pengaruh kejelasan sasaran anggaran, struktur desentralisasi dan ...

AKUNTABILITASVol.VIIINo.2,Agustus2015P-ISSN:1979-858XHalaman148-161

PENGARUHKEJELASANSASARANANGGARAN,STRUKTURDESENTRALISASIDANLOCUSOFCONTROL

TERHADAPKINERJAMANAJERIAL

TaufikHidayat1UINSyarifHidayatullahJakarta

ABSTRACT:Theobjectiveofthisresearch istoknowtheempirical influenceofbudgetgoalclarity, structureof decentralization, andLocusof control towardmanagerial performance.Thedatawerecollectedbysurveymethodareusingquestionaireasprimerdataagregation.The sample of this research are 65 leader and staff in state islamic university sharifhidayatullah Jakarta. Field research are using purposive sampling method. Data has beenanalyzeusevaliditytest,reliabilitytest,multiplelinearregression,classicalassumptiontest,t-test,F-testanddeterminationcoefficient.Theresultofthisresearcharebudgetgoalclarityinfluence significantly to managerial performance structure of decentralization influencesignificantly to managerial performance and Locus of control not influence to managerialperformanceKeywords:budgetgoalclarity,structureofdecentralization,Locusofcontrol,jobmanagerialperformance.

ABSTRAK: Tujuan dari penelitian ini adalah untukmengetahui bukti empiris mengenaipengaruhkejelasansasarananggaran,strukturdesentralisasi,danLocusofcontrolterhadapkinerja manajerial. Data dikumpulkan dengan metode survei menggunakan kuesionersebagaidataprimer.Sampelpenelitianiniadalah65pemimpindanstafdiUniversitasIslamNegeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Penelitian lapangan menggunakan metode purposivesampling.Dataanalisis menggunakanujivaliditas,uji reliabilitas, regresi linierberganda,ujiasumsiklasik,uji t,ujiFdankoefisiendeterminasi.Hasilpenelitian iniadalahsasarananggaran kejelasan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial, strukturdesentralisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial dan Locus ofcontroltidakberpengaruhterhadapkinerjamanajerialKata kunci: anggaran kejelasan sasaran, struktur desentralisasi,Locus of control, kinerjamanajerialpekerjaan.

1 Draftpertama:15April2015;Revisi:16Mei2015;Diterima:15Juli2015

Penulisdapatdikontakmelalui:[email protected]

Akuntabilitas: Vol. VIII No. 2, Agustus 2015

149

PENDAHULUAN

Kinerjamanajerialmenunjukkankemampuandanprestasi seorangmanajerdalammenjalankan organisasi untuk mewujudkan tujuan yang mengarah kepada ketercapaianpelayananpublik.Kepentingankinerjamanajerialdibutuhkanuntukmenilaiseberapajauhlembaga/organisasidapatmenerapkanvisi,misinyaagarpelayananpublikdapatterwujud.Salah satu bentuk konsistensinya adalah perlu dilakukannya bentuk aktivitas yaitumelakukan penjaringan aspirasi masyarakat dan adanya kejelasan dalam partisipasipenyusunan anggaran yang terpadu sehingga dapat tercapai suatu sistem yang dapatmencegahataumeminimalisasiterjadinyakesalahandalammewujudkangoodgovernance.

Kinerjamanajerakandikatakanefektifapabilatujuanorganisasiyangtelahtertuangdalam anggaran dapat dicapai. Kejelasan sasaran anggaran mencerminkan sejauh manatujuan anggaranditetapkan secara spesifik dan jelas sehinggadapat dipahami oleh orangyang bertanggung jawab dalam pencapaiannya. Apabila sasaran tidak disebutkan secaraspesifikakanmenyebabkankebingunganyangakanberdampakburukterhadapkinerja.

Diperkirakan tidak satupun akademisimaupun praktisi di bidang bisnis termasukakuntasiyangmenolakpernyataanbahwatingkatatau intensitaspartisipasianggarandanderajat struktur organisasi yang terdesentralisasi akan meningkatkan atau menurunkankinerjaorangyangterlibatdalampartisipasidanstrukturtersebut.

Di samping komitmen organisasi yang dimiliki, kebutuhan informasi manajerialdalammenyusun anggaran juga dipengaruhi faktor personalitas (personality factor) yangditunjukkandengan locus of control.MenurutAstuti (2007) locus of controladalah sikapseseorang dalam mengartikan sebab dari suatu pristiwa, artinya locus of control harusdijadikansebagaipertimbangandalammenentukankebutuhaninformasiseorangmanajeruntukmemprediksiketidakpastianlingkungandalampenyusunananggaran.

