Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat Birokrasi Terhadap Keinginan Karyawan Untuk Berubah Pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Arynda Isnayni Nurfadilla dan Riani Rachmawati Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Kampus UI, Depok, 16424, Indonesia Email: [email protected]Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penerapan perubahan terencana dan darurat terhadap keinginan karyawan untuk berubah dengan kepemimpinan transformasional dan tingkat birokrasi sebagai variabel moderasi. Sampel penelitian ini terdiri dari 260 responden karyawan di PT. Kereta Api Indoensia (Persero) Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dari atasan langsung tidak memberikan kontribusi terhadap penerapan perubahan terencana dan darurat. Penerapan perubahan terencana juga tidak dipengaruhi oleh tingkat birokrasi, tetapi tingkat birokrasi mempengaruhi penerapan perubahan darurat. The Impact of Transformational Leadership and Level of Bureaucracy towards Willingness to Change at PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Abstract This study aims to determine the effect of the implementation of planned and emergent changes towards willingness to change with transformational leadership and level of bureaucracy as moderating variables. The study sample consisted of 260 respondent’s employees at PT. Kereta Api Indonesia (Persero) The results showed that transformational leadership of immediate supervisor does not contribute to the implementation of planned and emergent changes. Implementation of planned change is also not affected by the level of bureaucracy, but the level of bureaucracy affecting the implementation of emergent changes. Keywords: Change Management, Process Changes, Changes Planned, Emergency Change, Transformational Leadership, Level Bureaucracy Pendahuluan Pelayanan publik dilakukan dan dilaksanakan oleh pemerintah. Dalam hal ini, pemerintah menyalurkan barang dan jasa melalui instansi-instansi terkait, bersumber dari pusat dan disalurkan hingga ke daerah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Pemerintah dan instansi-instansi tersebutlah yang disebut dengan organisasi publik. Menurut Ndraha (2005), organisasi publik adalah organisasi yang didirikan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan jasa publik dan layanan sipil. Mahsun (2006) menyatakan bahwa organisasi Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
20
Embed
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Tingkat Birokrasi Terhadap Keinginan Karyawan Untuk Berubah Pada
PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
Arynda Isnayni Nurfadilla dan Riani Rachmawati
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Kampus UI, Depok, 16424, Indonesia
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penerapan perubahan terencana dan darurat terhadap keinginan karyawan untuk berubah dengan kepemimpinan transformasional dan tingkat birokrasi sebagai variabel moderasi. Sampel penelitian ini terdiri dari 260 responden karyawan di PT. Kereta Api Indoensia (Persero)
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dari atasan langsung tidak memberikan kontribusi terhadap penerapan perubahan terencana dan darurat. Penerapan perubahan terencana juga tidak dipengaruhi oleh tingkat birokrasi, tetapi tingkat birokrasi mempengaruhi penerapan perubahan darurat.
The Impact of Transformational Leadership and Level of Bureaucracy towards Willingness to Change at PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
Abstract
This study aims to determine the effect of the implementation of planned and emergent changes towards willingness to change with transformational leadership and level of bureaucracy as moderating variables. The study sample consisted of 260 respondent’s employees at PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
The results showed that transformational leadership of immediate supervisor does not contribute to the implementation of planned and emergent changes. Implementation of planned change is also not affected by the level of bureaucracy, but the level of bureaucracy affecting the implementation of emergent changes.
H1a penelitian ini menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional yang tinggi
akan meningkatkan efektifitas dari proses perubahan terencana. Merujuk pada Tabel 4.26
dapat diketahui persamaan model pertamanya adalah:
Y = 2.119 + 0.318 PT + 0.346 KT + 0.037 PTKT
Berdasarkan koefisien dan signifikansi variabel independen dan variabel moderasi
dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan terencana dan kepemimpinan
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
transformasional secara simultan berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Namun,
secara parsial untuk interaksi perubahan terencana dengan kepemimpinan transformasional
diperoleh nilai signifikansi 0.481 dan koefisien regresi 0.037. Karena nilai signifikansi 0.481
> 0.05 maka dapat disimpulkan interaksi antara perubahan terencana dengan kepemimpinan
transformasional tidak berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Hal ini berarti
kepemimpinan transformasional bukan merupakan variabel pemoderasi. Dari penjelasan
sebelumnya dapat disimpulkan bahwa H1a penelitian ini di tolak karena kepemimpinan
transformasional bukanlah variabel pemoderasi.
