah setiap kelompok membuat diagram analisa donor dan menganalisanya berdasarkan langkah-langkah di power point

30 menit

4 Mintalah peserta untuk mempresentasikan hasilnya 25 menit

5 Mintalah tangapan peserta apa yang susah dan apa yang mudah dari analisa donor tersebut dan bagaimana mengatasinya

15 menit

Bahan presentasi

Langkah analisa costumer Penerima manfaat

Dari analisa sosial:•Siapapenerimamanfaatutamadarilayananorganisasi

kita?•Siapapenerimamanfaatsekunderataslayanankita?•Siapayangmenentukankeputusandaripenerimaan

manfaat di tingkat individu, keluarga dan komunitas atas penggunaan layanan?

•Bagaimanakarakteristiksosialdanekonomidaripenerimamanfaat primer, skunder dan pengambil keputusan tersebut.

Analisa Customer


Analisa costumer pemberi dana

•Gambarlahdalamsebuahdiagram,dimanaorganisasikitaberada ditengah dan kemudian:

•Buatlahlingkaranmengelilingikotak/lingkaranorganisasikita•Letakkandonoryangtelahmembiayaiprogramkitadidalam

Iingkaran•Letakkandonoryangbelumpernahmembiayaiprogramkitadi

luar Iingkaran•Urutkanjauhdekatdonordenganorganisasikitasesuai

dengan tingkat pengetahuan kita atas karakteristik donor tersebut. Semakin kurang mengenal Ietaknya semakin jauh dari organisasi kita dan demikian sebaliknya.

Analisa costumer pemberi dana

•Siapasajadonororganisasikitauntukmenjalankanprogramguna mencapai cita-cita organisasi?

•Siapasajadonorlainyangmembiayailayananatauprogramsama dengan layanan/program organisasi kita? (kita bisa cari informasi dari web, informasi donor atau informasidari mitra-mitra kita)

•Berapabesardana-danayangtersediadimasing-masingdonor tersebut dalam membiayai program sejenis dengan program kita di tahun depan?

•Urutkandonor-donortersebutberdasarkanurutanbesarkecil ketersediaan dana membiayai program sejenis dengan program organisasi kita. Buatlah dalam kertas bundar masing-masing organisasi itu sesuai dengan urutan besar kecilnya.


Contoh Hasil Analisa Donor

Analisa costumer pemberi dana•Cobalahjawabpertanyaan-pertanyaanberikutini:•Sejauhmanasebenarnyaorganisasikitamengenaldonor?•Donor-donormanasajayangseharusnyamasihperlukita

kenal?•Seberapabanyakdonoryangsangatberpotensialuntuk

bekerjasama dengan organisasi kita?•Apaancamandanpeluanguntukkitabekerjasamadengan

donor-donor serta masyarakat penerima manfaat layanan kita?

Analisa Costumer Pemberi Dana

Masyarakat Indramayu Dinas

Kesehatan

IUWASH

PNPM

PerusahaanMinyak

TBproject


Analisa Customer


Siapa costumer (pelanggan) kita? Di dunia

bisnis customer dipahami sebagai pihak yang

membeli atau pengguna dari barang atau jasa yang

diproduksi dan dijual oleh suatu produsen. Dalam

dunia LSM costumer sering juga disebut sebagai

penerima manfaat yaitu masyarakat, namun juga

donor sebagai pemberi atas pelayanan yang

diberikan oleh LSM.

Dalam dunia bisnis pengenalan atas karakteristik

customer sangat penting karena akan sangat

menentukan strategi bisnis dari suatu produk dari

suatu perusahaan sehingga produknya banyak

dibeli oleh customer.

Sebagai contoh, suatu perusahaan cepat saji dari

negara barat akan membuka pasar di Indonesia.

Darianalisamereka,stratifikasisecaraekonomi

masyarakat di perkotaan Indonesia adalah

golongan kelas A...%, golongan kelas B ..%,

golongan kelas C...% dan kelas D...%. Hampir

seluruh strata makan nasi untuk sarapan, makan

siang dan makan malam. 90% warga yang

makan di luar, suka mengkonsumsi sambal atau

hal yang pedas. 60 % dari warga kota, banyak

menghabiskan waktu liburan di mall atau pusat

perbelanjaan. Sebagian besar penduduk Indonesia

adalah muslim. Berdasarkan hasil analisa costumer

tersebut maka perusahaan makanan cepat saji

tersebut mengutamakan customer untuk golongan

B dan C. Produk mereka jual adalah produk halal

danmendapatkansertifikasiMUI.

Bahan bacaan

Mereka menjual nasi sebagai pendamping ayam

dan kentang goreng hanya produk sampingan.

Harga produk yang mereka jual sesuai dengan

kemampuan beli golongan C, walaupun ukuran

ayam tidak lagi sama seperti yang mereka jual

di negara-negara maju lainnya. Lokasi berjualan

adalah di pusat perbelanjaan atau mall. Atas strategi

tersebut, maka perusahaan cepat saji tersebut

menjadi pioneer dan penjual ayam goreng cepat saji

yang utama serta banyak cabang di Indonesia.

Dan karena persaingan di restoran serta penjualan

yam cepat saji semakin tinggi dengan masuknya

produsen lokal serta franchise asing baru – maka

perusahaan itu semakin mengembangkan strategi

dengan berdasarkan tipologi customer yang mereka

Dan karena persaingan di restoran serta penjualan yam cepat saji semakin tinggi dengan masuknya produsen lokal serta franchise asing baru – maka perusahaan itu semakin mengembangkan strategi dengan berdasarkan tipologi customer yang mereka bidik.


bidik. Misal karena isu-isu kesehatan semakin

berkembang maka mereka menyediakan produk

hasil olahan dari bahan organik. Demikian halnya

berdasarkan penelitian atas costumer, ternyata yang

lebih menentukan pemilihan makan bagi keluarga

adalah anak maka dalam promosi mereka menyasar

anak-anak serta menyediakan barang promosi untuk

anak-anak serta menyediakan fasilitas bermain

untuk anak-anak.

Bagaimana dengan dunia LSM? Ternyata di dunia

LSM juga melakukan hal-hal tersebut. Sebagai

pembeli layanan atas produk LSM adalah para

donor. Jika dulu yang dikenal sebagai donor

adalah LSM atau perusahaan konsultan asing yang

menyalurkan dana dari negara mereka atau negara

donor. Dalam perkembangannya, donor tidak

hanya dari donor tradisional tersebut – perusahaan

asing atau lokal menjadi donor juga. Demikian

halnya pemerintah juga telah mengembangkan

berbagai program yang menjadikan pemerintah

sebagai salah satu donor alternatif. Di sisi

lain, negara-negara donor akan mulai untuk

bekerjasama langsung dengan lembaga lokal di

Indonesia. Atas dasar hal tersebut mulai banyak

LSM yang bekerja sama dengan perusahaan dan

pemerintah untuk menjalankan layanan mereka

dan mengembangkan kemampuan staf serta

layanannya agar memenuhi kebutuhan dari donor

lokal dan pemerintah tersebut. Dan karena kebijakan

negara donor akan bekerjasama dengan lembaga

lokal serta adanya aturan bahwa hanya organisasi

lokal yang boleh menerima dana dari donor lokal

(pemerintah dan perusahaan) maka tidak sedikit

LSM asing membuat LSM lokal. Demikian halnya

dengan semakin tingginya semangat masyarakat

dalam berderma, maka beberapa LSM sudah

mengembangkan strategi fundraising dengan

menerima derma langsung dari masyarakat serta

merubah organisasinya menjadi ormas untuk dapat

menghimpun dana dari anggota - selain untuk

mengantisipasi undang-undang yayasan.

Memahami costumer bagi LSM menjadi suatu

hal yang penting, baik untuk bisa mendapatkan

pembiayaan atas layanan yang diberikan maupun

agar layanan yang diberikan diterima dengan baik

oleh penerima manfaat. Dengan mengetahui

karakteristik donor, maka kita bisa menjadi tahu

siapa saja donor yang mempunyai alokasi dana

sesuai dengan layanan yang kita miliki dan sesuai

dengan wilayah kerja kita. Juga kita akan tahu

berapa besar alokasi dana dari masing-masing

donor untuk kegiatan tersebut serta bagaimana

mekanisme untuk mendapatkan dana dari masing-

masing donor itu. Demikian halnya dengan

memahami karakteristik penerima manfaat akan

mempermudah kita membuat layanan yang diterima

oleh sebagian besar calon pemanfaat dan juga

strategi untuk masuk ke masyarakat tersebut serta

efektif memenuhi kebutuhan

masyarakat.

........pemerintah juga telah

mengembangkan berbagai program yang menjadikan

pemerintah sebagai salah

satu donor alternatif.

Analisa Customer


Bagaimana cara menganalisa costumer? Bagi

LSM menganalisa costumer penerima manfaat

(masyarakat) sudah terbiasa dan bahkan sudah

bisa dibilang ahlinya dengan melalui analisa sosial.

Yang mungkin perlu ditekankan dalam analisa

sosial tersebut adalah siapa penerima manfaat

utama dari layanan organisasi kita? Siapa penerima

manfaat sekunder atas layanan kita? Siapa yang

menentukan keputusan dari penerimaan manfaat

di tingkat individu, keluarga dan komunitas atas

penggunaan layanan? Bagaimana karakteristik

sosial dan ekonomi dari penerima manfaat primer,

skunder dan pengambil keputusan tersebut.

Untuk menganalisa costumer donor maka perlu

dilakukan beberapa langkah sebagai berikut :

1. Siapa saja donor organisasi kita untuk

menjalankan program guna mencapai cita-cita

organisasi?

2. Siapa saja donor lain yang membiayai layanan

atau program sama dengan layanan/program

organisasi kita? (kita bisa cari informasi dari

web, informasi donor atau informasi dari mitra-

mitra kita)

3. Berapa besar dana-dana yang tersedia di

masing-masing donor tersebut dalam membiayai

program sejenis dengan program kita di tahun

depan?

4. Urutkan donor-donor tersebut berdasarkan

urutan besar kecil ketersediaan dana membiayai

program sejenis dengan program organisasi

kita. Buatlah dalam kertas bundar masing-

masing organisasi itu sesuai dengan urutan

besar kecilnya.

5. Gambarlah dalam sebuah diagram, dimana

organisasi kita berada di tengah dan kemudian:

a. Buatlah lingkaran mengelilingi kotak/

lingkaran organisasi kita

b. Letakkan donor yang telah membiayai

program kita di dalam lingkaran

c. Letakkan donor yang belum pernah

membiayai program kita di luar lingkaran

d. Urutkan jauh dekat donor dengan organisasi

kita sesuai dengan tingkat pengetahuan kita

atas karakteristik donor tersebut. Semakin

kurang mengenal letaknya semakin

jauh dari organisasi kita dan demikian

sebaliknya.

6. Cobalah jawab pertanyaan-pertanyaan berikut

ini:

a. Sejauhmana sebenarnya organisasi kita

mengenal donor?

b. Donor-donor mana saja yang seharusnya

masih perlu kita kenal?

c. Seberapa banyak donor yang sangat

berpotensial untuk bekerjasama dengan

organisasi kita?

d. Apa ancaman dan peluang untuk kita

bekerjasama dengan donor-donor serta

masyarakat penerima manfaat layanan kita?

Sebagai pembeli layanan

atas produk LSM adalah para

donor.


Analisa Program atau Layanan Organisasi


Analisa Program atau Layanan Organisasi


menganalisa program/kegiatan utama

organisasi

Pokok Bahasan : • Analisaprogramdanlayanan

organisasi


• Diskusipleno

Alat dan bahan • kertaswarnaukuranhvs,

• lem,

• kertasplano,

• gunting,

• LCDprojecor

• Flipchart,

• spidolwarna,

• plakban

Waktu • 1 sesi

Peserta mempunyai gambaran bagaimana

menganalisa program


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan tujuan sesi: Peserta mengenal alat bagaimana menganalisa program/proyek/layanan LSM.

5 menit

2 Jelaskan cara melakukan analisa donor dengan menggunakan langkah-langkah seperti di power point.

15 menit

3 Mintalah setiap kelompok membuat diagram analisa program/proyek/layanan dan menganalisanya berdasarkan langkah-langkah di power point.

30 menit

4 Mintalah peserta untuk mempresentasikan hasilnya. 25 menit

5 Mintalah tangapan peserta apa yang susah dan apa yang mudah dari analisa program/proyek/layanan tersebut dan bagaimana mengatasinya.

15 menit

Bahan presentasi

Layanan kesehatan

gratis

Keberlanjutan

Manfaat bagi m

asyarakat

Cuci tangan pakai sabun

Pengobatan TBC

+

+-

Analisa program/layanan

Analisa program atau layanan organisasi


1. Identifikasiprogramataulayanan/proyekyangdilakukanolehorganisasikita pada 2 tahun terakhir ini.

2. Urutan program/proyek atau layanan tersebut berdasarkan besar-kecilnya anggaran per tahunnya.

3. Tuliskan masing-masing proyek atau program dalam lingkaran sesuai besar kecilnya.4. Gambarlah diagram sebagaimana dalam contoh.5. Letakkan masing-masing program ke dalam diagram dengan ketentuan

sebagai berikut:• Semakinbesarmanfaatbagimasyarakatdampinganmakaletaknya

semakin ke atas.• Semakintinggikeberlanjutanataukeberlangsunganprogram/proyek

maka letaknya semakin ke kanan.

Langkah-langkah analisa program

Setelah selesai, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

• Program/proyek/layananapayangpalingbermanfaatbagimasyarakat dan juga tinggi keberlanjutannya?

• Programmanasajayangpalingbermanfaatbagiorganisasikita?• Dariprogram/proyek/layanankitatersebut,manasajayangakan

mendapat dukungan donor di masa depan?• Darianalisakitatersebut,apakekuatandankelemahanprogram/

proyek/layanan organisasi untuk mencapai cita-cita organisasi?

Langkah-langkah analisa program


Perusahaan dikenal karena produknya. Jika

kita berbicara “Garuda” maka kesan yang akan

muncul disebagian besar orang adalah layanan

penerbangan pesawat. Juga ketika muncul kata

“Blue bird” maka kesan yang muncul adalah taxi.

Demikian halnya ketika muncul kata “Fuji” maka

kesan yang muncul adalah kamera. Perusahaan-

perusahaan tersebut dikenal atas produk-produknya.

Dan sebenarnya perusahaan-perusahaan tersebut

mempunyai berbagai produk lain selain yang paling

dikenal luas oleh masyarakat tersebut.

Demikian halnya di dunia LSM, jika kita menyebut

nama suatu LSM, maka kesan pertama yang

muncul adalah produknya. Jika disebut nama

WWF, maka kesan pertama yang akan muncul

adalah perlindungan binatang. Demikian juga ketika

menyebut “Green Peace” maka kesan yang muncul

adalah kampanye perlindungan alam. Jika “Kehati”

disebut maka kesan yang muncul adalah donor

lingkungan hidup. Nah, jika nama LSM kita disebut,

apakah kesan yang muncul di masyarakat?

Produk bagi perusahaan karena tanpa produk

tersebut maka suatu perusahaan tidak bisa hidup.

LSM juga tidak akan hidup jika produknya tidak

laku. Produk di LSM adalah layanan atau program

yang mereka miliki. Sebagaimana dari hasil analisa

pasar, maka program atau layanan untuk memenuhi

kebutuhan dari costumer, yaitu donor dan

masyarakat dampingan LSM. Karena itu program

Bahan bacaan

atau layanan yang diberikan oleh suatu LSM harus

mampu memberi kepuasan kepada kedua pihak

tersebut, baik donor yang membiayai program atau

layanan maupun masyarakat dampingan sebagai

penerima manfaat atas program atau layanan.

Selain hal tersebut, program atau layanan harus

memberi manfaat kepada LSM itu sendiri.

Tantangan bagi LSM semakin berkembang dimana

pada dekade akhir ini, dalam perbincangan di

dunia internasional tentang efektivitas bantuan

pembangunan telah memotivasi banyak donor untuk

mencari lebih jauh dampak (outcome dan impact)

ataskegiatan-kegiatanmereka.Lebihspesifiklagi,

LSM ditantang untuk mencapai hasil yang lebih

optimal atas pendanaan mereka. Lebih lanjut lagi,

masyarakat yang menjadi donatur atas kegiatan-

kegiatan mereka telah meningkatkan harapan

kepada proyek atau program yang mereka danai

agar mempunyai dampak yang lebih

kepada kehidupan masyarakat

miskin atau mereka yang

terpinggirkan.

LSM ditantang untuk mencapai hasil

yang lebih optimal atas pendanaan mereka.

Analisa program atau layanan organisasi


Tantangan juga semakin berkembang dimana LSM

harus mampu membiayai kebutuhan-kebutuhan

organisasi mereka agar organisasi mereka mampu

berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

• Analisaprogramorganisasiakanmembantu

organisasi untuk melihat beberapa hal, yaitu :

• Apasajaprogram-programdiorganisasikitadan

perbandingan besar kecil antar program itu,

• Sejauhmanaprogram-programataulayanan

itu mempunyai dampak berkelanjutan bagi

masyarakat atau penerima manfaat?

• Sejauhmanaprogram-programitusesuai

dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi

• Sejauhmanaprogramitumemenuhikebutuhan

masyarakat dampingan dan kebutuhan donor

Langkah-langkah untuk melakukan analisa program/

layanan adalah :

1. Identifikasiprogramataulayanan/proyekyang

dilakukan oleh organisasi kta pada 2 tahun

terakhir ini.

2. Urutan program/proyek atau layanan tersebut

beerdasarkan besar-kecilnya anggaran per

tahunnya.

3. Tuliskan masing-masing proyek atau program

dalam lingkaran sesuai besar kecilnya.

4. Gambarlah diagram sebagaimana dalam

contoh.

5. Letakkan masing-masing program ke dalam

diagram dengan ketentuan sebagai berikut:

a. Semakin besar manfaatbagi masyarakat

dampingan maka letaknya semakin ke atas

Tantangan juga semakin berkembang dimana LSM harus mampu membiayai kebutuhan-kebutuhan organisasi mereka agar organisasi mereka mampu berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

b. Semakin tinggi keberlanjutan atau

keberlangsungan program/proyek maka

letaknya semakin ke kanan.

6. Setelah selesai, jawablah pertanyaan-

pertanyaan berikut ini :

a. Program/proyek/layanan apa yang paling

bermanfaat bagi masyarakat dan juga tinggi

keberlanjutannya?

b. Program mana saja yang paling bermanfaat

bagi organisasi kita?

c. Dari program/proyek/layanan kita tersebut,

mana saja yang akan mendapat dukungan

donor di masa depan?

d. Dari analisa kita tersebut, apa kekuatan

dan kelemahan program/proyek/layanan

organisasi untuk mencapai cita-cita

organisasi?


Analisa Sumberdaya Manusia


Peserta mempunyai gam-baran bagaimana

menganalisa penge lolaan sumber daya manusia...



menganalisa pengelolaan sumberdaya

manusia di organisasi

Pokok Bahasan : • Analisaefektivitaspengelolaan

sumberdaya manusia di organisasi


• Diskusipleno


• FormulirmanajemenSDM

• Kartupotongmerahdanputih

• Flipchart,

• spidolwarna,

• plakban

Waktu • 1 sesi


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan kepada peserta tujuan sesi ini 1 menit

2 Jelaskan ruang lingkup proses pengelolaan SDM

menggunakan diagram di chart

15 menit

3 Jelaskan cara mengisi formulir analisa SDM 10 menit

4 Mintalah setiap kelompok untuk mengisi formulir tersebut 15 menit

5 Mintalah setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan :

•AdakahhallaindalamSDMyangmasihperludiperhatikan?

•ApayangsudahkuatdiorganisasikitadalamhalSDM

•ApayangmasihlemahdiorganisasikitadalamhalSDM

20 menit

6 Mintalah setiap kelompok untuk menuliskan apa yang sudah

kuat dan apa yang masih lemah dari analisa stakeholder

organisasi untuk mencapai tujuan analisa tersebut. Tuliskan

yang kuat dalam kartu merah dan lemah dengan kartu putih

10 menit

7 Mintalah setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya 20 menit



Bahan presentasi

Proses pengelolaan sumber daya manusia

Perekrutan

Kompensasi dantunjangan

Manajemenkinerja

Pengelolaankarir

Pelatihan dan pengembangan

Pengembangan kepemimpinan

Penentuan tujuan

Formulir analisa pengelolaan SDM

Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-kadang

Sangat jarang

Visi & misi organisasi kita dimengerti & dicerminkan dalam aktivitas seluruh bagian organisasi.

Pemimpin organisasi kita selalu mendorong seluruh orang di organisasi untuk berperan serta dalam perencanaan & pengambilan keputusan.

Suasana lingkungan kerja di organisasi kita mempromosikan nilai-nilai yang dianut organisasi, termasuk kesetaraan gender.

Organisasi kita mempunyai prosedur rekrutmen yang tertulis dan diterapkan.

Organisasi kita mempunyai prosedur pengembangan staf dan menerapkannya.

Organisasi kita mempunyai prosedur pengambilan keputusan dan menerapkannya.


Bagaimana menganalisa pengelolaan SDM organisasi kita

Formulir analisa pengelolaan SDM


Sangat jarang

Organisasi kita memperbaiki tata tertib organisasi secara rutin.

Semua staf di organisasi kita secara konsisten menerapkan tata tertib yang baku & tertulis.

Fungsi-fungsi dari struktur organisasi kita mudah dipahami oleh seluruh bagian organisasi.

Periodisasi kepemimpinan di organisasi kita dengan jelas tertuang dalam AD/ART.

Seluruh fungsi pengurus & pelaksana kita tertuang dengan jelas dalam AD/ART.