Struktur organisasi desentralisasi secara umum ditujukan dengan pengambilankeputusanyangterjadidalamorganisasi.Dalamstruktursentralisasiyangtinggi,sebagiankeputusan diambil pada tingkat hirarki organisasi yang tertinggi, dan apabila sebagianotorisasididelegasikanpada levelyangrendahdalamorganisasi,makaorganisasi tersebutlebihdesentralisasi.

Penyusunan anggaran pada tingkat satuan kerja juga akan melibatkan bagian-bagian/subbagianyangadadalamsatuankerjatersebut,karenabagian-bagian/subbagianinilah yang akan melaksanakan semua program kerja dan anggaran yang akan disusun.Olehkarenaituketerlibatan/partisipasiaktifdarimasing-masingkepalabagian/subbagiansangat diperlukan supaya anggaran yang disusun mampu mengakomodir kebutuhan-kebutuhan masing-masing bagian/sub bagian tersebut. Dalam implementasinya padatahapan inilah selalu terjadi keterlambatan dalam pengusulan program dan kegiatannya,akibatnyapimpinan tertinggidari satuankerja tersebutmenyusun anggaranuntuk tahunyang akan datang dengan dasar realisasi anggaran tahun yang lalu ditambah denganestimasikenaikan-kenaikanyangdianggapwajar.

Keterlambatan dalam pengusulan program kegiatan oleh masing-masing bagiandalam satuan kerja akan memberikan dampak terhadap kinerja satuan kerja dalammemberikan pelayanan kepada publik. Menurut Suryadi dalam Suprantiningrum (2003)kinerjamerupakanhasilkerjayangdapatdicapaiolehseorangataukelompokorangdalamsuatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalamrangka upaya pencapaian tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggarhukumdansesuaidenganmoralmaupunetika.

TaufikHidayat:PengaruhKejelasanSasaranAnggaran,Struktur

150

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris mengenaipengaruh kejelasan sasaran anggaran, struktur desentralisasi, locus of control terhadapkinerjamanajerial.

KERANGKATEORIDANPENGEMBANGANHIPOTESIS

KinerjaManajerialKinerja merupakan suatu prestasi atau tingkat keberhasilan yang dicapai oleh

individuatausuatuorganisasidalammelaksanakanpadasuatuperiodetertentu.MenurutStoner (1986) kinerja (performance) merupakan kuantitas dan kualitas pekerjaan yangdiselesaikan oleh individu, kelompok atau organisasi. Pada sector pemerintahan, kinerjadapatdiartikansebagaisuatuprestasiyangdicapaiolehpegawaipemerintahatauinstansipemerintahdalammelaksanakanpelayanankepadamasyarakatdalamsuatuperiode.

Kinerja manajerial merupakan kinerja para individu dalam kegiatan-kegiatanmanajerial,seperti:perencanaan,investigasi,koordinasi,evaluasi,pengawasan,pengaturanstaf,negosiasidanperwakilan(Mahoney,1963). Kinerja sebagai hasil kerja yang dapatdicapai oleh seseorang atau sekolompok orang dalam suatu organisasi sesuai denganwewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasiyangbersangkutansecaralegal,tidakmelanggarhukumdansesuaidenganmoraldanetika(Prawirosentono,1999). Kinerja merupakan faktor penting yang digunakan untukmengukur efektitas dan efisiensi organisasi. Menurut Supomo dan Indriantoro (1998)bahwa:“Kinerjamanajerialadalahkinerjaparaindividuanggotaorganisasidalamkegiatan-kegiatanmanajerial,antaralain:perencanaan,koordinasi,supervisi,staffing,negosiasi,danrepresentasi”.Bagiorganisasiitusendirikinerjamanajerialdapatmenjaditolakukursejauhmana manajer melaksakanan fungsi manajemen. Mahoney (1963) mengukur kinerjamanajerialdenganindikator:1. Perencanaan, yaitu tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi yang akan

datanggunamencapaitujuanyangdiinginkan.2. Investigasi, yaitu upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan dan mempersiapkan

informasi dalam bentuk laporan-laporan. Catatan dan analisa pekerjaan untuk dapatmengukurhasilpelaksanaannya.

3. Koodinasi,menyelaraskantindakanyangmeliputipertukaraninformasidenganorang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikanprogramyangakandijalankan.

4. Evaluasi,yaitupenilaianatasusulanataukinerjayangdiamatidandilaporkan.5. Supervisi,yaitumengarahkan,memimpindanmengembangkanpotensibawahanserta

melatihdanmenjelaskanaturan-aturankerjakepadabawahan.6. Staffing, yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja,

menyeleksi pekerjaan baru menempatkan dan mempromosikan pekerjaan tersebutdalamunitlainnya.