H1b penelitian ini menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional yang tinggi
tidak akan meningkatkan proses perubahan darurat. Merujuk pada Tabel 4.26 dapat diketahui
persamaan modelnya adalah:
Y = 2.119 – 0.149 PD + 0.346 KT – 0.106 PDKT
Berdasarkan koefisien dan signifikansi variabel independen dan variabel moderasi
dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan darurat tidak berpengaruh terhadap
keinginan untuk berubah karena nilai signifikansi 0.062 > 0.05, sedangkan kepemimpinan
transformasional mempengaruhi keinginan untuk berubah. Secara parsial untuk interaksi
perubahan darurat dengan kepemimpinan transformasional, diperoleh nilai koefisien regresi -
0.106 dengan signifikansi 0.040, karena nilai signifikansi 0.040 < 0.05 maka dapat
disimpulkan interaksi perubahan darurat dengan kepemimpinan transformasional memiliki
pengaruh secara negatif terhadap keinginan untuk berubah. Hal ini berarti kepemimpinan
transformasional merupakan variabel pemoderasi yang memberikan efek negatif. Sehingga,
semakin tinggi kepemimpinan transformasional maka keinginan untuk berubah yang
dipengaruhi oleh proses perubahan darurat akan menurunkan. Dari penyataan H1b dapat
disimpulkan bahwa H1b penelitian ini diterima, karena kepemimpinan transformasional tidak
akan meningkatkan proses perubahan darurat.
Analisis Regresi Model Penelitian 2
Pada analisis regresi model penelitian 2 ini, spesifikasi perubahan terencana dan
daruratakan diukur dengan menggunakan tingkat birokrasi sebagai variabel moderasi. Berikut
ini adalah hasil output analisis regresi yang diolah dengan menggunakan SPSS 20 untuk
model penelitian 2:
Tabel 4. Hasil Output Analisis Regresi Model Penelitian 2
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Model Unstandardized
Coefficients t Sig. B
1 (Constant) 2.312 5.217 .000
PT .316 3.924 .000
PD -.041 -.530 .596
TB .230 3.399 .001
PT*TB -.001 -.037 .970
PD*TB -.110 -2.966 .003
a. Dependent Variable: Keinginan Untuk Berubah
H2 pada penelitian ini menyatakan semakin tinggi struktur birokrasi suatu organisasi,
keinginan perubahan karyawan positif dipengaruhi oleh perubahan terencana. Merujuk pada
Tabel 4.27 persamaan model keduanya adalah:
Y = 2.312 + 0.316 PT + 0.230 TB – 0.001 PTTB
Berdasarkan koefisien dan signifikansi variabel independen dan variabel moderasi
dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan terencana dan tingkat birokrasi secara
simultan berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Secara parsial untuk interaksi
perubahan terencana dengan tingkat birokrasi diperoleh nilai signifikansi 0.970 dan koefisien
regresi -0.001. Karena nilai signifikansi 0.970 > 0.05 maka dapat disimpulkan interaksi antara
perubahan terencana dengan tingkat birokrasi tidak berpengaruh terhadap keinginan untuk
berubah. Hal ini berarti tingkat birokrasi bukan merupakan variabel pemoderasi. Dari
penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa hipotesis kedua penelitian ini di tolak
karena tingkat birokrasi bukanlah variabel pemoderasi.