Dalam organisasi kita setiap pengurus & pelaksana selalu diisi oleh orang yang berbeda.

Organisasi kita memiliki mekanisme kaderisasi yang efektif.

Pimpinan organisasi kita selalu memberikan hasil evaluasi kinerja kepada setiap bagian yang menjadi tanggung jawabnya.

Jawablah pertanyaan-pertanyaan dalam formulir tersebut. Setelah semua pertanyaan dijawab, maka :

• AdakahhallaindalamSDMyangmasihperludiperhatikan?

• ApayangsudahkuatdiorganisasikitadalamhalSDM?• ApayangmasihlemahdiorganisasikitadalamhalSDM?



Sumberdaya manusia mempunyai arti semua orang

(laki-laki dan perempuan) yangterlibat dalam kerja

LSM, yaitu: eksekutif, staf, anggota, sukarelawan,

konstituen,penyumbang, pembina dan pengurus.

Sumberdaya manusia tersebut haruslah mempunyai

motivasi, peluang dan keterampilan yang dibutuhkan

untuk berkontribusipositif terhadap organisasi.

Dalam organisasi yang matang, uraian tugas serta

pendelegasian tugas selalu diperbaharui sesuai

dengan perubahan rencana, prioritas serta kondisi

organisasi. Pekerjaan akan dialokasikan untuk

menjamin koordinasi, komunikasi serta alur kerja

yang lancar. Staf dan sukarelawan akan diminta

hasil kerjanya sesuai dengan keterampilan dan

kemampuan mereka. Pendelegasian tugas harus

mempertimbangkan bagaimana personil yang

mengemban tugas tersebut mampu dan sesuai

tuntutan yangada. Misalnya: untuk melakukan

pendampingan masyarakat yang sebagian besar

perempuan, maka keberadaan perempuan sebagai

petugas lapangan merupakan kemutlakan yang

akan memberi manfaat positif bagi pencapaian

tujuan.

Motivasi orang untuk kerja dalam organisasi

selalu bermacam-macam, misalnya: karena uang,

keinginan melayani, peluang untuk menerapkan

keterampilan, panggilan jiwa atau keagamaan,

status sosial, keamanan, peluang untuk bepergian,

peluang untuk peningkatan, atau kombinasi dari

berbagai bentuk motivasi tersebut. Motivasi setiap

orang cukup penting diperhatikan dalam pemberian

insentif atau penghargaan, agar insentif yang

diberikan sesuai dengan motivasi orang bekerja

di LSM dan akhirnya berdampak positif terhadap

organisasi.

Setiap LSM mempunyai budaya. Budaya ini

salah satunya dimunculkan dalam bagaimana

bekerja, berpikir serta berperasaan untuk

mencapai misi dan bagaimana dia merespon

situasi yang mempengaruhi tujuan, program dan

pelaksanaannya. Budaya organisasi tumbuh melalui

pertukaran informasi tentang sejarah, pengalaman,

tradisi,bahasa dan nilai-nilai di antara para anggota.

Budaya organisasi dibentuk melaluiorientasi dan

Bahan bacaanMotivasi orang untuk kerja dalam organisasi selalu bermacam-macam, misalnya: karena uang, keinginan melayani, peluang untuk menerapkan keterampilan, panggilan jiwa atau keagamaan, status sosial, keamanan, peluang untuk bepergian, peluang untuk peningkatan, atau kombinasi dari berbagai bentuk motivasi tersebut.


pembelajaran untuk menularkan pola pikiran dan

perilaku organisasi, atau melalui cara lain adalah

melalui penerimaan staf yang telah mempunyai

nilai-nilaiyang sama. Untuk itu perlu adanya jaminan

bahwa semua staf (baik pria maupunwanita)

mempunyai kesempatan yang sama dalam

pengembangan dirinya.

Berikut tulisan penulis di buku panduan OCA-

ACCESS yang sampai saat ini masih membekas

saat membahas sumberdaya manusia dalam suatu

organisasi:

“Suatu hari ada seorang tamu datang

berkunjung di kantor NASA. Di kantor

tersebut dijumpainya seorang tukang sapu

yang sedang membersihkan lantai halaman

salah satu ruangan kantor. Tamu tersebut

mendekati tukang sapu dan bertanya, “Apa

yang sedang Saudara kerjakan?” Tukang sapu

itu menjawab, “Saya sedang ikut membantu

menemukan misteri angkasa luar.” Tamu

itu bingung dan tanyanya lagi’ “Bagaimana

Anda bisa membantu menemukan misteri

luar angkasa?” “Saya membantu menemukan

misteri luar angkasa dengan bekerja

membersihkan ruangan ini,” jawabnya,”

walaupun hanya menyapu lantai, saya

percaya bahwa hasil kerja saya ini membantu

orang-orang di kantor ini dalam berpikir dan

bekerja menemukan misteri luar angkas”.

Bagaimana mungkin seorang tukang sapu mampu

merasakan dan menyadari bahwa pekerjaannya

mempengaruhi suatu hasil yang tidak berkaitan

langsung dengan pekerjaannya?

Cukup sulit untuk menemukan orang dan lingkungan

pekerjaan seperti dimiliki yang oleh tukang

sapu di NASA. Biasanya seorang tukang sapu

merasa dirinya tidak mempunyai arti apa-apa bagi

keberhasilan perusahaan dan pihak manajemen

sendiri jarang atau tidak pernah berpikir bahwa

seorang tukang sapu berpengaruh terhadap out

put suatu perusahaan. Bisa jadi dalam suatu

perusahaan perasaan dan sikap tidak tahu perannya

terhadap keberhasilan suatu perusahaan itu terjadi

pada level yang jauh lebih tinggi dari tukang sapu.

Bagimana caranya agar seluruh bagian mempunyai

wawasan dan pemikiran seperti “si tukang sapu”

itu? Agar tercipta kinerja seperti tukang sapu NASA

maka perlu dilakukan beberapa hal sebagai berikut:

• Sharingatauberbagiinformasiantarbagian

dan juga antar personal dalam suatu bagian.

Kegiatan ini dimaksudkan agar seluruh bagian

atau personal mengenal apa yang dikerjakan

oleh bagian lain dan/atau personal lain dan

out putnya. Dengan mengenal maka tahapan

berikutnya akan lebih mudah yaitu untuk

memahami peran bagian atau

pihak lain serta hambatan-

hambatan pihak lain

dalam melaksanakan

fungsinya.

Produk di LSM adalah layanan

atau program yang mereka miliki.



• Mengetahuidanfahamtujuan(visidanmisi)

lembaga. Pemahaman ini akan memudahkan

semua staf mengerti kemana dirinya dan

lembaga ini akan berjalan serta mengarah

kemana. Pada akhirnya seluruh staf mampu

terlibatdalammengkoreksidanmerefleksi

lembaganya jika terjadi penyimpangan atau

membutuhkan perbaikan.

• Pemahamanberikutnyaadalahpemahaman

tentang tentang fungsi dan kontribusi

pekerjaannya terhadap pencapaian tujuan dan

produk lembaga serta adanya hubungan saling

mempengaruhi hasil kerjanya terhadap hasil

kerja orang lain atau bagian lain. Pemahaman

tujuan dan kontribusi pekerjaan ini akan

mengantarkan orang seperti “si tukang sapu”

yang mempunyai pemahaman bahwa hasil

kerjanya bukan hanya berhenti pada bersihnya

lantai namun berlanjut hingga pada pendaratan

pesawat di bulan. Pemikiran ini muncul karena

dia paham bahwa bila lantai tidak bersih akan

menyebabkan orang yang bekerja di ruangan

itu terganggu dan berdampak lanjut pada usaha

mendaratkan pesawat di bulan juga terganggu.

Bagaimanamengidentifikasikondisipengelolaan

sumberdaya manusia di organisasi kita? Kita bisa

melakukan analisa dengan melakukan penilaian

menggunakan formulir analisa pengelolaan SDM.

Pemahaman tujuan dan kontribusi pekerjaan ini akan mengantarkan orang seperti “si tukang sapu” yang mempunyai pemahaman bahwa hasil kerjanya bukan hanya berhenti pada bersihnya lantai namun berlanjut hingga pada pendaratan pesawat di bulan.


Analisa Manajemen Keuangan




mempergunakan alat untuk menganalisa

efektivitas manajemen keuangan

organisasi

Pokok Bahasan : • Analisamanajemenkeuangan

organisasi

Metode •Penugasan

• Diskusikelompok

• Diskusipleno


• Lembarkerjamanajemenkeuangan

organisasi

• Flipchart,

• spidolwarna,

• plakban

• kertaspotong

Waktu • 1sesi

....bagaimana

mempergunakan alat untuk meng -analisa efektivitas

manajemen keuangan ....


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan kepada peserta tujuan sesi ini 1 menit

2 Diskusikan hal-hal tentang siklus management keuangan 15 menit

3 Jelaskan cara mengisi formulir analisa manajemen keuangan

organisasi

10 menit

4 Mintalah setiap kelompok untuk mengisi formulir tersebut 15 menit

5 Mintalah setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan :

a. Denganmelihathasilidentifikasikeuanganorganisasi

Anda tersebut, apa kesan Anda?

b. Hal-hal apa yang masih lemah dalam pengelolaan

keuangan organisasi Anda dan hal-hal apa yang masih

lemah dalam pengelolaan keuangan organisasi Anda

tersebut?

20 menit

6 Mintalah setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya 20 menit



Bahan presentasi

Manajemen keuangan organisasi


Financial Management Cycle

Evaluation andreporting

Planning and budgeting

Resource allocation

Operating, monitoring,safeguarding

Financial Planning

external

Financial governanc eand

leadership

Financial for

Decision making

Financial reporting

external

Financial monitoring

and forecasting



Pertanyaan:

1.Denganmelihathasilidentifikasikeuanganorganisasi Anda tersebut, apa kesan Anda?

2. Hal-hal apa yang masih lemah dalam pengelolaan keuangan organisasi Anda dan hal-hal apa yang masih lemah dalarn pengelolaan keuangan organisasi Anda tersebut?


Sangat jarang

Organisasi kita selalu memiliki sumber dana yang variatif.Organisasi kita selalu mampu menyediakan dana sesuai dengan kebutuhan program/Proyek.Organisasi kita selalu mempunyai kegiatan fundraising yang berhasil menunjang pembiayaan organisasi kita.Organisasi kita selalu melibatkan seluruh bagian dalam penyusunan anggaran. Organisasi kita secara periodik membahas laporan keuangan dengan semua bidang sehingga kita dapat melakukan pengendalian biaya. Organisasi kita selalu menyusun estimasi anggaran tahun depan. Proses penganggaran di organisasi kita mengarahkan kita untuk menempatkan dana sesuai dengan prioritas program.Organisasi kita memiliki sistem keuangan yang penerapannya selalu menjamin keamanan dalam penggunaan dana




Fungsi dan tugas manajemen keuangan adalah

salah satu kepentingan di dalam manajemen yang

merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan

pemanfaatan sumber daya keuangan dalam

kegiatanentitassecaraefisiendanefektif,dalam

kerjasama secara terpadu dengan fungsi-fungsi

lainnya seperti riset dan penelitian, produksi,

pemasaran dan sumber daya manusia.

Tugas fungsional manajemen keuangan adalah:

1. Menetapkan struktur keuangan entitas. Yaitu

menetapkan kebutuhan entitas akan dana

Bahan bacaan



Sangat jarang

Organisasi kita secara teratur melaksanakan sistem dan prosedur pengelolaan keuangan sesuai dengan standar akuntansi Indonesia (SAI).Sistem dan prosedur keuangan di organisasi kita dimengerti dan diikuti oleh seluruh staf secara teratur.Sistem dan prosedur pengelolaan keuangan organisasi kita selalu memperhatikan kepentingan pengelolaan program/proyek.Transaksi keuangan kita selalu dapat dipertanggungjawabkan (akuntabilitas).Setiap laporan keuangan internal dan eksternal kita memberikan perasaan nyaman diantara staf dan para pihak yang berkepentingan (stakeholders lainnya termasuk donor.Laporan keuangan Organisasi kita selalu tepat waktu.Laporan keuangan organisasi kita secara teratur diaudit oleh auditor independen.Organisasikitamempunyai prosedur pengadaan barang dan diterapkan.

untuk sekarang (modal kerja jangka pendek)

dan masa depan (keperluan investasi jangka

panjang) dan menetapkan sumber dana yang

dapat menutup kebutuhan-kebutuhan itu secara

sehat. Di dalam prinsipnya, kebutuhan dana

jangka pendek dibiayai oleh sumber jangka

pendek, dan kebutuhan dana jangka panjang

dibiayai dari sumber jangka panjang.

2. Mengalokasikan dana sedemikian agar dapat

memperolehtingkatefisiensiatauprofitabilitas

yang optimal.


Dalam pelaksanaannya organisasi nirlaba

dapat membuat aturan sendiri untuk mengelola

keuangannya tanpa menyimpang dari tujuan

awalnya, yaitu tidak mencari laba dan memiliki

laporan keuangan yang akuntabel.

Sistem dan prosedur keuangan harus terintegrasi

dengan rencana strategis dan rencana operasional

dari suatu organisasi nirlaba, dan harus juga sesuai

dengan kebutuhan konstituen (basis sosial) dan

penyumbang.

Suatu organisasi nirlaba perlu memiliki sumber daya

keuangan yang bervariasi. Telah tumbuh kesadaran

Dalam pelaksanaannya organisasi nirlaba dapat membuat aturan sendiri untuk mengelola keuangannya tanpa menyimpang dari tujuan awalnya, yaitu tidak mencari laba dan memiliki laporan keuangan yang akuntabel.

3. Mengendalikan keuangan Organisasi dengan

mengadakan sistem dan prosedur yang dapat

mencegah penyimpangan dan mengambil

langkah perbaikan jika terjadi penyimpangan di

dalam pelaksanaan usaha dan memengaruhi

struktur keuangan dana lokasi dana.

Dukungan Akuntansi untuk dapat menjalankan

fungsi dan tugasnya manajemen keuangan

memerlukan dukungan akuntansi yang melakukan

“pencatatan, penggolongan dan peringkasan

peristiwa-peristiwa dan kejadian-kejadian yang

setidak-tidaknya sebagian bersifat keuangan

dengan cara yang setepat-tepatnya dan dengan

petunjuk yang atau dinyatakan dalam uang,

serta penafsiran terhadap hal-hal yang timbul

daripadanya” .

Organisasi nirlaba adalah lembaga/organisasi

yang bertujuan mendukung suatu isu yang menarik

perhatian umum untuk suatu tujuan yang tidak

komersil (tidak bertujuan untuk mencari laba).

Umumnya organisasi nirlaba mendapatkan

sumber pendanaan dari instansi tertentu,

bentuknya dapat berupa sumbangan, hibah,

dana bantuan. Jadi penggunaan dari sumber

pendanaan organisasi nirlaba harus akuntabel

(dapat dipertanggungjawabkan dan transparan)

dikarenakan secara nilai sosial dana yang diterima

oleh organisasi nirlaba merupakan amanah.



dalam LSM untuk memiliki penyumbang yang

bervariasi, mengembangkan alternatif sumber daya

dalam komunitas mereka (misalnya bantuan dalam

bentuk barang dan pembayaran untuk layanan yang

diberikan), dan membangun kerjasama dengan

perusahaan.

Pertanyaan:1.DenganmelihathasilidentifikasikeuanganorganisasiAndatersebut,apakesan

Anda?

2. Hal-hal apa yang masih lemah dalam pengelolaan keuangan organisasi Anda

dan hal-hal apa yang masih lemah dalarn pengelolaan keuangan organisasi Anda

tersebut?

Perangkat untuk menganalisa Manajemen Keuangan Organisasi

Berikut ini adalah salah satu alat untuk

mengidentifikasikondisipengelolaankeuangandi

organisasi.


Penyusunan Orientasi Strategis




melakukan analisa SWOT atas

organisasinya dari hasil analisa internal

dan eksternal

Pokok Bahasan : • Penyusunanorientasistrategis

Metode •Kerjakelompok

• Diskusipleno

Alat dan bahan • LCDprojector

• kertasflipchart,

• Kertaspotong,

• spidolwarna,

`• plakban

Waktu • 1sesi

Peserta mempunyai

gambaran bagai-mana melakukan

analisa SWOT atas organisasinya

....


Proses fasilitasi

No Langkah Waktu

1 Jelaskan kepada peserta tujuan sesi dan pengantar tentang

Orientasi strategis mengunakan chart orientasi strategis

5 menit

2 Jelaskan langkah-langkah dalam analisa SWOT untuk

penyusunan pilihan strategis

20 menit

3 Mintalah setiap kelompok membuat analisa analisa SWOT

hingga menyusun pilihan strategis

45 menit

4 Mintalah peserta untuk mempresentasikan hasil masing-

masing

25 menit

Bahan presentasi

Orientasistrategisadalahmetodespesifikuntuk mengembangkan strategi. Ini

merupakan metode berdasarkan analisakekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman(strenghts, weaknesses, opportunities, dan

threats/SWOT). Analisa tersebut akanmemunculkan sejurnlah alternatif yang

realistik dan prioritas.

Orientasi Strategis



1. Kumpulkan semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari proses-proses analisa sebelumnya.

2. Pilihlah masing-masing 5 kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang paling berpengaruh untuk mencapai cita-cita organisasi Anda. Urutkan dari yang paling berpengaruh hingga yang kurang berpengaruh.

3. Dari masing-masing 5 kartu tersebut, berilah nilai 5 untuk yang paling berpengaruh dan nilai 1 untuk yang paling kecil pengaruhnya.

4. Buatlah tabel untuk menggabungkan kekuatan dan peluang. Urutkan peletakannya sesuai nilai.

Langkah-langkah penyusunan orientasi strategis

Peluang Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5

Peluang 1 2 3 4 5 6

Peluang 2 3 4 5 6 7

Peluang 3 4 5 6 7 8

Peluang 4 5 6 7 8 9

Peluang 5 6 7 8 9 10

5. Pilihkanlah 5 nilai tertinggi.6. Dari masing-masing nilai terpilih tersebut, buatlah alternatif untuk

pencapaian cita-cita dengan menggunakan kekuatan serta peluang masing-masing.

7. Berikan penilaian untuk setiap alternatif terhadap ancaman-ancaman yang ada. Semakin besar alternatif tersebut mampu mengatasi satu ancaman nilainya semakin tinggi dan semakin susah mengatasi satu ancaman maka nilainya semakin rendah. Nilai tertinggi dinilai 5 dan terendah adalah 1.

8. Setiap alternatif juga dinilai dalam kemampuannya mengurangi kelemahan. Semakin tinggi kemampuan mengurangi kelemahan maka nilainya semakin besar dan semakin rendah kemampuannya mengatasi kelemahan maka nilainya kecil. Nilai tertinggi 5 dan nilai terendah.

Langkah penyusunan orientasi strategi


Langkah-langkah penyusunan orientasi strategi

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5

Tantangan 1 3 2 1 4 5

2 3 1 5 4 Kelemahan 1









Total 27 29 29 36 27

9. Dari setiap nilai kalikan dengan bobot masing-masing kelemahan serta masing-masing ancaman.

10. Buatlah total nilai dari setiap alternatif. Nilai yang tertinggi dipilih menjadi pilihan strategis untuk rnencapai cita-cita organisasi.




Pengembangan strategi dan perencanaan

berhubungan erat. Kedua-duanya memperhatikan

kegiatan masa mendatang atas suatu proyek

atau organisasi. Dimana perencanaan adalah

mengidentifikasiaktivitasnyatadanpengembangan

strategi lebih memperhatikan kepada arahan

mendatang dibanding capaian atau kegiatan

yang nyata. Strategi merupakan terjemahan

dari misi organisasi untuk mencapai cita-cita

dan menyediakan ide-ide bagaimana cita-cita

tersebut dapat diwujudkan. Begitu banyak jalan

untuk mencapai, tergantung kepada lingkungan,

pengembangan strategi menyediakan pilihan

dari berbagai alternatif. Perencanaan kemudian

merealisasikan pilihan strategis tersebut

merealisasikan kedalam tujuan, kegiatan serta

berbagai hal yang berhubungan.

Bahan bacaan


Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5Tantangan 1 3 2 1 4 5

2 3 1 5 4 Kelemahan 1Tantangan 2 4 8 10 6 2




15 5 10 25 20 Kelemahan 5Total 82 89 94 104 79

Angka 20 didapatkan dari nilai 4 dikalikan bobot 5

Angka 5 didapatkan

dari nilai 5

dikalikan bobot 1 = 5


Pengembangan strategis PerencanaanMencari arahan/tujuan (direction) Merealisasikan tujuan /arahan (direction) Inovasi (mencari hal baru) Mengatur ide-ide lamaSintesa AnalisaCita-cita/visi TujuanIde-ide Kegiatan-kegiatanJangka panjang Jangka pendek Memperhatikan kekuatan dan peluang Mengatasi masalah (kelemahan dan ancaman) Ekspansi/orientasi kedepan/antisipasi Konsolidasi/ kemarin untuk prediksi orientasi

sekarang/reaktifMengikuti intuisi, termasuk soft information Rasional, menggunakan hard information

Orientasistrategisadalahmetodespesifikuntuk

mengembangkan strategi. Ini merupakan metode

berdasarkan analisa kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman (strenghts, weaknesses, opportunities,

dan threats/SWOT). Analisa tersebut akan

memuncul kan sejumlah alternatif yang realistik dan

prioritas.

