pengaruh kepemimpinan partisipatif dan motivasi

PENGARUH KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN MOTIVASI

KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

SKRIPSI

Oleh:

Muhammad Zulfikar Rifky Sillia

201610230311105

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2021

i

SURAT PERNYATAAN

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Muhammad Zulfikar Rifky Sillia

NIM : 201610230311105

Fakultas/Jurusan : Psikologi

Perguruan Tinggi : Universitas Muhammadiyah Malang

Menyatakan bahwa skripsi/karya ilmiah yang berjudul:

Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

1. Adalah bukan karya orang lain baik sebagian maupun keseluruhan kecuali dalam bentuk

kutipan yang digunakan dalam naskah ini dan telah disebutkan sumbernya.

2. Hasil tulisan karya ilmiah/skripsi dari penelitian yang saya lakukan merupakan Hak

Bebas Royalti non Eksklusif, apabila digunakan sebagai sumber pustaka.

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya dan apabila pernyataan ini

tidak benar, maka saya bersedia mendapat sanksi sesuai dengan undang-undang yang berlaku.

Malang, 19 Februari 2021

Mengetahui,

Kepala Program Studi

Susanti Prasetyaningrum, S.Psi., M.Psi.

Yang Menyatakan

Muhammad Zulfikar Rifky Sillia

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatka kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, rahim,

ridho, dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir yang berjudul

“Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan”

sebagai syarat memperoleh gelar sarjana psikologi Universitas Muhammadiyah Malang.

Dalam proses penyusunan tugas akhir ini penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dan

bimbingan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran sangatlah

sulit untuk menyelesaikan tugas akhir ini. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan

terimakasih kepada orang-orang yang berjasa, antara lain:

1. Bapak Muhammad Salis Yuniardi S.Psi, M.Psi Ph.D selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Muhammadiyah Malang

2. Bapak Mohammad Shohib, M.Si. selaku pembimbing I dan ibu Alifah Nabilah Masturah,

M.A selaku pembimbing II yang selalu sabar dalam membantu dan membimbing penulis

serta memberikan saran, kritik dan masukan kepada penulis

3. Terima kasih kepada para responden yang telah bersedia membantu peneliti dalam

pengumpulan data demi menyelesaikan tugas akhir ini.

4. Keluarga penulis yaitu ayah Sjahdjoean Sillia, mama Lita Setiawati serta adikku

Salsabiela Marsya Sillia dan Riza Ramadhan Sillia beserta keluarga besar yang senantiasa

mendukung dan memberikan doa-doa terbaiknya untuk keberhasilan peneliti.

5. Keluarga dari Calvin Alamsyah Putra yang telah memberikan peneliti tempat bernaung

selama masa perkuliahan di Universitas Muhammadiyah Malang.

6. Nengky Aldiranto, Ahmad Zulfahmi, Nila Zulfatur, Jufi Lailatul Mufarrikhah, Savira

Elmalia Kharisma, Wendy Feryanti dan Durroh Nafisah yang telah banyak membantu

dalam penulisan tugas akhir ini dan menjadikan Malang seperti rumah kedua tentunya.

Terima kasih atas segalanya.

7. Teman-teman seperantauan dari Balikpapan, teman-teman kelas Psikologi F 2016, senior,

serta junior yang telah mendukung penelitian dan terlibat dalam proses perkembangan

akademik peneliti

8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah banyak

memberikan bantuan pada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari tidak ada karya manusia yang sempurna. Sehingga kritik maupun saran

sangat membantu dalam mengembangkan diri terutama dalam penulisan tugas akhir ini,

meski demikian penulis berharap tulisan ini dapat bermanfaat untuk semua kalangan.

Malang, 19 Februari 2021

Muhammad Zufikar Rifky Sillia

iii

DAFTAR ISI

SURAT PERNYATAAN ........................................................................................................ i

KATA PENGANTAR ............................................................................................................. ii

DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii

DAFTAR TABEL ................................................................................................................... iv

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................................... v

ABSTRAK .............................................................................................................................. 1

PENDAHULUAN ................................................................................................................... 2

LANDASAN TEORI .............................................................................................................. 6

Kinerja ................................................................................................................................ 6

Gaya Kepemimpinan Partisipatif ....................................................................................... 7

Motivasi Kerja .................................................................................................................... 8

Gaya Kepemimpinan Partisipatif, Motivasi Kerja, dan Kinerja Karyawan ........................ 9

Kerangka Berpikir dan Hipotesa ..................................................................................... 11

METODE PENELITIAN ..................................................................................................... 12

Rancangan Penelitian ...................................................................................................... 12

Subjek Penelitian ............................................................................................................. 12

Variabel dan Instrumen Penelitian .................................................................................. 13

Prosedur dan Analisa Data Penelitian ............................................................................. 14

HASIL PENELITIAN .......................................................................................................... 15

DISKUSI .............................................................................................................................. 16

SIMPULAN DAN IMPLIKASI ........................................................................................... 19

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 20

LAMPIRAN ......................................................................................................................... 26

iv

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Data Demografis ....................................................................................................... 12

Tabel 2. Indeks Reliabilitas dan Validitas Skala Gaya Kepemimpinan Partisipatif, Motivasi

Kerja, dan Kinerja ................................................................................................................... 14

Tabel 3. Kategorisasi Kepemimpinan Partisipatif, Motivasi Kerja, dan Kinerja .................... 15

Tabel 4. Hasil analisa uji regresi berganda ............................................................................. 15

v

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala kinerja, kepemimpinan partisipaitf dan motivasi kerja ............................. 27

Lampiran 2. Uji Normalitas Data ............................................................................................ 32

Lampiran 3. Kategori Kinerja, Kepemimpinan Partisipatif dan Motivasi Kerja .................... 33

Lampiran 4. Data Deskriptif Subjek ....................................................................................... 34

Lampiran 5. Validitas dan Reliabilitas Skala Kinerja ............................................................. 35

Lampiran 6. Validitas dan Realibilitas Skala Kepemimpinan Partisipatif .............................. 36

Lampiran 7. Validitas dan Realibilitas Skala Motivasi Kerja ................................................. 38

Lampiran 8. Analisa Uji Regresi Linear Berganda ................................................................. 41

Lampiran 9. Data Deskriptif Subjek ....................................................................................... 43

Lampiran 10. Data Kasar Variabel Kinerja ............................................................................. 49

Lampiran 11. Data Kasar Variabel Kepemimpinan Partisipaitf ............................................. 55

Lampiran 12. Data Kasar Skala Motivasi Kerja ...................................................................... 59

1

PENGARUH KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN MOTIVASI

KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN Muhammad Zulfikar Rifky Sillia

Fakultas Psikologi, Universitas Muhammadiyah Malang

[email protected]

Kinerja karyawan sangatlah berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan meraih tujuannya.

Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan ialah gaya kepemimpinan dan

motivasi kerja. Pernyataan ini didukung oleh hasil penelitian terdahulu yang mengatakan

bahwa terdapat pengaruh dari gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan. Namun terdapat beberapa penelitian yang berkata sebaliknya juga. Ada beberapa

penelitian terdahulu yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan dan motivasi kerja tidaklah

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Tujuan penelitian ini adalah untuk menjawab gap

empirik yang ada dengan melihat bagaimana pengaruh kepemimpinan partisipatif dan

motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif

dengan desain asosiatif. Responden berjumlah 215 orang dengan kriteria seorang karyawan,

berusia 20-40 tahun ke atas, dengan lama kerja lebih dari satu tahun. Teknik sampling data

yang digunakan yaitu accidental sampling. Instrumen yang digunakan adalah The

Empowerment Leadership Questionaire (ELQ), Multidimentional Work Motivation Scale

(MWMS) dan Individual Work Performance questionnaire (IWPQ). Penelitian ini

menggunakan analisa regresi linier berganda. Hasil penelitian menjelaskan bahwa terdapat

pengaruh yang signifikan (p = < 0.001) antara kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja

terhadap kinerja pada karyawan. Kontribusi dari kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja

terhadap kinerja pada karyawan sebesar 19.6%.

Kata Kunci: Kepemimpinan partisipatif, Kinerja karyawan, Motivasi Kerja.

Employee performance is very influential on the company's success in achieving its goals.

One of the factors that influence employee performance is leadership style and work

motivation. This statement is supported by the results of previous research which states that

there is an influence of leadership style and work motivation on employee performance.

However, there are some studies that say the opposite too. There are several previous studies

which say that leadership style and work motivation have no effect on employee performance.

The purpose of this study is to answer the theoretical gap that exists by looking at how the

Influence of Participatve Leadership and Work Motivation on Employee Performance. This

study uses a quantitative approach with a causal associative design. The number of

respondents was 215 people with the criteria of an employee, aged 20-40 years and over, with

a length of work of more than one year. The data sampling technique used was accidental

sampling. The instruments used were The Empowerment Leadership Questionaire (ELQ),

Multidimentional Work Motivation Scale (MWMS) and Individual Work Performance

questionnaire (IWPQ). This study uses multiple linear regression analysis. The results

showed that there was a significant effect (p = less than 0.001) between Participatve

leadership and work motivation on employee performance. The contribution of Participatve

leadership and work motivation to employee performance is 19,6%.

Keywords: Employee Performance, Participatve Leadership, Work Motivation.

2

Karyawan merupakan salah satu sumber daya yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan dan

merupakan salah satu sumber daya terpenting. Priyono dan Marnis (2008) berpendapat bahwa

sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya terpenting. Pengelolaan dan

pelaksanakan organisasi dijalankan oleh manusia yang berarti tanpa adanya manusia maka

organisasi tersebut tidak dapat berkembang. Sebuah perusahaan diharuskan melakukan

investasi sebesar 75% pada pengelolaan sumber daya manusia, peralatan dan teknologi

sebesar 10% dan sistem perencanaan sebesar 15% (Amir, 2015). Perusahaan membutuhkan

karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang baik demi mengangkat

performa produksi dari suatu perusahaan. Syamsuddinnor (2014) menyatakan bahwa sumber

daya manusia merupakan salah satu modal utama dalam suatu organisasi yang dapat

memberikan kontribusi yang tidak ternilai dalam strategi pencapaian suatu organisasi. Maka

dari itu dengan adanya sumber daya manusia yang mumpuni di dalam suatu perusahaan

diharapkan dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan dari organisasi tersebut.

Syamsuddinnor (2014) juga mengatakan bahwa tantangan bagi manajemen yang paling serius

ialah upaya-upaya yang berkaitan dengan peningkatan kinerja karyawan hal inilah yang

nantinya dapat membantu perusahaan mencapai tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan

dengan bantuan dari kualitas sumber daya manusia yang ada didalamnya.

Suatu perusahaan membutuhkan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang baik.

Fungsi dan tujuan dari adanya MSDM ini salah satunya berbicara tentang kinerja. Kinerja

karyawan yang baik pasti juga akan berdampak pada produktivitas dari perusahaan tempat

karyawan tersebut berkerja. Menurut Ladianto (2018) dalam penelitiannya menyatakan bahwa

kinerja pegawai memiliki hubungan yang positif dengan produktivitas organisasi hal ini

menandakan bahwa dengan kinerja pegawai yang mumpuni pastinya dapat meningkatkan

produktivitas dari suatu organisasi.

Kinerja karyawan tidak akan maksimal jika hanya mengendalikan mesin produksi tanpa

memperhatikan aspek manusia. Harus diingat bahwa dalam organisasi perusahaan, aspek

manusia yang cakap, terampil, dan bertanggung jawab sebagai karyawan merupakan aset

perusahaan bagi kelangsungan hidup perusahaan. Manusia sebagai pekerja diharapkan

mampu mencapai tingkat produktivitas kerja yang optimal dengan standar tertentu (As'ad,

1997). Kinerja karyawan merupakan faktor penentu utama bagi perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok

orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan kewenangan dan tanggung jawabnya masing-

masing guna mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara hukum, tidak melanggar

hukum sesuai dengan akhlak atau etika (Sedarmayanti, 2011).

Kinerja adalah hasil kerja yang diperoleh oleh seorang pegawai atas dasar pelaksanaan tugas-

tugasnya dengan segala usaha yang diberikan (Hasibuan, 2006). Menurut Rivai (2005) kinerja

adalah hasil atau suatu tingkat keberhasilan seseorang dalam menjalankan tugasnya dalam

periode tertentu dibandingkan dengan standar atau target hasil kerja yang sebelumnya sudah

disepakati bersama. Sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2011) kinerja adalah perilaku

nyata yang ditunjukan oleh seseorang sebagai bentuk dari prestasi kerja yang dihasilkan oleh

perannya dalam sebuah perusahaan.

Kinerja karyawan merupakan salah satu tolak ukur dari keberhasilannya sistem organisasi

yang diterapkan dalam suatu perusahaan atau institusi. Terdapat banyak faktor yang dapat

mempengaruhi sebuah kinerja karyawan. Blumberg & Pringle (dalam Jewell & Siegall, 1990)

menyatakan, ada beberapa faktor yang menentukan kinerja seseorang yaitu peluang,

kapasitas, dan kemauan untuk berprestasi. Peluang mencakup alat, bahan, perbekalan, kondisi

3

kerja, tindakan rekan kerja, perilaku pemimpin, mentorisme, kebijakan, peraturan, prosedur

organisasi, informasi, waktu, dan gaji. Kapasitas tersebut terdiri dari usia, kesehatan,

keterampilan, kecerdasan, keterampilan motorik, tingkat pendidikan, daya tahan tubuh,

stamina, dan tingkat energi. Kemauan terdiri dari motivasi, kepuasan kerja, status kerja,

kecemasan, legitimasi, partisipasi, sikap, persepsi pekerjaan karakteristik, keterlibatan kerja,

keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi ekspektasi peran, dan rasa

keadilan.

Berdasarkan uraian di atas faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan sejalan dengan

apa yang dikatakan oleh Gibson (2003) bahwa terdapat 3 faktor yang dapat mempengaruhi

kinerja karyawan yaitu faktor individu, psikologis, dan organisasi. Faktor individu meliputi

kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga pegawai, pengalaman kerja, tingkat sosial

dan demografi pegawai. Faktor psikologis meliputi persepsi, peran, sikap, kepribadian,

motivasi, dan kepuasan kerja. Sedangkan faktor organisasi meliputi struktur organisasi, desain

pekerjaan, kepemimpinan, dan sistem penghargaan.

Seperti yang disebutkan di atas kepemimpinan termasuk dalam salah satu faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ramadhani

(2016) bahwasannya kepemimpinan memiliki pengaruh yang positif dan signifikan dalam

peningkatan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil penelitian di atas maka dapat dikatakan

bahwa kinerja seorang pegawai tidak dapat terlepas dari peran kepemimpinan yang ada dalam

suatu perusahaan. Kepemimpimam merupakan salah satu faktor penting dari perusahaan

karena pemimpin dapat mempengaruhi moral, kepuasan kerja, keamanan, kualitas hidup, dan

terutama tingkat prestasi organisasi (Handoko, 2001). Dianjurkan juga dalam The Path Goal

Theory yang dikembangkan oleh House dan Mitchell (1974) bahwa demi efektifnya

bimbingan dari seorang pemimpin untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi, seorang

pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan karyawan dan lingkungan

kerjanya.

Daft (2006) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan dari seseorang untuk

mempengaruhi orang lain dengan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi. Rivai (2004)

menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan

organisasi, memotivasi perilaku pengikut, untuk mencapai tujuan, dan mempengaruhi

kelompok dan budaya. Kepemimpinan seseorang dalam suatu perusahaan diharapkan dapat

mengembangkan bawahannya dan membangun lingkungan kerja yang dapat meningkatkan

kinerja yang tinggi. Setiap pemimpin mempunyai sifat, karakter, dan watak yang berbeda-

beda dimana faktor-faktor tersebut dipengaruhi oleh sifat yang dibawanya dari sejak lahir atau

juga karena faktor lingkungan yang membentuk sifat kepemimpinan orang tersebut. Sifat dan

karakter tersebutlah yang menjadikan sebuah gaya kepemimpinan dari setiap individu, maka

dari itu di setiap kepemimpinannya seorang pemimpin mempunyai gaya kepemimpinannya

masing-masing. Pada penelitian yang dilakukan oleh Kurniawan (2018) menghasilkan bahwa

gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan dengan kinerja karyawan.

Hasibuan (2016) mengemukakan terdapat 3 jenis gaya kepemimpinan yaitu gaya

kepemimpinan otoriter, gaya kepemimpinan, partisipatif, dan gaya kepemimpinan delegatif.

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan partisipatif melibatkan secara aktif dengan mendorong

pengikut untuk mengungkapkan pendapat dan perspektif mereka sendiri dan menggunakan

ide-ide mereka untuk membuat keputusan yang relevan, sehingga mendorong proses pengaruh

bersama dalam kelompok (Koopman dan Wierdsma, 1998). Gaya kepemimpinan partisipatif

dalam kepemimpinan membangun dorongan, mendelegasikan wewenang, dan juga

4

menyelesaikan tujuan organisasi dan tugas dalam pengambilan keputusan (Dubrin, 2015).

Gaya kepemimpinan ini cenderung untuk saling terbuka dengan tukar-menukar ide antara

pemimpin dan bawahannya untuk mengambil keputusan bersama dan mendorong para

bawahannya untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Gaya kepemimpinan ini paling efektif

ketika bawahan sangat terlatih dan terlibat dalam pekerjaan mereka. Pemimpin mengundang

karyawan untuk memberikan masukan dan berbagi dalam proses pengambilan keputusan

(Yukl, 2015). Dengan adanya gaya kepemimpinan yang secara aktif melibatkan bawahannya

dalam segala hal dapat membuat lingkungan organisasi tersebut menjadi lebih kondusif

karena karyawan akan merasa lebih dihargai ketika dilibatkan secara aktif dan juga akan

berusaha untuk meningkatkan kinerjanya.

Mustofa (2016) dalam penelitiannya mengatakan bahwa terdapat pengaruh dari gaya

kepemimpinan partisipatif terhadap kinerja karyawan. Hal itu dikarenakan pada tempat

penelitian itu dilaksanakan, pemimpin dalam perusahaan tersebut telah menggunakan prinsip-

prinsip dari gaya kepemimpinan partisipatif tersebut seperti pelibatan karyawan dalam

penetapan tujuan, menjaga hubungan dan komunikasi yang baik kepada karyawan,

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berdiskusi terkait kendala mereka, dan juga

pemimpin mampu mempengaruhi karyawan untuk melakukan hal-hal baru demi kemajuan

organisasi.