H3 pada penelitian ini menyatakan semakin rendah tingkat birokrasi suatu organisasi,
keinginan perubahan karyawan positif dipengaruhi oleh perubahan darurat. Merujuk pada
Tabel 4.27 persamaan model keduanya adalah:
Y = 2.312 – 0.041PD + 0.230TB – 0.110 PDTB
Berdasarkan koefisien dan signifikansi variabel independen dan variabel moderasi
dalam persamaan regresi diketahui bahwa perubahan darurat tidak berpengaruh terhadap
keinginan untuk berubah karena nilai signifikansinya 0.596 > 0.05, sedangkan tingkat
birokrasi berpengaruh terhadap keinginan untuk berubah. Pada situasi ini, perubahan darurat
hanya akan menjadi signifikan berpengaruh ketika diinteraksikan dengan tingkat birokrasi.
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Secara parsial untuk interaksi perubahan darurat dengan tingkat birokrasi diperoleh nilai
signifikansi 0.003 dan koefisien regresi -0.110. Karena nilai signifikansi 0.003 < 0.05 maka
dapat disimpulkan interaksi antara perubahan darurat dengan tingkat birokrasi berpengaruh
secara negatif terhadap keinginan untuk berubah. Hal ini berarti tingkat birokrasi merupakan
variabel pemoderasi dengan pengaruh negatif, sehingga semakin tinggi tingkat birokrasinya
maka keinginan untuk berubah yang dipengaruhi secara negatif oleh proses perubahan
darurat. Karena penelitian dilakukan pada organisasi dengan tingkat birokrasi yang tinggi,
maka H3 dapat diterima.
Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian, ditemukan bahwa transformasional tidak berpengaruh
terhadap keefektifan perubahan terencana. Hasil mengindikasikan bahwa pada kepemimpinan
transformasional dari atasan langsung tidak memberikan kontribusi terhadap penerapan
perubahan terencana, karena tidak ada efek signifikan moderasi. Hal ini dapat saja terjadi
karena posisi atasan langsung yang tidak terlalu kuat sehingga perannya tidak akan terlalu
mempengaruhi efektifitas penerapan perubahan terencana.
Kepemimpinan transformasional dari atasan langsung dalam PT. Kereta Api Indonesia
memang tidak berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapan perubahan terencana. Hal ini
dikarenakan perubahan terencana merupakan perubahan yang sistemik, sehingga dengan atau
tanpa peranatasan langsung perubahan tersebut akan tetap berlangsung. Selain itu, pemimpin
level top manager memiliki peranan yang besar dalam keinginan karyawan untuk berubah
melalui penerapan perubahan terencana. Karyawan hanya mau menjalankan perubahan ketika
pemimpin level top manager menginstruksikannya secara langsung. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa perencanaan langsung lebih efektif di PT. Kereta Api Indonesia.
Fakta lain yang ditemukan dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional
tidak meningkatkan efektifitas perubahan darurat. Perubahan darurat digambarkan sebagai
perubahan tidak terduga, sering tidak disengaja, bisa datang dari mana saja, dan melibatkan
pengorganisasian informal. Perubahan semacam ini memerlukan pemimpin yang diharapkan
bekerja sebagai pemimpin, fasilitator dan coach yang dapat meredam hambatan hierarki,
fungsi dan organisasional, dapat memotivasi tim untuk mengidentifikasi kebutuhan dan
mencapai kebutuhan. Tentu saja pemimpin yang dapat meredam hambatan hierarki, fungsi
dan organisasional adalah level top manager, itulah sebabnya kepemimpinan transformasional
dari atasan langsung tidak akan meningkatkan efektifitas perubahan darurat.
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Hasil penelitian ini menggambarkan situasi yang ada di PT. Kereta Api Indonesia.