7. Negosiasi,yaituusahauntukmemperolehkesepakatandalamhalpembelian,penjualanataukontrakuntukbarang-barangdanjasa.

8. Representasi, yaitumenyampaikan informasi tentang visi,misi dan kegiatan-kegiatanorganisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi denganperusahaan-perusahaanlainnya.

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatuorganisasi, bagian organisasi dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar dan criteriayang ditetapkan sebelumnya. Perlu diingat bahwa penilaian kinerja adalah untukmemotivasi personel dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam organisasi pemerintah,pengukuran kinerja pimpinan dilakukan untukmenilai seberapa baik pimpinan tersebut


151

melakukantugaspokokdan fungsiyangdilimpahkankepadanyaselamaperiode tertentu.Pengukuran kinerja pimpinan merupakan wujud dari pertanggungjawaban baik secaraverticalaccountabilityyaitupengevaluasiankinerjabawahanolehatasandansebagaibahanpertanggungjawaban secara horizontal pemerintah kepadamasyarakat atas amanah yangdiberikankepadanya. WayneC. Parker (1993:3) dalam SadjiartoArja (2000)menyebutkan limamanfaatadanyapengukuran/penilaiankinerjasuatuentitaspemerintahanyaitu:1. Peningkatankinerjameningkatkanmutupengambilankeputusan. Seringkalikeputusanyangdiambilpemerintahdilakukandalamketerbatasandatadan

berbagai pertimbangan politik serta tekanan dari pihak-pihak yang berkepentingan.Prosespengembanganpengukurankinerja iniakanmemungkinkanpemerintahuntukmenentukan misi dan menetapkan tujuan pencapaian hasil tertentu. Di samping itudapatjugadipilihmetodepengukurankinerjauntukmelihatkesuksesanprogramyangada. Di sisi lain, adanya pengukuran kinerja membuat pihak legislatif dapatmemfokuskan perhatian pada hasil yang didapat, memberikan evaluasi yang benartehadap pelaksanaan anggaran serta melakukan diskusi mengenai usulan-usulanprogrambaru.

2. Pengukurankinerjameningkatkanakuntabilitasinternal. Dengan adanyapengukurankinerja ini, secaraotomatis akan tercipta akuntabilitasdi

seluruhlinipemerintahan,dariliniterbawahsampaiteratas.Liniterataspunkemudianakan bertanggungjawab kepada pihak legislatif. Dalam hal ini disarankan pemakaiansistempengukuranstandarsepertihalnyamanagementbyobjectivesuntukpengukuranoutputsdanoutcomes.

3. Pengukurankinerjameningkatkanakuntabilitaspublik. Meskipun bagi sebagian pihak, pelaporan evaluasi kinerja pemerintah kepada

masyarakatdirasakancukupmenakutkan,namunpublikasi laporan inisangatpentingdalam keberhasilan sistem pengukuran kinerja yang baik. Keterlibatan masyarakatterhadappengambilankebijakanpemerintahmenjadisemakinbesardankualitashasilsuatuprogramjugasemakindiperhatikan.

4. Pengukurankinerjamendukungperencanaanstrategidanpenetapantujuan. Prosesperencanaanstrategidantujuanakankurangberartitanpaadanyakemampuan

untuk mengukur kinerja dan kemajuan suatu program. Tanpa ukuranukuran ini,kesuksesansuatuprogramjugatidakpernahakandinilaidenganobyektif.

5. Pengukuran kinerja memungkinkan suatu entitas untuk menentukan penggunaansumberdayasecaraefektif.

Masyarakat semakin kritis untuk menilai program-program pokok pemerintahsehubungandenganmeningkatnyapajakyangdikenakankepadamereka.Evaluasiyangdilakukan cenderung mengarah kepada penilaian apakah pemerintah memang dapatmemberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat. Dalam hal ini pemerintahjuga mempunyai kesempatan untuk menyerahkan sebagian pelayanan publik kepadasektorswastadengantetapbertujuanuntukmemberikanpelayananyangterbaik.

KejelasanSasaranAnggaran Menurut Kenis (1979), kejelasan sasaran anggaranmerupakan sejauhmana tujuananggaranditetapkansecara jelasdanspesifikdengantujuanagaranggarantersebutdapatdimengertiolehorangyangbertanggungjawabataspencapaiansasarananggarantersebut.Olehsebabitusasarananggaranpemerintahdaerahharusdinyatakansecarajelas,spesifikdandapatdimengertiolehmerekayangbertanggungjawabuntukmelaksanakannya.Locke(1968) dalam Kenis (1979) menyatakan bahwa penetapan tujuan spesifik akan lebihproduktif. Hal ini akan mendorong karyawan/ Staf untuk melakukan yang terbaik bagi