Selanjutnya dalam penelitian yang dilakukan oleh Sagnak (dalam Rana, K’aol, dan Kirubi,

2019) menemukan bahwa karyawan menghargai para pemimpin yang menerapkan gaya

kepemimpinan partisipatif karena mereka merasa pendapat mereka dihargai dan mereka

dimasukkan dalam proses pengambilan keputusan. Karyawan mengalami peningkatan

perasaan keadilan dan kepercayaan dan perilaku ini menghasilkan optimalisasi kepuasan dan

kinerja karyawan. Gaya Kepemimpinan partisipatif dinilai lebih signifikan dalam

memprediksi kinerja karyawan dibandingkan gaya kepemimpinan supportive. Hasil pada

penelitian ini juga merekomendasikan para pemimpin perusahaan perdagangan kopi harus

menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif dengan karyawan mereka dengan komunikasi

dan konsultasi yang konstan untuk mencapai performa kinerja karyawa yang optimal (Rana et

al, 2019). Penelitian tersebut juga mendukung hasil dari penelitian yang Rana et al (2019)

lakukan sebelumnya bahwa gaya kepemimpinan partisipatif memiliki pengaruh yang positif

dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Serta mendukung hasil penelitian yang dilakukan

oleh Salman, Khan, dan Javaid (2016) bahwa kepemimpinan partisipatif memiliki dampak

atau pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan lalu Peran partisipatif dari

pemimpin dapat memotivasi dan menginspirasi karyawan dalam proses pengambilan

keputusan. Gaya kepemimpinan partisipatif memiliki pengaruh positif yang lebih besar

terhadap kinerja karyawan dimana karyawan merasakan kekuatan dan kepercayaan dalam

melakukan pekerjaannya dan dalam mengambil keputusan yang berbeda (Iqbal, Anwar, &

Haider, 2015).

Namun terdapat temuan yang berbeda dari hasil penelitian yang telah disebutkan di atas

dimana kepemimpinan partisipatif khususnya tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan. Jiputra (2019) mengatakan bahwa tidak terdapat pengaruh antara gaya

kepemimpinan partisipatif dengan kinerja karyawan. Hal ini disebabkan kurang optimalnya

pemimpin dalam menggunakan metode gaya kepemimpinan partisipatif yang juga membuat

karyawan-karyawan yang memiliki kualitas kerja rata-rata tidak dapat mengimbangi kualitas

karyawan lainnya yang memiliki kualitas kerja diatas rata-rata. Efek dari tidak seimbangnya

kualitas dari karyawan ini juga berdampak pada produktivitas dari suatu perusahaan nantinya.

Hwang et al (2015) dalam hasil penelitiannya juga mengatakan hal yang sama bahwasannya

5

tidak terdapat hubungannya yang signifikan antara gaya kepemimpinan partisipatif dengan

kinerja karyawan. Jika ditarik ke penelitian yang terdahulu lagi bahwa penggunaan gaya ini

oleh para pemimpin justru menghasilkan perlambatan laju kinerja karyawan (Bhatti, Maitlo,

Shaikh, Hashmi, dan Shaikh, 2012).

Selain kepemimpinan, motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan. Variabel motivasi kerja dikatakan dapat mempengaruhi kinerja karyawan, sama

halnya dengan hasil penelitian yang menunjukan adanya hubungan antara motivasi kerja pada

kinerja karyawan (Jayaweera, 2015). Setiap pemimpin memiliki tanggung jawab untuk

mengetahui kebutuhan masing-masing karyawannya dan menempatkannya berdampingan

dengan kebutuhan organisasi. cara agar orang suka bekerja keras adalah dengan memotivasi

para karyawan tersebut. Motivasi adalah kunci dari kesuksesasn sebuah organisasi untuk

menjaga kelangsungan pekerjaan dengan cara yang kuat dan membantu organisasi untuk

bertahan hidup (Omollo, 2015). Memberikan motivasi melalui monetary rewards dinilai

sangat signifikan dalam membantu memaksimalkan kinerja karyawan dibandingkan faktor

lain seperti job enrichment dan team building (Omollo, 2015). Mohamud, Ibrahim, dan

Hussein (2017) mengatakan bahwa pada hasil penelitian yang mereka lakukan bahwa bentuk

pemberian motivasi melalui job enrichment dan monetary rewards memiliki pengaruh yang

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dan juga hubungan dari kedua variabel

menunjukan hubungan yang positif dengan hasil ini menunjukan bahwa meningkatkan

motivasi karyawan dapat berdampak pada meningkatnya kinerja karyawan. Selanjutnya pada

penelitian yang dilakukan oleh Rosita dan Tantri (2019) bahwa motivasi kerja yang diberikan

pada karyawan GNI Foundation memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan. Hasil ini juga sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Mathis dan Jackson (2002)

berpendapat bahwa kemampuan, motivasi, dan dukungan yang diterima individu akan

berdampak pada kinerja yang diinginkan oleh sebuah perusahaan.

Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Siswanto (2019) yang mengatakan bahwa

terdapat pengaruh yang signifikan dari motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Hal ini juga

menunjukan bahwa semakin tingginya motivasi kerja dari seorang karyawan maka akan

mempengaruhi kinerja karyawan menjadi lebih baik. Sejalan dengan penelitian yang

dilakukan oleh Hanafi dan Yohana (2017) yang menyatakan bahwa semakin tinggi motivasi

kerja dari seorang karyawan makan dapat membuat kinerja dari karyawa tersebut meningkat

juga. Didukung juga dengan penelitian yang dilakukan oleh Suharno dan Despinur (2017)

yang menyatakan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan dengan beragam bentuk peningkatan motivasi seperti pemberian penghargaan,

pelatihan peningkatan kapasitas, peningkatan kenyamanan kerja dan pertimbangan karir dan

kesejahteraan karyawan. Namun tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh

Tampubolon (2014) bahwasannya motivasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan dalam

mempengaruhi kinerja karyawan. Penelitian ini juga di dukung dengan penelitian selanjutnya

yang dilakukan oleh Liyas (2019) yang mengatakan juga motivasi tidak berpengaruh serta

tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan penjelasan di atas dimana masih terdapat gap empirik dari penelitian-penelitian

sebelumnya. Adanya gap empirik tersebut mendorong peneliti untuk meneliti mengenai

pengaruh gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.

Adapun rumusan masalah yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh

antara gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja dengan kinerja karyawan. Dengan

itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan

partisipatif dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan dan melihat gambaran tentang gaya

6

kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja dengan kinerja karyawan perusahaan. Manfaat

penelitian ini secara teoritis harapannya mampu untuk memberikan informasi serta menambah

pengetahuan atau keilmuan dalam bidang psikologi dan bidang keilmuan lainnya sekaligus

sebagai sumber literasi atau bahan acuan bagi penelitian selanjutnya dari teori yang

dijabarkan. Sedangkan untuk organisasi, harapannya dapat memberikan gambaran umum

serta informasi kepada instansi atau perusahaan mengenai penelitian terkait sehingga dapat

menjadi bahan masukan pada manajemen instansi atau perusahaan dan mampu untuk

melakukan peningkatan pada kinerja karyawan.

Kinerja

Dalam pengertian etimologi kinerja berasal dari kata prestasi kerja dan istilah kinerja berasal

dari job atau actual performance yang merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang

pegawai baik kuantitas dan kualitas sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang telah

diberikan (Mangkunegara, 2005). Jewell dan Siegall (1990) berpendapat bahwa kinerja adalah

hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan untuk memuaskan

organisasinya. Kinerja karyawan adalah sejauh mana seseorang melaksanakan tanggung

jawab dan tugas pekerjaan (Singh, Verbeke, Rhoads, 1996). Lalu Hasibuan (2006)

mengatakan bahwa definisi dari kinerja adalah hasil kerja yang telah dicapai oleh seorang

pegawai setelah melaksanakan tugasnya berdasarkan kecakapan, pengalaman, kesungguhan,

dan waktu.

Aspek-aspek yang terdapat dalam sebuah kinerja menurut Hasibuan (2006) adalah (1)

Kesetiaan, mengukur kesetiaan karyawan dengan pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi

dimana perilaku yang ditunjukan dengan kesediaan karyawan dalam menjaga dan membela

organisasi di dalam maupun diluar pekerjaannya. (2) Prestasi Kerja, menilai hasil kerja dari

kualitas dan kuantitas yang dihasilkan oleh karyawan dari tugasnya. (3) Kejujuran, menilai

kejujuran dalam melaksanakan tugasnya yang memenuhi perjanjian untuk dirinya sendiri

maupun terhadap orang lain. (4) Kedisipliinan, menilai kedisiplinan karyawan dalam

mematuhi peraturan yang berlaku serta melakukan pekerjaan yang sesuai dengan instruksi

yang ada. (5) Kreativitas, menilai kemampuan karyawan dalam efisiensi kerja dengan

mengembangkan kreativitas dalam penyelesaian tugas ataupun pekerjaan. (6) Kerjasama,

menilai dari bagaimana karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan para karyawan

secara vertikal maupun horizontal. (7) Kepemimpinan, menilai kemampuan karyawan dalam

memimpin serta memberikan pengaruh dan memiliki wibawa agar dapat memotivasi

karyawan lainnya dalam bekerja secara efektif. (8) Kepribadian, menilai karyawan dari sikap

perilaku, disukai, kesopanan, memperlihatkan perilaku yang baik serta berpenampilan yang

baik. (9) Prakarsa, menilai dari kemampuan berpikir yang orisinil serta inisiatif dalam

menganalisa, menilai, mendapatkan kesimpulan, serta mengambil keputusan dalam

pemecahan suatu masalah yang dihadapi. (10) Kecakapan, menilai dari kemampuan karyawan

dalam menyelaraskan macam elemen yang ada. (11) Tanggung Jawab, menilai dari

bagaimana karyawan dapat bertanggung jawab dengan hasil kerjanya, sarana dan prasarana

yang digunakan serta bagaimana karyawan berperilaku dalam suatu perusahaan.

Terdapat 2 faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seorang menurut Mangkunegara (2005)

yaitu, (1) Faktor Individu, individu yang memiliki integritas yang tinggi dalam hal

mengkontrol fungsi fisik dan psikisnya tergolong inidividu yang normal. Demi mencapai

tujuan organisasi seorang individu diharapkan untuk bisa konsentrasi dalam mengelola dan

7

mendayagunakan potensi dirinya secara oprimal. (2) Faktor Lingkungan, lingkungan

merupakan hal penting yang dapat menunjang prestasi individu. Beberapa faktor lingkungan

yang dimaksud adalah seperti fasilitas kerja yang baik, pelung berkarir, iklim kerja yang

berdinamika, hubungan kerja antar karyawan yang harmonis, komunikasi yang efektif, job

deskripsi yang jelas dan juga target yang menantang. Setiawan (dalam, Bahagia dan Astuti,

2019) sistem penghargaan karyawan, kepuasan karyawan, perilaku karyawan, dan gaya

kepemimpinan merupakan faktor utama yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Koopmans, et al (2013), menjelaskan bahwa kinerja terdiri dari empat indikator yaitu,

pertama adalah performa tugas (task performance) ialah performa dari pegawai yang

ditunjukan dengan cara penyelesaian tugas yang sesuai dengan rencana, tepat pada waktunya,

serta optimal. Dapat didefinisikan juga sebagai kemahiran dengan individu mana yang

melakukan tugas-tugas substantif atau teknis inti yang sentral untuk pekerjaannya. Perilaku

yang digunakan untuk menggambarkan kinerja tugas sering kali mencakup kuantitas dan

kualitas pekerjaan, keterampilan kerja, dan pengetahuan pekerjaan. Kedua adalah performa

kontektual (contextual performance) ialah melihat performa pegawai dari tujuan yang ingin

dicapai dan profesionalitas di lingkungan kerja. Kinerja kontekstual dapat didefinisikan

sebagai perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, dan psikologis di mana inti

teknis harus berfungsi. Perilaku yang digunakan untuk menggambarkan kinerja kontekstual

misalnya mendemonstrasikan usaha, memfasilitasi rekan kerja dan kinerja tim, bekerja sama,

dan berkomunikasi. Ketiga adalah performa adaptif (adaptive performance) ialah cara melihat

performa pegawai dari cara mereka berdaptasi di lingkungan kerja yang tak menentu seperti

memecahkan masalah yang sedang dihadapi, mempelajari prosedur, tugas, ataupun teknologi

baru. Keempat ialah perilaku kerja tidak produktif (Counterproductive work behavior) yaitu,

perilaku individu yang bersifat negatif dan kontraproduktif dengan iklim pekerjaan. Perilaku

ini sering bertolak belakang dengan budaya yang ada di dalam suatu perusahaan dan dapat

mengakibatkan terhambatnya produktivitas dari perusahaan tersebut.

Gaya Kepemimpinan Partisipatif

The Goal-Path Theory (Teori Jalur-tujuan), awalnya dikembangkan oleh Evans pada tahun

1970 dan kemudian dimodifikasi oleh House (1971) yang dirancang untuk mengidentifikasi

gaya pemimpin yang digunakan sebagai alat untuk memotivasi bawahan untuk mencapai

tujuan yang ingin dicapai. The Goal-Path Theory memperkuat gagasan itu. Motivasi

memainkan peranan penting dalam bagaimana atasan dan bawahan berinteraksi dan

berdasarkan interaksi itu keberhasilan keseluruhan bawahan. House (1971) juga berpendapat

bahwa teori ini menyajikan dua proposisi dasar. Pertama, Salah satu fungsi strategis dari

seorang pemimpin adalah untuk meningkatkan keadaan psikologis bawahan yang dapat

menghasilkan motivasi bagi karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan atau puas dengan

pekerjaan. Maka dari itu pemimpin perlu menyadari langkah-langkah yang diperlukan untuk

mengklarifikasi tujuan, jalur, dan tingkat kepuasan dengan cara penghargaan ekstrinsik, yang

nantinya akan meningkat motivasi intrinsik bawahan. Kedua, House juga menegaskan bahwa

dalam kondisi tertentu pemimpin dapat mencapai fungsi motivasi yang sesuai. Teori jalur-

tujuan ini mengakui adanya empat perilaku kepemimpinan yang dapat meningkatkan motivasi

bawahan untuk mencapai tujuan yaitu directive leadership, supportive leadership,

participative leadership, and achievemen oriented leadership.

House dan Dressler (1974) mendefinisikan perilaku partisipatif sebagai bentuk apresiasi

pemimpin terhadap saran dan pendapat bawahan mereka. Linski (2014) mengatakan

pendekatan secara partisipatif ini dapat membuat karyawan di semua tingkatan terdorong

8

untuk menyumbangkan ide ke dalam mengidentifikasi dan menetapkan tujuan organisasi,

penyelesaian masalah, serta keputusan lain yang dapat secara langsung mempengaruhi

mereka. Kepemimpinan Partisipatif, merupakan gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan

cara persuasif, menciptakan hubungan kerja yang serasi, menumbuhkan rasa loyalitas, dan

meningkatkan partisipasi bawahan. Pada gaya ini, pemimpin akan mendorong serta mengikut

sertakan bawahannya dalam setiap pengambilan keputusan (Hasibuan, 2016). House dan

Mitchell (1974) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan partisipatif merupakan karakter dari

seorang pemimpin yang berkonsultasi serta meminta dan menanggapi saran dari bawahannya

dengan serius sebelum mengambil sebuah keputusan.

Menurut Hasibuan (2016) indikator dari gaya kepemimpinan partisipatif yaitu (1) Wewenang

pimpinan tidak mutlak. (2) Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan. (3)

Banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan saran dan pendapat. House dan

Mitchell (1974) juga berpendapat bahwa indikator dari gaya kepemimpinan partisipatif yaitu

(1) berdiskusi dengan bawahan; dan (2) menerima saran dari tiap bawahan sebelum

mengambil keputusan. Berdasarkan uraian tentang indikator diatas, hasil pada penelitian yang

dilakukan oleh Arnold, Arad, Rhoades, dan Drasgow (2000) bahwa terdapat 5 faktor perilaku

pemimpin yang dapat memberdayakan sebuah tim yaitu leading by example, coaching,

participative decision making, informing, dan showing concern. Participative decision

making memiliki kriteria yang sesuai dengan uraian diatas dimana tipe pemimpin ini memiliki

indikator seperti menerima saran dari anggota tim dalam pengambilan keputusan sebagai

bahan pertimbangan dan memberikan kesempatan kepada anggota tim juga untuk

memberikan ide serta pendapat.

Motivasi Kerja

Motivasi kerja adalah konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam

diri karyawan dan mengarahkan perilaku (Gibson, 1996). Dengan ini dapat dikatakan bahwa

dengan adanya motivasi kerja yang tinggi maka dapat mengarahkan perilaku positif pada diri

karyawan tersebut, dan sebaliknya. Menurut Rivai (2004) motivasi kerja adalah serangkaian

sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai

dengan tujuan individu. Sedangkan menurut Robbins (2002) motivasi kerja diartikan sebagai

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan-tujuan organisasi,

yang dikondisikan oleh kemampuan karyawan untuk memenuhi suatu kebutuhan individual.

Deci dan Ryan (1985) mengembangkan sebuah teori yaitu Self Determintation theory (SDT)

dimana SDT ini menawarkan konseptualisasi motivasi multidimensi, yang memungkinkan

untuk penilaian tingkat dan kualitas motivasi. Deci dan Ryan (2002) juga mengatakan bahwa

terdapat 3 kategori yang mempengaruhi motivasi yaitu (1) Amotivation, yaitu tidak adanya

motivasi dalam melakukan suatu kegiatan. Ketika tidak termotivasi, orang akan tidak

bertindak sama sekali atau bertindak tanpa niat, mereka hanya mengikuti arusnya. Tidak

termotivasi ini adalah hasil dari tidak menilai suatu kegiatan, tidak merasa kompeten untuk

melakukannya, atau tidak mengharapkannya menghasilkan hasil yang diinginkan. (2) Intrinsic

motivation, Inti dari SDT adalah perbedaan antara motivasi otonom dan motivasi terkontrol.

Otonomi melibatkan tindakan dengan rasa kemauan dan memiliki pengalaman memilih,

otonomi berarti mendukung tindakan seseorang pada tingkat refleksi tertinggi. Motivasi

intrinsik adalah contoh motivasi otonom. Ketika orang melakukan suatu kegiatan karena

menurut mereka itu menarik, mereka melakukan kegiatan itu sepenuhnya atas kemauannya.