Budaya kerja yang semula tidak teratur, mendadak harus menjadi terstruktur dan terorganisir
mengikuti prosedur dan peraturan yang berlaku. Akan tetapi perubahan budaya itu dapat
terjadi karena Direktur PT. Kereta Api Indonesia melakukan turun tangan secara langsung
untuk mengawasi efektifitas perubahan. Melalui broadcast message kepada seluruh jajaran
yang ada di organisasi, beliau memerintahkan bawahannya untuk dapat melaksanakan
perubahan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan hasil analisis deskriptif, PT. Kereta Api Indonesia adalah organisasi yang
memiliki tingkat kepemimpinan transformasional dari atasan langsung dan birokrasi yang
tinggi. Sehingga dapat dikatakan organisasi ini menganut tall hierarchy, yaitu dimana hirarki
bersifat meninggi ke atas secara vertikal, artinya sub-sub bagian dibuat bertahap ke atas (Erni
& Sule, 2005). Akan tetapi pada pelaksanaannya organisasi ini terasa seperti flat hierarchy
dimana hirarki bersifat melebar ke samping secara horizontal, artinya suatu organisasi sub-sub
bagian yang bersifat vertikal dibuat tidak terlalu banyak (Erni & Sule, 2005). Keadaan ini
sebenarnya bagus karena membuat top manager menjadi lebih efektif berkomunikasi dengan
bawahannya, hambatan birokrasi dapat dihindari dan pekerjaan lebih cepat selesai
(Erni&Sule, 2005).
Fakta selanjutnya yang ditemukan dalam penelitian ini adalah tingkat birokrasi yang
tinggi tidak meningkatkan efektifitas penerapan perubahan terencana. Hal ini dapat terjadi
karena perbedaan pandangan dalam istilah birokrasi. Inilah yang menyebabkan tingkat
birokrasi tidak memberi pengaruh terhadap efektifitas penerapan perubahan terencana, karena
semakin tinggi tingkat birokrasi maka pelaksanaan perubahan pun akan menjadi hal yang
menyulitkan para pekerja dalam menjalankan tugasnya karena sistem yang berbelit-belit.
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa berdasarkan hasil analisis deskriptif, PT.
Kereta Api Indonesia adalah organisasi yang memiliki tigkat birokrasi yang tinggi. Tetapi
ternyata birokrasi ini dianggap menyulitkan penyampaian pesan dari bawahan kepada atasan.
Hal inilah yang membuat Direktur Utama PT. KeretaApi Indonesia menghilangkan sekat-
sekat birokrasi dan formalitas yang ada di dalam organisasi. Direktur Utama PT. Kereta Api
Indonesia menerapkan komunikasi manajamen yang tidak terbatas hirarki
Fakta terakhir yang ditemukan dalam penelitian ini adalah tingkat birokrasi yang tinggi
akan menurunkan efektifitas penerapan perubahan darurat. Hasil dari penelitian ini
mengindikasikan bahwa sebenarnya tingkat birokrasi dapat juga memberi pengaruh terhadap
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
keefektifan perubahan, walaupun pada perubahan darurat. Dalam penelitian ini struktur
organisasi birokrasi dinilai dapat mengurangi keefektifan penerapan perubahan darurat.
Perubahan darurat merupakan perubahan yang lebih cocok diaplikasikan pada lingkungan
yang bergerak cepat. Sedangkan birokrasi sering kali dikaitkan dengan kelambanan kerja dan
prosedur yang berbelit-belit. Sehingga tentu saja penggabungan keduanya akan berakibat
terhadap penurunan keefektifan penerapan perubahan darurat. Salah satu perubahan darurat
yang terjadi di PT. Kereta Api Indonesia adalah pemecatan atau pemberhetian tugas karyawan
secara tiba-tiba karena mereka tidak dapat mengubah carap andang (mindset) dan budaya
kerja mengikuti kebutuhan masyarakat.
Kesimpulan
Perubahan pada PT. Kereta Api Indonesia tidak terinternalisasi, karena sangat tergantung
kepada top manager. Sebagaimana yang telah dibahas pada, top manager sangat
mendominasi keinginan karyawan untuk berubah terhadap penerapan perubahan, sedangkan
atasan langsung tidak memiliki pengaruh terhadap keinginan karyawan untuk berubah.