152

pencapaian tujuan yang dikehendaki sehingga berimplikasi pada peningkatan kinerja.BeberapapenelitiansepertiLathandanYuki(1975),Streers(1976),Ivancevich(1976)dalamkenis(1979),Darma(2004)menunjukkanadanyapengaruhpositifantarakejelasansasarananggarandansasarananggaranyangspesifikdengankinerjamanajerial.Locke(1968)dalamKenis (1979) menyatakan kejelasan sasaran anggaran disengaja untuk mengatur perilakupegawai. Ketidakjelasansasarananggaranakanmenyebabkanpelaksanaananggaranmenjadibingung, dan tidak puas dalam bekerja. Hal ini menyebabkan pelaksana anggaran tidaktermotivasi untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Kenis (1979) menemukan bahwapelaksana anggaran memberikan realisasi positif dan secara relatif sangat kuat untukmeningkatkan kejelasan sasaran anggaran. Reaksi tersebut adalah peningkatan kepuasankerja,penurunanketegangankerja,peningkatansikappegawaiterhadapanggaran,kinerjaanggaran dan efisiensi biaya pada pelaksana anggaran secara signifikan jika sasarananggaran dinyatakan secara jelas. Kenis juga menyatakan bahwa anggaran tidak hanyasebagai alat perencanaan dan pengendalian biaya dan pendapatan dalam pusatpertanggungjawaban dalam suatu organisasi, sisi lain anggaran jugamerupakan alat bagimanajerial Satua Kerja untuk mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasikinerjadanmemotivasibawahannya. Riyanto (2003) menyatakan hubungan karakteristik anggaran, dalam hal inikejelasansasarananggaran,dengankinerjadipengaruhioleh faktor-faktor individualyangbersifat psychological atribute. Efektif atau tidaknya kejelasan sasaran anggaran sangatditentukan oleh psycological atribute, sehingga faktor-faktor individual tersebut sangatdipengaruhiolehkejelasansasarananggarandalammenilaikinerjamanajerialSatuanKerja.

Kejelasansasarananggaranakanmembantupegawaiuntukmencapaikinerjayangdiharapkan, dimana denganmengetahui sasaran anggaran tingkat kinerja dapat tercapai.Pencapaian kinerja ini akan terkait dengan motivasi, dimana hal ini disebabkan denganmotivasi yang tinggi akanmembantu pegawai untukmencapai kinerja yang diharapkan.Dengankatalain,kinerjamenejerialakandipengaruhiolehkejelasansasarananggaran.H1: Kejelasansasarananggaranberpengaruhterhadapkinerjamanajerial

StrukturDesentralisasi Diperkirakan tidak satupun akademisimaupun praktisi di bidang bisnis termasukakuntasiyangmenolakpernyataanbahwatingkatatau intensitaspartisipasianggarandanderajat struktur organisasi yang terdesentralisasi akan meningkatkan atau menurunkankinerjaorangyangterlibatdalampartisipasidanstrukturtersebut. Struktur organisasi desentralisasi secara umum ditujukan dengan pengambilankeputusanyangterjadidalamorganisasi.Dalamstruktursentralisasiyangtinggi,sebagiankeputusan diambil pada tingkat hirarki organisasi yang tertinggi, dan apabila sebagianotorisasididelegasikanpada levelyangrendahdalamorganisasi,makaorganisasi tersebutlebihdesentralisasi. Adapun definisi desentralisasi menurut Simon (1989) yaitu suatu organisasiadministratif adalah sentralisasi yang luas apabila keputusan yang dibuat pada levelorganisasi yang tinggi, desentralisasi yang luas apabila keputusan didelegasikan dari topmenejemenkepadalevelyangrendahdariwewenangeksekutif. Dengan demikian desentraslisai akan membuat tanggung jawab yang lebih besarkepada manajerial dalam melaksanakan tugasnya, serta memberikan kebebasan dalambertindak. Dengan desentralisasi akan meningkatkan independensi manajerial dalamberfikir dan bertindak dalam satu tim tanpa mengorbankan kebutuhan organisasi.Desentralisasi membutuhkan keseimbangan manajerial yang independen dengan timnyadan komitmennya pada organisasi. Siegel dan Marconi (1989) mengemukakan beberapaalasansuatuorganisasimembentukstrukturdesentralisasiyaitu:


153

1. AkanmemberikanTopmenejemenwaktuyang lebihbanyakpadakeputusanstratejikjangkapanjangdarikeputusanoperasi

2. Dapatmembuatorganisasimemberikanresponyanglebihcepatdanefektifpadasuatumasalah

3. Sisteminitidakmemungkinkanuntukmendapatkanseluruhkebutuhanyangoptimal4. Akanmenghasilkan dasar Training yang baik untuk calon Topmanajer dimasa yang

akandatang5. Memenuhi kebutuhan otonomi dan kemudian menjadi alat motivasi yang kuat bagi

Manajerial

Desentralisasi akan menunjukkan tingkat otonomi yang didelegasikan padamanajerial sehingga manajerial mempunyai tanggung jawab yang lebih besar terhadapperencanaandanpengendalianaktivitasoperasi sertamembutuhkan informasiyang lebihbanyak. Jadi organisasi yang strukturnya lebih terdesentralisasi seperti pelaksanaanotonomidaerahdiIndonesia,paramanajerialmempunyaiotonomiyanglebihbesardalamprosespengambilanataupenetapankeputusan.