(3) Extrinsic motivation, yaitu alasan keterlibatan individu dalam aktivitas instrumental

seperti menerima penghargaan dan persetujuan, menghindari hukuman atau kritik,

9

meningkatkan harga diri, ataupun mencapai tujuan secara pribadi. Kegiatan yang tidak

menarik (yaitu, yang tidak memotivasi secara intrinsik) membutuhkan motivasi ekstrinsik,

sehingga pemberlakuan awalnya tergantung pada persepsi kontingensi antara perilaku dan

konsekuensi yang diinginkan seperti persetujuan implisit atau imbalan nyata.

Beragamnya aktivitas instrumental ini membuat SDT menetapkan beberapa bentuk dari

extrinsic motivation yang bervariasi dalam internalisasi mereka. Internalisasi ini mengacu

pada nilai atau kegiatan yang digerakkan oleh tujuan yang pada awalnya diatur oleh faktor-

faktor eksternal, seperti penghargaan atau hukuman, sehingga menjadi diatur secara internal

(Deci dan Ryan, 2000). Bentuk dari extrinsic motivation menurut Deci dan Ryan (2000) ada

3, yang pertama adalah external regulation yaitu, melakukan kegiatan untuk mendapatkan

hadiah atau menghindari hukuman yang diberikan oleh orang lain yaitu, dimulai dan

dipelihara oleh kemungkinan di luar orang tersebut. Ini adalah jenis motivasi ekstrinsik klasik

dan merupakan prototipe dari motivasi terkontrol. Saat diatur secara ekternal, orang bertindak

dengan maksud untuk mendapatkan konsekuensi yang diinginkan atau menghindari yang

tidak diinginkan, sehingga mereka diberi energi untuk bertindak hanya ketika tindakan

tersebut berperan penting untuk tujuan tersebut (misalnya, saya bekerja ketika bos sedang

menonton). Regulasi eksternal adalah jenis motivasi ekstrinsik yang dipertimbangkan ketika

motivasi ekstrinsik dikontraskan dengan motivasi intrinsik. Kedua adalah introjected

regulation yaitu, mengacu pada regulasi perilaku di luar kekuatan yang menekan secara

internal, seperti ego, keterlibatan, rasa malu, dan rasa bersalah. Peraturan yang telah diambil

oleh orang tersebut tetapi belum diterima sebagai miliknya disebut sebagai introject

regulation dan menjadi dasar untuk peraturan yang dimasukkan. Dengan jenis regulasi ini,

seolah-olah regulasi tersebut mengendalikan orangnya. Regulasi introjeksi sangat menarik

karena regulasi tersebut ada di dalam pribadi tetapi merupakan bentuk motivasi ekstrinsik

yang terinternalisasi yang terkontrol (misalnya, saya bekerja karena itu membuat saya merasa

seperti orang yang berharga).Ketiga dan terakhir adalah identified regulation yaitu, mengacu

pada melakukan suatu kegiatan karena seseorang mengidentifikasi dengan nilai-nilai tertentu

dan menerimanya sebagai miliknya sendiri, sehingga bentuk internalisasi ini bersifat sukarela.

Menjadi termotivasi secara ekstrinsik secara otonom mengharuskan orang mengidentifikasi

dengan nilai perilaku untuk tujuan yang mereka pilih sendiri. Dengan regulasi yang

teridentifikasi, orang merasakan kebebasan dan kemauan yang lebih besar karena perilaku

tersebut lebih sesuai dengan tujuan dan identitas pribadi mereka.

Gaya Kepemimpinan Partisipatif, Motivasi dan Kinerja Karyawan

Diamantidis dan Chatzoglou (2019) dalam hasil penelitianya menunjukkan bahwa lingkungan

kerja dan dukungan manajemen memiliki dampak yang paling kuat (baik secara langsung

maupun tidak langsung) pada kinerja pekerjaan, sedangkan kemampuan beradaptasi dan

motivasi intrinsik dapat secara langsung mempengaruhi kinerja pekerjaan. Pada penelitian

sebelumnya yang dilakukan oleh Thao dan Hwang (2015) mengatakan bahwa terdapat 3

faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu gaya kepemimpinan, motivasi, dan

pelatihan. Melalui bimbingan pemimpin, pemberdayaan, atau peningkatan partisipasi dari

karyawan akan membuat mereka memiliki performa yang lebih baik. Motivasi juga menjadi

faktor yang penting dalam peningkatan kinerja karyawan.

Keberhasilan organisasi manapun sangat bergantung pada karyawan yang bekerja bersama

secara efektif. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika para pemimpin selalu mencari cara

untuk meningkatkan kinerja karyawan. Dengan perkembangan disiplin kepemimpinan,

banyak teori yang bermunculan. Salah satu teorinya ialah, the path goal theory, menganjurkan

10

bahwa gaya seorang pemimpin harus sesuai dengan seorang karyawan dan lingkungan

kerjanya sehingga pemimpin dapat secara efektif membimbing karyawan di jalur pencapaian

tujuan organisasi (House & Mitchell, 1974). Salah satu perilaku pemimpin yang disebutkan

dalam teori ini ialah pemimpin yang menganut gaya kepemipinan partisipatif. The path goal

theory berpendapat bahwa pemimpin dengan gaya kepemimpinan partisipatif yang

memotivasi karyawan mereka untuk bekerja dengan baik menggunakan cara yang sesuai

dengan lingkungan kerja, kebutuhan bawahan dan perilaku bawahan akan mempengaruhi

jumlah usaha yang dilakukan oleh karyawan dan kinerjanya secara keseluruhan (House &

Mitchell, 1974). Fatokun, Salaam, & Ajegbomogun (2010) dalam hasil penelitian yang

dilakukannya mengatakan bahwa adanya hubungan yang baik di dalam komunikasi antara

pemimpin dan bawahan dapat menciptakan rasa saling menghormati dan efisiensi kerja. Citra

et al. 2014) juga mengatakan dalam penelitiannya bahwa dari 3 gaya kepemimpinan yang

diteliti, gaya kepemimpinan partisipatif sangat mempengaruhi prestasi kerja karyawan

sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan dengan penelitian

yang dilakukan Elqadri, Suci, & Chandra (2015) yang menyatakan bahwa adanya pengaruh

yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan

Selain gaya kepemimpinan partisipatif terdapat motivasi kerja yang merupakan faktor internal

dari seorang karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Motivasi adalah kunci sukses

organisasi untuk menjaga kelangsungan pekerjaan dengan cara yang ampuh dan membantu

organisasi untuk bertahan hidup. Motivasi adalah menemukan kebutuhan di dalam diri

karyawan dan membantu mencapainya dalam proses yang lancar. Memotivasi staf mengarah

dapat memperluas keterampilan mereka untuk memenuhi tuntutan organisasi. Setiap

pemimpin harus memiliki tanggung jawab untuk bekerja dengan bawahan agar dapat

mengetahui kebutuhan individu mereka dan menempatkannya secara berdampingan dengan

kebutuhan organisasi. Satu-satunya cara untuk membuat mereka bekerja keras serta

menampilkan kinerja yang maksimal adalah memotivasi mereka. Elqadri, Suci, & Chandra

(2015) juga mengatakan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja

dengan kinerja karyawan. Seperti yang dikatakan oleh Deci dan Ryan (2000) dalam motivasi

ekstrinsik dimana individu akan bepartisipasi dalam suatu aktivitas dikarenakan tuntutan

eksternal seperti arahan pimpinan, tujuan pribadi, reward, dan untuk menghindari hukuman.

Sedangkan untuk motivasi intrinsik dimana karyawan yang memilki motivasi untuk

melakukan suatu kegiatan dimana kegiatan itu menarik untuknya akan dapat jauh lebih

memaksimalkan kinerja dari karyawa tersebut.

11

Kerangka Berpikir

Hipotesa

Berdasarkan latar belakang dan penjabaran teoritik diatas maka hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini adalah adanya pengaruh positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan

partisipatif dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.

Penerapan gaya

kepemimpinan partisipatif

oleh pemimpin

1. Memberikan kesempatan

kepada karyawan untuk

menyampaikan ide dan

saran

2. Menerima saran dari

bawahan sebagai bahan

pertimbangan dalam

pengambilan keputusan

KINERJA KARYAWAN

1. Task Performance, kualitas dan kuantitas kerja yang meningkat, terampil dengan

teknologi masa kini, serta memiliki pengetahuan yang luas.

2. Contextual Performance, memiliki kerja sama yang baik, memiliki dan dapat

mencapai tujuan sendiri ataupun organisasi, dan mampu bersikap professional.

3. Adaptive Performance, dapat beradaptasi dengan lingkungan kerja, menyesuaikan

diri dengan perkembangan zaman, mampu memecahkan masalah dengan kreatif.

4. Counterproductive Work Behavior, hadir tepat waktu, bertanggung jawab

terhadap pekerjaan, menjauhi larangan-larangan perusahaan, selalu hadir untuk

bekerja.

Memberikan motivasi kerja

1. Amotivation, tidak

termotivasi dalam

melakukan kegiatan

2. Intrinsic Motivation,

mengikuti kegiatan

karena hal tersebut

menarik

3. Extrinsic Motivation

(external regulation,

introjected regulation,

identified regulation)

melakukan kegiatan

tersebut hanya karena

alasan instrumental.

12

METODE PENELITIAN

Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif Desain penelitian yang digunakan adalah

penelitian asosiatif yang mana ingin melihat pengaruh atau hubungan dari dua variabel atau

lebih (Sugiyono, 2017). Penelitian ini menekankan pada pengujian teori-teori melalui

pengukuran variabel-variabel penelitian dengan angka dan melakukan analisis dengan

prosedur statistik menggunakan skala sebagai bentuk kuantitatifnya. Sesuai dengan judul

penelitian ini, peneliti ingin menguji pengaruh gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi

kerja terhadap kinerja karyawan.

Subjek Penelitian

Populasi adalah keseluruhan individu yang digunakan untuk penelitian dan akan di generaliasi

(Winarsunu, 2009). Menurut Sugiyono (2017) sampel adalah bagian bagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Subjek yang dicari berasal dari populasi karyawan

dimana jenis karyawan yang menjadi subjek ialah karyawan umum seperti pegawai negeri

sipil, karyawan swasta, dan, karyawan bank. Teknik sampling yang digunakan adalah teknik

accidental sampling dimana peneliti mengumpulkan data langsung dari setiap orang yang

dijumpainya, sampai jumlah yang diharapkan terpenuhi (Syahrum dan Salim, 2014). Subjek

yang terkumpul dalam penelitian ini berjumlah 215 subjek.

Tabel 1. Data Demografis

Kategori Frekuensi Presentase

Gender

Laki-laki 97 45.1%

Perempuan 118 54.9%

Usia

20 – 25 Tahun 119 55.3%

26 – 30 Tahun 30 14.0%

31 – 35 Tahun 21 9.8%

35 – 40 Tahun 13 6%

40 Tahun ke atas 32 14.9%

Pekerjaan

PNS 31 14.4%

Karyawan BUMN 47 21.9%

Karyawan Bank 20 9.3%

Karyawan Swasta 73 34%

Karyawan Lainnya 44 20.5%

Masa Kerja

1 – 5 Tahun 149 69.3%

6 – 10 Tahun 26 12.1%

10 – 15 Tahun 10 4.7%

15 Tahun ke atas 30 14%

Berdasarkan tabel 1 data demografis dapat diketahui bahwa jumlah responden sebesar 215

orang. Karyawan dengan gender laki-laki berjumlah 97 orang (45.6%) dan gender perempuan

13

sebesar 118 orang (54.4%). Usia responden didominasi oleh rentang usia 20 – 25 tahun

sebanyak 119 responden dengan presentase 55.3%. Jenis pekerjaan dari para responden lebih

banyak dengan jenis pekerjaan karyawan swasta sebanyak 73 orang (34%) dengan rentang

masa kerja terbanyak dari 1 – 5 tahun sebesar 149 orang (69.3%). Subjek dengan kategori

jenis karyawan lainnya yang dimaksud dalam penelitian ini ialah mereka yang tidak termasuk

dalam kategori karyawan yang disebutkan diatas seperti, guru, tenaga medis, karyawan

UMKM, mekanik, manager sosial media, konsultan, dan copywriter-advertising agency.

Variabel dan Instrumen Penelitian

Pada penelitian ini terdapat tiga variabel yaitu dua variabel bebas dan satu variabel terikat.

Gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja menjadi variabel bebas, sedangkan kinerja

karyawan menjadi variabel terikat.

Kinerja adalah penilaian perilaku kerja yang dilakukan oleh karyawan untuk melihat

kesesuaian dengan peran dan tugasnya berdasarkan kualitas, kuantitas, kecakapan,

pengalaman, kesungguhan, dan waktu. Variabel ini akan diukur menggunakan Individual

Work Performance questionnaire (IWPQ) Instrumen yang dikembangkan oleh Koopmans et

al (2013). Indikator yang akan diukur adalah task performance, contextual performance,

adaptive performance, dan Counterproductive work behavior. Instrumen ini terdiri dari 47

butir pernyataan dengan tersedia 4 pilihan jawaban dan 2 jenis pernyataan unfavorable.

Berdasarkan hasil uji validitas dan reliabilitas, skala Individual Work Performance

questionnaire yang terdiri dari 47, item telah gugur menjadi 40 item dengan total item gugur

sebanyak 7 item karena nilai signifikansi dari 7 item tersebut melebihi nilai taraf signifikansi

yang dipakai yaitu 0.05. Pada skala ini nilai korelasi item total sebesar 0.274 – 0.758 dengan

koefisien reliabilitas sebesar 0.932.

Motivasi kerja adalah sebuah kemauan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang disertai

dengan sikap dan nilai-nilai positif yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang

spesifik untuk memenuhi kebutuhan individu. Istrumen yang digunakan untuk mengukur

motivasi kerja ialah instrumen Multidimentional Work Motivation Scale (MWMS) yang

dikembangkan oleh Gagne et al (2015) berdasarkan teori self determination yang mana

terdapat 19 item di dalamnya untuk mengukur amotivation, intrinsic motivation, extrinsic

motivation, external regulation, introjected regulation, dan identified regulation. Instrumen

ini terdiri dari 19 butir pernyataan dengan tersedia 7 pilihan jawaban. Berdasarkan hasil uji

validitas dan reliabilitas, skala Multidimentional Work Motivation Scale yang terdiri dari 19

item, telah gugur menjadi 17 item dengan total item gugur sebanyak 2 item karena nilai

signifikansi dari 1 item tersebut melebihi nilai taraf signifikansi yang dipakai yaitu 0.05. Pada

skala ini nilai korelasi item total sebesar 0.236 – 0.615 dengan koefisien reliabilitas sebesar

0.709.

Gaya kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan dimana para pemimpin

melibatkan anggota bawahannya secara aktif dalam pemgambilan keputusan atau kebijakan

dengan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk memberikan pendapat dan ide serta

mengayomi bawahannya untuk mengeluarkan potensi terbaik dari karyawannya guna

mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri. Instrumen penelitian yang digunakan untuk

mengukur gaya kepemimpinan partisipatif ini dikembangkan oleh Arnold, Arad, Rhoades,

dan Drasgrow (2000) yaitu The Empowerment Leadership Questionaire (ELQ). Instrumen ini

terdiri dari 6 butir pernyataan dengan tersedia 5 pilihan jawaban dan 1 jenis pernyataan

unfavorable. Berdasarkan hasil uji validitas dan reliabilitas, skala The Empowerment

14

Leadership Questionaire tidak terdapat item yang gugur. Pada skala ini nilai korelasi item

total sebesar 0.678 – 0.890 dengan koefisien reliabilitas sebesar 0.874.

Tabel 2. Indeks Reliabilitas dan Validitas Skala Gaya Kepemimpinan Partisipatif,

Motivasi Kerja, dan Kinerja

Alat Ukur Jumlah

Item

Jumlah Item

Gugur

Korelasi Item

Total

Koefisien

Reliabilitas

The Empowerment

Leadership Questionaire

(ELQ)

6 0 0.678 – 0.890 0.874

Multidimentional Work

Motivation Scale (MWMS)

19 2 0.236 – 0.615 0.709

Individual Work

Performance questionnaire

(IWPQ)

47 7 0.274 – 0.758 0.932

Prosedur dan Analisa Data Penelitian

Penelitian ini memiliki tiga tahapan yaitu tahap persiapan, tahap pelaksanaan, dan tahap

analisa data. Pada proses persiapan, peneliti akan mengkaji permasalahan ini dengan melihat

fenomena-fenomena yang ada serta mendalaminya dengan melakukan kajian teoritik dan

menentukan topik serta variabel penelitain. Ketika telah selesai melakukan pengkajian teoritik

maka peneliti akan mencari alat ukur yang nantinya akan digunakan untuk mengukur ketiga

subjek penelitian Setelah mendapatkan alat ukur, peneliti akan melakukan uji coba alat ukur

pada tanggal 4 November sampai 6 November untuk mengetahui seberapa valid dan raliable

alat ukur yang telah dipersiapkan. Uji coba alat ukur ini diberikan kepada 75 responden yang

dilakukan secara online.

Pelaksanaan, pada tahapan ini peneliti menyebarkan alat ukur yang sudah dirancang

sebelumnya kepada target penelitian yang sesuai dengan kriteria. Peneliti menggunakan cara

online dalam penyebaran skala. Pelaksanaan ini dilakukan dari tanggal 7 November sampai

jumlah responden yang diinginkan sudah tercukupi. Terakhir, tahap analisa data. Peneliti akan

menganalisa data yang telah dikumpulkan dengan menggunakan program SPSS

menggunakan teknik analisa regresi linear berganda untuk mengetahui pengaruh antara

variabel (X1) dan (X2) dengan variabel (Y). Pada tahap ini analisa regresi linear berganda

akan terbagi menjadi model 1 dan model 2. Model 1 ini akan melihat bagaimana pengaruh

dari variabel X1 terhadap variabel Y terlebih dahulu, lalu dalam model 2 akan ditambahkan

variabel X2 dalam pengujiannya untuk melihat bagaimana dampak dari kedua variabel X

tersebut terhadap variabel Y.

15

HASIL PENELITIAN

Berikut adalah hasil dari pengujian statistik yang menunjukkan nilai dari rata-rata (Mean) dan

nilai standart deviation (SD) pada masing-masing variabel:

Tabel 3. Kategorisasi Gaya Kepemimpinan Partisipatif, Motivasi Kerja, dan Kinerja

Variabel Kategori Frekuensi Presentase Mean SD

Gaya Kepemimpinan

Partisipatif

Rendah

Sedang

Tinggi

4

50

163

1,8%

23%

75,1%

23.18 3.414

Motivasi Kerja Rendah

Sedang

Tinggi

1

40

176

5%

18,4%

81,1%

99.97 12.579

Kinerja Rendah

Sedang

Tinggi

0

29

188

0

13,4%

86,4%

135.46 13.870

Hasil yang didapatkan pada tabel 3 ini telah diuji secara empirik menggunakan skor hipotetik.