Saran
Untuk dapat mengatasi kendala tersebut PT. Kereta Api Indonesia sebaiknya
mensosialisasikan perubahan secara bertahap, dimulai dengan melibatkan middle top melalui
rapat atau pelatihan. Kemudian, middle top dapat mensosialisasikan dan menularkan
perubahan tersebut kepada karyawan yang lainnya melalui rapat rutin atau komunikasi sehari-
hari. Sehingga perubahan dapat terinternalisasi dengan merata dan tidak tergantung kepada
satu orang.
Saran untuk Penelitian Selanjutnya
Saran untuk penelitian selanjutnya dengan tema serupa adalah pada masa yang akan
datang dilakukan penelitian dengan mengambil sampel organisasi publik yang merupakan
hasil merger dua perusahaan dengan tingkat birokrasi yang berbeda. Sehingga terdapat
perbandingan penerapan perubahan pada birokrasi tinggi dan birokrasi rendah. Pada
penelitian selanjutnya juga sebaiknya dilengkapi dengan wawancara dengan pihak organisasi
sehingga dapat membuat hasil penelitian semakin akurat dan tajam.
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Kepustakaan
Aiken, M., & Hage, J. (1968). Organizational Interdependence and Intra Organizational Structure. American Sociological Review, 33(6), 912–930.
Aiken, M., & Hage, J. (1971). The organic organization and innovation. Sociology, 5(1), 63–82.
AL Edwards. (1957). Techniques of Attitude Scale Construction. Appleton-Century-Crofts, NewYork
Almond, G. A., & Powell, C. P. (1966). A Developmental Approach. Boston: Little Brown & Co.
Annual Report (2011). Preparation to Growth. PT. Kereta Api Indonesia: Bandung
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press
Bendix, Reindhard. (1977). Bureaucracy, International Encyiclopedia of the SocialSciences, New York: Free Press.
Best, John W. (1982). Metodologi Penelitian Pendidikan, Disunting oleh Sanafiah. Faisal dan Mulyadi Gumul' Waseso, Surabaya. Usaha Nasional. Bina Kelola.
Brightman, Baird K., and John W. Moran. (2001). Managing organizational priorities. Career Development International 6 No. 5
Bruner, J. (1996) The culture of education. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Burnes, B. (2004). Emergent change and planned change – competitors or allies?The case of XYZ construction. International Journal of Operations and Production
Burnes, B. (2009). Organizational change in the public sector: The case for planned change. In R. T.By & C. Macleod (Eds.). Managing organizational change in public services: International issues, challenges and cases. London and New York: Routledge.
Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Oxford: Oxford University Press.
Burns, B. (2004) Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Burns, B. (2006). Kurt Lewin and the planned change approach to change: a Reappraisal. In: Gallos,
Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Oxford: Oxford University Press.
Burns, Tom dan G.M, Stalker. 1961. Mechanistic and Organic Systems, dalam Shafritz, Jay M dan J. Steven Ott. 1987. Classics of Organization Theory, Brooks/Cole Publishing Company Pacific Grove, California.
Cooper, D. R., Schindler, P. S., & Sun, J. (2006). Business research methods (Vol. 9). New York: McGraw-hill.
Daft, R. L., & Lane, P. G. (2008). The leadership experience (5th ed.). Mason, OH: South-Western Cengage Learning.
Davidson, Jeffrey P. (2001). The Complete Idiot's Guide to Change Management. New York: Alpha Books
Djuraid, M Hadi. (2013). Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta: Sarana Kata Grafika
E. Hatch, H. Farhady (1981); Research design and statistics forapplied linguistics. Tehran: Rahnama Press
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Edwards, A.L (1957). The social desirability variable in personality assessment and research. New York : The Dryen Press
Erni Trisnawati, Sule. 2005. Pengantar Manajemen, Jakarta. Kencana.
F.L, Whitney.1960. The Elements of Resert.Asian Eds. Osaka: Overseas Book Co.