Model SWOT telah dikembangkan suatu perangkat

mudah untuk menganalisa dalam proses

perencanaan strategi. Namun bagaimanapun juga,

sanalisa SWOT tidak pernah meruapkan tahap

awal atau akhir , tetapi didisain di dalam siklus

analisa, perencanaan dan analisa. Analisa SWOT

mengkombinasikan analisa internal (kekuatan dan

kelemahan) dengan analisa eksternal (peluang dan

ancaman). Secara umum sebelum dilakukan analisa

SWOT maka lingkungan organisasi perlu ditelaah

untukmengidentifikasipeluangsertaancamandan

secara bersamaan dilakukan pula analisa internal

organisasiuntukmengidentifikasikekuatandan

kelemahan organisasi.

Beberapa perbedaan kunci antara perencanaan dan

pengembangan strategis dapat dilihat dalam tabel

berikut ini

Bagaimana melakukan analisa SWOT. Cukup

banyak model dikembangkan untuk melakukan

analisa SWOT. Berikut ini salah satu model untuk

melakukan analisa SWOT:

1. Kumpulkan semua kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman dari proses-proses

analisa sebelumnya.

2. Pilihlah masing-masing 5 kekuatan, kelemahan,

ancaman dan peluang yang paling berpengaruh

untuk mencapai cita-cita organisasi Anda.

Urutkan dari yang paling berpengaruh hingga

yang kurang berpengaruh.

3. Dari masing-masing 5 kartu tersebut, berilah

bobot 5 untuk yang paling berpengaruh dan

bobot 1 untuk yang paling kecil pengaruhnya.

4. Buatlah tabel untuk menggabungkan kekuatan

dan peluang. Urutkan peletakannya sesuai nilai.



Peluang Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5

Peluang 1 2 3 4 5 6

Peluang 2 3 4 5 6 7

Peluang 3 4 5 6 7 8

Peluang 4 5 6 7 8 9

Peluang 5 6 7 8 9 10

5. Pilihkanlah 5 nilai tertinggi.

6. Dari masing-masing nilai terpilih tersebut,

buatlah alternatif untuk pencapaian cita-cita

dengan menggunakan kekuatan serta peluang

masing-masing.

7. Berikan penilaian untuk setiap alternatif

terhadap ancaman-ancaman yang ada. Semakin

besar alternatif tersebut mampu mengatasi satu

ancaman nilainya semakin tinggi dan semakin

susah mengatasi satu ancaman maka nilainya

semakin rendah. Nilai tertinggi dinilai 5 dan

terendah adalah 1.

8. Setiap alternatif juga dinilai dalam

kemampuannya mengurangi kelemahan.

Semakin tinggi kemampuan mengurangi

kelemahan maka nilainya semakin besar dan

semakin rendah kemampuannya mengatasi

kelemahan maka nilainya kecil. Nilai tertinggi 5

dan nilai terendah.

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5Tantangan 1 3 2 1 4 5





3 1 2 5 4 Kelemahan 5Total 27 29 29 36 27


9. Dari setiap nilai kalikan dengan bobot masing-

masing kelemahan serta masing-masing

ancaman.

10. Buatlah total nilai dari setiap alternatif. Nilai yang

tertinggi dipilih menjadi pilihan strategis untuk

mencapai cita-cita organisasi.

Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5





Tantangan 3 9 3 6 12 15

12 15 9 6 3 Kelemahan 3

Tantangan 4 20 16 8 4 12

8 20 16 12 4 Kelemahan 4

Tantangan 5 5 15 25 20 10

15 5 10 25 20 Kelemahan 5

Total 82 89 94 104 79


Penyusunan Cita-Cita Organisasi 1 sesi

Telaah Lingkungan Eksternal 3 sesi

Telaah Lingkungan Internal 4 sesi

Orientasi Strategis (SOAR) 1 sesi

Kewirausahaan Sosial 1 sesi

Berpikir Strategis 1 sesi

Pengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi

Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame) 1 sesi

Menyusun Log Frame 2 sesi

Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer 1 sesi

Core Quadrant (Offman Diagram), Situational Leadership 1 sesi

Coaching, Mentoring dan Feedback 1 sesi

Bekerja Dalam Tim 1 sesi

Modul

Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan(Organization Development and Leadership)


Proses fasilitasi:• Pengantarpembuka

• Penyajianbahanpresentasidan

diskusi untuk pemahaman

• Latihanindividual,latihankelompok

• Diskusipenutup.

Bahan presentasi & Penjelasan• Bahanpresentasi(.ppt)tentang

Kewirausahaan Sosial dan Bisnis

Sosial;

• Bahantulisan(text)tentang


Sosial;

Orientasi Strategis

Tujuan pembelajaran : Peserta memahami pengertian

Kewirausahaan Sosial, Bisnis Sosial dan

Pentingnya bagi Pengembangan OMP

Pokok Bahasan :• Membahaspengertiandanmisi


Sosial;

Metode• Penyampaianmateritentang

pengertian dan misi Kewirausahaan

Sosial dan Bisnis Sosial;

• LatihanmenyusunTujuansesuaimisi

Kewirausahaan Sosial.

Alat dan bahan - Bahan presentasi (.ppt)

- Bahan tulisan (text)

- Form latihan

Waktu • 1Sesi=90menit

Kewirausahaan Sosial

Membahas pengertian dan

misi Kewirausahaan Sosial dan Bisnis

Sosial


Bahan bacaan

Kewirausahaan Sosial (Social Entrepreneurship)”Social enterprises are social mission driven

organizations which apply market-based strategies

to achieve a social purpose” (Wikipedia.com)

Wirausahawan sosial ialah orang yang memahami

adanya masalah sosial di masyarakatnya,

yang dengan menggunakan prinsip-prinsip

kewirausahaan menciptakan petubahan sosial.

Prinsip kewirausahaan mencakup antara lain

pengorganisasian, pengembangan visi, strategi,

pengelolaan kegiatan yang bisa dipertanggung-

jawabkan kinerjanya, serta berkelanjutan.

Kalau kewirausahaan di dunia bisnis diukur dengan

kemampuannya memperoleh dan meningkatkan

laba, maka ”kewirausahaan sosial” diukur kinerjanya

dari perubahan dan dampak kegiatannya terhadap

kelompok masyarakat yang menjadi sasarannya

Lampiran-Lampiran • Bahanpresentasi(.ppt)tentang


Sosial

• \Bahantulisan(text)tentang


Sosial

(target group). Kalau kewirausahaan bisnis

mendorong agar setiap orang berlomba meraih

laba, memupuk kekayaan, maka kewirausahaan

sosial mendorong agar setiap orang peduli dan

berkontribusi kepada masyarakat di lingkungannya.

Pendiri dan pemimpin Ashoka, Bill Drayton,

merupakan salah satu penggagas konsep

kewirausahaan sosial ini. Kewirausahaan sosial tak

beda dengan kewirausahaan dunia bisnis, bedanya,

kewirausahaan sosial ditujukan untuk mencapai

tujuan sosial. Ada dua kunci kewirausahaan

sosial menurut Drayton, yaitu: (1) adanya inovasi

sosial yang mampu mengubah sistem yang ada di

masyarakat; (2) hadirnya individu yang punya visi,

kreatif, berjiwa usaha, dan ber-etika. Atas dasr itu,

wirausahawan sosial dapat diartikan sebagai pribadi

yang punya visi, kreatif, berjiwa usaha, beretika

dan mampu mengubah sistem maupun kebiasaan

di masyarakat, sehingga sesuai dengan misi dan

tujuan sosial yang diusungnya.

Contoh populer wirausaha sosial yang sudah

dikenal antara lain: Palang Merah Internasional,

Transparansi Internasional, Grameen Bank, Ashoka,

dan lainnya. Di tanah air, kita mengenal Dompet

Dhuafa dan beberapa organisasi di bawahnya,

Rumah Zakat, Bina Swadaya dan kelompok usaha

sosialnya, dan makin hari makin banyak yang

kualitasnya juga meningkat.

Orientasi Strategis


Tujuan pembelajaran : Peserta memahami pengertian Berpikir

Strategis dan Menerapkannya dalam

Perumusan Tujuan

Pokok Bahasan :• MembahaspengertianBerpikir

Strategis dan Penerapannya dalam

Perumusan Tujuan

Metode• PenyampaianBerpikirStrategisdan

Menerapkannya dalam Perumusan

Tujuan;

Alat dan bahan

- Bahan presentasi (.ppt)


- Form latihan

Waktu

• 1Sesi=90menit

Orientasi StrategisBerpikir Strategis

Peserta memahami

pengertian Berpikir Strategis dan

menerapkannya dalam Perumusan

Tujuan






• Diskusipenutup.


Berpikir Strategis dan Menerapkannya

dalam Perumusan Tujuan;

• Bahantulisan(text)tentangBerpikir


Perumusan Tujuan;


Berpikir Strategis dan Menerapkannya

dalam Perumusan Tujuan;

• Bahantulisan(text)tentangBerpikir


Perumusan Tujuan;

Bahan bacaan

VISIONER: Melihat Masa Depan pada Masa KiniPemimpin atau individu yang visioner, adalah yang

mampumelihat masa depan dari masa sekarang.

Dengan melihat bibit atau benih yang ada saat ini

pikiran yang terlatih segera melayang ke masa

depan, melihat benih itu menjadi tanaman yang

subur, besar, kokoh, rindang dan berbuah lebat.

Seperti pemuda desa dalam sajak Rendra. Dia bisa

melihat masa depan dari benih itu, karena dengan

bingkai kacamata positifnya dia juga sudah bisa

membayangkan dukungan-dukungan seperti apa

yang akan dia peroleh dari lingkungan sekitar. Dia

sudah bisa membayangkan untuk menyiapkan

tanah, untuk menggarapnya dengan bantuan

tetangga, dia bisa dapat memperoleh pupuk dan

input lain dari kios dekat ladang, dan seterusnya.

Hampirsecaraharfiahsepertipemudadalam

sajak di atas, terjadi pada Fadel Muhammad saat

dipercaya sebagai Gubernur Provinsi Gorontalo,

sebuah provinsi baru hasil pemekaran dari

Provinsi Sulawesi Utara. Provinsi yang jauh dari

pusat ekonomi, tanpa potensi sumber daya alam

bernilai tinggi seperti minyak atau hasil hutan.

Dalam keterbatasan sumber daya alam, letak yang

terpencil, dan sumber daya manusia dan organisasi

yang baru, dia memimpin dengan optimis dan

melihat ke depan. Jagung dan ikan yang di daerah

lain sebetulnya bukan komoditas yang punya nilai

ekonomi lebih, dia kembangkan secara maksimal.

Orientasi Strategis


Dia fokuskan perhatiannya, kerahkan semua potensi

yang ada untuk membantu petani di sisi hulu, sambil

mengembangkan pemasaran dan pengolahan paska

panennya. Hasilnya Provinsi Gorontalo menjadi

pusat budi daya dan pengolahan jagung di Wilayah

Timur Indonesia dan hasilnya ekspor ke berbagai

negara.Secaraharfiahdiabisamelihatpotensi

masa depan daerahnya dari biji jagung yang kecil

ukuran dan harganya itu. (Fadel Muhammad, 2008)

Seorang Yohanes Surya dalam Bab sebelumnya

yang dengan melihat anak-anak Indonesia yang dia

yakini berbakat. Dia segera bisa membayangkan

Seonggok jagung di kamar dan seorang pemuda ...Memandang jagung itu, sang pemuda melihat ladang; ia melihat petani; ia melihat panen. .......Ia siap menggarap jagung. Ia melihat kemungkinan, otak dan tangan siap bekerja …

~ WS Rendra,”Sajak Seonggok Jagung”

rangkaian program penggemblengan seperti apa

yang akan dia berikan untuk mereka. Kadang

dia tidak tahu detail siapa yang akan mendukung

sumber daya dan dananya, tapi dia mantap berbekal

”keyakinan bahwa kerja keras akan membawa

hasil”. Benar saja, dengan kerja keras dan cepat

bagai ”quantum”. Akhirnya dia menemukan mukjizat

dukungan tak terduga yang dia sebut sebagai

”mestakung”. Istilah baru singkatan dari semesta

mendukung.

Blue Ocean Strategy

Orang yang visioner sadar bahwa dirinya

berhadapan dengan masalah atau situasi sulit, tetapi

dia tidak berkutat dengan kesulitan yang dihadapi.

Daripada berkubang dengan kesulitan, dia lebih

memilih untuk mencari dan menemukan peluang

yang baru.

Di dunia bisnis dikenal Blue Ocean Strategy, yaitu

strategi berbasis kemampuan melihat peluang

pengembangan inovasi baru, ide baru, usaha baru,

daripada berkutat di persaingan, kondisi, situasi

bisnis yang ada yang memang sudah jenuh. Alih-alih

bersaing dengan pemain lain, tapi mengembangkan

jenis permainan baru dengan sasaran pasar atau

audiens yang lain dan lebih luas. Kita diajak agar

tidak hanya berkompetisi memperebutkan ”kue”

yang itu-itu saja, tetapi bagaimana berkreasi, dan

berinovasi menciptakan ”jenis kue” yang baru.

Bahkan tidak berkutat memikirkan ”kue” semata

yang pasarnya terbatas, tetapi bisnis restoran atau

pangan secara lebih luas.


Johnny Andrean bisa menjadi contoh kepekaan

apresiatif yang dikaitkan dengan blue ocean

strategy. Sebagai hair stylish bisnisnya adalah

salon, namun dia tidak berhenti di situ. Dia

mengembangankan pola bisnis franchise, sehingga

jaringan salon Johnny Andrean yang ada di hampir

semua kota besar dan menengah di Tanah Air.

Pengalaman mengelola franchisememberanikannya

menjadi franchisee gerai roti BreadTalk yang dengan

konsep dapur terbuka yang diusulkannnya ternyata

sukses. Sukses itu jadi tumpuannya untuk membuka

J.Co Donuts & Coffee, yang sukses bukan saja di

Tanah Air tetapi juga go international. Kuncinya,

dia selalu berusaha melihat masa depan pada

usahanya saat ini.

Kita tidak bisa mengukur masa depan hanya

dengan ukuran yang berlaku saat ini. Sikap optimis

terhadap masa depan perlu ditumbuhkan terus,

karena setiap perubahan bisa dilihat juga sebagai

peluang-peluang baru, bagi mereka yang siap

menyongsongnya. Contoh yang paling nyata adalah

fenomena teknologi telepon seluler.Pada sepuluh

tahun yang lalu tidak terbayangkan adanya alat

komunikasi yang begitu mudah dan relatif murah

seperti handphone (HP) dengan short message

service (SMS). Hubungan antar-keluarga, antar-

kota, dan antar-relasi bisnis menjadi begitu mudah.

Urusan perbankan bisa diurus dengan SMS, bahkan

pesan mi goreng di warung tenda pinggir jalan juga

bisa.

Revolusi kompoter jinjing (notebook), netbook,

internet,blackberry (BB) telah membawa revolusi

cara melakukan tugas, berbisnis, bersekolah, dan

belajar. Hal ini tidak terbayangkan 10-15 tahun yang

lalu, ketika hubungan computer (PC) masih terbatas.

Sekarang pengelolaan perusahaan, organisasi

social, proyek di seluruh wilayah nusantara,

bahkan antar negara di seluruh dunia menjadi

mudah.“Universitas” Google dan Wikiversity telah

menjadi alternatif tanpa batas untuk meningkatkan

pengetahuan untuk mendukung pengembangan ide

dan kreativitas.

“Benih” kecil apa pun bisa dikembangkan secara

kreatif menjadi pohon (bisnis, kegiatan sosial, dan

jejaring sosial) yang berskala dunia.

Siklus Manajemen Apresiatif (SIRAP)

Proses Manajemen Apresiatif yang terdiri dari

lima tahap, yaitu: Syukuri – Impikan – Rancang –

Aplikasikan – Perbaiki terus (SIRAP).

Sikap optimis terhadap masa depan

perlu ditumbuhkan terus, karena setiap

perubahan bisa dilihat juga sebagai

peluang-peluang baru, bagi mereka

yang siap me nyong -songnya.

Orientasi Strategis


Lima tahap SIRAP ini dapat digambarkan secara

diagramatis sebagaimana di bawah ini.

Diagram

Sebelum masuk ke tahap-tahap SIRAP ini, langkah

pertama yang harus dilakukan adalah memilih

topik apa yang akan digarap atau dikembangkan.

Misalnya untuk pribadi: melangsingkan tubuh, lulus

sarjana, dan sejenisnya. Untuk bisnis, misalnya

membuka kantor cabang di Makassar, menguasai

75% pasar.

Tahap Mensyukuri

Tahapan mensyukuri ini merupakan tahapan

penting karena inilah tahap yang perlu kita latih

dan kembangkan untuk meningkatkan rasa syukur.

Mengenali karunia Tuhan Yang Maha Pengasih

kepada kita semua, lalu berterima kasih dengan

menghargai dan mendaya-gunakan dengan sebaik-

baiknya.

Penemuan kekuatan (strengths-finders) merupakan

pendekatan untuk menggali kekuatan atau

potensi yang kadang tidak Anda kenali atau akui

keberadaannya.Selainmengidentiifikasipotensi

yang tampak, dalam tahap ini Anda juga mencari

dan menghargai “keberhasilan” atau “pengalaman

terbaik” yang pernah terjadi untuk mendapatkan

“peta karunia yang layak disyukuri”.

Proses ini penting karena akan memfokuskan

Anda pada kejadian puncak (terbaik), ketika Anda

(atau organisasi) berada dalam situasi yang penuh

optimisme, penuh semangat, dan “hidup.” Sebagai

alat bantu bisa digunakan seni bertanya yang

apresiatif, penuh rasa syukur dan mengundang

saling tukar pendapat (sharing). Untuk jelasnya

dibedakan dengan pendekatan ”analisis persoalan”

sebagai berikut:

Sebagai alat bantu bisa digunakan

seni bertanya yang apresiatif, penuh rasa syukur dan

mengundang saling tukar pendapat

(sharing).

Perbaiki Terus(5)

Rancang (3)

Aplikasikan (4)Syukuri(1)

Impikan(2)

Syukuri - Impikan - Rancang - Aplikasikan PerbaikiSIRAP


TabelPerbandingan Cara Pandang

Analisis Persoalan vs Manajemen Apresiatif

Analisis Persoalan Manajemen Apresiatif

Pertanyaan defisit:1. Apa persoalan kita? Bagaimana

memecahkannya?

2. Apa kelemahan utama kita?

3. Apa tantangan dan kendala yang

menghadang?

4. Apa yang membuat kita sulit belajar?

5. Apa yang membuat masalah “antrian

panjang”?

6. Mengapa unit ini mendapat banyak keluhan?

Pertanyaan apresiatif:1. Apa tujuan kita? Bagaimana mencapainya?

2. Apa keunggulan utama kita?

3. Apa peluang dan kemungkinan terbaik yang

tersedia?

4. Apa yang membuat nilai kita semester lalu baik

5. Apa yang membuat unit pelayanan “banyak

dikunjungi”?

6. Bagaimana agar bisa melakukan perubahan yang

berarti?

Hal penting dengan pertanyaan di atas adalah

dengan pertanyaan apresiatif tersebut Anda mulai

keluar dari kemelut masalah. Secara bertahap Anda

memperoleh dan mengembangkan energi positif,

sikap bersangka baik, dan optimis.

Ada pengalaman yang secara tak sengaja

menunjukkanefektivitasberfikirapresiatifini.

Sewaktu akan merantau untuk kuliah ke Bandung

dan meninggalkan kota kelahiran. Apa yang

terpikir waktu itu hanyalah rasa syukur telah

menamatkan sekolah menengah dengan nilai yang

membanggakan. Pikiran selanjutnya saat itu terfokus

kuat pada bagaimana agar diterima di perguruan

tinggi idaman. Walaupun situasi ekonomi orang tua

sungguh sederhana, saking fokusnya, tidak ingat

sulitnya mencari tempat kos murah, bagaimana

kalau terputus kuliah karena orang tua pensiun atau

nilai jelek, dan seterusnya. Pikiran waktu itu hanya

diisi oleh impian ”hebatnya kalau jadi sarjana” dan

bekal optimisme berdasarkan nilai raport sekolah.

Rupanya dari optimisme itu semua jadi bergerak,

mulai dari mencari teman senasib, mencari informasi

kos-kosan murah, dan seterusnya seperti otomatis

bergerak. Membuktikan hukum ”mestakung” atau

semesta mendukung itu berlaku.

Anda akan mulai mengenali kembali faktor-faktor

kunci pencapaian, karunia-karunia yang Anda miliki

hingga saat ini. Dan, yang penting adalah rekaman

”pengalaman, perasaan sukses” yang pernah Anda

alami dapat Anda hadirkan kembali. Perasaan yang

optimistik ini sangat penting sebagai sumber energi

agar kita bisa membayangkan masa depan secara

optimistik pula.

Orientasi Strategis


Tahap Mengimpikan

Ini adalah tahap Visioning atau mengimpikan masa

depan. Mencipta kondisi idaman yang ingin Anda

wujudkan secara visual di dalam pikiran Anda. Suatu

kondisi yang diidamkan seandainya segala kendala

tidak ada.

Dengan proses imajinasi yang bebas Anda

diharapkan untuk bisa mengeluarkan seluruh

aspirasi secara murni dan tanpa hambatan.

Selanjutnya, tuangkan hasilnya dalam tulisan,

gambar atau suara (kalau perlu dinyanyikan).

Anda bisa berpijak pada pengalaman diri (atau

organisasi), sekaligus merentang seluruh

kemungkinan, dan menantang yang biasa untuk

menggambarkannya sebagai kondisi dan situasi

yang diidamkan.

Kuatkan dengan visualisasi situasi saat sukses itu

tercapai. Apa, berapa, kapan, dimana? Lengkapi

dengan suasana sambutan lingkungan atas sukses

kita itu. Tanamkan, dan lekatkan di pikiran. Ulangi

visualisasi dan imajinasi ini, sampai termimpi-mimpi

(terekam dalam pikiran bawah sadar).