DesentralisasimenurutPasal1ayat(7)UUNomor32Tahun2004,diartikansebagaipenyerahan wewenang pemerintahan oleh pemerintah kepada daerah otonom untukmengatur dan mengurus urusan pemerintahan dalam sistem Negara Kesatuan RepublikIndonesia. Desentralisasi merupakan penyerahan wewenang dari tingkat pemerintahanyang lebih tinggi kepadapemerintahanyang lebih rendah,baik yangmenyangkutbidanglegislatif, judikatif,atauadministrative.MenurutHoogerwerf(1978),Desentralisasiadalahpengakuanataupenyerahanwewenangolehbadan-badanumumyanglebihrendahuntuksecaramandiridanberdasarkanpertimbangankepentingansendirimengambilkeputusanpengaturan pemerintahan, serta struktur wewenang yang terjadi dari hal itu. Dijabarkanjuga oleh Koswara (1996) bahwa Desentralisasi pada dasarnya mempunyai makna yaitumelalui proses desentralisasi urusan-urusan pemerintahan yang semula termasukwewenangdantanggungjawabpemerintahpusatsebagiandiserahkankepadapemerintahdaerahagarmenjadiurusanrumahtangganyasehinggaurusantersebutberalihkepadadanmenjadiwewenangdantanggungjawabpemerintahdaerah. Maddick (1963)mengemukakanbahwadesentralisasi adalah suatucarauntukmeningkatkankemampuanaparatpemerintahdanmemperoleh informasi yang lebihbaikmengenaikeadaandaerah,untukmenyusunprogram-programdaerahsecaralebihresponsifdanuntukmengantisipasisecaracepatmanakalapersoalan-persoalantimbuldalampelaksanaan.LebihlanjutSoejito(1990) menjelaskan bahwa desentralisasi sebagai suatu sistem dipakai dalam bidangpemerintahan merupakan kebalikan dari sentralisasi, dimana sebagian kewenanganpemerintahpusatdilimpahkankepadapihaklainuntukdilaksanakan.H2: Strukturdesentralisasianggaranberpengaruhterhadapkinerjamanajerial

LocusOfControl Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan olehRotter pada tahun 1966 yangmerupakan ahli teori pembelajaran sosial. Locus of controldapatdiartikansebagaicarapandangseseorangterhadapsuatuperistiwaapakahdiadapatatautidakdapatmengendalikan(control)peristiwayangterjadipadanya.LocusofcontrolmenurutHjeledanZiegler,BarondanByren,dalamAstuti(2007)diartikansebagaiperepsiseseorang tentang sebab-sebab keberhasilan atau kegagalan dalam melaksanakanpekerjaannya. Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yangdidefenisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib(destiny) sendiri (Rotter,1966). Lefcourt (1982) menyatakan bahwa Locus of controldibedakan menjadi locus of control internal yaitu yang ditunjukkan dengan pandangan


154

bahwapristiwabaikburukyangterjadidiakibatkanolehtindakanseseorang.Olehkarenaitu terjadinya suatu pristiwa berada dlam control seserorang. Sedang locus of controlexternalyaituditunjukkandenganpandanganbahwapristiwabaikburukyangterjaditidakberhubungan dengan prilaku seseorang pada situasi tertentu, oleh karena itu disebutdengan diluar control seseorang. Setiap orang memiliki locus of control tertentu yangberadadiantarakeduaekstremtersebut. Perbedaan karekteristik antara internal locus of control dengan external locus ofcontrolmenurutCrider(1983)sebagaiberikut:1.InternalLocusOfControla. Sukabekerjakerasb. Memilikiinisiatifyangtinggic. Selaluberusahauntukmenemukanpemecahanmasalahd. Selalumencobauntukberfikirseefektifmungkine. Selalumempunyaipersepsibahwausahaharusdilakukanjikainginberhasil