Berdasarkan table 3 ini dapat dilihat bahwa sebanyak 163 (75,1%) responden dalam variabel

gaya kepemimpinan partisipatif masuk ke dalam kategori tinggi dengan rata-rata nilai skor

sebesar 23.18. Pada variabel motivasi kerja, responden masuk dalam kategori tinggi dengan

jumlah 176 (81,1%) responden diikuti dengan rata-rata nilai skor sebesar 99.97. Sedangkan

untuk variabel kinerja, para responden lebih masuk ke kategori tinggi dengan jumlah 188

(86,4%) responden dengan rata-rata nilai skor sebesar 135.546. Selanjutnya untuk nilai

standar deviasi dari variabel gaya kepemimpinan partisipatif adalah 3.414, untuk variabel

motivasi kerja adaah 12.579, dan untuk variabel kinerja adalah 13.870. Untuk melihat

bagaimana pengaruh dari gaya kepemimpinan parisipatif dan motivasi kerja terhadap kinerja

maka dilakukan analisa regresi berganda, dengan hasil sebagai berikut.

Tabel 4. Hasil analisa uji regresi berganda

Variabel (Secara

Parsial)

Model 1 Model 2

R Sig (Parsial) Sig (Simultan) B R Sig (Parsial) Sig (Simultan) B

Gaya Kepemimpinan

Partisipatif

0.419

0.000

0.442

0.025

0.000

0.504

Amotivation 0.186 -.796 0.101 -.990

Extrinsic regulation 0.045 0.242 0.072 0.216

Introjected regulation 0.406 0.249 0.502 0.200

Identified regulation 0.679 0.162 0.988 -.006

Instrinsic motivation 0.000 1.423 0.000 1252

R² 0.176 0.196

16

Berdasarkan hasil analisa yang tertera dalam tabel 4 dapat diketahui bahwa nilai koefisien

korelasi (R) pada model 1 sebesar 0.419 yang menunjukan adanya korelasi yang searah antara

5 dimensi motivasi kerja yang ada pada tabel dengan kinerja. Lalu dapat diketahui juga nilai

R pada model 2 sebesar 0.442 yang berarti, setelah ditambahkan dengan variabel gaya

kepemimpinan partisipatif ternyata terdapat hubungan yang searah antara gaya kepemimpinan

partisipatif dan motivasi kerja dengan kinerja. Hal ini menunjukan jika semakin tinggi gaya

kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja yang diberikan maka akan semakin tinggi juga

kualitas kinerja dari karyawanya. Nilai R pada model 2 sebesar 0.484 ini menunjukan adanya

korelasi yang sedang antara gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja dengan

kinerja, karena menurut Sugiyono (2017) nilai koefisien korelasi (R) >0,40 - 0,599 termasuk

kriteria korelasi sedang.

Berdasarkan tabel 4 juga dapat dilihat bahwa untuk nilai signifikansi (Sig) gaya

kepemimpinan partispiatif secara parsial pada model 2 menunjukan nilai sebesar 0.025 (Sig <

0.05) yang menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan antara gaya kepmimpinan

partisipatif dengan kinerja. Sedangkan untuk nilai Sig bagi intrinsic motivation pada model 1

dan 2 menunjukan nilai sebesar < 0.001 (sig < 0.05) secara parsial menunjukkan adanya

pengaruh yang signifikan antara intrinsic motivation dengan kinerja. Sedangkan bagi dimensi

Amotivation (0.186 & 0.101), Extrinsic regulation (0.045 & 0.072 > 0.05), Introjected

regulation (0.406 & 0.502 > 0.05), dan Identified regulation (0.679 & 0.988 > 0.05) secara

parsial339 menunjukkan tidak adanya pengaruh yang signifikan antara Amotivation, Extrinsic

regulation, Introjected regulation dan Identified regulation dengan kinerja. Namun, secara

simultan dapat dilihat bahwa nilai Sig gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja

pada tabel diatas adalah sebesar < 0.001 yang menunjukan bahwa terdapat pengaruh yang

simultan antara gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja dengan kinerja dengan

nilai pengaruh sebesar 17,6% pada awalnya dan mejadi 19.6% ketika ditambahkan variabel

gaya kepemimpinan partisipatif sedangkan 80,4% sisanya merupakan faktor-faktor yang lain.

DISKUSI

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adanya pengaruh antara gaya kepemimpinan

partisipatif dan motivasi kerja terhadap kinerja pada karyawan perusahaan. Dari penelitian

yang telah dilakukan, didapatkan hasil uji hipotesis diterima yang artinya adanya pengaruh

signifikan positif antara variabel gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja terhadap

kinerja pada karyawan perusahaan. Hal tersebut menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat

penerapan gaya kepemimpinan partisipatif dan pemberian motivasi kerja yang diberikan

kepada karyawan perusahaan, maka kinerja karyawan akan meningkat. Begitupula

sebaliknya, semakin rendah tingkat penerapan gaya kepemimpinan partisipatif dan pemberian

motivasi kerja kepada karyawan perusahaan, maka kinerja karyawan akan menurun. Dengan

demikian dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja

merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja pada karyawan perusahaan.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sumbangan efektif yang diberikan oleh variabel gaya

kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja terhadap variabel kinerja yakni sebesar 19,6%

yang dapat dilihat pada model 2.

Kecilnya sumbangan yang diberikan oleh kedua variabel ini dipengaruhi juga oleh variabel

lainnya yang tidak termasuk dalam penelitian ini, seperti faktor kepribadian, sifat fisik, latar

belakang budaya, kebijakan organisasi, tindakan-tindakan rekan kerja, sistem upah, dan

17

lingkungan sosial (Mangkunegara, 2010). Dari hasil pada tabel 4 juga dapat dilihat bahwa dari

5 dimensi motivasi kerja hanya 1 dimensi yaitu intrinsic motivation yang konsisten

mempengaruhi kinerja, lalu dimensi amotivation, external regulation, dan identified

regulation secara konsisten tidak mempengaruhi kinerja. Sedangkan untuk dimensi extrinsic

motivation, pada awalnya tampak mempengaruhi kinerja seperti yang terlihat pada hasil

analisa model 1 lalu berubah menjadi tidak mempengaruhi kinerja pada hasil analisa model 2

ketika ditambahkan variabel kepemimpinan partisipatif. Adanya penambahan variabel

kepemimpinan partisipatif ini membuat dimensi extrinsic motivation menjadi tidak

berpengaruh terhadap kinerja. House (1971) menyatakan bahwa the goal-path theory ini

dirancang untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan seorang pemimpin yang dapat

memotivasi bawahnnya untuk mencapai tujuan bersama yang ingin dicapai. Dengan ini peran

dari dimensi extrinsic motivation dapat tergantikan oleh kehadiran variabel kepemimpinan

partisipatif.

Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Lumbasi, K’Aol,

dan Ouma (2016) dalam hasil penelitian yang dilakukannya kepada 84 senior manajer dari 13

perusahaan yang memenangkan COYA selama tahun 2010 hingga 2013 di Kenya bahwa gaya

kepemimpinan partisipatif ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan

dimana karyawan di ikut sertakan dalam pengambilan keputusan. Adapun penelitian erbaru

juga yang dilakukan oleh Putri dan Yadiati (2020) yang menyatakan bahwa Gaya

kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dimana gaya

kepemimpinan partisipatif mencurahkan segala perhatian dan memberikan kesempatan

kepada para bawahannya untuk dapat berpartisipasi melalui sumbangan ide atau saran dalam

proses pengambilan keputusan manajemen.

Salah satu gaya kepemimpinan yang dinilai cukup efektif dalam meningkatkan kinerja

karyawan adalah gaya kepemimpinan partisipatif (Hasibuan, 2016). Northouse (2001),

berpendapat bahwa gaya kepemimpinan partisipatif para pemimpin mengundang dan

mendorong anggota tim untuk memainkan peran penting dalam proses pengambilan

keputusan, meskipun kekuatan pengambilan keputusan akhir ada pada para pemimpin.

Pemimpin memberi tahu dan membimbing karyawan tentang apa yang harus dilakukan dan

bagaimana melakukannya. Dan di sisi lain, karyawan mengkomunikasikan kepada pemimpin

tentang pengalaman, saran dan rekomendasi mereka. Manfaat utama dari gaya kepemimpinan

ini adalah mengarah pada karyawan yang termotivasi, dan lebih terampil. Ini mengarah pada

lingkungan kerja yang optimis dan terbuka serta mendorong kinerja karyawan. Menurut the

goal path heory (House, 1971), pemimpin yang efektif adalah mereka yang memotivasi

bawahan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan untuk pencapaian tujuan yang efektif.

Tujuannya untuk meningkatkan motivasi dan pemberdayaan karyawan serta menjadikan

anggota organisasi lebih produktif. Manajer harus mengadopsi gaya kepemimpinan

partisipatif karena itu adalah gaya kepemimpinan konsultatif. Meskipun gaya kepemimpinan

ini, keserbagunaan dan inovasi dapat diramu dalam proses pemecahan masalah.

Moeheriono (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan partisipatif diartikan sebagai perilaku

non-otoritatif seorang pemimpin yang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk

mengambil bagian dalam proses pengambilan keputusan dan menerima masukan dari

karyawan untuk membuat keputusan yang berkualitas. Dalam pengambilan keputusan

partisipatif, pemimpin mendorong karyawan untuk mengungkapkan ide dan saran mereka.

Seorang pemimpin partisipatif bertindak sebagai pelatih yang memfasilitasi semua karyawan

untuk secara terbuka menunjukkan ide-ide mereka dan menggunakan informasi berharga ini

18

dalam pengambilan keputusan. Selama seluruh proses, pemimpin partisipatif memberdayakan

karyawan dan memberantas semua penghalang untuk mencapai hasil.

Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Dalluay dan Jalagat

(2016) Gaya kepemimpinan partisipatif terbukti efektif dalam mengelola kinerja staf

perusahaan secara keseluruhan. Hasil survei secara jelas menunjukkan bahwa pengaruh gaya

kepemimpinan partisipatif terhadap kinerja karyawan bersifat produktif sehingga berpengaruh

positif. Pemimpin partisipatif memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil

bagian dalam pengambilan keputusan, memberikan otonomi untuk menyusun jadwal kerja,

mendukung pengembangan keterampilan, dan melakukan penilaian kinerja yang adil, yang

berdampak besar pada peluang kemajuan karir karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian di atass juga dapat dilihat bahwa dari 5 dimensi motivasi kerja

hanya intrinsic motivation yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

sedangkan keempat dimensi lainnya yaitu amotivation, extrinsic regulation, introjected

regulation, dan identified regulation tidak memiliki pengaruh atas kinerja karyawan di

karenakan nilai signifikansi dari hasil analisa pada dimensi tersebut bernilai rendah. Extrinsic

regulation, introjected regulation, dan identified regulation merupakan bagian dari motivasi

ekstrinsik. Deci dan Ryan (1985) berpendapat bahwa perbedaan dari motivasi intriksik dan

ekstrinsik ialah dimana motivasi intriksik akan bergantung pada kegiatan yang inheren atau

berkaitan erat dengan dirinya sedangkan motivasi ektrinsik bergantung pada rangsangan dari

eksternal untuk melakukan sesuatu karena menghasilkan hasilnya terpisah. Ketika termotivasi

secara intrinsik, seseorang didorong oleh kesenangan atau tantangan yang terlibat dalam tugas

dan bukan oleh tekanan atau penghargaan eksternal (Deci dan Ryan, 2000).

Hasil penelitian ini juga sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh

Diamantidis dan Chatzoglou (2019) yang menyatakan bahwa salah satu faktor penentu

baiknya kinerja karyawan dari suatu perusahaan ialah motivasi intrinsik yang dimiliki tiap

individu karyawan dan faktor ini juga memiliki dampak yang signifikan secara langsung. Lee

dan Hidayat (2018) dalam penelitiannya juga mengatakan bahwa motivasi intrinsik

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada perusahaan pertambangan batubara di

Provinsi Kalimantan Utara. Hal tersebut dapat terjadi karena kinerja karyawan di perhatikan

dengan baik oleh perusahaan. Rasa tanggung jawab yang dimiliki karyawan juga dapat

menjadi motivasi bagi karyawan. Tanggung jawab yang besar dapat mempengaruhi tuntutan

pengembangan diri menjadi lebih baik dan memberikan tantangan untuk memikul tanggung

jawab yang diberikan oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Demikian pula penelitian yang

dilakukan oleh Akbar (dalam Lee dan Hidayat, 2018) dan Munyua (2017) dimana dalam hasil

penelitian yan dilakukan oleh mereka juga menunjukkan motivasi intrinsik memiliki pengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan.

Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting juga dalam menentukan kinerja

karyawan. Tingginya kinerja tenaga kerja suatu perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh

faktor-faktor seperti motivasi dari individu karyawan tersebut. Menurut Hasibuan (2006)

motivasi penting karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyebarkan, dan

mendukung perilaku manusia yang menginginkan hasil yang giat dan optimal. Selain itu,

kinerja pegawai adalah pekerjaan secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

Mangkunegara (2005. Motivasi intrinsik secara inheren bersifat otonom dan memiliki efek

yang lebih positif pada kesejahteraan dan kinerja (Deci dan Ryan, 2000). Studi Self

Determination Theory (SDT) telah menunjukkan bahwa motivasi yang lebih ditentukan

19

sendiri (misalnya, motivasi intrinsik dan regulasi yang teridentifikasi) dikaitkan dengan

ketekunan yang lebih besar, kinerja akademik, fungsi sosial, dan kesehatan fisik & psikologis

di bidang akademik dan olahraga (Deci, 2000). Seperti telah dikemukakan, SDT

menggunakan kontinum otonomi untuk menggambarkan jenis motivasi yang berbeda.

Otonomi mengacu pada mendukung tindakan seseorang pada tingkat refleksi tertinggi dan

ujung paling otonom dari kontinum adalah motivasi intrinsik, yang didefinisikan sebagai

kinerja suatu aktivitas untuk kepuasan dan kesenangan yang melekat daripada untuk

konsekuensi yang dapat dipisahkan. (Deci dan Ryan, 2000). Joo dan Pak (dalam Mnyua,

2017) berpendapat bahwa memotivasi karyawan melalui faktor intrinsik memacu kinerja yang

tinggi dan hasil yang lebih baik sebagaimana yang ditetapkan dalam penelitian bahwa

motivasi intrinsik merupakan prediktor yang signifikan terhadap prestasi kerja. Karyawan

seperti itu lebih bertanggung jawab dalam tugas pekerjaannya. Untuk mendukung argumen

tersebut, Mundung & Pangemanan (2015) menemukan bahwa faktor motivasi intrinsik yang

terpelihara dengan baik berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja.

Secara simultan juga dapat dibuktikan dalam penelitian ini bahwa gaya kepemimpinan

partisipatif dan motivasi kerja secara simultan dapat berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan. Nasrullah (2020) dalam hasil penelitiannya juga menyatakan

bahwa dengan melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, aspirasi karyawan selalu

dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan, maupun melibatkan karyawan dalam rapat

penting dalam perusahaan dan dorongan kebutuhan berafiliasi seperti pekerjaan dilakukan

bersama-sama dengan rekan kerja agar cepat diselesaikan yang mencerminkan motivasi kerja

tinggi mempengaruhi kinerja karyawan seperti gaya kepemimpinan dan motivasi kerja secara

bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil ini juga

mendukung hasil-hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Guterres dan Supartha

(2016) dan Ramlawati (2016) dimana dalam hasil penelitiannya juga menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan.

Penelitian yang dilakukan ini tentunya juga memiliki beberapa kekurangan dalam proses

melakukan penelitiannya. Kekurangan yang ada dalam penelitian ini yang pertama yaitu

bentuk variabel yang terlalu umum, jenis subjek yang kurang spesifik dan demikian pula

dengan bentuk pengambilan datanya menggunakan media online, yang dimana ini dapat

menimbulkan bias. Dalam penelitian ini pun juga memiliki kelebihan yaitu menjadi salah satu

referensi dalam ranah ilmu pengetahuan psikologi bidang industri dan organisasi dan juga

penelitian ini dapat dikatakan penelitian yang dapat memberikan referensi tambahan terkait

penerapan gaya kepemimpinan dan pemberian motivasi kerja yang dapat dilakukan oleh

perusahaan. Serta alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini berbasis ilmu psikologi yang

mana cukup berbeda dengan penelitian-peneitian sebelumnya yang berbasis ilmu managemen.

SIMPULAN DAN IMPLIKASI

Hasil Penelitian menunjukan bahwa hipotesa yang ada dalam penelitian ini telah diterima,

yang berari terdapat pengaruh dari kepemimpinan partisipatif dan motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan. Namun dari 5 dimensi motivasi kerja yang ada hanya dimensi intrinsic

motivation saja yang memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan sedangkan dimensi

lainnya karena memiliki nilai signifikansi yang rendah. Sumbangan pengaruh kepemimpinan

20

partisipatif dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 19.6%, sedangkan

sisanya 80,4% dipengaruhi oleh variabel lainnya.

Penelitian ini dapat menjadi sumbangan bagi ilmu pengetahuan psikologi dalam bidang

industri dan organisasi serta dapat menjadi bahan pertimbangan bagi para pengusaha untuk

meningkatkan kinerja karyawannya semaksimal mungkin. Berdasarkan penelitian yang telah

dilakukan ini dapat dilihat bahwasannya dengan penerapan gaya kepemimpinan partispatif

dimana para pemimpin memberikan ruang yang cukup besar untuk bawahannya dalam

mengekspresikan diri mereka sendiri serta memberikan bimbingan kepada para karyawannya

agar mereka dapat menimbulkan motivasi yang tinggi dari dalam diri yang akan berdampak

pada peningkatan kinerja yang maksimal. Rekomendasi untuk peneliti selanjutnya adalah

dapat memilih subjek yang dapat lebih spesifik lagi agar dapat mengetahui gaya

kepemimpinan atau pemberian motivasi seperti apakah yang cocok dalam kondisi-kondisi

tertentu serta mengkaji faktor-faktor lain yang tidak disertakan dalam penelitian kali ini.

DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. F. (2015). Memahami Evaluasi Kinerja Karyawan: Konsep dan Penelitian Kinerja

di Perusahaan. Jakarta: Mitra Wacana Media.

Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership

questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader

behaviors. Journal of organizational behavior, 21, (3), 249-269.