Untuk membantu visualisasi, kalau perlu tempelkan

foto tokoh, figure, benda, dan lokasi yang terkait

dengan impian tersebut. Misalnya, kalau cita-

cita Anda adalah pergi haji, bisa Anda pasang

foto kabah. Kalau cita-cita Anda atau anak Anda

melanjutkan kuliah ke Cambridge, akan lebih kuat

inspirasi dan dorongan kesana kalau Anda pasang

foto kampusnya yang ada telaga di tengahnya

itu. Kalau mau melangsingkan tubuh selangsing

bintang sinetron, gunting foto bintang tersebut dari

majalah dan tempel di album visi ke depan.

Kalau proses ini merupakan proses tim atau

organisasi, tentunya dilakukan secara kelompok

dengan fasilitator yang memandu. Yang penting

adalah setiap anggota diberi kesempatan

untuk secara bebas menyampaikan impian dan

aspirasinya tentang masa depan organisasi.

Tahap Merancang

Dengan berpijak pada “masa lalu terbaik” untuk

dibawa ke “masa depan idaman,” maka pada

tahap merancang ini seperti kebalikan dari tahap

Mengimpikan. Setelah menggambarkan “masa

Kuatkan dengan visualisasi situasi saat sukses itu tercapai. Apa, berapa, kapan, dimana? Lengkapi dengan suasana sambutan lingkungan atas sukses kita itu. Tanamkan, dan lekatkan di pikiran. Ulangi visualisasi dan imajinasi ini, sampai termimpi-mimpi (terekam dalam pikiran bawah sadar).


depan idaman” pada tahap ini Anda diminta untuk

menarik mundur ke “masa kini.” Tujuannya adalah

untuk mendapatkan inspirasi tentang langkah-

langkahapasajayangperludiidentifikasiuntuk

berjalan menuju ke masa depan tersebut.

Dengan kata lain, tahap ini merupakan tahap

merancang blueprint, atau roadmap ke masa

depan. Namun perlu dicatat, sebaiknya jangan

hanya berupa urutan langkah atau program kerja.

Sebaiknya dibuat juga dalam deskripsi kalimat

serta gambar yang provokatif dan menantang untuk

dicapai. Hal ini untuk memacu diri (dan semua

anggota organisasi) dalam mencapai visinya secara

bertahap.

Jadi setelah visi, outcome, atau impian itu sudah

terumuskan, tervisualisasi dengan rinci (bentuk,

ukuran,atau suasananya), tergambarkan dengan

jelas manfaatnya, sehingga memotivasi Anda untuk

mencapainya. Kemudian, dari titik itu kita tarik ke

belakang, ke saat ini. Tentukan berapa waktu yang

dibutuhkan. Susun urutan langkah pokok mulai

dari titik impian itu, mundur terus hingga saat ini.

Sebisa mungkin rinci strategi dan kegiatan pada

tiap langkah. Apa sumber daya yang dibutuhkan,

keterampilan, dana, kerjasama, sarana, dan

seterusnya. Kaitkan rincian ini dengan faktor-faktor

kunci sukses Anda pada tahap Mensyukuri di atas.

Tahap Mengaplikasikan (Action)

Setelah road-map disusun pada tahap Merancang,

kemudian yang penting adalah Mengaplikasikannya.

Tentu akan percuma kalau rancangan bagus

tetapi tidak diterapkan dalam praktik. Dalam

mengaplikasikan ini hal yang penting ialah

langkah pertama (kick-off), yang bisa kita lakukan

hari ini juga. Itu adalah kunci pembuka tahap

Mengaplikasikan.

Ambil contoh, misalnya impian dan rencana Anda

mau langsing, maka tentukan dan leksanakan

segera ”langkah pertamanya”, apakah mulai dengan

dari pagi, mendaftar ke fitness center, menghubungi

teman yang minatnya sama, dan lainnya. Kalau

impian dan rencana Anda adalah berhenti merokok,

mulailah misalnya dari membuang rokok, korek api,

dan asbak.

”Think big, start small, act now.” Ini adalah

semboyan yang tepat untuk tahap ini. Setelah

berpikir besar, visioner, agar tidak kaget, tidak

ada alasan menunda, maka lakukanlah mulai dari

langkah kecil (baby steps). Yang penting dalam

hal ini adalah ”mulai sekarang juga”. Dengan

mengawali sekarang juga, walau dengan langkah

kecil, maka pikiran dan tindakan kita disatukan. Jadi

bukan niat dalam pikiran saja.

Setelah berpikir besar, visioner,

agar tidak kaget, tidak ada alasan menunda, maka

lakukanlah mulai dari langkah kecil

(baby steps).

Orientasi Strategis


Ciptakan target kecil yang dengan mudah bisa

dicapai. Ini penting agar secara psikologis rasa

percaya diri Anda meningkat, sehingga memberikan

semangat untuk melangkah dan melangkah lagi,

tanpa menunda-nunda lagi. Tempelkan jadwal dan

prestasi kemajuan di dinding atau di meja kerja, atau

jadikan screen-saver di layar komputer.

Tahap Peningkatan Berkelanjutan

Tahap ini intinya adalah memeliharamomentum

supaya upaya yang dilakukan berjalan terus,

bahkan meningkat kualitas dan kuantitasnya. Untuk

itu dilakukan juga monitoring dan evaluasi agar

selalu konsisten dengan tujuan dan roadmap, serta

meningkat terus.

Pelihara ingatan akan visi dan tujuan serta rencana

pencapaiannya. Pelihara langkah-langkah tindakan,

momentum dan semangat untuk mencapai impian

itu. Lihat ulang resolusi cita-cita itu di album atau di

dinding.

Usahakan agar program ini bukan sekadar

melaksanakan agenda yang terlanjur disusun.

Manajemen Apresiatif ini intinya adalah

mengahadirkan selalu rasa syukur akan setiap

karunia atau pencapaian. Untuk itu rayakanlah

setiap kemajuan walaupun sedikit, beri apresiasi

walau kepada diri sendiri (apalagi kepada anggota

tim) atas kemajuannya dengan hadiah, walau

sekadar pujian lisan.

Sampaikan kepada teman dekat dan anggota

keluarga yang cocok atau satu minat dengan Anda.

Lebih baik kalau yang punya niat dan program

yang sama sehingga bisa saling tukar pengalaman

dan sarana. Bahkan kalau banyak bisa membuat

komunitas sehingga dengan pertemuan periodik,

pertukaran dan saling menyemangati terjadi.

Bisa kursus bareng, sewa instruktur bareng,

mengurus administrasi kolektif, dan seterusnya.

Sehingga dalam menjalankan misi, visi, dantujuan

Anda bisa lebih ringan, dengan hati senang, dan

semangat terus,karena kalau lagi jenuh ada yang

menyemangati.

Pada Bab selanjutnya, secara berurutan akan

dikupas lebih jauh tentang tahapan SIRAP

ini sehingga mudah untuk dipraktikkan dalam

kehidupan sehari-hari pribadi, tim maupun

organisasi.

Pelihara ingatan akan visi dan tujuan serta rencana pencapaiannya. Pelihara langkah-langkah tindakan, momentum dan semangat untuk mencapai impian itu. Lihat ulang resolusi cita-cita itu di album atau di dinding.


Setelah mantap pemahaman mengenai empat unsur kecerdasan atau kepekaan apresiatif

yang diringkas sebagai RAhMaN, maka Manajemen Apresiatif adalah aplikasinya dalam

pengembangan pribadi, bisnis atau pekerjaan, keluarga serta kegiatan sosial.

Sebagai ringkasan, Manajemen Apresiatif meliputi lima tahapan yang disingkat menjadi SIRAP

(Syukuri, Impikan, Rancang, Aplikasi dan Perbaiki terus). Secara ringkas masing-masing dapat

dilihat ulang:

1. Pendekatan apresiatif dapat lebih mudah difahami dengan membedakannya dengan

pendekatan yang ’berorientasi pada persoalan’. Manajemen Apresiatif bertolak dari

penggalian potensi (appreciative inquiry), kekuatan dan tujuan, serta spirit rasa syukur,

daripada menggali persoalan.

2. Pertama, Syukuriatauidentifikasipotensi.Cobalahpikirkansatuurusanpribadiatau

pekerjaan Anda. Apakah potensi, kekuatan, prestasi yang Anda anggap layak dicatat disitu.

3. Impikan. Apa tujuan Anda pada urusan tersebut. Bayangkan bagaimana gambaran visual

keberhasilan Anda mencapai tujuan tersebut. Gambarkan impian Anda sejelas-jelasnya

seolah gambar layar bioskop, dimana Anda ada di dalamnya. Rasakan ’kenikmatan’nya.

4. Rancang. Konkritkan impian Anda dengan memikirkan dimensi kuantitatifnya, berapa besar,

kapan tercapai. Lalu pikirkan langkah mundur, hangga saat ini, untuk memperoleh gambaran

apa saja tahapan yng mesti disiapkan untuk mencapainya.

5. Aplikasi. Kalau sudah tergambar tahapannya, maka tentukan action apa yang bisa dan harus

dilakukan saat ini juga.

6. Perbaiki terus. Kalau sudah mulai diaplikasikan nanti, tak usah takut melangkah, tetapi selalu

lakukan perbaikan menerus.

ILUSTRASI:

Orientasi Strategis


Rancang Blueprint dan Roadmap ke Puncak

Setelah menemukan potensi, kekuatan-kekuatan,

kisah-kisah pengalaman sukses serta hasil

eksplorasi kemungkinan-kemungkinan yang

bisa diimpikan sebagai visi, selanjutnya adalah:

bagaimana mencapai impian tersebut?

Tahap ini merupakan tahap merancang blueprint

atau roadmap ke masa depan. Kebalikan dari tahap

Mengimpikan. Setelah menggambarkan “masa

depan idaman” pada tahap ini Anda diminta untuk

menarik mundur kepada “masa kini.” Tujuannya

adalah untuk mendapatkan inspirasi tentang

langkah-langkahapasajayangperludiidentifikasi

untuk berjalan menuju ke masa depan tersebut.

Walaupun disebut blueprint atau roadmap, tahap

merancang ini sebaiknya dibuat juga dalam diskripsi

kalimat dan gambar yang provokatif dan menantang

untuk dicapai. Hal ini untuk memacu diri (dan

anggota tim) berimanjinasi dalam mencapai visinya

langkah demi langkah secara bertahap.

Jadi setelah visi, outcome atau impian itu

terumuskan dan tervisualisasi dengan rinci

dan menarik. Kemudian, dari titik itu kita tarik

ke belakang, ke saat ini. Berapa waktu yang

dibutuhkan, susun urutan langkah pokok mulai

dari titik impian itu, mundur terus hingga saat ini.

Sebisanya rinci strategi dan kegiatan pada tiap

langkah pokok. Apa sumber daya yang dibutuhkan,

keterampilan, dana, kerjasama, sarana, dan

seterusnya. Kaitkan rincian ini dengan faktor-faktor

kunci sukses kita pada Tahap Mensyukuri di atas.

Cetak Biru (Blueprint)

Cetak biru (blueprint) ialah istilah untuk rancangan

gambar arsitektur. Dengan rancangan blue-print

dalam hal ini adalah ajakan untuk secara lebih

konkrit dan terukur menggambarkan visi atau impian

yang disusun sebelumnya. Agar visi atau impian

tersebut tentunya perlu diperjelas atau dikonkritkan.

Ibarat rancangan rumah, setelah gambar sketsa

bentuk rumah, gaya arsitektur bangunan, warna,

kolam dan pertamanan. Maka pada blueprint ini

perlu dijelaskan ukuran, dimensi, jenis bahan yang

digunakan. Dengan begitu insinyur sipil bisa punya

gambar kerja, sehibgga para tukangnya punya

petunjuk kerja, sementara biayanya juga bisa

dihitung.

Jika kamu berpikir setahun, tanamlah benih;Jika berfikir jangka 10 tahun, tanamlah pohon;Jika berpikir jangka 100 tahun, didiklah orang.

~ Kata Mutiara China


Untuk itu bahasa visi perlu diterjemahkan ke

dalam bahasa yang lebih konkrit. Sebagai contoh,

visi punya “Warung Internet di 50 kota besar di

Indonesia”, disini dianjurkan untuk diperjelas dengan

gambaran di kota mana saja, ukuran tiap warung,

ada berapa unit computer masing-masing, seperti

apa interiornya dan seterusnya. Blueprint tersebut

juga sebaiknya menguraikan rincian ukuran kinerja

dari tiap komponen rancangannya, sehingga

memudahkan menetapkan prioritas kegiatan dan

pengecekan kemajuan tiap satuan waktu nantinya.

Setelah impian itu tervisualisasi dengan rinci dan menarik. dari titik itu kita tarik ke saat ini. Apa langkah-langkahnya dansumber daya yang dibutuhkan.

Langkah maju (Roadmap)

Sesuai namanya, istilah roadmap dimaksudkan

untuk merancang langkah-langkah kegiatan untuk

mencapai visi tersebut. Untuk menyusun road-map

ini, lakukanlah Tahap Merancang atau memetakan

langkah-langkah untuk membawa impian ini dengan

asyik. Nikmati dengan merumuskan ‘usulan

provokatif’, misalnya pikirkan: apa yang harus ada,

terjadi, untuk mendukung tercapainya visi masa

depan itu. Proses memunculkan ‘usulan provokatif’

itu akan terbantu dengan mengidentifkasi berbagai

aspek dalam sistem. Hubungkan satu dengan

lainnya untuk menemukan cara/jalan baru untuk

membuat impian jadi kenyataan.

Sekali lagi, Tahap Merancang ini dimaksudkan

untuk mencari jawab atas pertanyaan: bagaimana

itu terjadi. Disini disusun ”pernyataan kemungkinan”

(possible statement), juga rumusan ”usulan

provokatif” (provocative propositions). Pernyataan-

pernyataan kemungkinan, alternatif, yang dirancang

untuk mendobrak status quo. Pernyataan tersebut

berorientasi kepada masa depan yang diinginkan.

Hasil dari tahap ini ialah serial paragraf pernyataan

yang menggambarkan ”bagaimana mimpi bisa

menjadi kenyataan”. Pertanyaan utama yang perlu

ditanyakan ialah ”Bagaimana kita melangkah mencapai hasil sesuai yang digambarkan dalam impian atau visi?”

Uraian tahapan atau peta langkah maju (roadmap)

ini sebaiknya juga menjabarkan ukuran kinerja

setiap waktu tertentu, sehingga bisa digunakan

untuk melakukan evaluasi kemajuan juga.

Nikmati dengan merumuskan ‘usulan provokatif’, misalnya

pikirkan: apa yang harus ada, terjadi, untuk mendukung

tercapainya visi masa depan itu.

Orientasi Strategis


Pada tahap merancang ini ada dua aspek yang dipertajam dari impian sebelumnya, yaitu

rancangan bentuk atau blueprint dan rancangan langkah atau roadmap.

Rancangan bentuk (blueprint). Bagaimana bentuk konkrit dan dimenasi dari visualisasi Impian

yang telah Anda buat. Apa, dimana, berapa besar volumenya? Bagaimana kualitasnya? (Misal:

Menjadi organisasi pengelola sekolah terbesar di Jawa, memiliki 250 unit sekolah pada tahun

2020. Dikelola dengan sistem desentralisasi per-provinsi. Masing-masing sekolah minimal 50%

lulusannya diterima di universitas negeri).

Rancangan langkah (roadmap) atau action plan. Gambarkan langkah dan kegiatan apa saja

yang diperlukan untuk mencapai Impian tersebut. Kemudian dari tahun sasaran (2020), tarik

mundur ke belakang lima tahunan (2015), lalu satu tahunan selama lima tahun pertama (2010-

2015) apa saja sasaran yang harus dicapai tiap tahun pada lima tahun pertama. Berikutnya

detailkan apa yang mesti Anda lakukan pada tahun pertama, atau sekarang ini juga. (Misal:

Mempunyai 250 unit sekolah pada 2020; sudah tercapai 150 unit pada tahun 2015; dan

masing-masing 30 unit per-tahun mulai tahun 2010, dan seterusnya).

Perinci penyiapan komponen-komponen rancangan Anda tersebut. (Misal: Pengadaan

lahannya, mengontrak konsultan, mengurus izin mendirikan bangunan, izin perluasan sekolah,

promosi kepada keluarga calon siswa, dan lainnya).

Perinci juga sumberdaya dan dananya masing-masing dari mana diperoleh dan bagaimana

mendapatkannya. (Misal: Sumberdaya manusia seperti guru direkrut dari mana; Dana

diperoleh dari mana, siapa saja sumber yang potensial; Organisasi proyek perluasan sekolah

ini siapa saja pengurusnya, jabatan-jabatan yang ada; dan seterusnya).

Walaupun masih merupakan Impian bahkan angan-angan sebaiknya Anda membiasakan diri

untuk membuat rancangan (blueprint dan roadmap) ini supaya lebih termotivasi, membuka

peluang terhadap ide-ide yang muncul, dan ada bahan untuk dibicarakan dengan orang lain

yang mungkin akan memberikan sumbang saran ide dan dukungannya.

ILUSTRASI:


Diagram berikut ini merupakan alat bantu untuk

mengintegrasikan bahasan dan rancangan yang

Anda susun mulai dari penetapan fokus yang

akan Anda tingkatkan; tahap mensykuri dan

menidentifikasibakat,potensi,peluangAnda(atau

tim); tahap membuat impian yang kreatif; kemudian

tahap merancang blueprint dan rencana operasional

atau roadmap.

TabelSintesis Langkah Syukuri, Impikan dan Rancang

Fokus:

..........................................................

..........................................................

Syukuri: Identifikasi Potensi & Peluang

Kekuatan (Internal):

...................................

..................................

Peluang (Eksternal):

......................................

.....................................

Aspirasi, Impian yang Visioner

(berdasarkan Kekuatan dan Peluang):

.......................................................................

.......................................................................

Rancangan Blueprint yang Realistis:

.......................................................................

.......................................................................

Roadmap yang Operasional:

.........................................................................................

........................................................................................


Pengembangan Kemampuan Organisasi (Business Model Canvas)


Pengembangan Kemampuan Usaha bagi

OMSP

Pokok Bahasan :

• MembahaspengertianPengembangan

Kemampuan Usaha menggunakan “9

blok”;

Metode

• PenyampaianmateriPengembangan


blok”;

• LatihanmenyusunPengembangan


blok”.

Alat dan bahan

- Bahan presentasi (.ppt)


- Form latihan

Orientasi Strategis

.....memahami pengertian

Pengembangan Kemampuan Usaha bagi

OMSP


Waktu

• 1Sesi=90menit

Proses fasilitasi:

• Pengantarpembuka




• Diskusipenutup.

Bahan presentasi & Penjelasan

• Bahanpresentasi(.ppt)tentang

Pengembangan Kemampuan Usaha

menggunakan “9 blok”;



menggunakan “9 blok”;

Lampiran-Lampiran

• Bahanpresentasi(.ppt)tentang


menggunakan “9 blok”



menggunakan “9 blok”

Bahan bacaan

Business Model CanvasAgar dapat dengan mudah memahami situasi lingkungan organisasi, terutama dalam rangka untuk meningkatkan efetivitas organisasi dalam pelayanan ada baiknya kita memahami terlebih dahulu mengenai model analisis bisnis terapan. Untuk dapat bereksperimen dengan model bisnis dengan mudah, Anda dapat menggunakan Business Model Canvas.

Business Model Canvas adalah sebuah peta atau alat untuk mempermudah Anda dalam menentukan bagaimana model bisnis yang paling optimal dalam memberikan pelayanan kepada client dan pengembangan Metode ini dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dalam bukunya: “Business Model Generation.”

Pada dasarnya ada 9 elemen penting dalam sebuah Model Bisnis sesuai dengan Business Model Canvas:

Orientasi Strategis


1. Customer Segments –

• KepadasiapaAndamenawarkanpelayanan

Anda?

• SiapapelangganAndayangpalingstrategis

sesuai Misi?

2. Value Propositions –

• Nilaisepertiapadarijasaatauprodukyang

Anda tawarkan dalam bisnis Anda kepada

pelanggan? (Murah, cepat, focus pada

anak-anak, perempuan, dst)

3. Channels –

• BagaimanaAndamendeliver, menyajikan

jasa/ produk Anda kepada pangsa

(segment) pelanggan yang telah Anda

tentukan?

• Apajaluryangpalingtepatuntuk

menjangkau/melayani mereka?

4. Customer Relationships –

• BagaimanaAndamengembangkandan

memelihara hubungan dengan pelanggan

Anda tersebut?

5. Revenue Streams –

• DarimanasumberpemasukanAnda?

• ApasajayangpelangganAndabayar?

• Apasajayangdiberikancuma-cuma?

6. Key Activities –

• Apaaktivitaspalingpentingyangharus

Anda lakukan agar bisnis Anda jalan?

Business Model Canvas tidak hanya dapat digunakan untuk perusahaan atau organisasi, namun juga dapat kita terapkan ke Pribadi, sang Pemimpin.

Business Model Canvas (IIustrasi: zebramc.com)


7. Key Resources –

• ApasajasumberdayayangAndabutuhkan

untuk menghasilkan produk/jasa Anda dan

menghantarkannya melalui Channel serta

membina hubungan dengan pelanggan?

8. Key Partnerships –

• SiapamitrayangmendukungAnda?

• Pasokanatausumberdayaapasajayang

mereka sediakan?

• Bagaimanamerekadapatmembantu

aktivitas bisnis Anda?

• Bagaimanabentukkerjasamanya?