2.ExternalLocusOfControla. Kurangmemilikiinisiatifb. Mempunyaiharapanbahwaadasedikitkorelasiantarausahadankesuksesan.c. Kurangsuksberusaha,karenamerekapercayabahwafaktorluarlahyangmengontrold. Kurangmencariinformasiuntukmemecahkanmasalah Pada orang-orang yangmemiliki internal locus of control faktor kemampuan danusaha terlihat dominan, oleh karena itu apabila individu dengan internal locus of controlmengalami kegagalan akan menyalahkan dirinya sendiri karena kurangnya usaha yangdilakukan. Begitu pula dengan keberhasilan, mereka akan merasa bangga atas hasilusahanya. Sebaliknya orang yangmemiliki external locus of controlmelihat keberhasilandan kegagalan dari faktor kesukaran dan nasib, oleh karena itu apabila mengalamikegagalanmereka cendrungmenyalahkan lingkungan sekitar yangmenjadi penyebabnya.Hal ini tentunya berpengaruh terhadap tindakan dimasa datang, karena merasa tidakmampudankurangusahanyamakamerekatidakmempunyaiharapanuntukmemperbaikikegagalan tersebut. Brownell (1982) mengelompokkan berbagai kondisi Locus of Controlkedalam empat kelompok variabel yaitu kultural, organisasional, interpersonal danindividual.Secara individualLocusofcontrolmerupakansalahsatu faktormempengaruhicarapandangseeorangterhadapsuatuperistiwauntukbisaatautidaknyaiamengendalikanperistiwa tersebut. Kondisi ini memberikan arti bahwa dalam rangkaian penyusunananggarantidakterlepasdariperan individudalammewujudkanapakahkeberhasilanyangdicapai atau kegagalan yang akan terjadi. Hal ini kembali kepada personality seseorangmana yang lebih dominan apakah locus of control intenal atau locus of control external.Semuanya itu akan berpengaruh kepada prilaku pemimpin yang dihubungkan dengankinerjamanajerial.

Locus of Control atau lokus pengendalian yang merupakan kendali individu ataspekerjaanmerekadankepercayaanmerekaterhadapkeberhasilandiri.Lokuspengendalianini terbagi menjadi dua yaitu lokus pengendalian internal yang mencirikan seseorangmemiliki keyakinan bahwa mereka bertanggung jawab atas perilaku kerja mereka diorganisasi. Lokus pengendalian eksternal yang mencirikan individu yang mempercayaibahwaperilakukerjadankeberhasilan tugasmereka lebihdikarenakan faktordi luardiriyaituorganisasi. Konsep tentang Locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan olehRotter(1966),seorangahliteoripembelajaransosial.Locusofcontrolmerupakansalahsatuvariabel kepribadian (personility), yangdidefinisikan sebagai keyakinan individu terhadapmamputidaknyamengontrolnasib(destiny)sendiri(KreitnerdanKinicki,2005).


155

Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan lokus kendali sebagai tingkat dimanaindividu yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Internal adalahindividu yang yakin bahwamerekamerupakan pemegang kendali atas apa-apa pun yangterjadi pada dirimereka, sedangkan eksternal adalah individu yang yakin bahwa apapunyangterjadipadadirimerekadikendalikanolehkekuatanluarsepertikeberuntungandankesempatan.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa Individu yangmemilikikeyakinan bahwa nasib atau event-event dalam kehidupannya berada dibawah kontroldirinya,dikatakanindividutersebutmemiliki internal locusofcontrol.Sementaraindividuyang memiliki keyakinan bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasibatau event-event yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memilikiexternallocusofcontrol. Kreitner & Kinichi (2005) mengatakan bahwa hasil yang dicapai locus of controlinternal dianggap berasal dari aktifitas dirinya. Sedangkan pada individu locus of controleksternalmenganggapbahwakeberhasilanyangdicapaidikontroldarikeadaansekitarnya. Seseorang yang mempunyai internal locus of control akan memandang duniasebagaisesuatuyangdapatdiramalkan,danperilakuindividuturutberperandidalamnya.Pada individu yangmempunyai external locus of control akanmemandang dunia sebagaisesuatu yang tidak dapat diramalkan, demikian juga dalam mencapai tujuan sehinggaperilakuindividutidakakanmempunyaiperandidalamnya. Dengandemikiandapatdisimpulkan bahwa individu yang mempunyai external locus of control diidentifikasikanlebih banyak menyandarkan harapannya untuk bergantung pada orang lain dan lebihbanyakmencari danmemilih situasi yangmenguntungkan. Sementara itu individu yangmempunyai internal locus of control diidentifikasikan lebih banyak menyandarkanharapannyapadadirisendiridandiidentifikasikanjugalebihmenyenangikeahlian-keahliandibandinghanyasituasiyangmenguntungkan. Locus Of Control adalah sebagai tingkat dimana individu yakin bahwa merekaadalah penentu nasibmereka sendiri. Internal adalah individu yang yakin bahwamerekamerupakanpemegangkendaliatasapa-apapunyang terjadipadadirimereka, sedangkaneksternal adalah individu yang yakin bahwa apapun yang terjadi pada diri merekadikendalikanolehkekuatanluarsepertikeberuntungandankesempatan. Rotter (1975) menyatakan bahwa internal dan eksternal mewakili dua ujungkontinum, bukan bukan secara terpisah. Internal cenderung menyatakan bahwa sebuahperistiwa berada pada control mereka sendiri, sementara eksternal lebih cenderungmenyalahkanfactorluaryangmempengaruhisuatukejadianyangmenimpamereka.H3: Locusofcontrolberpengaruhterhadapkinerjamanajerial