Farrell, M. A. (2000). Developing a market-oriented learning organization. Australian
Ghozali, I. (2005). Structural Equation Modeling Teori, Konsep, Aplikasi dengan Program Lisrel.
Greenberg, Jerald and Robert A. Baron.Behaviour in organization. New Jersey: Prentice Hall International, Inc., 1007
Gurajati, D. N., and Poter, D. C. 2010. Dasar-dasar Ekonometrika (5thed.) McGraw-Hill, New York
Hatch, E dan Farhady, H., (1982).Research Design and Statistic For Applied Linguistic, Newburry House Publisher Inc, Massachussets.
Irawan, Prasetya. 2006. Penelitian Kualitatif & Kuantitatif Untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Departemen Ilmu Adminstrasi FISIP UI.
Kamus Besar Bahasa Indonesia, Edisi Keempat, 2008, Gramedia Pustaka. Utama, Jakarta.
Kanter, R. M., Stein, B. A., & Jick, T. D. (1992). The challenge of organizational change. New York: The Free Press.
Kusumadilaga, Rimba. (2010). Pengaruh Corporate Social Responsibility Terhadap Nilai Perusahaan dengan Profitabilitas sebagai Variabel Moderating (Studi Empiris pada Perusahaan Manufaktur yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Latan, Hengki & Selva Temalagi. (2013). Analisis Multivariate Teknik dan Aplikasi Menggunakan Program IBM SPSS 20.0. Jakarta: Alfabeta
Likert, Rensis (1932), "A Technique for the Measurement of Attitudes", Archives of Psychology 140.
Liu, Y. (2010). When change leadership impacts commitment to change and when it doesn’t. A multi-level multi- dimensional investigation (Doctoral dissertation). Georgia Institute of Technology.
Malhotra, Naresh K. (2010). Marketing Research: An Applied Orientation Sixth.
Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to change: Construction and validation of the DINAMO (Doctoral dissertation). Free University of Amsterdam.
Moran, JW and Brightman, BK. (2000).Leading Organizational Change.Journal of Workplace Learning, MCM University Press.
Morgan, G. (1996). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Ndraha, Taliziduhu. (2005). Teori Budaya Organisasi. Rineka Cipta, Jakarta
Neuman, S. B., & Dickinson, D. K. (Eds.). (2003). Handbook of early literacy research (Vol. 1).Guilford Press.
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Pott, Rebecca and Jeanenne LaMarsh. (2004). Maximize Success: Effective Strategies for Realizing Your Goals, San Francisco: Chronicle Books Press.
Rainey, H. G. (2003). Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Rainey, H. G., & Bozeman, B. (2000). Comparing public and private organizations: Empirical research and the power of the a priori. Journal of Public Administration Research and Theory, 10(2), 447–469.
Robbins, Stephen P., (1990). Organization Theory, Structure, Design, and Applications, 3rd Ed. San Diego State University: Prentice Hall International.
Sekaran, U. (2006). Research methods for business: A skill building approach. John Wiley & Sons.
Shafritz, Jay M. dan E. W. Russel. (1997). Introducing Public Administration. New York, Longman.
Shaw, M.E., and Wright, J.M. (1987). Scales for the Measurementof Attitudes. New York: McGraw-Hill Book Company
Sugiyono.(2009). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D). Bandung: Alfabeta.
Weber, M. (1948). From Max Weber (ed. H. Gerth), London.
Whitney, F. 1960. The Elements of Research (Asian Edition). Overseas BookCo., Osaka.
Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293–315.
Bartunek, J. M., Rousseau, D. M., Rudolph, J., & DePalma, J. A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion and assessments of an organizational change initiated by others. Journal of Applied Behavioral Science, 42(2), 182–206.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733-753.
Bozeman, B. (1993). A Theory Of Government Red Tape. Journal of Public Administration Research and Theory, 3(3), 273–303.
Bozeman, B., & Scott, P. (1996). Bureaucratic red tape and formalization: Untangling conceptual knots. The American Review of Public Administration, 26(1), 1–17.