9. Cost Structures –

• BerapabiayayangharusAndakeluarkan

dalam model bisnis Anda? Mana yang biaya

tetap? Mana biaya variable?

Business Model Canvas tidak hanya dapat

digunakan untuk perusahaan atau organisasi,

namun juga dapat kita terapkan ke Pribadi, sang

Pemimpin. Business Model Canvas akan membuat

model pelayanan Anda terlihat lebih visual,

sehingga akan sangat memudahkan Anda untuk

bereksperimen dan menemukan berbagai macam

alternatif untuk meningkatkan pelayanan dan

keberlanjutan usaha.

Untuklebihjelasnya,berikutinimodifikasidari9

elemen Business Model Canvas:

1. Key Resources (Apa kekuatan atau Sumberdaya yang Anda miliki?) - Bagian ini

berubah menjadi Anda sendiri:

• SiapaAnda?ApaminatAnda?

• ApayangAndabisa?Apakemampuan

Anda?

• ApasifatyangmenonjoldaridiriAnda?

• BuatlahdaftartentangkekemampuanAnda

atau tim Anda.

2. Key Activities (Apa yang Anda lakukan untuk mengembangkan pelayanan/usaha?) - Bagian

ini berisi aktivitas kunci Anda sesuai Misi. yaitu:

• BagaimanaAndamelakukankegaiatan

pelayanan sesuai Misi?

• Bagaimanamanagement Anda?

3. Customer Segments (Siapa kelompok sasaran yang Anda layani?) –

• Siapasajasasaranpotensialpelayanan

Anda?

• Catatan:Kadangsiapayangmembiayai

(donor) dengan siapa yang dilayani (warga

tertentu) bisa berbeda. Untuk itu customer

segment ini adalah “warga tertentu”, sedang

donor bisa ditempatkan sebagai “mitra

pendukung”.

4. Value Propositions (Nilai Jasa/produk seperti apa yang Anda tawarkan? ) –

• ApayangAndatawarkan

sesuai Misi Anda?

Business Model Canvas akan

membuat model pelayanan Anda

terlihat lebih visual, ......

Orientasi Strategis


Bagaimana variasi/ragam nya?

• ApakahadaprodukyangAnda

tawarkan disamping produk/jasa utama

(komplementer)?

5. Channel (Bagaimana Anda menjangkau, menyajikan produk/layanan ke kelompok sasaran? ) - Bagaimana agar orang lain mudah

menemukan blog Anda? Apakah blog Anda

mudah ditemukan melalui search engine? Apa

kata kuncinya? Kemana Anda mendistribusikan

content Anda selain di blog? Apa layanan social

media yang Anda gunakan? Apakah Anda

menggunakan channel offline?

6. Customer Relationships (Bagaimana Anda membina hubungan dengan kelompok

sasaran dan pihak lain? ) - Bagian ini berubah

menjadi Engagement. Bagaimana Anda

berhubungan dengan pembaca Anda? Dimana

target pembaca Anda paling aktif beraktivitas?

Facebook? Twitter? Forum online? Apakah

Anda kan membuat formulir untuk berlangganan

melalui email? Apa reward Anda untuk pembaca

yang membagikan link menuju artikel blog Anda?

7. Revenue Streams (Keuntungan (finansial, penghargaan, lainnya) apa saja yang Anda terima? ) - • Apasajapenerimaan,keuntunganyang

Anda dapat dari usaha Anda?

• Tidakhanyadaripenjualanproduk/layanan

utama, mungkin dari sponsor, iklan

• Manfaatlain,misalnya,Andajadidikenal

sebagai pakar bidang tertentu. Anda

mendapat penghargaan dan rekomendasi

dari otoritas/figure tertentu.

8. Key Partnerships (Siapa saja mitra utama yang mendukung Anda?) - • SiapasajayangbisamembantuAnda

menjalankan usaha/pelayanan ini?

• Sponsor(donatur,Pemda,lembagamitra)

• Dukungandisinitidakselaluberupa

penyandang dana, tetapi juga pemasok,

provider keahlian (perguruan tinggi, pusat

riset, NGO, tokoh)

9. Cost Structures (Biaya, pengeluaran (finansial, lainnya) yang Anda keluarkan?) - • BiayayangharusAndakeluarkanuntuk

menyelenggarakan kegiatan pelayanan

Anda? Baik biaya langsung atau tak-

langsung,biayafinansial(dana)dannon-

finansial.

Dengan menjabarkannya secara visual seperti

ini, maka akan banyak sekali tersedia alternatif

yang bisa dikembangkan untuk meningkatkan

kemampuan organisasi/pribadi Anda dalam

memberikan jasa pelayanan kepada kelompok

sasaran.

Jika selama ini Anda hanya mengandalkan

pemasukan dari sumber dana, client tertentu

sehinga terlalu bergantung, bisa dilihat lagi model

bisnis pelayanan organisasi/pribadi Anda. Canvas ini

bisa diisi sendiri sebagai eksperimen, bisa dengan

tim atau anggota organisasi yang lain.

Tugas:

Lakukan latihan analisis situasi dan kondisi usaha

organisasi Anda dengan menggunakan Business

Model Canvas ini.


Business Model Canvas (Kanvas Model Bisnis)

Mitra Utama

(Key Partners)

(8)

Kegiatan Pokok

(Key Activities)

(7)

Nilai ditawarkan

(Value

Propositions) (2)

Hubungan

Pelanggan

(Customer

Relationship) (4)

Kelompok

Sasaran

(Customer

Segments) (1)

Sumberdaya

Utama (Key

Resources)

(6)

Saluran

(Channels) (3)

Struktur Biaya (Cost Structure) (9) Arus Keuntungan (Revenue Streams) (5)

SOAR ANALYSIS

Proses Pengembangan Model BisnisOrganisasi Pelayanan

Potret Model Bisnis

Saat ini

StrengthsOpportunities

GambaranModel Bisnis

Idaman

Strategi,Langkah

Peningkatan

(ResultIndicators)

(Aspirasi)

MISI

(S.O.A.R.Analysis)

Orientasi Strategis


ASPEKKEKUATAN

(STRENGTH)PELUANG

(OPPORTUNITY)ASPIRASI

(ASPIRATION)HASIL (RESULT)

Kelompok Sasaran(Customer Segments)

Nilai ditawarkan(Value Propositions)

Saluran(Channels)

Arus Keuntungan(Revenue Streams)

Sumberdaya Utama(Key Resources)

Kegiatan Pokok(Key Activities)

Mitra Utama(Key Partners)

Struktur Biaya (Cost Structure)


Penyusunan Cita-Cita Organisasi 1 sesi

Telaah Lingkungan Eksternal 3 sesi

Telaah Lingkungan Internal 4 sesi

Orientasi Strategis (SOAR) 1 sesi

Kewirausahaan Sosial 1 sesi

Berpikir Strategis 1 sesi

Pengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi

Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame) 1 sesi


Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer 1 sesi

Core Quadrant (Offman Diagram), Situational Leadership 1 sesi

Coaching, Mentoring dan Feedback 1 sesi

Bekerja Dalam Tim 1 sesi

Modul Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan

(Organization Development and Leadership)


Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)Kerangka

Logis Tujuan pembelajaran :

Peserta memahami pengertian

Kerangka Logis (Logical Framework)


Pentingnya bagi Pengembangan OMS



Sosial;






Alat dan bahan • Bahanpresentasi(.ppt)

• Bahantulisan(text)

• Form latihan

Waktu

• 1Sesi=90menit

......memahami pengertian Kerangka

Logis (Logical Framework)

Kewirausahaan Sosial ...






• Diskusipenutup.



Sosial;



Sosial;



Sosial

• Bahantulisan(text) tentang


Sosial

Bahan bacaan

Bagian II:Logical Framework Untuk Manajemen Proyek

Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Logframe)

”Suatu strategi mungkin bagus diatas kertas,

tetapi itu belum cukup untuk merubah sesuatu.

Untuk bisa menjadikan sesuatu yang nyata, suatu

strategi harus dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan

yang bisa dilaksanakan, yang bisa difahami dan

rasa memiliki dari semua anggota tim yang akan

melaksanakannya.

Hanya sedikit organisasi yang melakukan ini

dengan baik. Umumnya kurang sistematis dalam

menerjemahkan strateginya dalam langkah kegiatan.

Sebaliknya, banyak yang merancang proyeknya

menggunakan cara-cara ad-hoc, atau menggunakan

software tanpa memperjelas maksud, tujuan dan

sasarannya.

Bagaimana anda memulai rencana proyek akan

menentukan apa yang akan anda capai. Kalau anda

mengawalinya dengan cerdas, menggunakan proses

yang benar, bersama orang yang tepat, maka anda

telah membangun fondasi kesuksesan.

Kerangka Logis


Logical-framework, kerangka kerja logis, yang

disingkat Logframe, adalah alat bantu dalam

merancang, menganalisis, memonitor dan

mengevaluasi proyek. Nama ini diambil karena

kaitan logis yang dirancang perencana untuk

menghubungkan cara, proses dengan hasil

akhirnya.

Logframe punya kekuatan untuk mengkomunikasi-

kan tujuan proyek secara jelas dan sederhana dalam

selembar. Kekuatannya datang dari kemampuannya

untuk dalam mengintegrasikan berbagai sudut

pandang stakeholdernya pula.

Logframe adalah alat untuk merangkum elemen-

elemen pokok rancangan proyek sejak tahap

identifikasi(ini(proyek)tentangapa?)selama

perumusan (apa yang perlu kita kerjakan?), dan saat

appraisal (apakah kita perlu melakukan ini?).

Matriks Logframe

Objectives Indikator Alat Verifikasi Asumsi

TUJUAN UMUM

(Goals)

TUJUAN KHUSUS

(Purposes)

SASARAN

(Outcomes)

KEGIATAN

(Inputs)

Empat Pertanyaan Strategis Proyek

Logframe membantu secara sistematis menjawab

empat pertanyaan strategis:

1. Apa yang ingin kita capai, dan mengapa?

2. Bagaimana kita mengukur sukses?

3. Kondisi-kondisi yang harus terjadi?

4. Bagaimana kita mencapainya?

Berdasarkan pendekatan strategic thinking, yang

dipenuhi dengan Logframe ini antara lain:

• Terjemahanstrategiyangabstrakmenjadi

tujuan dan sasaran yang terukur dan

disepakati bersama

• Rancanganrencanatindakanpraktisuntuk

berbagai peluang dan pemecahan masalah


• Kaitanatauintegrasiproyekdengan

gambaran besar Tujuan, Misi dan Visi

• Alatefektifuntukmengkomunikasistrategi

kepada para pemangku kepentingan

• Memudahkantimkerjauntukbergerakcepat

dan punya patokan kinerja setiap saat.

Kekuatan dari Empat Pertanyaan Strategis untuk

Proyek tersebut adalah sederhana, bisa digunakan

dalam percakapan proyek sehari-hari, tetapi

menjadikan tujuan jelas, indikator suksesnya jelas,

dan yang penting lagi mememicu munculnya ide-ide

“rencana aksi” yang akan disepakati bersama. Hal

ini dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Apa yang ingin kita capai, dan Mengapa?

Pikirkan strategi sebagai rangkaian Tujuan/

Objectives dengan logika “Jika – Maka” (If-then).

Kolom pertama dari matriks Logframe merupakan

jenjang atau hierarkhi Tujuan (Goal – Purpose –

Outcomes) yang hubungannya merupakan rantai

“Jika – Maka”.

• Goal = Tujuan umum, tujuan besar yang ingin

dicapai

• Purpose = Tujuan khusus, perubahan atau

manfaat yang diharapkan dari proyek

• Outcomes = Yang dihasilkan oleh proyek

(Sasaran)

• Inputs = Kegiatan, atau tindakan utama yang

perlu dilakukan untuk menghasilkan outcomes.

Awali perancangan proyek anda dengan mulai dari

tingkat Goal, lalu menurun tingkat demi tingkat.

Hierarkhi Objectives dapat dirumuskan dengan

urutan logis “Jika – Maka””

“Jika INPUTS (Kegiatan) nya begini, maka

OUTCOMES (Hasil/Sasaran)-nya begitu;

Jika OUTCOMES (Hasil/Sasaran)-nya begitu,

maka PURPOSE (Tujuan Khusus)-nya begitu;

Jika PURPOSE(Tujuan Khusus)-nya demikian,

maka GOAL (Tujuan Umum)-nya seperti itu”

Urutan “sebab-akibat” seperti itu akan membuat

komunikasi dalam proyek menjadi lebih mudah, logis

dan beralasan, para pihak bisa melihat dasar pikiran

dibalik rangkaian kegiatan menuju tujuan proyek dan

program tersebut.

2. Bagaimana mengukur sukses dan memverifikasinya?

Objective bisa tidak jelas. Kolom kedua Logframe

mendefinisikan“ukuransuksespadatiaplevel.

Pertanyaan ini membantu kita untuk memilih

indikator yang tepat untuk Kuantitas, Kualitas,

Waktu, Biaya, untuk memperjelas Objective pada

tiap level.

Ukuran-ukuranyangdipakaiperludiverifikasi,

dan kolom tiga merumuskan bagaimana indiktor

yangdipakaibisadiverifikasi.JadikolomVerifikasi

mengembangkan alat untuk umpan balik dan sistem

pembelajaran dari proyek.

Kerangka Logis


3. Kondisi-kondisi yang harus terjadi? (Asumsi)

Setiap proyek tentu bisa menghadapi aneka risiko,

yang bisa dikurangi kalau dikenali sejak awal dan

bisa dimitigasi.

Kolom keempat untuk mencantumkan asumsi,

atau kondisi yang sering terjadi tetapi kita abaikan,

padahal menentukan kesuksesan proyek kita.

Identifikasiasumsi-asumsiinternaldaneksternal

untuk mengurangi risiko persoalan sejak dini.


TUJUAN UMUM(Goals)Gambaran Tujuan Besar yg didukung proyek

Ukuran tercapainya Tujuan (kuantitas, kualitas, waktu)

Sumber informasi untuk monitordanverifikasiTujuan

Untuk mencapai Goal:Kondisi/faktor apa yg dibutuhkan

TUJUAN KHUSUS(Purposes)Perubahan yg diharapkan dgn tercapainya Sasaran2

Ukuran tercapainya Tujuan (kuantitas, kualitas, waktu)

Sumber informasi untuk monitordanverifikasiTujuan

Kondisi eksternal yg menjamin tercapainya Tujuan Khusus

SASARAN(Outcomes)Hasilspesifikyangdiharapkan dicapai proyek

Uraian dari Sasaran yg sdh tercapai ciri-cirinya seperti apa

Sumber informasi untuk monitordanverifikasitercapainya Sasaran

Kondisi eksternal yg menjamin tercapainya sasaran

KEGIATAN(Inputs)Kegiatan, sumberdaya, penanggungjawab

Sumberdaya, anggaran, jadwal

Informasi ttg sediaan sumberdaya (dana, orang, alat)

Kondisi eksternal yg menjamin ketersediaan sumberdaya

Matriks Logframe

4. Bagaimana kita mencapainya?

Baris paling bawah dari matrik Logframe adalah

Inputs yang menguraikan: Siapa melakukan

Apa, Kapan, Bagaimana, dan sumberdaya yang

diperlukan untuk mendukung.

Dari pengalaman, dengan menjawab 4 (empat)

pertanyaan diatas, akan perumusan tujuan

dan kegiatan proyek menjadi mudah dilakukan,

komunikatif megundang partisipasi – tak peduli

apakah untuk proyek besar atau kecil.


Komunikasi dan Kerjasama

Untuk memudahkan komunikasi agar Logframe bisa

diterapkan pada tingkatan manapun, baik kegiatan

pribadi, kelompok atau program nasional, maka

penyajiannya juga harus disesuaikan, terutama

dibuat sederhana dan mudah dipahami.

Dalam hal ini untuk menyederhanakan penyajiannya

bisa digunakan “kata Tanya” – Mengapa? Apa?

Siapa? Kapan? Bagaimana?

GOAL merupakan gambaran besar MENGAPA

proyek dilakukan; PURPOSE adalah rumusan

spesifikdariMengapa.Sebagaialasanmengapa

proyek tersebut perlu. OUTCOMES adalah APA

yang disajikan/diproduksi. INPUTS mencakup

Bagaimana, Siapa dan Kapan proyek dilaksanakan.

MATRIKS KERANGKA LOGIS

STRATEGI INDIKATOR ALAT VERIFIKASI

ASUMSI

Tujuan Umum (Goal)

Tujuan Khusus (Purpose)

Sasaran (Outcome)

Kegiatan (Input)

Pertajam Fokus Anda

Jika dalam merancang proyek ini kita mempertim-

bang kan aspek realita di lapangan maka dalam

urutan logis “Jika – Maka” di atas ada baiknya kita

masukkan juga factor Asumsi. Sehingga urutan

berpikir logisnya menjadi:

“Jika Inputs + Asumsi, maka terjadi Outcomes; Jika Outcomes + Asumsi, maka terjadi Purpose;

Jika Purpose + Asumsi, maka tercapai Goal.”

Dengan kerangka logis berjenjang tersebut

maka pengelola kegiatan proyek tidak terjebak

hanya memikirkan Inputs semata, tetapi juga

mengendalikan integrasi anatar inputs atau kegiatan,

sumberdaya – sehingga secara terintegrasi bersama

mencapai Goal yang telah disepakati bersama.



ASUMSI

Tujuan Umum (Goal)


Sasaran (Outcome)

Kegiatan (Input)

danmaka

jikadan

maka

jika danmaka

jika

Kerangka Logis


Integrasikan dari tingkat Proyek ke tingkat Program

Suatu Program merupakan himpunan dari proyek/

kegiatan yang bersama-sama mendukung

tercapaonya Goal. Konsep berpikir “Jika – Maka”

sangat membantu dalam mengintegrasikan proyek

ke dalam Goal dari Program. Ini mendukung

HIRARKHI TUJUAN

TUJUAN UMUM

TUJUAN KHUSUS

SASARAN-A SASARAN-B

Kegiatan-A1

Kegiatan-A2

Kegiatan-A3

Kegiatan-B1

Kegiatan-B2

Kegiatan-B3

“Jika Goal + Asumsi, maka akan mencapai Visi bersama.”

pencapaian Visi organisasi dan membantu

merumuskan jalinan hubungan dari tingkat atas

dengan yang lebih rendah. Mata rantainya dapat

dijelaskan dengan menambah hierarkhi tujuan lebih

tinggi, yaitu:


Bagaimana Logframe Digunakan Untuk Merinci Kegiatan:

Ilustrasi:

LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk“Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”

OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/

“Jika-Maka”)

INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan

tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR

(Sumber data)

ASUMSI(Faktor lain/ eksternal

yg penting)

TUJUAN UMUM (GOAL)

Pengukuran GOAL Asumsi untuk mencapai GOAL

Meningkatkan kualitas hidup, kemungkinan hidup sehat yang panjang

Mampu melakukan kerja fisik,out-bound

Berkurangnya detak jantung tak normal, sesak nafas

Tidak ada faktor keturunan penyakit serius

Meningkatnya kemampuan konsentrasi dan kerja di kantor

Jumlah surat yang ditangani;Lamanya (waktu) kerja tanpa henti

Tidak ada ganguan mendadak di kantor

TUJUAN KHUSUS (PURPOSE)

Pengukuran PURPOSE

Meningkatkan kesehatan fisikdanstaminasaya

Mencapai berat badan ideal 70kg dalam 2 bulan, atau 1kg/minggu

Menimbang berat badan tiap pulang kantor

Bisa konsisten, tidak bosan

Tekanan darah kembali normal <120/80 dalam 4 minggu

Mengukur tiap Jum’at di klinik kantor

Kerangka Logis


KEGIATAN (INPUTS)

INPUTS(Bagaimana Outcome dibentuk?)

JADWAL ASUMSI

KEGIATAN PNG. JWB

SUMBER DAYA

S S R K J S M

Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga •Membaca2buku

Olahraga•BergabungKlab

Sanggup konsisten

Diet, pola makan yang sehat terbentuk•Membuatjadwal

makan•Menyusunmenudiet•Berlanggananbahan

makanan generik

Mampu menahan diri

Program olahraga rutin jadi kebiasaan•MendaftarFitness

Club•Mencarilawantenis

Ada tempat fitnessantara“rumah – tempat kerja”

SASARAN (OUTCOMES)

OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/ “Jika-Maka”)

INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR(Sumber data)

ASUMSI(Faktor lain/ eksternal yg penting)

SASARAN (OUTCOMES):

Pengukuran OUTCOMES:

Asumsi untuk mencapai OUTCOMES

Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga

Mengerti peran olahraga untuk meningkatkan kesehatan, stamina

Buku yg dibaca, obrolan tentang kesehatan, olahraga

Referensi, teman bicara tersedia

Diet, pola makan yang sehat terbentuk

Rata-rata asupan kalori tak lebih dari 1800 kalori/hari

Hitungan sendok nasi Bisa berdisiplin, meski banyak undangan makan

Program olahraga rutin jd kebiasaan

Lari pagi 3x/minggu @30 menit untuk memelihara jantung

Catatan lari, cek jantung bulanan

Keluarga mendukung


Ringkasan

“Kegiatan” ialahapa yang dilakukanunt

ukmencapaisasarandengan input yang

diusahakanefisiendanrealistis.Termasuk

“kegiatan” iniialahpelaksanaanpekerjaan,

perencanaandanpersiapan yang harusdilaksanakan.

Tindakan-tindakan yang menghasilkan “Sasaran”.

Tiap “Kegiatan” akanditunjangataumembutuhkan

inputs yaitusumberdaya (dana, tenaga, material,

waktu) yang dibutuhkanuntukmelaksanakan

“kegiatan”. Inputs iniberhubunganlangsungden

gankegiatan, terinci, dapatditentukankuantitas,

kualitasdanbiayanya yang layaksesuaisasaran yang

dituju.