METODEPENELITIAN

Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan data primer yaitupenelitian lapangan melalui pembagian kuesioner kepada subjek penelitian yang dituju.Adapun kriteria responden yang digunakan adalah para pimpinan, pejabat pengelolakeuangan, dan Satuan Pemeriksa Intern (SPI) di lingkungan UIN Syarif HidayatullahJakarta.UkuransampelditetapkandengancaraNonStatisticalSampling,dimanabesarnyasampel tanpa menggunakan rumus perhitungan penentuan besarnya sampel. Teknikpenarikan sampel dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode PurposiveSamplingyangtermasukdalamnon-probabilitysamplingyaitutipepemilihansampelsecaratidak acak yang informasinya diperoleh dengan menggunakan pertimbangan tertentudisesuaikan dengan tujuan dan masalah penelitian (Indriantoro dan Supomo, 2002).Instrumen penelitian berupa kuesioner yang berhubungan dengan indikator yaitu


156

kuesioner Kinerja manajerial, kuesioner kejelasan sasaran anggaran, kuesioner strukturdesentralisasidankuesionerlocusofcontrolyangmenghasilkandatainterval.

DefinisiOperasionalVariabel

Operasionaldarimasing-masingvariabelyangadadidalampenelitianinidijelaskandalamtabel1dibawahini:

Tabel1.OperasionalVariabelPenelitian

Variabel Indikator SkalaKejelasansasarananggaran(X1)(Bangun,2009)

1. Adakejelasansasarananggaranpadasatuankerjaini.

2. Adaspesifikasisasarananggaranpadasatuankerjaini.

3. Sayadapatmengetahuitingkatkepentingansasarananggaranpadasetiapprogram.

4. Sayadapatmengetahuisecarajelasoutcomeyangharusdicapaipadasetiapprogramdankegiatan.

5. Anggaranyangdibuattelahmempertimbangkanskalaprioritas.

6. Indikatorkinerjauntuksetiapkegiatanyangtercantumdalamanggarantelahterdefinisidenganjelasdanterukur.

OrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinal

StrukturDesentralisasi(X2)(Bangun,2009)

1. Sayamempunyaiwewenanguntukmenentukanjumlahanggaranuntuksatuankerjasaya.

2. Sayamempunyaiwewenanguntukmenentukanprogramdankegiatandisatuankerjasaya

3. Sayamempunyaiwewenanguntukmenentukanpegawaiyangterlibatdalamprogramdankegiatan.

4. Sayamempunyaiwewenanguntukmenentukanprioritaskegiatanyangakandilaksanakan.

5. Sayamempunyaiwewenanguntukmenentukanpenambahanpegawaidisatuankerjasaya.

6. Sayamempunyaiwewenanguntukmenentukanpemutasianpegawai.


LocusOfControl(X3)BarondanByren(1994)dalamAstuti(2007)

1. Sayamemperolehkehormatansebagaisesuatu

2. Keberhasilanyangterjadiadalahhasilperbuatansayasendiri

3. Apayangsayaperolehtidakadakaitannya

4. Memilihseseoranguntukmenempatisesuatujabatanditentukanoleh

OrdinalOrdinalOrdinalOrdinal


157

Variabel Indikator Skalakemampuannya

5. Tidakberhasilyangterjadiakibatperbuatansayasendiri

6. Sayamembuatperencanandanmampumewujudkannya

7. Apabilaterjadikesalahansayabersediamengakuinya

8. Pemimpinyangbaikmengharapkanpegawaimemutuskansendiriapayangsebaiknyamerekalakukan

9. HasilKerjayangberhargaseringsayaabaikan

10. Sayamerasamemilikitidakcukupkendaliuntukmengarahtujuanhidup

11. Sayamemutuskanuntuksesuatudenganmelemparkanmatauang

12. Yangmenjadipimpinantergantungkepadakeberuntunganyangmelekatpadaseseorang

13. Kejadianburukyangterjadiakibatketidakmujuran

14. Membuatperencanaanyangterlalujauhkedepanadalahpekerjaansia-sia

15. Halyangterbaikadalahmenutupikesalahanoranglain

16. Pemimpinyangbaikadalahmemperjelaspekerjaankaryawannya

OrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinalOrdinal

KinerjamanajerialSatuanKerja(Y)(Bangun,2009)