As'ad, M. (1997). Industrial psychology (5th ed). Yogyakarta: Liberty

Bahagia, R., & Astuti, R. (2019). Analysis of Factors That Affect Employee Performance.

Journal of International Conference Proceedings, 2, (3). 359-364.

Bhatti, N., Maitlo, G. M., Shaikh, N., Hashmi, M. A., & Shaikh, F. M. (2012). The impact of

democratic and autocratic leadership styles on job Satisfaction. International Business

Research, 5, (2).

Citra, O. Tumbol, L., Tewal, B., Sepang, J. L., Ekonomi, F., Bisnis, D., & Ratulagi, S. (2014).

Gaya kepemimpinan otokratis, partisipatif dan laissez faire terhadap peningkatan

prestasi kerja karyawan pada kpp pratama Manado. Jurnal EMBA, 2, (1), 38-47

Daft, R. L. (2006). Manajemen (6th ed). Jakarta: Salemba Empat.

Dalluay, V. S., & Jalagat, R. C. (2016). Impacts of Leadership Style Effectiveness of

Managers and Department Heads to Employees’ Job Satisfaction and Performance on

Selected Small-Scale Businesses in Cavite. Philippines. International Journal of

Recent Advances in Organizational Behaviour and Decision Sciences (IJRAOB), 2,

(2). 734-751.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and selfdetermination in human

behavior. New York: Plenum

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and

the self-determination of behaviour. Psychological Inquiry, 11, (4). 227–268.

21

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self-determination research. New York:

University of Rochester Press

Diamantidis, A. D., & Chatzoglou, P. (2019). Factors affecting employee performance: an

empirical approach. International Journal of Productivity and Performance

Management, 68, (1). 171-193

Dubrin, A. (2015). Leadership: Research findings, practice, and skills. Nelson Education

Elqadri, Z. M., Suci, R., & Chandra, T. (2015). Effect of Leadership Style, Motivation, and

Giving Incentives on the Performance of Employees: PT. Kurnia Wijaya Various

Industries. International Education Studies, 8, (10), 183-193.

Fatokun, J. O., Salaam, M. O., Ajegbomogun, F. O., & Adedipe, N. (2010). The influence of

leadership style on the performance of subordinates in Nigerian libraries. Library

philosophy and practice, 7, (1), 75-79.

Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Van den Broeck, A., Aspeli, A.

K., ... & Halvari, H. (2015). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation

evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 24, (2). 178-196.

Gibson. (1996). Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Gibson, J. L., John M. I, & James H. D. (2003). Organizations Behaviour, Structure and

Process (8th ed). Boston: Richard D. Irwin Inc

Guterres, L. A. & Supartha, W.G. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

Terhadap Kinerja Guru. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, 5, (3).

429-454

Hanafi, B. D., & Yohana, C. (2017). Pengaruh Motivasi, dan Lingkungan Kerja, Terhadap

Kinerja Karyawan, Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi pada PT BNI

Lifeinsurance. Jurnal Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis (JPEB), 5, (1), 73-89.

Handoko, T. H. (2001). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

BPFE

Hasibuan, M. S. P. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Gunung Agung

Hasibuan, M. S. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16, 321-338.

House, R. J., & Mitchell, T. R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of

Contemporary business, 5, 81-94.

House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path goal theory of leadership: A theoretical and

Empirical Analysis. Academy of Management Journal. 20, (3). 398-405.

Hwang, S. J., Quast, L. N., Center, B. A., Chung, C. T. N., Hahn, H. J., & Wohkittel, J.

(2015). The impact of leadership behaviours on leaders’ perceived job performance

22

across cultures: comparing the role of charismatic, directive, participative, and

supportive leadership behaviours in the US and four Confucian Asian countries.

Human Resource Development International, 18, (3), 259-277.

Iqbal, N., Anwar, S., & Haider, N. (2015). Effect of leadership style on employee

performance. Arabian Journal of Business and Management Review, 5, (5), 1-6.

Jayaweera, T. (2015). Impact of Work Environmental Factors on Job Performance,

Mediating Role of Work Motivation: A Study of Hotel Sector in England.

International Journal of Business and Management, 10, (3). 271-278

Jewell & Siegall, M. (1990). Psikologi Industri Organisasi Modern. Jakarta: Arcan.

Jiputra, J. A. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Partisipatif, Kepuasan Kerja Dan

Motivasi Kerja, Terhadap Kinerja Karyawan Pada Divisi Penjualanpt

Rembaka. Jurnal Mahasiswa Manajemen Bisnis Agora, 7, (1).

Kurniawan, M. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Percetakan Dimas Kota Palembang. Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis Dan Terapan,

15, (1), 33-48

Koopman, P. L., & Wierdsma, A. F. M. (1998). Participative Management. In P. J. D.

Doentu, H. Thierry. dan C. J. de-Wolf (Eds). Personnel Psychology: Handbook of

Work and organizational Psychology. (vol 3-297-324). Hove, UK: Psychology Press.

Koopmans, L., Bernaards, C., Hildebrant, V., Buuren, S. Van, Beek, A. J. Van Der, & Vet, H.

C. W. De. (2013). Development of an individual work performance questionnaire.

International Journal of Productivity and Performance Management. 62(1), 6–28.

Ladianto, C. (2018). Pengaruh Kinerja Pegawai Terhadap Produktivitas Organisasi Pada

Kantor Dinas Perindsutrian dan Perdagangan Kab. Deliserdang. Skripsi, Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Islam. Universitas Islam Negeri, Sumatera Utara Medan.

Lee, C. W., & Hidayat, N. (2018). The influence of transformational leadership and intrinsic

motivation to employee performance. Advances in Management and Applied

Economics, 8, (2). 1-12.

Linski III, C. M. (2014). Transitioning to participative management. Organization

Development Journal, 32, (3), 17-26.

Liyas, J. N. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi kerja, dan Disiplin Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Notaris Panam. EQUILIBRIUM: Jurnal Ilmiah

Ekonomi dan Pembelajarannya, 7, (1), 40-51

Lumbasi, G., K'Aol, G., & Ouma, C. (2016). The Effect of Achievement Oriented

Leadership Style on the Performance of COYA Senior Managers in Kenya.

International Journal of Novel Research in Marketing Management and Economics, 3,

(2), 118-125.

Mangkunegara, A. P. (2005). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT Refika Aditama

Mangkunegara, A. P. (2010). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT Refika Aditama

23

Mathis, R.L, & Jackson, J.H, (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba

Empat

Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: PT. Raja Grafindo

Persada.

Mohamud, Abdi S., Ibrahim, A. A., & Hussein, J. M. (2017). The Effect of Motivation on

Employee Performance: Case Study in Hormuud Company in Mogadishu

Somalia. International Journal of Development Research, 9, (11), 17009-17016.

Mundung, S. E. D & Pangemanan, S. (2015). The Influence of Extrinsic and Intrinsic

Motivation on Employee Perfomance at Bank Sulut Manado. Journal, 3, (2). 25-35

Munyua, K. M. (2017). Influence of intrinsic motivation on job performance and

organisational commitment among the employees: Case of K-Unity, Kiambu County,

Kenya. International Journal of Research and Innovation in Social Science (IJRISS).

4, (2), 17-27.

Mustofa, B. U. (2016). Pengaruh Kompetensi, Gaya Kepemimpinan Partisipatif dan Budaya

Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Surya Segara Surabaya. Jurnal Ilmu

Manajemen (JIM), 4, (4).

Nasrullah, F. F. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Pada Pt. Majalah Nurani Indonesia Di Surabaya. Disertasi

Doktoral. STIE Mahardhika.

Northouse, P. G. (2001) Leadership: Theory and practice. London: Sage publication Inc.

Omollo, A. P. (2015). Effect of motivation on employee performance of commercial banks in

Kenya: A case study of Kenya Commercial Bank in Migori County. International

Journal of Human Resource Studies, 5, (2). 87-103.

Prasetya, A. (2019). Analysis of Factors That Influence Employee Performance (Study on

Permanent Employees in Operational Section of PT WIMCycle Indonesia-

Surabaya). Profit: Jurnal Administrasi Bisnis, 12, (1), 1-12.

Priyono & Marnis. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo: Zifatama Publisher

Putri, A. P., & Yadiati, W. (2020). The Impact of Participative Leadership and Competencies

on Performance of Village Fund Management. Journal of Accounting Auditing and

Business, 3, (2), 42-51.

Quraisy, A., & Ikramuddin, M. (2019). Factors that Influence Employee Performance

Department of Education Bone District based on Factor Analysis. In 1st International

Conference on Advanced Multidisciplinary Research (ICAMR 2018). Atlantis Press.

Ramlawati (2016). Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Di STIE AMKOP Makassar. Jurnal Capacity STIE AMKOP

Makassar. 11, (3). 701-712

24

Rana, R., K'aol, G., & Kirubi, M. (2019). Influence of supportive and participative path-goal

leadership styles and the moderating role of task structure on employee performance.

International Journal of Development Research. 8, (5). 76-87

Ramadhani, D. S. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai

Di Balai Pengembangan Kegiatan Belajar (BPKB) Daerah Istimewa Yogyakarta

(DIY). Skripsi. Program Studi Pendidikan Administrasi Perkantoran Jurusan

Pendidikan Administrasi. Yogyakarta.

Rivai, V. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori Ke

Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Rivai, V. (2005). Performance Appraisal. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Rivai, V., & Ella, J. S. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari

Teori ke Praktik (2nd ed). Jakarta: Rajawali Press.

Robbins, S. (2002). Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Jakarta: Erlangga.

Rosita, R., & Tantri, Y. (2019). The Effect of Burnout, Work Experience, and Work

Motivation on Employee Performance with Emotional Intelligence as Variable

Moderation. Journal of Business Studies, 4, (1), 67-81.

Salman, M., Khan, M. N., & Javaid, M. (2016). Leadership Style and Employee Performance

Through Mediating Role of Work Engagement. American Journal of Business and

Society, 1, (3), 129-135.

Sedarmayanti. (2011). Human Resource Management, Bureaucratic Reform, and

Management of Civil Servants. Fifth Matter. Bandung: PT Rafika Aditama

Singh, J., Verbeke, W., & Rhoads, G. K. (1996). Do organizational practices matter in role

stress processes? A study of direct and moderating effects for marketing-oriented

boundary spanners. Journal of marketing, 60, (3), 69-86.

Siswanto, B. (2019). Pengaruh Motivasi Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan. Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia. 7, (2).

Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R dan D. Bandung: Alfabeta

Suharno, P., & Despinur, D. (2017). The impact of work motivation and competence on

employee performance through service quality in administrative staff of Universitas

Negeri Jakarta, Indonesia. Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic

Sciences, 61, (1). 160-171.

Syahrum. & Salim. (2014). Metodologi Penelitian Kuantitatif. Bandung: Ciptapustaka Media

Syamsuddinnor. (2014). Pengaruh Pemberian Insentif Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan Pada PT. Ben Line Agencies (BLA) Banjarmasin. Jurnal Ilmu sosial

Kemenristekdikti, 6, (1).

Tampubolon, R. P. (2014). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja

Pegawai Dinas Pemuda dan Olahraga Kota Pematangsiantar. Jurnal Ilmiah

Manajemen Universitas Putera Batam, 6, (1)

25

Thao, L., & Hwang, C. S. J. (2015). Factors Affecting Employee Performance–Evidence from

Petrovietnam Engineering Consultancy JSC. Journal of Management Studies, 51, (17),

27-52.

Thao, Miftah. (1993). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Rajawali Pers.

Jakarta

Widiyanto, I. (2008). Pointers: Metodologi Penelitian. Semarang: BP UNDIP.

Winarsunu, T. (2009). Statistik dalam Penelitian Psikologi dan Pendidikan. Malang: UMM

Press

Yukl, G. (2015). Leadership in organizations (7th ed.). Upper Saddle Rive, NJ: Prentice-Hall.

26

LAMPIRAN

27

Lampiran 1. Skala kinerja, kepemimpinan partisipaitf dan motivasi kerja

Skala Kinerja: Individual Work Performance Questionnaire

Nama/inisial :

Jensi Kelamin :

Umur :

Profesi :

PETUNJUK

Bacalah dengan cermat setiap pernyataan yang ada dan sesuaikan dengan keadaan diri Anda.

Kemudian berikan jawaban Anda dengan cara memberi tanda centang pada kolom yang

tersedia. Perhatikan Keterangan berikut sebelum memberi jawaban:

1 = Sangat Jarang 3 = Sering

2 = Jarang 4 = Sangat Sering

SELAMAT MENGERJAKAN

No. Pernyataan 1 2 3 4

1. Bagaimana Anda menilai kualitas

pekerjaan Anda sendiri dalam tiga

bulan terakhir?

2. Dibandingkan tahun lalu, saya menilai

kualitas pekerjaan saya dalam tiga

bulan terakhir adalah

3. Seberapa sering kualitas pekerjaan

Anda di bawah yang seharusnya

dalam tiga bulan terakhir?

4. Bagaimana Anda menilai kualitas

pekerjaan Anda sendiri dalam tiga

bulan terakhir?

5. Dibandingkan tahun lalu, saya menilai

kualitas pekerjaan saya dalam tiga

bulan terakhir adalah

6. Seberapa sering jumlah pekerjaan

Anda kurang dari yang seharusnya

dalam tiga bulan terakhir?

7. Saya berhasil merencanakan

pekerjaan saya agar selesai tepat

waktu

8. Saya bekerja untuk mencapai hasil

akhir pekerjaan saya

9. Saya mengingat hasil yang harus saya

lakukan capai dalam pekerjaan saya

10. Saya kesulitan menetapkan prioritas

dalam pekerjaan saya.

28

11. Saya dapat memisahkan masalah

utama dari masalah sampingan di

tempat kerja

12. Saya bisa melakukan pekerjaan saya

dengan baik dengan sedikit waktu dan

tenaga

13 Saya membutuhkan waktu lebih lama

untuk menyelesaikan tugas pekerjaan

saya dari yang diharapkan

14. Saya bisa memenuhi janji saya

15. Saya bisa memenuhi tanggung jawab

saya

16. Kolaborasi dengan orang lain berjalan

dengan baik

17. Orang lain memahami saya dengan

baik, ketika saya memberi tahu

mereka sesuatu

18. Saya memahami orang lain dengan

baik, ketika mereka memberi tahu

saya sesuatu

19. Komunikasi dengan orang lain

mengarah pada hasil yang diinginkan

20. Saya mendapatkan ide-ide kreatif di

tempat kerja

21. Saya mengambil inisiatif jika ada

masalah yang harus diselesaikan

22. Saya mengambil inisiatif ketika

sesuatu harus diatur

23. Saya memulai tugas baru sendiri,

setelah tugas lama saya selesai

24. Saya meminta bantuan saat

dibutuhkan

25. Saya terbuka untuk kritik terhadap

pekerjaan saya

26. Saya mencoba belajar dari umpan

balik yang saya dapatkan dari orang

lain tentang pekerjaan saya

27. Saya mengambil tugas pekerjaan yang

menantang, jika tersedia

28. Saya pikir pelanggan / klien / pasien

puas dengan pekerjaan saya

29. Saya memperhitungkan keinginan

pelanggan / klien / pasien dalam

pekerjaan saya

30. Saya bekerja untuk selalu

memperbarui pengetahuan pekerjaan

saya

31. Saya bekerja untuk selalu

29

memperbarui keterampilan kerja saya

32. Saya telah menunjukkan fleksibilitas

33. Saya mampu mengatasi situasi sulit

dan kemunduran di tempat kerja

dengan baik

34. Saya pulih dengan cepat, setelah

situasi sulit atau kemunduran di

tempat kerja

35. Saya menemukan solusi kreatif untuk

masalah baru

36. Saya mampu mengatasi dengan baik

situasi yang tidak pasti dan tidak

terduga di tempat kerja

37. Saya dengan mudah menyesuaikan

dengan perubahan dalam pekerjaan

saya

38. Saya mengeluh tentang hal-hal yang

tidak penting di tempat kerja

39. Saya membuat masalah menjadi lebih

besar daripada saat bekerja

40. Saya memusatkan perhatian pada

aspek negatif dari suatu situasi kerja,

bukan pada aspek positif

41. Saya berbicara dengan rekan kerja

tentang aspek negatif dari pekerjaan

saya

42. Saya berbicara dengan orang-orang

dari luar organisasi tentang aspek

negatif dari pekerjaan saya

43. Saya sengaja bekerja lambat

44. Saya sengaja meninggalkan pekerjaan

saya agar orang lain harus

menyelesaikannya

45. Saya berperilaku kasar terhadap

seseorang di tempat kerja

46. Saya bertengkar dengan kolega saya,

manajer, atau pelanggan

47. Saya sengaja membuat kesalahan

30

Skala Kepemimpinan Partisipatif: EMPOWERMENT LEADERSHIP QUESTIONAIRE

Nama/inisial :

Jensi Kelamin :

Umur :

Profesi :

PETUNJUK

Bacalah dengan cermat setiap pernyataan yang ada dan sesuaikan dengan keadaan diri Anda.

Kemudian berikan jawaban Anda dengan cara memberi tanda centang pada kolom yang

tersedia. Perhatikan Keterangan berikut sebelum memberi jawaban:

1 = Sangat Tidak Setuju (STS) 4 = Setuju (S)

2 = Tidak Setuju (TS) 5 = Sangat Setuju (SS)

3 = Ragu-Ragu ®

SELAMAT MENGERJAKAN

No. Pernyataan STS TS R S SS

1. Pemimpin saya Mendorong anggota

kelompok kerja untuk mengungkapkan ide /

saran

2. Pemimpin saya Mendengarkan ide dan saran

kelompok kerja

3. Pemimpin saya Menggunakan saran

kelompok kerja untuk membuat keputusan

yang berpengaruh

4. Pemimpin saya Memberikan semua anggota

kelompok kerja kesempatan untuk

menyuarakan pendapat mereka

5. Pemimpin saya Mempertimbangkan ide-ide

kelompok kerja jika dia tidak setuju dengan

yang lain

6. Pemimpin saya Membuat keputusan yang

hanya berdasarkan ide-idenya sendiri

31

Skala Motivasi Kerja: MULTIDIMENSIONAL MOTIVATION WORK SCALE

Nama/inisial :

Jensi Kelamin :

Umur :

Profesi :

PETUNJUK

Bacalah dengan cermat setiap pernyataan yang ada dan sesuaikan dengan keadaan diri Anda.