“Indikator”, merupakanstandarkinerja (performance)

yang harusdicapai, akanmenjadibuktibahwaSasaran,

TujuanKhusus, danTujuanUmumtercapai.

Indikatormenggunakankriteria SMART

(specific,measurable,achievable,realistic,

time-bound), sehinggajelaskualitas,

dansebisamungkinkuantitasnya,

jelaslokasidanwaktunya.Denganbegitukegiatan/

program akanmudahdimonitordandievaluasi.

“AlatVerifikasiIndikator” merupakansumberinformasi yang digunakanuntukm

engukurpencapaian indicator. Sumber data dimana

indicator keberhasilanproyekdapatditeliti/diamati.

Contohnyaantara lain: laporanberkala, laporanhasil

survey, pengukuran periodic, penyerapananggaran,

danseterusnya.

“Asumsi” merupakankondisiatauprasyarat

yang harusdipenuhi, tetapiseringdiluarkendalip

elaksanaproyek.Padahalini factor penting yang

dibutuhkan/menentukantercapainyasasarandant

ujuanproyek.Terdiridari: kondisi, situasi, kejadian,

keputusandanfaktor yang menentukansuksesproyek

tersebut.

Asumsikegiatan, merupakankondisi yang memp

engaruhipenyelesaiankegiatan, atau factor yang

harusada agar suatukegiatanbisadilaksanakandand

iselesaikan.Sementaraasumsiuntuksasarandantuju

an, ialahkondisi yang mempengaruhitercapainyasas

arandantujuan.


Menyusun Log-Frame



Pentingnya bagi Pengembangan OMS



Sosial;






Alat dan bahan • Bahanpresentasi(.ppt)

• Bahantulisan(text)

• Form latihan

Waktu

• 1Sesi=90menit

Kerangka Logis

Peserta memahami pengertian

Kewirausahaan Sosial ....


Latihan:

Matriks Logframe


TUJUAN UMUM

(Goals)

TUJUAN KHUSUS

(Purposes)

SASARAN

(Outcomes)

KEGIATAN

(Inputs)





• Diskusipenutup.



Sosial;



Sosial;



Sosial

• Bahantulisan(text) tentang


Sosial

Kerangka Logis


Latihan:

LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk “Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”


“Jika-Maka”)


tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR

(Sumber data)

ASUMSI(Faktor lain/

eksternal yg penting)

TUJUAN UMUM (GOAL)



Pengukuran PURPOSE


SASARAN (OUTCOMES)


“Jika-Maka”)


tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR

(Sumber data)

ASUMSI(Faktor lain/

eksternal yg penting)

SASARAN

(OUTCOMES):

Pengukuran

OUTCOMES:


Kerangka Logis


KEGIATAN (INPUTS)


JADWAL ASUMSI

KEGIATAN PNG. JWB

SUMBER DAYA

1 2 3 4 5 6 7


Bahan presentasi

ORGANIZATION DEVELOPMENT & LEADERSHIP:

ORIENTASI STRATEGIS & LOGICAL-FRAMEWORK

Paparan & LatihanRisfan Munir

TOPIK SESIO R IE NT AS I S T R AT E G IS :Kewirausahaan Sosial 1 sesiBerpikir Strategis 1 sesiPengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi

K E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)

1 sesi



K E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)

1 sesi


AGENDA

Orientasi Strategis


AGENDA



A. Orientasi Strategis:1. Kewirausahaan Sosial2. Berpikir Strategis (visioner) + latihan individu3. Pengembangan Kemampuan Organisasi

• (Business Model Generation) + latihan kelompok

B. Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan1. Kerangka Logis (konsep)2. Kerangka Logis (latihan)

KERANGKA


ORIENTASI STRATEGIS (Strategic Orientaton)

Organization Development & Leadership

Mengapa BERPIKIR STRATEGIS?

• Kebutuhan masyarakat (peluang) senantiasa berkembang

• Tiap organisasi perlu memikirkan arah, sasaran, dan program/kegiatan ke depan

• Lingkungan eksternal yang senantiasa berubah, berpengaruh pada “daya saing, daya tahan”organisasi

• Organisasi perlu hidup, punya sumber pendapatan, dan berkelanjutan

• Lain-lain: … … … …

Orientasi Strategis


KEWIRAUSAHAAN SOSIAL Sebagai Visi

“Indonesia Mengajar”


”Tidak ada anak yang bodoh, yang ada hanya anak yang tidak mendapatkesempatan belajar …..”

Prof. Yohanes Surya PhD punya MIMPI 15 tahun kedepan untuk mendidik anak-anak Indonesia yang paling tertinggal di daerah-daerah, sehingga mereka menjadi Doktor (PhD), 30000 doktor, yang disebar diseluruh pelosok negeri.

Dengan bimbingannya pelajar Indonesia mengoleksi 54 medali emas, 33 perak, 42 peranggu di berbagai kompetisi sains & fisika internasional. Dan, the ABSOLUTE WINNER dalam Asian Physics Olympiad 2013. (Tempo, 3-6-2013)

Wirausaha Sosial: PENDIDIKAN

Orientasi Strategis


YouTube:

Business srcibeBusinessmodel.co.il

Yunus Social BusinessInnovative Nonprofit.com

Kenali Diri Sendiri

• Siapa diri kita?• Mengapa kita hadir/ada? (misi)• Apa sesungguhnya jasa atau• produk pelayanan yang kita

hasilkan/sajikan?


Siapa Diri Kita?

Kami adalah …………

Contoh: “Kami adalah unit pelayanan kesehatan yang bernama“Ditanggung Sehat ….” ”

Mengapa Kita Ada (dibentuk)?

Misi kami adalah ………

Contoh: Misi dari pelayanan kesehatan:“Kami hidup untuk menyehatkan warga miskin…”

Orientasi Strategis


Apa tepatnya Pelayanan (Jasa) Kita?Jasa Pelayanan kami ……

Contoh:“Kami menyediakan informasi, konsultasi kesehatan,

berbayar sukarela, bagi warga miskin …”

Ketahui apa yang mau Kita Capai

• Kemana kita akan menuju? (visi)• Bagaimana kita akan mencapai tujuan kita?

(sasaran)• Bagaimana kita akan mengukur kinerja itu?


Kemana Kita akan Menuju?Visi kami adalah melejit ke ……. !!! (sesuai SOAR)

Bagaimana cara mencapainya? (sesuai SOAR)

Example:”Visi: Menjadi pusat pelayanan kesehatan paling diandalkanwarga Kabupaten YYY, punya fasilitas rawat inap 100 kamar, 20 dokter spesialis, …”

SOAR: strengths, opportunities, aspirations, results (kekuatan, peluang, aspirasi, hasil)

Tabel Proses KreatifMelihat Masa Depan dari Potensi Masa Kini

Fokus:..........................................................

Kekuatan (Strengths):.....................................................................

Peluang (Opportunities):...........................................................................

Kreasi, Impian yang Visioner (berdasarkan Kekuatan dan Peluang):

.......................................................................

.......................................................................Uraikan lebih Realistis:

.......................................................................

.......................................................................

Kritisi agar lebih Operasional:.................................................................................................................................................................................

Orientasi Strategis


Latihan Kecil

Formulir Kosong

Tabel Proses KreatifMelihat Masa Depan dari Potensi Masa Kini

Fokus:Bisnis Souvenier Untuk Wisatawan Asing

Kekuatan (Strengths):Pengetahuan akan kerajian rakyat, Jejaring pertemanan

yangluas,danIdentifikasipotensilainnya

Peluang (Opportunities):Meningkatnya kunjungan wisatawan dari Malaysia kerena

ekonomi mereka membaik; adanya rute penerbangan murah kebeberapa kota, dan lainnya;

Kreasi, Impian yang Visioner (berdasarkan Kekuatan dan Peluang):

Mempunyai toko cinderamata di dekat bandara dan di pusat daerah tujuan wisata. Punya jejaring pemasaran di berbagai kota di negeri asal wisatawan, dan seterusnya

Uraikan lebih Realistis:•PangsapasaratauwisatawanyangAndatuju?•BagaimanaposisiAndaterhadappesaingyangada?•Kotamana,lokasimanayangAndapilihuntuktokoyang

pertama?•Kapanharussiap,danadakaheventtertentuyangAnda

jadikan momentum pembukaan?

•Berapabesar,bagaimanagayaarsitekturnya?•ProdukapasajayangmenjadicirikhastokocinderamataAnda?•Siapasajacolonmitra,pemasok,yangakanAndalibatkan?•BagaimanasumberdanayangAndabutuhkan?•Bagaimanapularencanatindakanataulangkah-langkahpertama

untuk mengawali usaha Anda?

Kritisi agar lebih Operasional:•CobaamatilagiimpiandanrencanaAnda,adakahyangterlewatkan?Adakahyangkurangkonsisten?Adakahyangperludiperinci

atau disederhanakan agar bisa dilaksanakan segera?


Perbaiki Terus(5)

Rancang (3)

Aplikasikan (4)Syukuri(1)

Impikan(2)

Syukuri - Impikan - Rancang - Aplikasikan Perbaiki(SIRAP)

Diagram

TabelSintesis Langkah Syukuri, Impikan dan Rancang

Fokus:....................................................................................................................

Syukuri: Identifikasi Potensi & PeluangKekuatan (Internal):

.....................................................................

Peluang (Eksternal):...........................................................................

Aspirasi, Impian yang Visioner (berdasarkan Kekuatan dan Peluang):

.......................................................................

.......................................................................Rancangan Blueprint yang Realistis:

.......................................................................

.......................................................................

Roadmap yang Operasional:.................................................................................................................................................................................

Orientasi Strategis


Latihan

Formulir KosongFlip-chart


BUSINESS MODEL CANVAS

Mitra Pendukung

Utama (8)

Kegiatan Pokok (7)

Nilai ditawarkan

(2)

Hubungan Pelanggan

(4)

Kelompok Sasaran

(1)

Sumberdaya Utama

(6)

Saluran(3)

Struktur Biaya (9) Arus Keuntungan (5)

BUSINESS MODEL GENERATION

Mitra Pendukung

Utama (8)

Kegiatan Pokok (7)

Nilai ditawarkan

(2)

Hubungan Pelanggan

(4)

Kelompok Sasaran

(1)

Sumberdaya Utama

(6)

Saluran(3)

Struktur Biaya (9) Arus Keuntungan (5)

Orientasi Strategis


Latihan


BUSINESS MODEL CANVAS

Mitra Pendukung

Utama (8)

Service-providersOrganisasi IndukPerguruan TinggiLembaga Riset

DonorCSR

Kegiatan Pokok (7)

TrainingPendampinganProduksi modul

Nilai ditawarkan

(2)

Pelayanan prima

Hubungan Pelanggan (4)

Forum, Network, Multi-media,

Blogging, Facebook, Twitter

Kelompok Sasaran

(1)

Penerima Manfaat

Sumberdaya Utama (6)

SDM, PatentTeknik-andalan

Saluran (3)Seminar/Workshop, Pameran, Reporting,

Publikasi, Klinik/Case-study, On-site

Pemberi-pekerjaan

Struktur Biaya (9) Arus Keuntungan (5)Fee, Penghargaan, Promosi


AGENDA

TOPIK SESIK E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)

1 sesi


TOPIK SESIK E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)

1 sesi


LOGICAL FRAMEWORK(Kerangka Berpikir Strategis)

Risfan Munir

Orientasi Strategis


Mengapa harus menggunakanKERANGKA PIKIR LOGIS?

• Agar Kita bisa membedakan sukses vs gagal• Agar Kita mengerti mengapa kesuksesan terjadi• Agar Kita mengerti mengapa kegagalan terjadi• Agar kegagalan tidak terulang• Agar sukses dapat diulang dan ditularkan

Tujuan Usaha Kita

• Tujuan Usaha (pelayanan) kita ialah:– Jangka panjang: ………………….– Jangka menengah: ………………– Jangka pendek: ………………….


Bagaimana Kita akan Mencapai Tujuan Kita

Terapkan Sasaran yang SMART (Hasil, Manfaat): 1 2 3 dst.

Sasaran yang SMART(Hasil, Manfaat)

• Specific (spesifik)• Measurable (terukur)• Accountable (bisa dipertanggungjawabkan)• Realistic (realistis)• Time-bound (waktunya jelas)

Orientasi Strategis




ASUMSI

Tujuan Umum (Goal)


Sasaran (Outcome)

Kegiatan (Input)



ASUMSI

Tujuan Umum (Goal)


Sasaran (Outcome)

Kegiatan (Input)




ASUMSI

Tujuan Umum (Goal)


Sasaran (Outcome)

Kegiatan (Input)

danmaka

jika danmaka

jika danmaka

jika

HIRARKHI TUJUAN

TUJUAN UMUM

TUJUAN KHUSUS

SASARAN-A SASARAN-B

Kegiatan-A1Kegiatan-A2Kegiatan-A3

Kegiatan-B1Kegiatan-B2Kegiatan-B3

Orientasi Strategis


LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk“Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”


“Jika-Maka”)


tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR(Sumber data)

ASUMSI(Faktor lain/ eksternal yg

penting)TUJUAN UMUM (GOAL) Pengukuran GOAL Asumsi untuk mencapai GOALMeningkatkan kualitas hidup, kemungkinan hidup sehat yang panjang

Mampumelakukankerjafisik,out-bound

Berkurangnya detak jantung tak normal, sesak nafas

Tidak ada faktor keturunan penyakit serius

Meningkatnya kemampuan konsentrasi dan kerja di kantor

Jumlah surat yang ditangani;Lamanya (waktu) kerja tanpa henti

Tidak ada ganguan mendadak di kantor


Pengukuran PURPOSE

Meningkatkankesehatanfisikdan stamina saya

Mencapai berat badan ideal 70kg dalam 2 bulan, atau 1kg/minggu

Menimbang berat badan tiap pulang kantor

Bisa konsisten, tidak bosan

Tekanan darah kembali normal <120/80 dalam 4 minggu

Mengukur tiap Jum’at di klinik kantor

SASARAN (OUTCOMES)


“Jika-Maka”)


tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR

(Sumber data)


yg penting)SASARAN (OUTCOMES):



Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga

Mengerti peran olahraga untuk meningkatkan kesehatan, stamina

Buku yg dibaca, obrolan tentang kesehatan, olahraga

Referensi, teman bicara tersedia

Diet, pola makan yang sehat terbentuk

Rata-rata asupan kalori tak lebih dari 1800 kalori/hari

Hitungan sendok nasi Bisa berdisiplin, meski banyak undangan makan

Program olahraga rutin jd kebiasaan

Lari pagi 3x/minggu @30 menit untuk memelihara jantung

Catatan lari, cek jantung bulanan

Keluarga mendukung


Latihan


KEGIATAN (INPUTS)


JADWAL ASUMSI

KEGIATAN PNG. JWB

SUMBER DAYA

S S R K J S M

Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga •Membaca2buku

Olahraga•BergabungKlab

Sanggup konsisten

Diet, pola makan yang sehat terbentuk•Membuatjadwalmakan•Menyusunmenudiet•Berlanggananbahan

makanan generik

Mampu menahan diri

Program olahraga rutin jadi kebiasaan•MendaftarFitnessClub•Mencarilawantenis

Adatempatfitnessantara “rumah – tempat kerja”

Orientasi Strategis


SASARAN (OUTCOMES)


“Jika-Maka”)


tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR

(Sumber data)


yg penting)

SASARAN (OUTCOMES):



LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk “Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”


“Jika-Maka”)


tercapai

BAGAIMANA MENGUKUR

(Sumber data)


yg penting)TUJUAN UMUM (GOAL)



Pengukuran PURPOSE


Terima Kasih

KEGIATAN (INPUTS)


JADWAL ASUMSI

KEGIATAN PNG. JWB

SUMBER DAYA

1 2 3 4 5 6 7


Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer di Indonesia

Tujuan pembelajaran : • Pesertamemahamipengertian

kepemimpinan, pemimpin dan manajer.

• Pesertadapatmemahamisituasiyang

memerlukan kepemimpinan.

Metode • Quiz

• Presentasi.

Alat dan bahan - Animasi/gambar/lembar cerita quiz

(lihat box; Cerita Pemimpin)

- Video animasi kepemimpinan (contoh:

Team Leader Funny http://www.

youtube.com/watch?v=5L8Em5vU0FU)

- Flipchart

- File presentasi “Kepemimpinan”

- LCD projector

Waktu

• 90menit

Proses fasilitasi:1) Sampaikan tujuan sessi.

2) Minta peserta untuk menyebutkan

defenisi/pengertian dari “pemimpin”,

“kepemimpinan” dan manajer.

Mintalah peserta menyampaikan

pendapat mereka tentang beberapa

contoh profesi yang mereka sebut

Peserta dapat memahami situasi yang memerlukan

kepemimpinan.


dan “manajer” dengan merujuk

pada tayangan dan quiz yang telah

disampaikan.

5) Setelah semua peserta

menyampaikan pendapatnya,

tayangkan slide presentasi tentang

kepemimpinan, pemimpin dan

manajer. Penekanan penjelasan pada

perbedaan pengertian kepemimpinan,

pemimpin dan manajer.

6) Tutup sessi dengan menuliskan

kata-kata kunci yang membedakan

pengertian “kepemimpinan”,

“pemimpin” dan “manajer”.

Bahan bacaan I

Indonesia: Tata Kelola Pemerintahan yang BaruReformasi sudah berjalan lima belas tahun di

Indonesia dan secara perlahan, negara yang dulu

dikenal sebagai negara otoritarian di dunia, kini

perlahan tetapi pasti telah menjelma menjadi teladan

negara demokratis di dunia. Secara perlahan tata

kelola pemerintahan baru yang demokratis terbentuk

bersamaan dengan tumbuhnya perekonomian

Indonesia.

Bersamaan dengan perkembangan tersebut,

Indonesia juga menghadapi berbagai tantangan

sebagai “pemimpin” dan “manajer”,

dan eksplorasi penjelasan contoh itu.

Catat semua pendapat dari peserta

padaflipchart.

3) Tayangkan beberapa animasi

video pendek (tidak lebih dari 2

menit untuk setiap video animasi)

tentang kepemimpinan yang

memuat gambaran/peran pemimpin.

Pada contoh ini dapat ditampilkan

video http://www.youtube.com/

watch?v=5L8Em5vU0FU

Lakukan eksplorasi pendapat peserta

tentang animasi video yang baru saja

ditayangkan.

Minta semua peserta sekali lagi untuk

memeriksa daftar defenisi/pengertian

“pemimpin” dan “kepemimpinan”

yang telah dicatat pada flipchart

sebelumnya. Tambahkan defenisi baru

dari peserta jika ada.

4) Tampilkan/Bacakan lembar cerita

quiz (lihat box quiz Kepemimpinan).

Mintalah peserta untuk menyampaikan

jawaban mereka tentang quiz.

Kondisikan peserta untuk membuat

jawaban/analisis yang berbeda.

Lakukan eksplorasi jawaban

peserta dan mintalah peserta untuk

menghubungkan jawaban mereka

dengan aktivitas mereka dalam

organisasi. Catat dan tambahkan

point baru pendapat/komentar peserta

pada flipchart.

Arahkan peserta untuk membedakan

defenisi “pemimpin”, “kepemimpinan”



Negara demokratis yang serius. Tantangan yang

paling utama adalah mulai terbongkarnya lapisan

budaya korupsi mulai dari pusat sampai ke pelosok-

pelosok daerah. Semangat pemberantasan korupsi

beradu dengan kebobrokan budaya korupsi

yang sudah berurat-akar dalam setiap lapisan

birokrasi. Semua sistem penegakan hukum sudah

tersedia, akan tetapi diisi dengan orang-orang yang

dibesarkan dalam budaya perilaku korup yang telah

yang dibangun selama berpuluh-puluh tahun.

Tantangan tersebut membuat perkembangan

reformasi birokrasi dan pemberantasan korupsi

tidak secepat yang diharapkan. Meskipun begitu

masyarakat dapat dengan mudal melihat bahwa

pemberantasan korupsi dan supremasi hukum

telah menyebar mulai dari pucuk pimpinan sampai

aparat birokrasi dari tingkat yang paling rendah.

Tidak ada satupun pejabat yang tidak tersentuh oleh

penegakan hukum.

Tantangan terbesar amanat konstitusi yang

harus diwujudkan pemerintah adalah penciptaan

kesejahteraan untuk rakyat Indonesia. Faktor

terpenting yang menjadi dasar dari penciptaan

kesejahteraan adalah kondisi kesehatan dan

pendidikan yang baik. Semua itu tidak akan bisa

tercapai tanpa adanya sistem pemerintahan dan

jajaran birokrasi yang sepenuhnya mengabdi untuk

pelayanan yang baik dalam penyediaan layanan

dasar bagi seluruh rakyat.

Studi Bank Dunia dan The International Financial

Corporation1 menunjukan dengan jelas bahwa

meskipun telah terjadi peningkatan pelayanan

birokrasi terhadap dunia usaha di Indonesia masih

menjadi faktor penghambat dalam pengembangan

usaha di Indonesia. Kongkritnya ada kenyataan

bahwa 30% dari perusahaan yang memulai usaha

tidak terdaftar karena hambatan regulasi.

Hambatan ini merupakan satu dari 10 rintangan

utama terhadap investasi untuk usaha di Indonesia.

Dan hal tersebut menyebabkan berkembangnya

usaha-usaha yang tetap informal dan menyuburkan

korupsi. Oleh karena itu diperlukan reformasi

regulasi dan pelayanan yang mempermudah

kegiatan usaha, mendorong investasi dan

meningkatkan ketersediaan lapangan kerja.