Bruner, J. S. (2008). Culture & mind: their fruitful incommensurability, Ethos 36(1): 29-45.
Burnes, B. (2011). Introduction: Why does change fail, and what can we do about it? Journal of Change Management, 11(4), 445–450.
Burns, B. (2005) ‘Complexity theories & organizational change’ International journal of management reviews 7(2): 73-90 Oxford: UK: Blackwell Publishing.
By, R. T. (2005). Organizational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369–380.
Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10(2), 145–169.
Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(1), 19–34.
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Dewar, R. D., Whetten, D. A., & Boje, D. (1980). An examination of the reliability and validity of the Aiken and Hage scales of centralization, formalization, and task routineness. Administrative Science Quarterly, 25(1), 120–128.
Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 80–88.
Friedman, H. H., & Amoo, T. (1999).Rating the rating scales. Friedman, Hershey H. and Amoo, Taiwo (1999)."Rating the Rating Scales." Journal of Marketing Management, Winter, 114-123.
Friedman, H. H., Wilamowsky, Y., & Friedman, W. (1981) A Comparison of Balanced and Unbalanced rating Scales. The Mid-Atlantic Journal of Business, 19 (2), 1-7
Gill, R. (2002). Change management – or change leadership? Journal of Change Management, 3(4), 307–318.
Hall RH, Haas JF and Johnson NJ. (1967). Organizational Size. Complexity, and Formalization. American Sociological Review . Vol. 32, 903–912
Herold, D. M., Fedor, D. B., & Caldwell, S. (2007). Beyond change management: A multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of Applied Psychology, 92(4), 942–951.
Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of change and transformational leadership on employees’ commitment to change: A multilevel study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346–357.
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a three-component model. Journal of applied psychology, 87(3), 474.
Higgs, M. J., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Change Management Journal, 5(2), 121–151.
Higgs, M. J., & Rowland, D. (2010). Emperors with clothes on: The role of selfawareness in developing effective change leadership. Journal of Change Management, 10(4), 369–385.
Higgs, M. J., & Rowland, D. (2011). What does it take to implement change successfully? A study of the behaviors of successful change leaders. Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 309–335.
Kassin, S. M., & Wrightsman, L. S. (1983). The construction and validation of a juror bias scale. Journal of Research in Personality, 17(4), 423-442.
Klopfer, F. J., & Madden, T. M. (1980). The Middlemost Choice on Attitude Items Ambivalence, Neutrality, or Uncertainty?. Personality and Social Psychology Bulletin, 6(1), 97-101.
Liebhart, Margrit and Garcia-Lorenzo, Lucia (2010) Between planned and emergent change: decision maker’s perceptions of managing change in organisations. International journal of knowledge, culture and change management, 10 (5)
Luthans, F. (1973). The contingency theory of management: A path out of the jungle. Business Horizons, 16(3), 67-72.
Madsen, S. R., Miller, D., & John, C. R. (2005). Readiness for organizational change: Do organizational commitment and social relationships in the workplace make a difference? Human Resource Development Quarterly, 16(2), 213-234.
Malhotra, N. K. (2005). Marketing research: An applied orientation, 5/e. Pearson Education India. Management, 24(9), 886–902.
Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination. The Academy of Management Review, 22(1), 80–109
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996).Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259–298.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leadership behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107–142
Rosenfeld, R. A. (1984). An expansion and application of Kaufman's model of red tape: The case of community development block grants. The Western Political Quarterly, 603-620.
Russ, T. L. (2008). Communicating change: A review and critical analysis of programmatic and participatory implementation approaches. Journal of Change Management, 8(3–4), 199–211.
Self, D. R., Armenakis, A. A., & Schraeder, M. (2007). Organizational change content, process and context: A simultaneous analysis of employee reactions. Journal of Change Management, 7(2), 211–229.
Shamir, B., & Howell, J. M. (1999).Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10(2), 257–283
Spicker, P. (2012). Leadership: Perniciously vague concept. International Journal of Public Sector Management, 25(1), 34–47.