Kemudian berikan jawaban Anda dengan cara memberi tanda centang pada kolom yang

tersedia. Perhatikan Keterangan berikut sebelum memberi jawaban:

1 = Sama Sekali Tidak Setuju 4 = Cukup 7 = Sangat Setuju Sekali

2 = Sangat Tidak Setuju 5 = Setuju

3 = Tidak Setuju 6 = Sangat Setuju

SELAMAT MENGERJAKAN

No. Pernyataan 1 2 3 4 5 6 7

1. Saya benar-benar merasa

membuang-buang waktu saya di

tempat kerja

2. Saya melakukan sedikit karena

menurut saya pekerjaan ini tidak

layak untuk dilakukan.

3. Saya tidak tahu mengapa saya

melakukan pekerjaan ini, ini adalah

pekerjaan yang tidak berguna.

4. Saya melakukan tugas ini untuk

mendapatkan persetujuan orang lain

5. Saya melakukan tugas ini karena

orang lain akan lebih menghormati

saya

6. Saya melakukan tugas ini Untuk

menghindari dikritik oleh orang lain

7. Saya melakukan tugas ini Karena

orang lain akan menghargai saya

secara finansial hanya jika saya

berusaha cukup dalam pekerjaan

saya

8. Saya melakuka tugas ini Karena

orang lain menawarkan keamanan

kerja yang lebih baik jika saya

berupaya cukup dalam pekerjaan

saya

9. saya berisiko kehilangan pekerjaan

jika saya tidak berusaha cukup keras

32

10. Saya harus membuktikan pada diri

saya sendiri bahwa saya bisa

11. Saya melakukan tugas ini karena

membuatku bangga pada diriku

sendiri.

12. Saya akan mengerjakan tugas saya

karena 32alua tidak saya akan

merasa malu pada diri sendiri.

13. Saya akan mengerjakan tugas saya

karena 32alua tidak aku akan merasa

buruk tentang diriku sendiri.

14. Menurut saya pribadi penting untuk

memberikan usaha dalam pekerjaan

ini.

15. Memberikan usaha dalam pekerjaan

ini selaras dengan nilai-nilai pribadi

saya.

16. Memberikan usaha dalam pekerjaan

ini memiliki makna pribadi bagi

saya.

17. Saya senang dengan pekerjaan saya

18. Bagi saya pekerjaan yang saya

kerjakan menyenangkan

19. Bagi saya pekerjaan yang saya

kerjakan menarik

Lampiran 2. Uji Normalitas Data

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 217

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 12.94679188

Most Extreme Differences Absolute .043

Positive .043

Negative -.032

Test Statistic .043

Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d

33

Lampiran 3. Kategorisasi Kinerja, Kepemimpinan Partisipatif dan Motivasi Kerja

Statistics

Kategori_Partisi

patif

Kategori_Motiva

si_Kerja Kategori_Kinerja

N Valid 215 215 215

Missing 0 0 0

Mean 2.73 2.80 2.87

Std. Deviation .485 .409 .342

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Partisipatif 215 10 30 23.18 3.430

MotivasiKerja 215 49 127 100.07 12.782

Kinerja 215 100 182 135.48 13.933

Valid N (listwise) 215

Kategori_Kinerja

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Sedang 29 13.5 13.5 13.5

Tinggi 186 86.5 86.5 100.0

Total 215 100.0 100.0

Kategori_Partisipatif

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Rendah 4 1.9 1.9 1.9

Sedang 50 23.3 23.3 25.1

Tinggi 161 74.9 74.9 100.0

Total 215 100.0 100.0

Kategori_Motivasi_Kerja

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Rendah 1 .5 .5 .5

Sedang 40 18.6 18.6 19.1

Tinggi 174 80.9 80.9 100.0

Total 215 100.0 100.0

34

Lampiran 4. Data Deskriptif Subjek

Statistics

Gender Usia Status Pekerjaan MasaKerja

N Valid 215 215 215 215 215

Missing 0 0 0 0 0

Mean 1.55 2.11 1.60 3.24 1.63

Median 2.00 1.00 2.00 4.00 1.00

Sum 333 454 345 697 351

Gender

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Laki-laki 97 45.1 45.1 45.1

Perempuan 118 54.9 54.9 100.0

Total 215 100.0 100.0

Usia

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 20 - 25 Tahun 119 55.3 55.3 55.3

26 - 30 Tahun 30 14.0 14.0 69.3

31 - 35 Tahun 21 9.8 9.8 79.1

36 - 40 Tahun 13 6.0 6.0 85.1

40 Tahun ke atas 32 14.9 14.9 100.0

Total 215 100.0 100.0

Pekerjaan

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid PNS 31 14.4 14.4 14.4

Karyawan BUMN 47 21.9 21.9 36.3

Karyawan Bank 20 9.3 9.3 45.6

Karyawan Swasta 73 34.0 34.0 79.5

Karyawan Lainnya 44 20.5 20.5 100.0

Total 215 100.0 100.0

35

MasaKerja

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid 1 - 5 Tahun 149 69.3 69.3 69.3

6 - 10 Tahun 26 12.1 12.1 81.4

10 - 15 Tahun 10 4.7 4.7 86.0

15 Tahun ke atas 30 14.0 14.0 100.0

Total 215 100.0 100.0

Lampiran 5. Validitas dan Reliabilitas Skala Kinerja

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Yi01 116.4400 231.412 .482 .930

Yi02 116.3467 231.121 .457 .930

Yi04 116.4800 228.821 .533 .929

Yi05 116.4533 228.494 .551 .929

Yi07 116.0133 232.716 .433 .930

Yi08 115.9067 234.599 .393 .930

Yi09 115.9333 233.117 .458 .930

Yi11 116.2933 226.372 .551 .929

Yi12 116.6667 227.631 .454 .930

Yi14 116.1200 231.188 .467 .930

Yi15 115.8400 234.461 .423 .930

Yi16 116.1200 231.648 .404 .930

Yi17 116.3467 226.932 .580 .929

Yi18 116.1200 229.729 .560 .929

Yi19 116.1467 230.748 .448 .930

Yi20 116.6000 224.324 .638 .928

Yi21 116.3733 226.102 .661 .928

Yi22 116.4400 227.412 .613 .928

Yi23 116.3467 230.608 .344 .931

Yi24 116.2533 230.084 .387 .931

Yi25 115.8933 230.043 .603 .929

Yi26 116.0133 230.094 .503 .929

Yi27 116.4533 221.332 .636 .928

Yi28 116.2533 227.381 .578 .929

36

Yi29 116.0400 226.363 .667 .928

Yi30 115.9333 231.117 .532 .929

Yi31 115.9067 232.032 .532 .929

Yi32 116.0000 229.054 .593 .929

Yi33 116.3467 220.986 .760 .927

Yi34 116.3867 224.700 .715 .927

Yi35 116.3867 223.321 .760 .927

Yi36 116.5867 223.192 .664 .928

Yi37 116.3467 223.959 .665 .928

Yi39 118.1333 235.333 .208 .932

Yi40 117.7333 231.252 .294 .932

Yi41 117.4933 234.848 .157 .934

Yi44 118.2667 234.685 .277 .931

Yi45 118.3333 234.144 .316 .931

Yi46 118.2400 235.644 .221 .932

Yi47 118.3333 233.495 .308 .931

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 75 100.0

Excludeda 0 .0

Total 75 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Lampiran 6. Validitas dan Realibilitas Skala Kepemimpinan Partisipatif

Correlations

Xi01 Xi02 Xi03 Xi04 Xi05 Xi06 TOTAL

Xi01 Pearson Correlation 1 .725** .543** .609** .507** .343** .779**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .003 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

Xi02 Pearson Correlation .725** 1 .643** .752** .701** .434** .890**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

Xi03 Pearson Correlation .543** .643** 1 .637** .456** .419** .774**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

Xi04 Pearson Correlation .609** .752** .637** 1 .564** .534** .861**

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.931 40

37

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

Xi05 Pearson Correlation .507** .701** .456** .564** 1 .373** .757**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

Xi06 Pearson Correlation .343** .434** .419** .534** .373** 1 .678**

Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .000 .001 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

TOTAL Pearson Correlation .779** .890** .774** .861** .757** .678** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 75 100.0

Excludeda 0 .0

Total 75 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.874 6

38

Lampiran 7. Validitas dan Realibilitas Skala Motivasi Kerja

Correlations

Xii01 Xii04 Xii05 Xii06 Xii07 Xii08 Xii09 Xii10 Xii11 Xii12 Xii13 Xii14 Xii15 Xii16 Xii17 Xii18 Xii19

TOT

AL

Xii

01

Pearson

Correlation

1 -.080 -.223 -.465** -.075 .109 -.166 .098 .137 -.024 .156 .184 .224 .133 .483** .469** .424** .401*

*

Sig. (2-tailed) .497 .054 .000 .523 .351 .154 .403 .241 .838 .181 .115 .053 .255 .000 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

04

Pearson

Correlation

-

.080

1 .513** .578** .224 .356** .261* -.091 .114 .132 .129 .022 -.045 -.105 .082 .054 .092 .433*

*

Sig. (2-tailed) .497 .000 .000 .054 .002 .024 .438 .329 .257 .268 .852 .700 .368 .486 .643 .434 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

05

Pearson

Correlation

-

.223

.513** 1 .716** .257* .271* .156 -.029 .073 .064 .079 -.025 -.001 -.001 .063 .005 .071 .372*

*

Sig. (2-tailed) .054 .000 .000 .026 .019 .181 .808 .532 .583 .503 .832 .995 .990 .590 .968 .543 .001

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

06

Pearson

Correlation

-

.465*

*

.578** .716** 1 .191 .130 .129 .002 .069 .196 .117 .093 -.011 -.065 -.138 -.220 -.154 .236*

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .101 .265 .269 .987 .559 .092 .318 .426 .926 .580 .237 .057 .186 .041

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

07

Pearson

Correlation

-

.075

.224 .257* .191 1 .608** .189 .011 .053 -.035 -.031 -.063 -.135 -.054 -.054 -.101 .027 .307*

*

Sig. (2-tailed) .523 .054 .026 .101 .000 .104 .927 .652 .768 .790 .589 .247 .646 .643 .389 .815 .007

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

39

Xii

08

Pearson

Correlation

.109 .356** .271* .130 .608** 1 .200 .088 .278* .028 .097 .126 .118 .185 .291* .245* .256* .594*

*

Sig. (2-tailed) .351 .002 .019 .265 .000 .086 .452 .016 .812 .408 .282 .315 .113 .011 .034 .026 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

09

Pearson

Correlation

-

.166

.261* .156 .129 .189 .200 1 .171 .363** .218 .149 .118 -.027 .070 .046 -.042 -.073 .333*

*

Sig. (2-tailed) .154 .024 .181 .269 .104 .086 .142 .001 .061 .203 .315 .817 .553 .693 .720 .534 .004

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

10

Pearson

Correlation

.098 -.091 -.029 .002 .011 .088 .171 1 .663** .536** .376** .318** .363** .371** .186 .144 .206 .476*

*

Sig. (2-tailed) .403 .438 .808 .987 .927 .452 .142 .000 .000 .001 .005 .001 .001 .109 .219 .077 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

11

Pearson

Correlation

.137 .114 .073 .069 .053 .278* .363** .663** 1 .348** .226 .264* .316** .244* .178 .130 .205 .550*

*

Sig. (2-tailed) .241 .329 .532 .559 .652 .016 .001 .000 .002 .051 .022 .006 .035 .127 .267 .078 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

12

Pearson

Correlation

-

.024

.132 .064 .196 -.035 .028 .218 .536** .348** 1 .787** .354** .309** .298** .118 .143 .151 .478*

*

Sig. (2-tailed) .838 .257 .583 .092 .768 .812 .061 .000 .002 .000 .002 .007 .009 .312 .222 .197 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

13

Pearson

Correlation

.156 .129 .079 .117 -.031 .097 .149 .376** .226 .787** 1 .276* .350** .369** .290* .306** .298** .531*

*

Sig. (2-tailed) .181 .268 .503 .318 .790 .408 .203 .001 .051 .000 .017 .002 .001 .012 .008 .009 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

14

Pearson

Correlation

.184 .022 -.025 .093 -.063 .126 .118 .318** .264* .354** .276* 1 .677** .493** .246* .244* .338** .502*

*

Sig. (2-tailed) .115 .852 .832 .426 .589 .282 .315 .005 .022 .002 .017 .000 .000 .033 .035 .003 .000

40

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

15

Pearson

Correlation

.224 -.045 -.001 -.011 -.135 .118 -.027 .363** .316** .309** .350** .677** 1 .774** .349** .419** .488** .537*

*

Sig. (2-tailed) .053 .700 .995 .926 .247 .315 .817 .001 .006 .007 .002 .000 .000 .002 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

16

Pearson

Correlation

.133 -.105 -.001 -.065 -.054 .185 .070 .371** .244* .298** .369** .493** .774** 1 .264* .341** .341** .481*

*

Sig. (2-tailed) .255 .368 .990 .580 .646 .113 .553 .001 .035 .009 .001 .000 .000 .022 .003 .003 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

17

Pearson

Correlation

.483*

*

.082 .063 -.138 -.054 .291* .046 .186 .178 .118 .290* .246* .349** .264* 1 .879** .738** .609*

*

Sig. (2-tailed) .000 .486 .590 .237 .643 .011 .693 .109 .127 .312 .012 .033 .002 .022 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

18

Pearson

Correlation

.469*

*

.054 .005 -.220 -.101 .245* -.042 .144 .130 .143 .306** .244* .419** .341** .879** 1 .766** .565*

*

Sig. (2-tailed) .000 .643 .968 .057 .389 .034 .720 .219 .267 .222 .008 .035 .000 .003 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

Xii

19

Pearson

Correlation

.424*

*

.092 .071 -.154 .027 .256* -.073 .206 .205 .151 .298** .338** .488** .341** .738** .766** 1 .615*

*

Sig. (2-tailed) .000 .434 .543 .186 .815 .026 .534 .077 .078 .197 .009 .003 .000 .003 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

TO

TA

L

Pearson

Correlation

.401*

*

.433** .372** .236* .307** .594** .333** .476** .550** .478** .531** .502** .537** .481** .609** .565** .615** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .041 .007 .000 .004 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75

41

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 75 100.0

Excludeda 0 .0

Total 75 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Lampiran 8. Analisa Uji Regresi Linear Berganda

Model Summary

Model R R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of the

Estimate

Change Statistics

R Square

Change F Change df1 df2 Sig. F Change

1 .419a .176 .156 12.767 .176 8.923 5 209 .000

2 .442b .196 .172 12.644 .020 5.072 1 208 .025

a. Predictors: (Constant), Intrinsic_Motivation, Extrinsic_Regulation, Introjected_Regulation, Amotivation, Identified_Regulation

b. Predictors: (Constant), Intrinsic_Motivation, Extrinsic_Regulation, Introjected_Regulation, Amotivation, Identified_Regulation,

GK_Partisipatif

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.709 18

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 7271.527 5 1454.305 8.923 .000b

Residual 34064.268 209 162.987

Total 41335.795 214

2 Regression 8082.356 6 1347.059 8.426 .000c

Residual 33253.440 208 159.872

Total 41335.795 214

a. Dependent Variable: Kinerja

b. Predictors: (Constant), Intrinsic_Motivation, Extrinsic_Regulation, Introjected_Regulation,

Amotivation, Identified_Regulation

c. Predictors: (Constant), Intrinsic_Motivation, Extrinsic_Regulation, Introjected_Regulation,

Amotivation, Identified_Regulation, GK_Partisipatif

42

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 100.237 7.036 14.247 .000

Amotivation -.796 .600 -.097 -1.328 .186

Extrinsic_Regulation .242 .120 .131 2.015 .045

Introjected_Regulation .249 .299 .065 .832 .406

Identified_Regulation .162 .391 .034 .414 .679

Intrinsic_Motivation 1.423 .299 .389 4.752 .000

2 (Constant) 97.037 7.112 13.645 .000

Amotivation -.990 .600 -.120 -1.649 .101

Extrinsic_Regulation .216 .119 .116 1.805 .072

Introjected_Regulation .200 .297 .052 .673 .502

Identified_Regulation -.006 .394 -.001 -.015 .988

Intrinsic_Motivation 1.252 .306 .343 4.091 .000

GK_Partisipatif .504 .224 .168 2.252 .025

a. Dependent Variable: Kinerja

Excluded Variablesa

Model Beta In t Sig.