1 Doing Business in Indonesia 2012; comparing Regulation for Domestics Firm in 20 Cities and with 183 Economies, A Copublication of The World Bank and The International Finance Corporation.

Semangat pem-beran tasan korupsi beradu dengan kebobrokan budaya korupsi yang sudah berurat-akar dalam setiap lapisan birokrasi.


Fenomena Gaya Kepemimpinan Baru di IndonesiaLepas dari tantangan tersebut, kita bisa melihat

bahwa reformasi Indonesia secara pelahan telah

melahirkan kepemimpinan melalui merit system.

Kini aparat birokrat bisa melihat bhawa bagi mereka

yang berprestasi akan selalu tersedia jalan untuk

promosi menuju jabatan yang lebih tinggi. Kondisi

terkini telah menunjukkan bahwa seorang birokrat

tidak tergantung lagi pada Korupsi, Kolusi dan

Nepotisme (KKN) untuk meningkatkan jabatannya.

Akan tetapi semua juga bisa melihat bahwa

apabila seseorang berprestasi maka niscaya akan

mendapatkan promosi. Kini kita menjadi saksi

bahwa mungkin saja seseorang yang memulai

karirnya sebagai camat dapat meraih jabatan

sebagai Menteri Dalam Negeri.

Seperti yang telah terjadi dengan Menteri Dalam

Negeri kita Gamawan Fauzi. Kita juga menyaksikan

jenjang kepemimpinan nasional yang mulai pasti.

Ketika seseorang yang menjabat menjadi Bupati

atau Walikota bisa mengharapkan bahwa mereka

bisa menjadi Gubernur atau tingkat jabatan yang

lebih tinggi. Ada contoh yang bisa kita ambil seperti

yang dialami oleh Jokowi.

Selain itu di bidang pembangunan manusia kita

melihat bahwa posisi Indonesia pada tahun 2011

menduduki peringkat 124 di dunia dan berada di

bawah Thailand, Filipina dan Malaysia2. Dua faktor

penting yang mempengaruhi peringkat tersebut

adalah kondisi bidang kesehatan dan bidang

pendidikan yang relatif masih tertinggal. Reformasi

atau perbaikan kondisi tersebut akan sangat

bergantung pada interaksi tata-kelola pengurusan

negara demokratis yang secara sederhana dibagi

menjadi tiga aktor utama, yaitu birokrasi pengurusan

Negara (government administration), aktor-aktor

usaha dan yang utama adalah masyarakat warga

(civil society). Untuk setiap aktor dan situasi

dalam konteks tata-kelola pengurusan Negara

diperlukan kepemimpinan dengan variasi spectrum

kepemimpinan yang khas.

2 Kementrian Kesehatan Republik Indonesia, 2012, Profil Data Kesehatan Indonesia Tahun 2011.

Kini kita menjadi saksi bahwa mungkin saja seseorang yang

memulai karirnya sebagai camat dapat

meraih jabatan sebagai Menteri Dalam Negeri.



Anggaplah hal tersebut bukan menjadi fenomena

umum, akan tetapi fenomena tersebut jelas-jelas

telah menunjukkan bahwa sudah ada perkem-

bangan baru dari dalam sistem kepemimpinan

di Indonesia. Kini kita sedang menyaksikan juga

perkembangan menarik ketika calon-calon presiden

benar-benar akan diteropong kualitasnya oleh rakyat

berdasarkan prestasinya di masa lalu.

Satu faktor penting yang masih belum sejalan

dengan sistem kepemimpinan Indonesia yang baru

tersebut adalah Partai Politik. Sejarah Partai Politik

di Indonesia bisa dikatakan relatif masih muda dan

selama berpuluh-puluh tahun keberadaan Partai

Politik telah dibonsai oleh sistem birokrasi sehingga

sampai kini keberadaan partai politik tidak pernah

mandiri. Partai politik telah dibesarkan dalam budaya

persekongkolan jahat dengan birokrasi.

Fenomena kemenangan Jokowi adalah peristiwa

penanda penting lahirnya sistem kepemimpinan baru

di Indonesia. Di mana rakyat tidak memilih hanya

berlandaskan pada factor keturunan, popularitas,

kekayaan, karisma, kebangsawanan, kekerabatan

atau pangkat di kemiliteran, akan tetapi justru

berdasarkan kedekatan kandidat terhadap rakyat

dan kompetensinya dalam melaksanakan amanah

pelayanan terhadap rakyat.

Kemenangan Jokowi adalah penanda kemenangan

democratic leadership based on merit system

dan gaya kepemimpinan horizontal (horizontal

leadership). Kenyataan tersebut harus diindahkan

oleh siapa pun yang akan menjadi pemimpin di

Indonesia. Rakyat juga tidak perlu berharap-harap

lagi terhadap seorang “Ratu Adil”, yang menjadi

pemimpin karena peristiwa kecelakaan sejarah atau

kudeta, seperti yang pernah terjadi dalam sejarah

kepemimpinan di Indonesia. Sistem kepemimpinan

baru di Indonesia akan menciptakan kepastian

kepemimpinan yang teratur di masa depan.

Gaya kepemimpinan horizontal sesungguhnya

sudah digali dari khazanah budaya kepemimpinan

Indonesia yang merupakan pengejawantahan dari

nilai-nilai universal kepemimpinan dunia. Salah satu

pendiri bangsa kita, Ki Hadjar Dewantoro dengan

bijak telah merumuskan kepemimpinan Indonesia

dalam tiga prinsip utama berdasarkan posisi

seorang pemimpin, yaitu “Ing ngarsa sung tuladha”

atau “Di depan memberikan contoh”; “Ing madhya

mangun karsa “ atau “Di tengah membangun

visi”; dan “ Tut wuri handayani” atau “ Di belakang

memberdayakan.”

Manajer VS Pemimpin3

“Management is the skill of getting people to do

something that you want them to do because you

want them to do it and leadership is the art of

getting people to do something you want them to do

because they want to do it.”

“Manajemen adalah ketrampilan untuk membuat

orang melakukan sesuatu yang Anda inginkan

karena Anda menginginkan mereka untuk

melakukannya, sedangkan kepemimpinan adalah

3 Diterjemahkan dari buku Sarah Simpson, 2012, The Styles, Models & Philosophy of Leadership, bookboon,com (Ventus Publishing Aps)


seni untuk membuat orang melakukan sesuatu

yang Anda inginkan karena mereka memang ingin

melakukannya.”

Sal F. Marino

Meskipun kepemimpinan dan manajemen sering

dipertukarkan pengertiannya, kedua hal tersebut

bukanlah hal yang sama atau selalu sama persis.

Seorang manajer (sebagai jabatan) mungkin

kekurangan inspirasi dan motivasi jika dibandingkan

pemimpin dan seorang pemimpin mungkin tidak

peduli dengan perencanaan, koordinasi dan

anggaran. Oleh karena itu kondisi optimalnya adalah

menjadi dan memiliki orang yang jika berada dalam

posisi manajemen atau kepemimpinan juga memiliki

ketrampilan, alat bantu dan teknik untuk menjadi

pemimpin yang unggul dalam situasi apa pun.

Manajer: Mengerjakan sesuatu dengan benar Pemimpin: Melakukan sesuatu yang benar

Mengelola perubahan Menciptakan perubahan

Kontrol Komitmen

Berfokus pada aturan Berfokus pada hasil

Menyesuaikan Berinovasi

Transaksional TransformasionalPeduli pada stabilitas Peduli untuk menyemangati

Pelaksanaan Ide

Masalah adalah masalah Masalah adalah peluang

Suka mengendalikan Nyaman dengan risiko

Bekerja dalam sistem Bekerja pada sistem

Mengoordinasikan usaha Memberi inspirasi dan menyemangati

Mengikuti perintah Orang mengikuti

Detail Mengarahkan

Memberi tahu Menjual

Fokus pada hasil Fokus pada pencapaian

Menggunakan jalan yang sudah mapan Menciptakan jalan baru

Menyediakan sumber daya dan tujuan Memberi visi

Proses Orang

Otoritas resmi Karisma Pribadi

Bawahan Pengikut

“Apa” “Mengapa”

Mengorganisir orang-orang Menghubungkan orang-orang

Kontrol Gairah

Memulai Mencipta


Kepemimpinan Situasional

.... apa yang dimaksud dengan

kepemimpinan situasional


• Memahamiapayangdimaksud

dengan kepemimpinan situasional dan

dapat menghubungankannya dengan

organisasi dimana peserta beraktivitas.

• Memahamicaramenganalisis

kepemimpinan menggunakan konsep

Core Quadrant (Ofman Diagram).

• Memahamicaramenerapkankonsep

Core Quadrant dalam operasional

organisasi.

Metode

• Videopresentation

•Presentasi-diskusi

Alat dan bahan

• FilepresentasiKepemimpinan

Situasional

• FilepresentasiCore Quadrant (Ofman

Diagram)

• Flipchart

• LCDProjector

Waktu

• 90menit

Core Quadrant (Offman Diagram), Situational Leadership


dalam bentuk diagram Core Quadrant

diri pada kertas A4. Minta peserta

menyatakan setiap point dalam bentuk

visualisasi/gambar. Teks diperboleh,

tetapi tidak boleh lebih dari 5 kata.

• Mintapesertasatupersatu

menjelaskan diagram Core Quadrant

mereka, dan tempelkan pada dinding

kelas.

• Tuliskanpoint-point Core Quadrant

pada flipchart, dan berikan highlight

pada point yang unik/menarik.

• Tutupsessidenganmenampilkan

gambar Core Quadrant, dan review

cepat pendapat peserta.

Bahan Bacaan II

Refleksi Kepemimpinan SituasionalTeori Kepemimpinan Situasional adalah teori yang

dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard.

Dasar teori ini adalah kenyataan bahwa tidak ada

gaya kepemimpinan tunggal terbaik. Kepemimpinan

yang efektif pada dasarnya adalah yang relevan

dengan tugas atau tantangan yang ada dan

pemimpin yang paling berhasil adalah mereka yang

mengadaptasi gaya kepemimpinannya berdasarkan

kematangan individu atau kelompok yang ingin

dipimpin atau dipengaruhi. Itu sebabnya dalam

Proses fasilitasi:

• Sampaikantujuansessi.

• Lakukaneksplorasipengetahuan

peserta terhadap pengertian

Kepemimpinan Situasional dan teori

Core Quadrant; dengan menanyakan

apakah peserta mengetahui apa yang

dimaksud dengan kepemimpinan

situasional dan apakah ada diantara

peserta yang memahami apa itu teori

Core Quadrant.

• Jikaada,mintalahpeserta

tersebut untuk menyampaikan

pengetahuannya, dan tuliskan

point-point yang disampaikan pada

flipchart. Mintalah peserta lain untuk

menyampaikan pendapatnya, dan

tambahkan point-point baru (jika

ada) pada flipchart. Akhiri eksplorasi

dengan menyampaikan bahwa point-

point yang telah disampaikan oleh

peserta akan dikupas bersama selama

sessi berlangsung.

• SampaikanmateriKepemimpinan

Situasional dan teori Core Quadrant,

• Pandumasing-masingpeserta

untuk menemukan Kualitas Inti

(Core Quality), Perangkap (Pitfall),

Tantangan (Challenge), dan

Alergi (Allergy); dimulai dengan

menuliskan hal-hal positif dalam diri

yang biasanya digunakan dalam

berinteraksi dengan team. Minta

peserta untuk memvisualisasikannya



sejarah konteks tata kelola pengurusan negara di

Indonesia, kita kenali berbagai gaya kepemimpinan

yang berkembang.

Pada awal berdirinya Indonesia kita mengenal

Soekarno yang karismatik dan menjadi penggalang

persatuan (solidarity maker) dari Negara yang

baru berdiri, suatu gaya kepemimpinan yang

sesuai dalam menghadapi tantangan dari luar dan

dari dalam negeri. Sedangkan di masa Soeharto

kita mengenal gaya kepemimpinan administratif

dan otoriter yang mengutamakan stabilitas

pemerintahan, kekuasaan negara dan fasilitasi

investasi luar negeri tetapi mengabaikan demokrasi.

Kedua gaya kepemimpinan tersebut bisa dikatakan

berujung pada kegagalan karena kedua pemimpin

Indonesia tersebut diturunkan tidak dengan

selayaknya.

Pada masa Reformasi kita mengenal tiga gaya

kepemimpinan transisional sebagai tanggapan

terhadap tuntutan perubahan reformasi. Habibie

meletakan dasar-dasar tata pengurusan Negara

Indonesia yang baru, sedangkan Abdurrachman

Wahid menanggapi tuntutan reformasi dengan

memelopori reformasi demokratis penerapan

tata pengurusan negara yang radikal sehingga

tidak dapat diterima oleh elit politik yang merasa

terganggu kemapanannya. Megawati berusaha

mengembalikan stabilitas pemerintahan dan

kekuasaan negara yang tidak bisa diterima

mayoritas warga negara sehingga kalah dalam

pemilihan umum demokratis pertama setelah

reformasi. Kini gaya kepemimpinan yang diterima

mayoritas warga rupanya adalah gaya kepemimpin

yang dipopulerkan oleh Joko Widodo.

Sejarah kepemimpinan Indonesia tersebut telah

menunjukkan bahwa kepemimpinan situasional

merupakan teori kepemimpinan yang sesuai utuk

kondisi Indonesia. Tingkat kepemimpinan dengan

sederhana dapat dibedakan menjadi Kepemimpinan

Personal, Kepemimpinan Organisasi dan

Kepemimpinan Publik.

Hersey dan Blanchard membagi gaya

kepemimpinan berdasarkan Task Behavior (Perilaku

Tugas) dan Relationship Behavior (Perilaku

Hubungan) dari seorang pemimpin terhadap para

pengikutnya. Model kepemimpinan ini dibagi

menjadi empat tipe, mulai dari S1 sampai S4 seperti

yang digambarkan dalam matriks di bawah ini:

Tingkat kepemimpinan dengan sederhana dapat dibedakan menjadi Kepemimpinan Personal, Kepemimpinan Organisasi dan Kepemimpinan Publik.


• S1: Memberi Tahu, ciri-cirinya adalah

komunikasi satu arah dan seorang pemimpin

menentukan peran kelompok atau individu-

individu dengan memberikan apa, bagaimana,

mengapa, kapan dan di mana suatu tugas harus

dilakukan;

• S2: Menjual, dalam hal ini seorang pemimpin

masih memberikan arahan, akan tetapi sudah

menggunakan model komunikasi dua arah

dan memberikan dukungan sosio-emosional

sehingga kelompok dapat dipengaruhi untuk

mengikuti prosesnya;

• S3: Berpartisipasi, dalam tipe kepemimpinan

ini proses pengambilan keputusan tentang

bagaimana suatu tugas dilaksanakan dilakukan

secara bersama-sama dan si pemimpin

memberikan lebih sedikit tugas sambil tetap

mempertahankan tingkat hubungan yang erat;

SUPP

ORT

IVE

BEHA

VIO

R

DIRECTIVE BEHAVIORLow High

High

High Directiveand

High SupportiveBehavior

"Let,s Talk,D3 Decides"

High DirectiveandLow SupportiveBehavior

"LeaderDecides"

S1S2

Low DirectiveandHigh SupportiveBehavior

"Let,s Talk,D3 Decides" S3

Low Directiveand

Low SupportiveBehavior

"D4 Decides"S4



• S4: Delegasi, pemimpin tetap terlibat dalam

pengambilan keputusan, namun proses dan

tanggung jawab diserahkan kepada satu individu

dalam kelompok. Pemimpin tetap terlibat dalam

pemantauan perkembangan kegiatan.

Seorang pemimpin yang efektif harus selalu luwes

dan harus beradaptasi dengan lingkungannya dan

dari keempat tipe tersebut tidak ada satu gaya

pun yang dapat dianggap optimal dan digunakan

sepanjang waktu untuk semua pemimpin.

Mengembangkan Kepribadian PemimpinSeperti telah dijelaskan dalam bagian terdahulu

situsai yang berbeda akan membutuhkan jenis

kepemimpinan yang berbeda juga dan semua

kepemimpinan dimulai dari diri sendiri lebih dahulu.

Untuk itu diperlukan pengenalan terhadap diri

sendiri. Daniel Ofman mengembangkan suatu

cara analisa diri yang disebut Core Qualities7

berguna untuk mengenali perilaku seseorang

dalam menghadapi berbagai situasi serta jenis

kepemimpinan yang diperlukan.

Penilaian ini didasarkan pada keyakinan bahwa

setiap individu memiliki kualitas positif dan pencarian

terhadap karakter positif dan penguatannya

akan memberdayakan individu. Teori Ofman

mengenai core quadrant menyajikan metode

untukmengidentifikasidanmemperkuatkarakter

positif setiap individu. Kerangkan Ofman mencakup

empat konsep utama: Kualitas Inti (Core Quality),

Perangkap (Pitfall), Tantangan (Challenge), dan

Alergi (Allergy). Hubungan antara keempat konsep

tersebut dapat digambarkan dalam gambar berikut.

Berikut ini penjelasan atas gambar tersebut:

7 The Institute for Work Attitude and Motivation, Daniel Ofman’s Core Qualities.

.... setiap individu memiliki kualitas positif dan pencarian terhadap karakter positif dan penguatannya akan memberdayakan individu. Teori Ofman mengenai core quadrant menyajikan metode untuk mengidentifikasi dan memperkuat karakter positif setiap individu.

Kerangkan Ofman mencakup empat konsep utama:

Kualitas Inti (Core Quality), Perangkap (Pitfall), Tantangan

(Challenge), dan Alergi (Allergy).


Kualitas Inti

Kualitas inti adalah kekuatan atau bakat khas

seseorang atau karakter seseorang yang oleh

orang lain dikenali dalam kehidupan sehari-

hari. Karakter yang dianggap dapat dimiliki oleh

siapa pun. Kualitas inti bisa saja tersembunyi

atau dikembangkan. Contoh-contoh dari kualitas

inti misalnya adalah: ketegasan, sikap penuh

pertimbangan, kehati-hatian, semangat, keteraturan

atau keluwesan.

Perangkap

Perangkap adalah hasil dari kualitas inti yang

berlebihan. Perangkap berarti “karakter positif yang

berlebihan.” Ketika kualitas inti menjadi berlebihan

maka kekuatannya dilebih-lebihkan, oleh karena

itu perangkap dipandang sebagai kelemahan jika

dibandingkan dengan kualitas inti.

Contohnya:

- Sifat mudah membantu menjadi terlalu campur

tangan

- Kehati-hatian menjadi pilih-pilih

- Keluwesan menjadi impulsif

Meskipun ada kualitas positif dalam hal yang

berlebih-lebihan, suatu kualitas inti mungkin saja

ditemukan dalam perangkap (karakter negatif)

sebagai dasar dari pencarian kualitas inti.

Contohnya:

- Seseorang yang kurang luwes mungkin memiliki

ketegasan dalam kualitas intinya

- Seseorang dengan sikap kaku bisa jadi kualitas

intinya adalah seseorang yang inovatif.

Perilakuperangkapbelumtentudidefinisikan

sebagai karakter. Seseorang yang tidak kaku, bisa

saja berperilaku kaku.

Tantangan

Tantangan adalah lawan positif dari perangkap.

Jikakitatelahbisamengidentifikasiperangkap

(kualitas inti yang berlebihan) dan alergi maka kita

dapat mulai mencari tantangan. Contohnya lawan

KualitasInti Berlebihan Perangkap

Alergi Berlebihan Tantangan



positif dari seseorang yang suka mengganggu

adalah orang yang sabar dan kualitas intinya

adalah ketegasan. Sedangkan orang yang impulsif,

tantangannya adalah perilaku teratur dan kualitas

intinya adalah keluwesan.

Alergi

Kualitas inti dapat juga digunakan untuk

mengidentifikasikonflikpotensialdengan

lingkungan. Orang cenderung alergi terhadap

tantangan yang berlebihan dari orang lain. Alergi

Terus terang Berlebihan Tidak

bersahabat

Tunduk Berlebihan Peka

adalah kombinasi dari tantangan dari “hal baik yang

berlebihan” atau lawan negatif dari kualitas inti.

Contoh dari alergi adalah:

Lawan negatif dari ketegasan adalah sikap pasif.

Terlalu sabar dapat juga merosot menjadi sikap

pasif. Semakin sering seseorang dihadapkan

dengan alerginya maka semakin besar risiko mereka

akhirnya masuk ke dalam perangkap. Contohnya,

seseorang yang tegas mulai menjadi menyakitkan

karena menanggapi kepasifan yang berlebihan.

Contoh dari kedua kuadran inti:

Kualitasintidantantanganadalahkualitasyangsalingmelengkapi.Tujuandariefektifitas

maksimum adalah menciptakan keseimbangan di antara keduanya. Jika tantangan kurang

dikembangkan, maka kualitas inti harus dikembangkan untuk mencapai keseimbangan.

Contohnya, tidak perlu menjadi kurang tegas, akan tetapi perlu mengembangkan perilaku yang

lebih sabar, sehingga terbentuk perilaku yang tegas dan sabar tanpa perilaku yang menyakitkan.

Dalam keadaan kedua tersebut, tujuannya adalah menciptakan keseimbangan antara keluwesan

dan keteraturan.


tantangan mereka. Jika ini yang terjadi, mereka

dapat belajar dari orang yang sulit mereka

akrabi. Pertanyaan yang sesuai dalam situasi

ketika seseorang menghadapai orang lain yang

perilakunya tidak kita sukai adalah dengan

pertanyaan: “Apa yang diajarkannya tentang diri

saya?”