Stogdill, Ralph M. "Personal factors associated with leadership: A survey of the literature." The Journal of psychology 25.1 (1948): 35-71.
Voet, Joris van der. (2014). The Effectiveness and Specificitu of Change Management in a Public Organization: Transformational Leadership and a Bureaucratic Organizational Structure, Europian Management Journal: Europe
Weick, K., & Quinn, R. E. (1999) ‘Organisational change & development’ Annual Review of Psychology, 50 :361-386.
Detik Finance (2009), “Manajemen Baru KAI Fokus Restrukturisasi 4 Layanan”,http://finance.detik.com/read/2009/02/25/190122/1090621/4/manajemen-baru-kai-fokus- restrukturisasi-4-layanan (diakses: 5 Juni 2015)
Detik News (2011), “Banyak Kasus di KRL, PT KAI Dinilai Masih BelumPerbaikiLayanan”,http://news.detik.com/read/2011/04/28/164427/1627944/10/banyak-kasus-di-krl-pt-kai-dinilai-masih-belum-perbaiki-layanan (diakses: 5 Juni 2015)
Greeners – Indonesian Environmental News Portal (2012), “Sistem Baru PT KAI Menjadikan Mudik Lebaran Lebih Bersih”, http://www.greenersmagz.com/dailyten/sistem-baru-pt-kai-menjadikan-mudik-lebaran-lebih-bersih/ (diakses: 5 Juni 2015)
Kementerian Badan Usaha Milik Negara (2009), “Pelantikan Direksi PT KAI dan PT PPA Serta Komisaris PT INKA”, http://www.bumn.go.id/26143/publikasi/berita/pelantikan-direksi-pt-kai-dan-pt-ppa-serta-komisaris-pt-inka/ (diakses: 5 Juni 2015)
Kereta Api - PT. Kereta Api Indonesia (Persero) (2013), “Logo dan Visi Misi”, http://kereta-api.co.id/ (diakses: 5 Juni 2015)
Kereta Api- PT. Kereta Api Indonesia (Persero) (2013), “Sejarah Perkeretaapian”, http://kereta-api.co.id/#tentang-kami-4 (diakses: 5 Juni 2015)
Kereta Api Logistitik (kalogistics) (2013), “[NEWS] Ignasius Jonan (Direktur Utama PT KAI (Persero)”
,http://www.kalogistics.co.id/index.php?option=com_content&view=article&id=178:news-ignasius-jonan-direktur-utama-pt-kai-persero&catid=1:latest-news&Itemid=81 (diakses: 5 Juni 2015)
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015
Kompas.com (2012), “Jonan, Mengubah Indonesia Lewat Kereta Api”, http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2012/08/31/15443791/Jonan.Mengubah.Indonesia.Lewat.Kereta.Api (diakses: 5 Juni 2015)
Republika Online (2012), “Asyik... Tiket KA untuk H-90 Sudah Bisa Dibeli”,http://www.republika.co.id/berita/nasional/umum/12/03/08/m0ju4d-asyik-tiket-ka-untuk-h90-sudah-bisa-dibeli (diakses: 5 Juni 2015)
Vetonews (2009), “Meneg BUMN Lantik Ignasius Jonan Jadi Dirut PT KAI Yang Baru”, http://vetonews.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1493%3AMeneg+BUMN+Lantik+Ignasius+Jonan+Jadi+Dirut+PT+KAI+Yang+Baru&Itemid=34 (diakses: 5 Juni 2015)
Tempo Pusat Data dan Analisa (2011), “Transformasi BUMN Menuju Pentas Global”, PT Temprint; Jakarta; 2011; Hal. 154 & 156
Wikipedia (2013), “Kereta Api Indonesia”, http://id.wikipedia.org/wiki/Kereta_Api_Indonesia (diakses: 5 Juni 2015)
Pengaruh kepemimpinan ..., Arynda Isnayni Nurfadilla, FEB UI, 2015