Partial

Correlation

Collinearity

Statistics

Tolerance

1 GK_Partisipatif .168b 2.252 .025 .154 .697

a. Dependent Variable: Kinerja

b. Predictors in the Model: (Constant), Intrinsic_Motivation, Extrinsic_Regulation,

Introjected_Regulation, Amotivation, Identified_Regulation

43

Lampiran 9. Data Deskriptif Subjek

Nama / Inisial Jenis

Kelamin Usia Jenis Pekerjaan Divisi / Departemen Masa Kerja

Kr Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Maintenance 1 - 5 Tahun wawan Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN teknisi 1 - 5 Tahun SIGIT Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Department Sparepart 1 - 5 Tahun RF Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Staff Humas 1 - 5 Tahun raf Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Engineering 1 - 5 Tahun Hendi Prasetiawan Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Cash management 1 - 5 Tahun Ishaq Maulana Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Barbershop 1 - 5 Tahun A ka be a er Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN hrd 1 - 5 Tahun Helmi Tandianan S.Tr.Pel Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Deck 15 Tahun ke atas ah Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Bank divisi analist 1 - 5 Tahun Achmad faniansyah Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan Swasta Kapal penyebrangan 6 -10 Tahun Direktur PC Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya HRD 1 - 5 Tahun Naufal Hisyam Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN IT 1 - 5 Tahun pardiansyah Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Nautica 6 -10 Tahun Mayong Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Deck 1 - 5 Tahun Abdul Majid Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan Swasta Deck 6 -10 Tahun Anya Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Lainnya Klinik 10 - 15 Tahun Yana Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan BUMN Jasa Gadai 10 - 15 Tahun Fahmi Rudiyanto Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya QA / QC Engineer 1 - 5 Tahun Gesang Laki-laki 36 - 40 Tahun Karyawan Lainnya Jasa 1 - 5 Tahun Muhammad alfiannur Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Welder 1 - 5 Tahun Puji Astuti Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN finance departemen 15 Tahun ke atas him Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta HRGA 1 - 5 Tahun Sa Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Hr 1 - 5 Tahun Amud Cluro Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Human Capital 1 - 5 Tahun Linda Perempuan 36 - 40 Tahun Karyawan BUMN Ibu rumah tangga 15 Tahun ke atas W Laki-laki 40 Tahun Ke atas PNS Pemadam kebakaran 15 Tahun ke atas HASMIAWATI Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta PCF 1 - 5 Tahun Wira Marsuki Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Pelayanan 1 - 5 Tahun Apida Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Sales and marketing 1 - 5 Tahun Anita Perempuan 26 - 30 Tahun PNS Pendidikan 6 -10 Tahun Laras Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Swasta obc 1 - 5 Tahun Yogi Laki-laki 36 - 40 Tahun Karyawan Swasta Desain Gambar 1 - 5 Tahun

44

Nita Perempuan 31 - 35 Tahun PNS Pemkot Bpp 6 -10 Tahun Fitria Ifida Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya EUP 1 - 5 Tahun S.A Laki-laki 36 - 40 Tahun Karyawan Swasta Service 15 Tahun ke atas Rika Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Lainnya Environmental/SHE 6 -10 Tahun Ratna Perempuan 36 - 40 Tahun PNS Administrasi Umum 15 Tahun ke atas Venta Oktania Sari Perempuan 26 - 30 Tahun PNS LPP RRI Malang 1 - 5 Tahun Eno Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Swasta Payment collection 1 - 5 Tahun Radiatul Adawiyah Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta PCF ( Payment Collection and Finance ) 1 - 5 Tahun Novia Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Keuangan 1 - 5 Tahun Nurlaela Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Swasta FBCC 1 - 5 Tahun Mawar Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta IT 1 - 5 Tahun Syami Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan BUMN Produksi 6 -10 Tahun Among us Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta HRGA 1 - 5 Tahun Aulia Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Fbcc 1 - 5 Tahun Fandi lazuardi Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Kurir 1 - 5 Tahun dwi Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Lainnya pcf 6 -10 Tahun bima Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN engineering 1 - 5 Tahun YR Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Marketing 1 - 5 Tahun Kennys Alseptina Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Perbankan 1 - 5 Tahun Lily cantip bgt aw Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Hrd 1 - 5 Tahun Abinayya Perempuan 40 Tahun Ke atas PNS Dinas pendidikan 15 Tahun ke atas diky saputera Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN mso 1 - 5 Tahun Ricky Maulana Ashari Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Retail 1 - 5 Tahun SN Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN SHE/Asset Management 1 - 5 Tahun Sna Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Obc 6 -10 Tahun Dhani Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Dapur 1 - 5 Tahun b Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Pemasaran 1 - 5 Tahun Muhammad Rafi Usyan Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Engineering 1 - 5 Tahun Enggar Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Part Bussines 1 - 5 Tahun Sugiantoro Laki-laki 36 - 40 Tahun Karyawan BUMN Kelautan 10 - 15 Tahun Ines Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Human Resource Development 1 - 5 Tahun M Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Perencanaan Program 1 - 5 Tahun Satria Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Produksi 1 - 5 Tahun ramadhania kurniawati Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN pcf/telkom reg 6 bpp 1 - 5 Tahun jodi Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN teknisi 1 - 5 Tahun

M. Yasin Almadani Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Marketting / Samsung Experience Consultant 1 - 5 Tahun

45

Mahathir Laki-laki 26 - 30 Tahun PNS UPTD 1 - 5 Tahun Aldi Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Mooring gang 1 - 5 Tahun Muhammad Room Sangaji Laki-laki 36 - 40 Tahun Karyawan BUMN SDM dan Umum 6 -10 Tahun Suroto Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Bumn 15 Tahun ke atas Suwadi Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Mesin 15 Tahun ke atas Ale Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Operasional 15 Tahun ke atas Hadi Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan BUMN Staf usaha 6 -10 Tahun HIDAYAT Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Karyawan BUMN 15 Tahun ke atas Maman Indihari Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Surveyor 15 Tahun ke atas Yanti Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan Bank Marketing 15 Tahun ke atas Ely Perempuan 36 - 40 Tahun Karyawan Swasta Marketing 1 - 5 Tahun BYB Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Operation/Site Planner 15 Tahun ke atas Elisa Perempuan 36 - 40 Tahun Karyawan BUMN IT 15 Tahun ke atas Romadiyah Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Migas 15 Tahun ke atas Regina Perempuan 36 - 40 Tahun Karyawan Swasta Operation 10 - 15 Tahun Rani Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Administrasi 1 - 5 Tahun Arif Budiman Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Usaha 10 - 15 Tahun Hj.Rabiah,S.Pd Perempuan 58 tahun PNS Pendidikan Dan Kebudayaan 15 Tahun ke atas T Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Dinas Penataan Ruang 1 - 5 Tahun RA Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Konseling 1 - 5 Tahun hilmananda Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta bank 1 - 5 Tahun

Resti Amelia Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank PT Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Balikpapan 1 - 5 Tahun

HY Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank pelayanan 1 - 5 Tahun edo Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta operational 1 - 5 Tahun Cm Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Bagian kesejahteraan rakyat 1 - 5 Tahun Habib Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Plant 1 - 5 Tahun Farida Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya After sales 1 - 5 Tahun KPK Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta FAT 1 - 5 Tahun Tannia novem ramlie Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Administrasi dan keuangan 1 - 5 Tahun Zhein Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya Teknik 1 - 5 Tahun Dania Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta PT. Wijaya Karya 1 - 5 Tahun Ipin Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan Swasta QA 6 -10 Tahun bhg Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Engineering 1 - 5 Tahun ppr Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya IT SUPPORT 1 - 5 Tahun Al Fath Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Surveyor 1 - 5 Tahun

46

A Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya Communication 1 - 5 Tahun t Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Administrasi dan keuangan 1 - 5 Tahun Elda Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Marketing 1 - 5 Tahun RF Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN QC 15 Tahun ke atas Ifan wahyudi Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Station management 1 - 5 Tahun kiky Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta operation 1 - 5 Tahun Nita leny Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya QA 1 - 5 Tahun CICYLIA Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Marketing 1 - 5 Tahun Nur Arty Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta keuangan 1 - 5 Tahun KK Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya HSE 1 - 5 Tahun A Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Marketing 1 - 5 Tahun Dwi jayanti Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan BUMN Usaha 6 -10 Tahun cia Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Administrasi dan keuangan 1 - 5 Tahun adi Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Karyawan kontrak 1 - 5 Tahun Nana Maulida Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta HRGA 1 - 5 Tahun Sel Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Frontliner 1 - 5 Tahun NL Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Program Mobile Financial Service 1 - 5 Tahun Hapsari Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Chemical production 1 - 5 Tahun Rivani Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Human Capital / HC Service Management 1 - 5 Tahun Bw Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Audit internal 1 - 5 Tahun Cindy Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Litbang 1 - 5 Tahun Joshua Wijaya Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan BUMN Human capital 6 -10 Tahun RFS Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Procurement 1 - 5 Tahun dk Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta quality control 1 - 5 Tahun Mar Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Hrd 1 - 5 Tahun M Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Kredit 1 - 5 Tahun i Perempuan 31 - 35 Tahun PNS Procurement 1 - 5 Tahun Nadia Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Purchasing 1 - 5 Tahun YTL Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan Bank e-Channel dan business development 1 - 5 Tahun T Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya HR 1 - 5 Tahun M Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Marketing 1 - 5 Tahun ACK Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Lab swasta 1 - 5 Tahun lee Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya agent social media 1 - 5 Tahun YY Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Quality Management 1 - 5 Tahun D Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Bank Kredit Komersial 6 -10 Tahun Bayu Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Operation/Corporate Technical support 1 - 5 Tahun Diamondna Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Pemerintahan 1 - 5 Tahun

47

Fitry wahyuni Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN HSE 1 - 5 Tahun Fm Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Project 1 - 5 Tahun ina Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya qaqc 1 - 5 Tahun vellynda Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya radiologi 1 - 5 Tahun Diana Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Tax Compliance and Audit 1 - 5 Tahun Ayu Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Hr-Ga 1 - 5 Tahun Dinda Perempuan 20 - 25 Tahun PNS Anggaran 1 - 5 Tahun RB Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Creative 1 - 5 Tahun F Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Credit Control 1 - 5 Tahun BP Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan Lainnya Operation 6 -10 Tahun Devi Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Sales dan marketing 1 - 5 Tahun T Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Lifestyle 1 - 5 Tahun Sc Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Produksi 1 - 5 Tahun YM Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan BUMN NOC 1 - 5 Tahun Zulfikar Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Keuangan 6 -10 Tahun WU Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Budgeting 1 - 5 Tahun Ridho Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Warehouse 1 - 5 Tahun Marta Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN HRD 1 - 5 Tahun NW Perempuan 20 - 25 Tahun PNS BK 1 - 5 Tahun Bayu Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Helpdesk 1 - 5 Tahun A Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya Gudang 1 - 5 Tahun Ubay amrul Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN PT BANK BNI 1 - 5 Tahun Wahid Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Bank CSO 1 - 5 Tahun Vanny Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Finance & Accounting 1 - 5 Tahun c. shalom alexander Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Engineering 1 - 5 Tahun Princess cantik Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN HRD 1 - 5 Tahun RP Laki-laki 31 - 35 Tahun PNS Sekretariat 6 -10 Tahun Laily Syahrini Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Operasional 1 - 5 Tahun Tama Laki-laki 20 - 25 Tahun PNS Pajak 1 - 5 Tahun Emma Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Bank accounting 6 -10 Tahun Abdul Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Manufaktur 1 - 5 Tahun Mugi Prasetio Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya Desain Grafis dan Video Grafis 6 -10 Tahun CSY Perempuan 31 - 35 Tahun Karyawan Bank Accounting & Tax 6 -10 Tahun PR Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Food And Beverage 1 - 5 Tahun Rahmad Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Syariah 1 - 5 Tahun Nico Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan Lainnya Gudang logistik 1 - 5 Tahun Fulan Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Keuangan 1 - 5 Tahun

48

novi Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Quality Control 1 - 5 Tahun AH Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta HRD 1 - 5 Tahun Arfi Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya Sanding 1 - 5 Tahun Iki Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Bank Recovery / kredit macet 1 - 5 Tahun DAF Perempuan 26 - 30 Tahun PNS Sekretariat 1 - 5 Tahun A Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan Lainnya Research 1 - 5 Tahun HFK Laki-laki 26 - 30 Tahun Karyawan Lainnya IT Infrastructure 1 - 5 Tahun N Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Engineering/ Quantity Surveyor 1 - 5 Tahun ana Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta direktur 1 - 5 Tahun SvN Laki-laki 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Maintenance 1 - 5 Tahun Z Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan Swasta Marketing 1 - 5 Tahun Devatikas Perempuan 20 - 25 Tahun Karyawan BUMN Staff operation 1 - 5 Tahun Bayu Leifathallah Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN HRD 10 - 15 Tahun Novita andriani Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Oil gas 15 Tahun ke atas Erlinda Wahyuni S. Pd. I Perempuan 31 - 35 Tahun PNS Sekolah MI8 SCM 6 -10 Tahun

Ida Nurhayati, Amd.AK Perempuan 40 Tahun Ke atas PNS Dinas Kesrhatan Kota Balikpapan ( Puskesmas Batu Ampar ) 10 - 15 Tahun

Diah Perempuan 40 Tahun Ke atas PNS Pendidikan 15 Tahun ke atas Irwan Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Marine Pilot 10 - 15 Tahun Agus Laki-laki 40 Tahun Ke atas PNS Pertahanan 15 Tahun ke atas Dewi Perempuan 40 Tahun Ke atas PNS Pekerjaan Umum 1 - 5 Tahun Darmatasiyah Perempuan 40 Tahun Ke atas PNS BPKD 15 Tahun ke atas ESK Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Perbankan 15 Tahun ke atas Bebi Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Humas 15 Tahun ke atas Lida Perempuan 26 - 30 Tahun Karyawan Swasta Corrector pembaca meter 6 -10 Tahun Siti Munibah Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan Lainnya Poli Kia KB 15 Tahun ke atas SN Perempuan 36 - 40 Tahun PNS Data dan Informasi 6 -10 Tahun Vicky Laki-laki 31 - 35 Tahun Karyawan BUMN Direktur 10 - 15 Tahun Salmatiah Perempuan 36 - 40 Tahun PNS SMP Plus Nurul Khaeraat Al’Muhibbiin 10 - 15 Tahun Abdul Basit SE Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Mineral/HRGA 15 Tahun ke atas Andi Cahyani Perempuan 40 Tahun Ke atas PNS Farmasi 6 -10 Tahun Ical darmawan Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan Swasta Security 6 -10 Tahun Tri Sujatmiko Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan Lainnya Engineering / maintenance 15 Tahun ke atas Tuti susilawati Perempuan 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Operasional 15 Tahun ke atas Gazali rachman Laki-laki 40 Tahun Ke atas Karyawan BUMN Paguntaka cahaya nusantara 15 Tahun ke atas HARI SUCAHYO, S.H, M.H Laki-laki 40 Tahun Ke atas PNS

Direktorat Reserse Kriminal Umum Polda Kaltim 15 Tahun ke atas

49

Ega Hamdan Laki-laki 20 - 25 Tahun PNS POLDA 1 - 5 Tahun Chusnul Perempuan 36 - 40 Tahun Karyawan Swasta Sales 1 - 5 Tahun

Lampiran 10. Data Kasar Variabel Kinerja

50

51

52

53

54

55

Lampiran 11. Data Kasar Variabel Kepemimpinan Partisipaitf

Xi 1 Xi 2 Xi 3 Xi 4 Xi 5 Xi 6 TOTAL 4 3 3 3 3 4 20 5 4 4 3 3 2 21 1 1 1 1 2 5 11 1 1 1 1 1 5 10 4 4 4 4 4 2 22 4 4 4 4 3 1 20 4 5 4 5 4 3 25 4 5 5 5 5 2 26 5 5 5 5 5 5 30 3 5 5 4 5 2 24 5 5 5 5 5 1 26 5 4 3 4 3 4 23 5 5 5 4 4 3 26 5 5 3 5 5 1 24 3 4 5 4 3 2 21 4 4 3 3 4 4 22 4 4 4 4 5 2 23 5 4 4 5 4 4 26 3 3 4 3 3 3 19 3 4 3 4 5 2 21 5 5 3 5 5 1 24 5 4 4 5 4 2 24 5 5 5 5 5 5 30 5 5 4 5 3 2 24 3 3 3 3 3 4 19 3 4 3 4 4 4 22 5 5 4 5 5 1 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 3 1 24 5 5 5 5 5 2 27 5 5 4 5 5 1 25 3 5 5 5 3 1 22 5 5 5 5 5 1 26 5 5 2 5 5 3 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 5 1 26 4 5 3 5 4 2 23 4 3 3 3 3 4 20 5 4 4 3 3 2 21 1 1 1 1 2 5 11 1 1 1 1 1 5 10 4 4 4 4 4 2 22 4 4 4 4 3 1 20 4 5 4 5 4 3 25 4 5 5 5 5 2 26 5 5 5 5 5 5 30 3 5 5 4 5 2 24 5 5 5 5 5 1 26 5 4 3 4 3 4 23 5 5 5 4 4 3 26 5 5 3 5 5 1 24 3 4 5 4 3 2 21 4 4 3 3 4 4 22

56

4 4 4 4 5 2 23 5 4 4 5 4 4 26 3 3 4 3 3 3 19 3 4 3 4 5 2 21 5 5 3 5 5 1 24 5 4 4 5 4 2 24 5 5 5 5 5 5 30 5 5 4 5 3 2 24 3 3 3 3 3 4 19 3 4 3 4 4 4 22 5 5 4 5 5 1 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 3 1 24 5 5 5 5 5 2 27 5 5 4 5 5 1 25 3 5 5 5 3 1 22 5 5 5 5 5 1 26 5 5 2 5 5 3 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 5 1 26 4 5 3 5 4 2 23 4 3 3 3 3 4 20 5 4 4 3 3 2 21 1 1 1 1 2 5 11 1 1 1 1 1 5 10 4 4 4 4 4 2 22 4 4 4 4 3 1 20 4 5 4 5 4 3 25 4 5 5 5 5 2 26 5 5 5 5 5 5 30 3 5 5 4 5 2 24 5 5 5 5 5 1 26 5 4 3 4 3 4 23 5 5 5 4 4 3 26 5 5 3 5 5 1 24 3 4 5 4 3 2 21 4 4 3 3 4 4 22 4 4 4 4 5 2 23 5 4 4 5 4 4 26 3 3 4 3 3 3 19 3 4 3 4 5 2 21 5 5 3 5 5 1 24 5 4 4 5 4 2 24 5 5 5 5 5 5 30 5 5 4 5 3 2 24 3 3 3 3 3 4 19 3 4 3 4 4 4 22 5 5 4 5 5 1 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 3 1 24 5 5 5 5 5 2 27 5 5 4 5 5 1 25 3 5 5 5 3 1 22 5 5 5 5 5 1 26 5 5 2 5 5 3 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 5 1 26

57

4 5 3 5 4 2 23 4 3 3 3 3 4 20 5 4 4 3 3 2 21 1 1 1 1 2 5 11 1 1 1 1 1 5 10 4 4 4 4 4 2 22 4 4 4 4 3 1 20 4 5 4 5 4 3 25 4 5 5 5 5 2 26 5 5 5 5 5 5 30 3 5 5 4 5 2 24 5 5 5 5 5 1 26 5 4 3 4 3 4 23 5 5 5 4 4 3 26 5 5 3 5 5 1 24 3 4 5 4 3 2 21 4 4 3 3 4 4 22 4 4 4 4 5 2 23 5 4 4 5 4 4 26 3 3 4 3 3 3 19 3 4 3 4 5 2 21 5 5 3 5 5 1 24 5 4 4 5 4 2 24 5 5 5 5 5 5 30 5 5 4 5 3 2 24 3 3 3 3 3 4 19 3 4 3 4 4 4 22 5 5 4 5 5 1 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 3 1 24 5 5 5 5 5 2 27 5 5 4 5 5 1 25 3 5 5 5 3 1 22 5 5 5 5 5 1 26 5 5 2 5 5 3 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 5 1 26 4 5 3 5 4 2 23 4 3 3 3 3 4 20 5 4 4 3 3 2 21 1 1 1 1 2 5 11 1 1 1 1 1 5 10 4 4 4 4 4 2 22 4 4 4 4 3 1 20 4 5 4 5 4 3 25 4 5 5 5 5 2 26 5 5 5 5 5 5 30 3 5 5 4 5 2 24 5 5 5 5 5 1 26 5 4 3 4 3 4 23 5 5 5 4 4 3 26 5 5 3 5 5 1 24 3 4 5 4 3 2 21 4 4 3 3 4 4 22 4 4 4 4 5 2 23 5 4 4 5 4 4 26 3 3 4 3 3 3 19