• Jika seseorang beretemu dengan orang yang

perilakunya dapat memicu alergi maka satu

pilihan selain ketidakpedulian atau penolakan,

adalah dengan mempertimbangkan perilaku

penyebab alergi, yaitu ”perilaku baik yang

berlebihan” dari kualitas inti yang menjadi

perangkap seseorang. Dari perspektif perhatian

terhadap perilaku yang menyebabkan alergi

maka konsep kuadran inti dapat dimanfaatkan

sebagai alat bagi seseorang untuk membantu

orang lain menemukan kualitas intinya yang

berada di balik perangkap. Jika cara ini berhasil

maka kualitas inti tersebut dapat mewakili

dasar yang sempurna untuk kerjasama dengan

kualitas inti seseorang.

Implikasi yang Dihadapi dalam Penerapan Kerangka Kualitas Inti

• Apa yang terjadi jika dua orang yang mirip

bertemu? Contohnya pertemuan dua orang

yang tegas. Keduanya akan saling menghargai.

Akan tetapi dalam keadaan tertentu, mereka

berdua akan menjadi dua orang yang saling

menyakiti. Jika hal tersebut terjadi, mereka akan

mengidentifikasiperangkapmasing-masing.

• Apa yang terjadi jika dua orang yang berlawanan

saling bertemu? Seringkali yang terjadi adalah

penghinaan, perilaku yang timbul dari seseorang

yang dihadapkan dengan alerginya. Konfrontasi

akan membuat seseorang rentan, cenderung

akan mendorong perilaku yang menuju pada

perangkapnya. Kesadaran terhadap perilaku

dan sifat perangkap mungkin membantu

seseorangmengidentifikasikanperangkapnya

dalam situasi tertentu.

• Orang biasanya alergi terhadap “ kebaikan

yang berlebihan”, mereka sendiri memerlukan

Tegas Berlebihan Menyakitkan

Pasif Berlebihan Sabar


Coaching and Mentoring dalam Pengembangan Kepemimpinan

Memahami pengertian dan perbedaan dari coaching dan mentoring.


• Memahamipengertiandanperbedaan

dari coaching dan mentoring.

• Dapatmenerapkanprinsip-prinsip

coaching dan mentoring dalam

organisasi mereka.

Metode

• Roleplay

• Film presentation

• Presentasi

Alat dan bahan

• Lembarroleplay (lihat box roleplay

Coaching dan Mentoring)

• Videoanimasicoaching & mentoring

(contoh: )

• Flipchart

• Filepresentasi“Coaching dan

Mentoring”

• LCDprojector

Waktu

• 90menit


(contoh: http://www.youtube.com/

watch?v=UY75MQte4RU)

• Tekankan pada perbedaan mentoring

dan coaching serta implementasinya

pada organisasi.

• Tutup sessi dengan menampilkan

video pendek motivasi tentang

mentoring atau coaching

(contoh: http://www.youtube.com/

watch?v=bFIFvXQ4Cfo)

Proses fasilitasi:

• Sampaikan tujuan sessi.

• Jalankan roleplay (lihat box roleplay

Coaching dan Mentoring)

• Minta peserta menceritakan perasaan

dan pendapat mereka tentang

proses yang terjadi, dimulai dari para

pengamat.

• Minta peserta menjelaskan yang

mana tindakan-tindakan yang

dikelompokkan sebagai coaching dan

yang mana dikelompokkan sebagai

mentoring.

• Tuliskan point-point penting dari

peserta pada flipchart

• Sampaikan teori tentang mentoring

dan coaching dimulai dengan

video pendek tentang coaching

Roleplay Coaching dan Mentoring:

• Carilah peserta yang memiliki ketrampilan khusus seperti membuat karya non-text (bisa

berupa kemampuan membuat origami, menggambar, membuat peta sketsa, dll). Pilihlah dua

orang peserta untuk bertindak sebagai pengamat.

• Minta peserta yang memiliki ketrampilan khusus untuk mengajarkan pada peserta lainnya

cara membuat hasil karya (misalnya origami). Sampaikan limit durasi waktu yang tersedia

(paling sedikit 30 menit) dengan target seluruh peserta dapat membuat hasil karya yang

sama dengan dirinya.

• Minta para pengamat untuk mencatat tindakan, kalimat penting dan kejadian selama proses

berlangsung.

Coaching and Mentoring dalam Pengembangan Kepemimpinan


Bahan Bacaan III

Tidak seperti kegiatan konsultasi, kegiatan coaching

dan mentoring adalah dua kegiatan di Indonesia

yang belum berkembang sebagai suatu kegiatan

yang sifatnya profesional. Di Indonesia, kegiatan

coaching paling banyak dikenal dalam bidang olah

raga dan pengertian coaching sering dipertukarkan

dengan pengertian pelatih dan tujuan dari kegiatan

ini adalah untuk menciptakan juara dalam cabang

olah raga tertentu. Akhir-akhir ini pengertian

coaching mulai populer di Indonesia karena istilah

“coach” digunakan untuk menyebut para komentator

dalam acara franchise kontes pencarian bakat

penyanyi “The Voice Indonesia” yang disiarkan di

stasiun TV Indosiar. Tujuan acara kontes ini adalah

untuk mengasah bakat bernyanyi dan mencetak

penyanyi profesional yang menguasai semua teknik

manggung dan bernyanyi untuk menghibur para

penggemar musik.

Sedangkan pengertian mentoring di Indonesia

sering berkait dengan kegiatan belajar-mengajar

di perguruan tinggi. Mentoring adalah kegiatan

informal yang dirancang untuk mendukung

kegiatan belajar-mengajar agar tujuan kegiatan

belajar-mengajar tercapai. Bagi Sang Mentor,

kegiatan ini akan mengasah kemampuan mereka

dalam mengajar dan kegiatan ini juga akan

mengembangkan pengetahuan bagi “Mentee”.

Kegiatan ini juga umum digunakan oleh organisasi-

organisasikeagamaandalamaktifitasyang

berkaitan dengan pendalaman agama. Dalam hal

ini sifat hubungan antara mentor dengan mentee

lebih dari sekedar hubungan formal tetapi seringkali

menjadi hubungan personal karena lebih luas

daripada sekedar relasi yang berkaitan dengan

pengetahuan saja.

Di negara-negara maju, kalangan swasta dan

organisasi sosial menemukan kembali mentoring

dan coaching sebagai kegiatan yang sifatnya

profesional dan berkaitan dengan kegiatan

pengembangan sumber daya manusia, terutama

untuk mengembangkan kepemimpinan. Bahkan

Eropa dalam organisasi yang tergabung dalam

EMCC8 atau European Mentoring and Coaching

Council telah mengembangkan kode etik tersendiri

untuk kegiatan mentoring dan coaching. Organisasi

tersebut tidak terlalu membedakan pengertian

antara mentoring dan coaching.

Definisimengenaimentoring dan coaching dapat

ditemukan dalam karya Clutterbuck9 dan The

Chartered Institute of Personnel and Development10.

Berikut pengertian mentoring dan coaching menurut

mereka:

Pengertian Coaching adalah intervensi jangka

pendek yang ditujukan untuk pengembangan kinerja

atau pengembangan kompetensi khusus.

8 http://www.emccouncil.org9 Dalam Fran Deans et al, January 2006, Coaching and Mentoring for Leadership Development in Civil Society, Praxis Paper No. 14, INTRAC10 http://www.cipd.co.uk


Pengertian Mentoring adalah kegiatan untuk

membantu dan mendukung seseorang untuk

mengelola proses pembelajaran mereka sendiri agar

dapat memaksimalkan potensi, mengembangkan

ketrampilan, meningkatkan kinerja mereka dan

menjadi orang seperti yang mereka inginkan.

Menurut Alred et al perbedaan antara metode coaching dan mentoring dapat dirumuskan dalam tabel berikut:

Coaching Mentoring

Relasi umumnya bersifat jangka pendek Relasi terus-menerus yang bisa berlangsung dalam

waktu yang panjang

Biasanya telah terstruktur dan pertemuan

dijadwalkan secara teratur

Dapat bersifat informal dan pertemuan dapat terjadi

ketika mentee memerlukan petunjuk atau dukungan

Berjangka pendek (kadang-kadang dengan

batas waktu) dan berfokus pada area/isu-isu

pengembangandiriyangspesifik

Bersifat jangka panjang dan melihat seseorang

dalam sudut pandang yang lebih luas. Sering

dikenal sebagai ‘mentee’ tetapi istilah klien atau

orang yang dimentori dapat digunakan

Biasanya tidak didasarkan pada kebutuhan bahwa

coach memerlukan pengalaman dalam peran kerja

formal klien

Mentor biasanya mewariskan pengalaman dan

kedudukannya lebih senior dalam organisasi

Fokusnya umumnya pada pengembangan/isu di

tempat kerja

Fokusnya pada karir dan pengembangan personal

Agendanya berfokus pada pencapaian tujuan

spesifikdansegera

Agenda disusun oleh mentee dan mentor

memberikan dukungan dan panduan demi

persiapam untuk peran di masa depan

Berpusat pada area/isu-isu pengembangan yang

spesifik

Berpusat pada pengembangan profesionalisme

mentee


Bekerja dalam Tim Mendorong Perubahan Sosial

Tujuan pembelajaran : • Memahamidefinisidanperkembangan

“Tim”

Metode • Games

• Roleplay

• Videopresentation

• Presentasi

Alat dan bahan • Videopendekbekerjadalamteam;

contoh:

- http://www.youtube.com/

watch?v=ibYnJoYwCXI

- http://www.youtube.com/

watch?v=zacF1pZR1Fg

- http://www.youtube.com/watch?v=_

fxtwWkNNsY

• Filepresentasi“bekerjadalamtim”

• Flipchart

• LCD

Waktu

• 90menit

Proses fasilitasi:• Jelaskantujuansessi.

• Laksanakangames‘teamwork’

(dalam contoh ini: “pesawat terbang”)

Memahami definisi dan

perkembangan “Tim”


tanggapan dari anggota kelompok?

- Apakah ada bentuk lain dari usulan

pesawat terbang sebelum bentuk

final?Bagaimanaproseshingga

disetujuinya bentuk akhir? Apa peran

masing-masing anggota kelompok?

- Apakah ada peran-peran unik

(dominan, pihak yang lemah, hanya

berperan jika diminta, dll) yang

ditemukan? Mengapa? Bagaimana

reaksi/respon anggota kelompok lain

saat itu?

• Lakukaneksplorasipengetahuanpeserta

terhadap pengertian bekerja dalam team

(teamwork). Tuliskan point-point yang

disampaikan peserta pada flipchart.

• Tayangkanvideotentangteamwork;

eksplorasi pendapat peserta tentang

teamwork, dan minta peserta

menjelaskan peran masing-masing actor

dalam video tersebut. Tuliskan point-

point peserta pada flipchart.

• Jikadiperlukan,tayangkanvideolainnya

untuk mendapatkan perspektif lain dari

teamwork.

• Sampaikanmateri“BekerjaDalamTeam”.

• Exercise setelah materi:

- Minta anggota kelompok kembali pada

kelompoknya.

- Tugas kelompok adalah

menggambarkan bentuk pesawat

yang telah mereka hasilkan pada

kertas plano, dan minta masing-

masing orang memberikan tanda dan

keterangan/fungsi pada komponen

pesawat yang mereka kontribusikan.

- Bagi peserta menjadi 2-3 kelompok.

- Instruksikan kepada kelompok

untuk membuat miniature pesawat

terbang yang terbuat dari bahan-

bahan yang tersedia di sekitar tempat

pelatihan. Syarat utama adalah

miniature pesawat terbang harus

dapat berfungsi (terbang) dengan

baik. Komponen pesawat terbang

merupakan rangkaian dari kontribusi

seluruh peserta. Dengan kata lain,

seluruh peserta wajib berkontribusi

pada proses pembuatan miniature

pesawat terbang.

- Sampaikan batas waktu games

(maksimal 30 menit).

- Pada akhir games, mintalah

perwakilan peserta presentasi proses

pembuatan pesawat dan minta

mereka menerbangkannya.

- Jika ada observer, mintalah observer

menjadi juri untuk menentukan

kelompok terbaik. Sampaikan

bahwa penilaian didasarkan pada

kemampuan terbang.

- Sediakan hadiah bagi kelompok

pemenang.

• Setelahpresnetasi,lakukandiskusi

bersama untuk menghubungkan games

dengan materi “bekerja dalam tim”.

• Arahkanpesertadenganpertanyaan-

pertanyaan focus:

- Apa perasaan peserta?

- Apa yang terjadi pada awal proses

pembuatan pesawat terbang? Siapa

yang memulai pembicaraan? Apa



Minta peserta mendefenisikan nilai

penting dari komponen tersebut

dengan cara menuliskan apa yang

akan terjadi jika komponen tersebut

hilang/tidak terpasang. Minta

kelompok melakukannya secara

bergantian.

- Presentasikan.

• Padasaatpresentasi,tuliskanpoint-

point penting pada flipchart, dan berikan

highlight pada point yang unik/menarik.

• Tutupsessidenganmenampilkanslide/

video inspirasi untuk Teamwork.

Bahan Bacaan IV

Kepemimpinan dalam TimSeorang pemimpin yang memiliki visi perubahan

sosial tentu tidak bisa bekerja sendiri di dunia

nyata karena fenomena sosial sifatnya organik

dan dinamis tergantung pada perubahan perilaku

aktor-aktor di dalamnya dan tergantung pada

dinamika lingkungan yang rumit. Seperti yang telah

diuraikan dalam bagian terdahulu, kepemimpinan

dapat diaplikasikan dalam berbagai satuan

sosial, mulai dari tingkat keluarga, kelompok kecil

(tim) dan kepemimpinan sosial. Dengan begitu

tingkat kepemimpinan dapat dibedakan menjadi

Kepemimpinan Personal, Kepemimpinan Organisasi

dan Kepemimpinan Publik atau sosial.

Dalam tingkat kelompok, peran kepemimpinan

sosial: “Di depan memberi contoh, di tengah-tengah

membangun visi, dan di belakang memberdayakan”,

juga perlu diaplikasikan terlebih dahulu. Tim yang

baik adalah tim yang kemampuannya lebih besar

daripada total penjumlahan kemampuan anggota

tim. Tim yang baik akan menjadi pelopor perubahan

sosial menuju ke arah yang lebih baik. Secara

singkat: “Sebuah tim adalah sekelompok orang yang

bergabung untuk mencapai satu tujuan”.4

Dinamika TimBruce W Tuckman, seorang psikolog Amerika telah

memelopori penyelidikan tentang kelompok kecil.

Dalam hal ini pengertian suatu tim bisa berupa

kelompok kecil. Dalam kajiannya mengenai

perkembangan kehidupan kelompok kecil, Tuckman

mengajukan hipotesis bahwa perkembangan

kelompok selalu melalui tahapan forming, storming,

norming dan performing. Kajian selanjutnya dalam

penyelidikan Tuckman mengusulkan tambahan

tahapan adjourning dalam perkembangan

kelompok kecil.5 Forming dapat diterjemahkan

sebagai tahapan pembentukan kelompok, storming

adalah tahapan keributan, norming adalah tahap

4 CorporateTrainingMaterials.com5 Bruce W. Tuckman dan Mary Ann C. Jensen, Desember 1972, “Stages of Small-Group Development Revisited”

dalam Group & Organization Studies, ABI/INFORM Global


pembentukan aturan dan performing adalah tahapan

ketika kelompok berhasil menampilkan kinerjanya.

Sedangkan tahap terakhir yang ditambahkan

•Mencapaihasilyangefektif dan memuaskan

•Anggotamenemukansolusi masalah melalui kendali yang sesuai

PERFORMING

•Anggotaberkolaborasi•Anggotasalingpeduli•Kelompokmengokohkan

identitas yang unik•Anggotaberkolaborasi

TUGAS •Anggotabersepakatmengenai peran dan proses-proses pemecahan masalah

•Mengidentifikasikekuasaan dan mengendalikan isu

•Mendapatkanketrampilandalam komunikasi

•Mengidentifikasisumberdaya

NORMING

•Keputusandibuatmelalui negosiasi dan konsensus

STORMING

•Mengokohkanharapanpada tingkat dasar

•Mengidentifikasikesamaan

•Menyepakatitujuanbersama

•Mengukuhkanperbedaanide, perasaan dan opini

•Bereaksiterhadapkepemimpinan

•Anggotabebasatausalingberlawanan

PERILAKU

FORMING

•Membuatkontakatauikatan

•Mengembangkankepercayaan (Trust)

•Anggotatergantung

dalam perkembangan kelompok disebut adjourning

yang berarti penutupan atau pembubaran suatu

kelompok.

6 Diterjemahkan dari http://salvos.org.au/scribe/sites/2020/files/Resources/Transitions/HANDOUT_-_Tuckmans_Team_Development_Model.pdf

• Setiap tahapan dibangun berdasarkan tahapan sebelumnya

• Setiap tahapan adalah persiapan untuk tahapan kinerja

• Lompatan terhadap tahapan akan berpengaruh

negatif terhadap kinerja

Berikut ini satu diagram6 yang menggambarkan Model Tuckman tentang perkembangan tim:



Tahapan Pengembangan Tim

Tahap 1:Forming

Tahap 2:Storming

Tahap 3:Norming

Tahap 4:Performing

• Individu-individu tidak mengerti apa yang harus mereka lakukan.

• Misi tidak dimiliki oleh kelompok.

• Kebingungan terhadap arah yang dituju.

• Belum ada kepercayaan

• Pembelajaran pada tingkay yang tinggi.

• Tidak ada sejarah kelompok; tidak akrab dengan anggota kelompok

• Belum ada norma tim

• Anggota saling memeriksa

• Anggota tidak berkomitmen terhadap tim

• Peran dan tanggung jawab mulai diajukan.

• Agenda-agenda mulai ditampilkan.

• Pemecahan masalah tidak berhasil dengan baik.

• Anggota ingin merubah misi tim.

• Mencoba ide-ide baru.

• Terjadi pengelompokan.

• Anggota mulai menetapkan batas.

• Kecemasan berkembang.

• Anggota bersaing untuk jabatan dan kekuasaan.

• Persaingan meningkat.

• Kelompok-kelompok bersaing mengendalikan tim.

• Semangat kelompok kecil.

• Banyak terjadi serangan yang bersifat personal.

• Puncak tingkat partisipasi pada sekelompok dan paling rendah pada kelompok yang lain.

• Ada keberhasilan.• Tim mulai memiliki

sumber daya untuk melakukan pekerjaannya.

• Terbangun penghargaan dan kepercayaan.

• Tujuandidefinisikandengan baik.

• Umpan balik banyak diberikan, diterima dengan baik dan obyektif.

• Tingkat kepercayaan tim tinggi.

• Pemimpin mem-perkuat perilaku.

• Anggota memperkuat norma tim.

• Agenda tertutup mulai terbuka.

• Tim menjadi kreatif.• Motivasi individu

berkembang.• Tim mendapat

komitmen dari semua anggota dalam kaitan dengan arah dan tujuan.

• Anggota tim merasa termotivasi

• Anggota berkorban untuk kebutuhan tim.

• Tidak ada kejutan.• Operasi tim sangat

efisien.Pemborosansangat kecil.

• Anggota kelompok memiliki wawasan yang obyektif.

• Anggota menikmati keberhasilan tim.

• Orientasi “kita” versus “saya”

• Kebanggan yang tinggi terhadap tim.

• Keterbukaan dan dukungan.

• Empati• Kepercayaan yang

tinggi dari setiap orang.

• Kinerja tim yang luar biasa.

• Berani menghadapi risiko.


Tahapan Tindakan :Forming ke Storming

Tahapan Tindakan:Storming ke Norming

Tahapan Tindakan:Norming ke Performing

• Tetapkan misi.

• Tetapkan tujuan.

• Tetapkan peran.

• Harga kebutuhan untuk keluar

dari tahapan forming.

• Pemimpin harus

mengarahkan.

• Carilah jalan untuk

membangun kepercayaan.

• Tetapkan struktur

penghargaan.

• Ambil risiko.

• Kumpulkan anggota secara

teratur untuk melakukan tugas

yang umum.

• Pertahankan kekuatan.

• Putuskan sekali untuk semua

berada dalam tim.

• Pemimpin tim harus secara

aktif mendukung dan

memperkuat perilaku tim,

fasilitasi kelompok agar

menang, ciptakan lingkungan

yang kreatif.

• Pemimpin harus meminta dan

mengharapkan hasil.

• Hargai dan umumkan

kemenangan tim.

• Arahkan pada tujuan dan

kegiatan

• Saling menyimak.

• Atur tim dan waktunya secara

bersama-sama.

• Setiap orang aktif bekerja

untuk menciptakan lingkungan

yang mendukung.

• Miliki visi “Kita akan berhasil!”

• Minta dan terimalah umpan

balik.

• Bangun kepercayaan dengan

menghargai komitmen.

• Pertahankan tradisi.

• Saling menghargai dan saling

memuji.

• Evaluasi diri dan jangan

mencari alasan.

• Bagi peran kepemimpinan

dalam tim berdasarkan

siap yang terbaik dalam

melakukan sesuatu.

• Bagi penghargaan dan

keberhasilan.

• Selalu berkomunikasi.

• Bagi tanggung jawab.

• Delegasikan tugas di dalam

kelompok.

• Luangkan waktu untuk tim.

• Tingkatkan target tim.

• Selektif dalam menerima

anggota baru dalam tim,

latih untuk mempertahankan

semangat tim.

USAID-KINERJAGedung BRI II, Lantai 28, Suite 2807 Jl. Jend Sudirman Kav. 44-46Jakarta, 10210 Phone: +62 21 5702820 Fax: +62 21 5702832Email: [email protected]

IMPLEMENTED BY RTI INTERNATIONAL AND PARTNERS

Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan

Documents