58

3 4 3 4 5 2 21 5 5 3 5 5 1 24 5 4 4 5 4 2 24 5 5 5 5 5 5 30 5 5 4 5 3 2 24 3 3 3 3 3 4 19 3 4 3 4 4 4 22 5 5 4 5 5 1 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 3 1 24 5 5 5 5 5 2 27 5 5 4 5 5 1 25 3 5 5 5 3 1 22 5 5 5 5 5 1 26 5 5 2 5 5 3 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 5 1 26 4 5 3 5 4 2 23 4 3 3 3 3 4 20 5 4 4 3 3 2 21 1 1 1 1 2 5 11 1 1 1 1 1 5 10 4 4 4 4 4 2 22 4 4 4 4 3 1 20 4 5 4 5 4 3 25 4 5 5 5 5 2 26 5 5 5 5 5 5 30 3 5 5 4 5 2 24 5 5 5 5 5 1 26 5 4 3 4 3 4 23 5 5 5 4 4 3 26 5 5 3 5 5 1 24 3 4 5 4 3 2 21 4 4 3 3 4 4 22 4 4 4 4 5 2 23 5 4 4 5 4 4 26 3 3 4 3 3 3 19 3 4 3 4 5 2 21 5 5 3 5 5 1 24 5 4 4 5 4 2 24 5 5 5 5 5 5 30 5 5 4 5 3 2 24 3 3 3 3 3 4 19 3 4 3 4 4 4 22 5 5 4 5 5 1 25 5 5 5 5 5 1 26 5 5 5 5 3 1 24 5 5 5 5 5 2 27

59

Lampiran 12. Data Kasar Skala Motivasi Kerja

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 Xii 12

Xii 13

Xii 14

Xii 15

Xii 16

Xii 17

Xii 18

Xii 19

TOTAL

4 5 5 5 4 6 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 2 3 3 69 7 7 7 2 4 4 4 4 7 7 7 7 6 5 6 5 7 7 7 110 7 7 7 1 1 2 4 4 1 6 6 6 5 5 5 4 6 6 6 89 6 3 6 2 4 5 5 5 6 6 6 7 6 6 7 6 5 5 5 101 7 7 7 6 1 7 4 5 7 7 7 7 7 7 7 5 7 7 7 119 5 5 7 1 1 1 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 110 6 7 6 4 4 1 1 2 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 102 6 6 7 2 2 2 6 6 6 7 7 6 6 7 7 7 7 7 7 111 3 7 7 6 7 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 124 7 7 7 2 2 1 1 2 1 6 4 6 6 7 7 7 7 7 7 94 5 6 7 1 1 1 4 6 7 7 1 7 7 7 4 4 7 5 5 92 7 4 7 2 3 3 3 3 6 7 7 7 4 7 6 7 7 7 7 104 7 7 7 1 1 1 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 113 5 6 7 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 100 6 4 7 1 4 4 3 6 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 111 7 3 6 5 4 3 3 4 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 110 7 7 7 7 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 103 7 6 7 1 7 4 2 2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 113 7 7 7 2 2 1 2 2 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 106 5 5 5 3 3 3 3 3 3 7 5 6 6 6 6 6 7 7 7 96 7 6 7 1 1 2 2 4 4 5 6 7 7 5 5 6 7 7 7 96 7 6 7 4 4 4 4 4 7 7 4 7 7 7 4 5 7 7 7 109 7 7 7 1 1 1 1 1 7 7 1 5 2 7 6 5 6 6 7 85 7 7 7 2 5 1 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 118 6 6 6 2 2 2 2 2 2 6 7 6 7 7 7 7 7 7 7 98 7 7 7 7 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 109 7 7 7 7 7 7 4 4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 127 5 5 7 1 1 1 1 4 3 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 98 6 6 7 1 1 1 1 1 2 7 7 6 6 6 6 5 7 7 7 90 7 6 7 6 6 7 4 4 4 7 7 7 7 7 7 7 6 5 5 116 7 7 7 1 3 1 4 3 3 5 7 5 5 6 7 6 7 7 7 98 7 7 7 1 1 1 1 2 1 7 7 7 7 3 3 3 7 7 7 86 3 6 7 1 1 1 2 2 2 7 7 7 6 6 4 6 6 6 6 86

60

7 7 7 1 2 1 1 1 4 7 4 7 6 7 7 7 7 7 7 97 5 6 7 4 3 4 3 4 6 7 7 7 7 6 4 7 7 6 6 106 7 7 7 7 1 1 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 119 7 7 7 3 3 1 3 5 6 7 7 7 7 6 6 7 7 7 7 110 7 5 7 4 3 5 7 7 6 7 4 7 7 7 6 7 7 6 5 114 7 7 7 1 1 1 1 1 1 7 7 6 6 6 6 6 7 7 7 92 7 7 7 7 7 7 1 4 4 7 7 7 7 7 7 7 4 1 1 106 7 7 7 3 4 4 7 7 4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 120 5 5 5 3 3 4 4 4 5 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 105 7 6 7 4 4 4 4 6 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 118 7 7 7 2 1 2 4 6 7 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 111 6 2 2 4 4 4 6 3 3 7 7 7 7 6 7 7 7 7 5 101 7 6 7 4 4 4 5 5 3 7 7 7 7 7 7 7 5 5 5 109 7 5 7 7 4 3 4 4 5 7 7 7 6 7 7 6 7 7 7 114 7 7 7 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 115 6 6 6 7 4 4 1 4 5 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 111 7 6 7 1 2 2 3 3 5 7 6 6 7 6 5 5 5 5 5 93 6 7 7 1 1 1 7 7 4 7 7 7 7 4 7 4 7 7 7 105 7 7 7 1 1 1 1 5 3 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 102 5 6 7 3 2 3 5 3 6 7 7 6 6 7 7 7 6 4 5 102 7 7 7 1 1 1 1 1 1 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 95 7 7 7 5 7 3 3 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 121 7 7 7 7 4 1 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 122 7 7 7 4 1 3 3 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 114 5 2 6 3 4 4 6 5 6 7 5 7 7 7 5 5 6 6 6 102 4 1 7 1 1 1 1 1 1 7 7 7 7 4 7 4 7 7 7 82 7 7 7 2 2 1 2 2 6 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 104 7 7 7 6 1 7 4 5 7 7 7 7 7 7 7 5 7 7 7 119 7 6 7 3 3 3 4 4 5 7 6 6 6 7 6 6 6 6 6 104 7 7 7 7 4 3 5 5 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 120 5 6 6 2 3 4 2 3 6 7 7 6 5 7 7 7 7 7 7 104 7 7 7 4 5 6 6 6 7 7 7 7 7 6 6 5 7 5 4 116 6 4 6 5 4 4 3 6 5 7 7 6 6 6 6 6 5 5 6 103 7 7 7 4 6 6 1 2 7 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 115 7 7 7 2 4 4 4 4 7 7 7 7 6 5 6 5 7 7 7 110 6 6 7 1 1 1 3 4 4 7 7 7 6 6 6 7 7 7 7 100 6 6 7 4 3 5 4 5 7 5 5 7 4 4 4 4 4 5 5 94

61

7 6 7 2 2 2 3 6 4 6 5 4 5 6 7 6 6 6 6 96 7 6 7 6 6 3 3 2 2 6 7 7 6 7 6 7 7 7 7 109 7 7 7 7 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 103 7 7 7 1 1 1 1 6 7 7 6 7 6 7 6 6 7 7 6 103 7 7 5 6 6 3 6 6 6 7 6 7 6 6 6 6 7 6 6 115 1 2 4 4 4 4 1 3 5 7 7 7 7 6 6 7 4 4 4 87 7 7 7 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 103 6 7 7 6 7 1 2 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 114 5 5 5 6 5 4 2 2 4 7 5 5 3 7 7 7 6 7 7 99 7 7 7 1 1 1 1 1 7 7 4 7 7 7 7 7 7 7 7 100 7 7 7 1 4 5 5 6 2 7 7 7 7 7 7 6 7 7 6 112 5 5 5 3 3 1 1 3 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 102 7 7 7 1 1 1 1 1 5 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 99 7 6 7 1 1 1 1 4 6 7 7 6 6 6 7 6 6 6 6 97 5 5 5 4 5 4 5 5 5 7 7 4 5 6 6 6 5 5 5 99 7 2 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 6 6 6 89 5 2 5 6 7 3 7 6 4 6 7 6 6 6 6 6 7 6 6 107 6 3 6 2 1 1 1 4 2 6 6 4 3 5 4 4 5 4 2 69 4 3 6 2 3 2 4 3 4 6 7 6 6 5 6 6 4 5 4 86 7 5 6 2 1 1 4 3 5 7 5 7 7 6 5 6 5 5 5 92 4 5 5 3 4 4 6 5 3 7 7 6 7 6 6 6 7 7 7 105 3 5 5 4 2 2 4 2 4 6 3 5 5 5 5 5 2 2 5 74 7 7 7 7 7 4 4 3 3 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 119 7 6 7 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 102 7 7 7 3 2 2 2 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 112 6 6 6 4 3 3 6 3 5 7 5 6 6 7 7 6 4 4 4 98 5 6 5 3 3 3 3 3 6 6 5 5 5 6 5 5 5 5 4 88 7 4 7 5 3 4 4 4 7 7 5 6 7 5 6 6 6 5 5 103 5 5 5 4 3 3 5 3 5 5 3 4 4 6 5 5 6 6 6 88 7 7 7 1 1 1 5 1 2 6 6 4 4 6 4 4 6 6 6 84 6 3 6 7 6 5 3 2 5 6 6 6 5 6 6 4 6 6 6 100 2 2 2 6 6 6 4 4 4 5 5 7 7 7 7 7 4 4 4 93 3 4 5 4 4 4 3 4 1 7 7 4 4 5 5 5 4 4 4 81 4 2 7 1 2 4 3 7 7 7 7 6 7 7 6 7 7 6 6 103 1 4 1 2 1 3 3 3 4 4 3 4 4 1 2 1 1 1 6 49 7 4 7 5 3 4 4 4 7 7 5 6 7 5 6 6 6 5 5 103 6 6 7 5 3 6 2 4 6 7 6 6 6 7 7 7 5 5 5 106

62

5 6 6 3 1 1 5 4 3 7 5 7 7 7 4 5 4 3 3 86 2 1 7 1 1 1 6 6 7 7 7 7 6 7 6 7 6 5 7 97 2 4 1 7 6 7 3 4 6 7 7 7 7 6 4 4 4 3 4 93 7 6 7 6 6 7 1 4 7 7 7 6 7 7 7 7 6 7 5 117 2 5 7 5 5 1 2 3 1 7 7 7 5 6 6 6 6 7 7 95 4 6 7 3 4 6 3 5 3 7 7 7 7 7 7 7 6 5 6 107 4 5 6 2 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 6 5 4 4 75 3 7 2 4 2 5 4 3 6 6 3 7 5 6 3 3 3 3 3 78 7 7 7 1 1 1 1 1 1 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 87 7 4 7 5 3 4 4 4 7 7 5 6 7 5 6 6 6 5 5 103 5 4 5 5 2 3 6 2 6 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 105 4 7 6 1 3 3 3 4 4 6 6 4 4 6 5 4 4 4 5 83 3 6 6 4 5 6 4 5 6 6 5 6 5 7 4 5 5 4 5 97 4 5 5 3 2 2 4 5 5 6 5 5 5 6 5 5 5 5 4 86 7 7 7 5 5 3 6 4 7 5 5 6 6 7 6 6 6 6 6 110 4 7 7 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 110 7 7 7 1 2 2 4 2 7 7 7 7 7 7 5 6 6 2 6 99 6 6 7 4 6 5 6 6 6 6 6 5 6 6 5 6 6 6 6 110 3 1 4 3 7 6 7 6 1 5 5 6 6 7 7 6 6 6 5 97 7 7 7 1 1 1 1 4 1 7 7 4 4 7 7 7 7 7 7 94 4 4 6 2 2 2 2 2 2 6 6 5 5 5 6 6 5 5 6 81 7 3 7 1 3 3 5 5 6 7 7 4 4 6 4 4 4 4 5 89 6 1 6 2 1 1 6 6 6 7 7 7 6 7 7 7 3 3 2 91 7 7 7 3 1 1 1 4 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 102 3 3 3 4 3 5 5 3 5 5 4 5 5 4 4 4 2 2 2 71 7 6 7 1 1 1 6 6 2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 107 6 6 5 2 2 2 2 2 4 6 7 4 6 6 5 6 6 6 6 89 5 6 7 1 2 2 1 2 1 5 4 5 5 5 5 3 4 6 4 73 3 6 5 1 2 4 4 3 5 7 7 7 7 7 7 7 6 6 5 99 5 5 6 3 6 7 6 5 5 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 117 3 1 5 3 3 5 3 4 6 6 6 6 7 6 6 6 3 4 4 87 2 5 6 1 1 1 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 103 3 6 7 2 1 1 2 4 5 7 7 7 7 7 5 4 5 6 6 92 6 7 7 2 4 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 106 7 3 7 4 5 3 2 2 6 7 7 7 7 6 6 5 6 5 5 100 7 7 7 4 3 3 7 7 2 7 7 7 7 5 6 6 6 6 6 110 5 3 6 6 5 5 1 5 7 3 3 7 7 7 6 6 4 5 5 96

63

5 5 7 1 1 1 1 2 3 7 5 6 5 6 7 6 7 7 7 89 6 4 7 7 7 5 5 6 5 7 7 5 6 6 6 6 5 4 5 109 7 6 7 4 1 1 2 6 4 6 6 3 4 5 5 6 6 5 5 89 7 7 7 1 1 1 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 5 5 6 107 7 7 7 2 2 1 4 6 6 7 7 6 6 7 6 5 6 6 7 105 5 5 6 2 2 2 2 5 5 6 6 6 6 6 6 4 6 5 5 90 7 7 7 1 1 1 6 6 6 7 7 7 6 7 6 6 7 7 7 109 3 6 4 4 3 4 6 4 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 7 105 7 4 7 1 1 1 1 1 6 7 7 7 7 6 6 6 7 7 4 93 7 7 7 1 1 1 2 4 2 7 7 7 7 7 7 6 6 6 7 99 2 4 2 5 4 4 5 5 5 4 6 5 4 4 3 4 5 5 5 81 7 7 7 2 3 1 5 5 7 7 7 7 7 5 5 6 7 7 7 109 4 3 7 1 7 3 1 1 3 6 5 6 7 4 5 6 5 5 5 84 1 7 5 1 1 3 4 1 7 7 7 6 1 7 4 4 1 1 1 69 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 7 4 7 124 7 7 7 3 1 2 2 1 3 7 7 7 7 7 7 7 5 6 7 100 5 5 5 3 3 3 3 6 5 7 7 6 7 6 6 6 5 6 6 100 4 5 5 2 3 1 7 4 7 4 3 2 3 2 3 4 4 4 4 71 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 115 7 7 7 6 1 1 5 6 3 7 7 7 7 5 6 6 6 6 6 106 6 7 6 2 2 2 7 6 7 7 6 6 6 6 7 7 4 5 4 103 1 7 2 6 2 5 1 1 5 5 3 5 5 5 5 5 2 2 2 69 7 7 7 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 6 96 7 7 7 4 5 5 1 2 4 7 7 7 7 7 7 7 4 5 5 105 7 7 7 1 1 1 7 5 4 5 3 6 7 7 5 7 5 5 4 94 7 7 7 2 3 1 6 7 7 7 7 6 6 6 6 7 7 5 6 110 5 6 6 1 2 2 3 3 2 7 7 7 7 7 7 7 5 6 6 96 5 5 6 5 6 6 6 4 3 7 5 6 4 6 5 5 4 4 6 98 6 4 7 4 1 1 3 4 6 7 6 6 6 6 5 5 6 6 6 95 7 7 7 1 1 1 1 6 1 7 6 6 6 7 7 7 7 6 7 98 5 7 7 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 4 94 3 3 5 2 2 7 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 95 6 6 4 2 2 2 7 4 6 6 4 4 5 6 4 4 6 6 6 90 4 5 5 3 3 3 3 4 5 6 7 6 6 6 6 6 4 4 6 92 7 7 7 2 2 4 1 2 2 7 6 6 6 6 6 6 6 7 6 96 4 6 6 6 6 6 4 5 3 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 106 4 3 5 2 3 4 4 4 4 6 6 6 6 6 6 6 3 3 3 84

64

3 3 3 2 2 2 6 1 1 6 4 5 5 5 5 4 2 2 5 66 7 6 7 3 3 1 2 4 4 6 6 5 5 6 6 6 6 6 6 95 6 6 7 3 1 1 5 5 6 6 7 4 6 7 6 6 5 5 6 98 6 6 7 2 1 1 5 6 3 6 6 5 4 6 7 7 7 7 7 99 6 6 6 2 4 3 4 7 3 7 7 5 6 6 5 6 6 6 5 100 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 115 1 3 4 1 2 1 1 1 7 7 4 7 7 5 4 6 4 4 4 73 5 7 6 4 4 4 3 2 5 7 7 4 4 6 6 6 4 4 5 93 2 4 6 4 1 4 1 3 5 7 7 7 7 6 5 5 4 5 5 88 5 5 7 4 5 4 6 6 3 7 5 7 7 7 6 6 7 7 7 111 7 7 7 7 2 2 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 117 7 7 7 7 6 6 6 5 6 7 6 7 7 6 7 7 7 7 7 125 5 5 5 3 3 3 3 5 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 108 6 7 7 2 3 3 2 6 5 7 7 6 6 7 7 7 7 7 7 109 7 6 7 6 2 3 3 4 6 7 7 7 7 6 6 6 7 7 7 111 7 7 6 1 1 1 1 1 4 7 7 7 7 4 4 4 7 7 7 90 7 6 7 6 2 1 1 3 7 7 7 7 6 6 5 6 7 7 7 105 7 7 7 3 3 3 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 109 7 7 7 2 2 1 3 3 3 6 6 6 6 7 7 6 6 6 6 97 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 111 7 7 7 6 4 4 4 4 6 6 7 6 6 7 7 4 7 7 7 113 5 5 5 3 3 3 3 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 98 5 5 7 1 3 3 3 3 3 7 4 7 7 7 7 7 7 7 7 100 7 7 7 6 3 1 3 4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 115 5 5 5 3 6 3 3 6 6 7 7 6 6 6 7 6 7 7 7 108 7 4 7 5 3 2 1 1 1 1 1 3 4 6 5 4 7 7 7 76 7 7 7 2 4 1 1 4 4 7 7 1 1 7 7 7 7 7 7 95 7 4 7 1 4 1 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 113 7 7 7 1 1 1 4 4 4 4 4 1 4 6 6 6 7 7 7 88 2 7 7 3 3 3 3 6 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 110 7 2 7 7 4 4 4 6 6 7 6 7 7 6 4 4 6 6 4 104 7 7 1 7 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 115 7 7 7 1 1 1 1 1 1 7 1 7 7 7 7 7 7 7 7 91 6 6 7 2 1 2 2 1 5 7 6 5 6 6 5 4 7 6 6 90