1. AnggaranSatuanKerjadapatdisusunsesuaidengankalenderanggaran.

2. Programdankegiatandapatdilaksanakansesuaidenganwaktuyangditentukan.

3. ProsespenatausahaankeuanganSatuanKerjatelahberjalansesuaidenganseharusnya.

4. LaporanpertanggungjawabanSPJdapatdiserahkanSesuaidenganaturan.

5. LaporankeuanganSatuanKerjadapatdiselesaikansesuaidenganwaktuyangditentukan.

6. Sayadapatmengarahkan,memimpindanmengembangkananakbuah.


TeknikAnalisaData

Teknikanalisisdatapadapenelitianiniadalahdenganmenggunakanmodelregresiberganda.Teknik analisis data yangdigunakanadalahdenganuji kualitasdata yaitu, ujivaliditas dan uji reliabilitas serta uji asumsi klasik yaitu uji normalitas data, ujimultikolinieritas,danujiheteroskedastisitassertaujistatistikt(ujisignifikansiparameterindividual).PengolahandatamenggunakansoftwareSPSSVersi22.


158

Model yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan model regresi linierbergandadijabarkandibawahini:Y=a+bX1+bX2+bX3+eDalamhalini:Y=KinerjaManajerial(variabelterikat)a=Konstanta,hargaYbilaX=0b = Koefisiensi regresi yang menunjukkan angka peningkatan ataupun penurunan

variabel terikat (Y) yangdidasarkanpada variabelbebas (X).Bilab (+)makanaikdanbilab(-)makaterjadipenurunan.

X1=Kejelasansasarananggaran(Variabelbebas)X2=StrukturDesentralisasi(Variabelbebas)X3=Locusofcontrol(variabelbebas)e=Standarerror

HASILDANPEMBAHASAN

Data yang diperlukan untuk mengukur pengaruh kejelasan sasaran anggaran,struktur desentralisasi dan locus of control terhadap kinerja manajerial denganmenyebarkan kuesioner kepada pada pimpinan dan pejabat pengelolaan Keuangan UINSyarifHidayatullahJakarta.Jumlahkuesioneryangdisebarkansebanyak77kuesioneryangdikirimke 11 fakultas,danrektorat.Dari jumlahtersebut, tingkatpengembaliannyahanya84%atausebayak65kuesioner, sedangkansisanya 16%atausebanyak 12kuesioner tidakkembalidikarenakankesibukanparapimpinan.Dengandemikian,jumlahkuesioneryangdapat digunakan sebagai data penelitian untukdianalisis lebih lanjut adalah sebanyak 65kuesioner.

Dari data yang diolah responden yang berjenis kelamin perempuan lebihmendominasi yaitu sebanyak 41 orang (63%), dan laki-laki sebanyak 24 orang (37%).Sedangkanjenjangpendidikan,S1lebihmendominasiyaitu33orang(51%),S2sebanyak26orang (40%), S3 sebanyak 4 orang (6%), dan D3 sebanyak 2 orang (3%). Untuk jabatansatuan pemeriksa intern lebih mendominasi yaitu sebanyak 20 orang (30%), Kasubbagsebanyak 16 orang (25%), Kepala Bagian sebanyak 9 orang (14%), kepala Jurusan 7 orang(11%), Wakil dekan bidang administrasi umum 7 orang (11%), dan Bedahara 6 (9%).Responden yang menduduki golongan III lebih mendominasi yaitu sebanyak 53 orang(82%),dangolonganIVsebanyak12orang(18%).HasilPengujianHipotesisHasilpengujianhipotesisdapatdilihatpadatabelberikutini:

Tabel2.UjituntukKinerjaManajerial


159

Model

Unstandardizedoefficients

StandardizedCoefficients

t Sig.B Std.

Error Beta

1

(Constant) 9,422 3,508 2,686 ,009

KejelasanSasaranAnggaran ,415 ,105 ,428 3,939 ,000

StrukturDesentralisasi ,167 ,058 ,311 2,881 ,005

LocusOfControl ,034 ,046 ,081 ,741 ,461

DependentVariable:KinerjaManajerial

Berdasarkanhasil pengujianhipotesis pertamamenunjukkanbahwa secaraparsialkejelasansasarananggaranberpengaruhsecarasignifikanterhadapKinerjaMaajerial.HasilPenelitian ini juga sesuai dengan penelitian Suhartono dan Halim (2005) dalam bangun(2009) yang menyimpulkan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh positif signifikanterhadapkinerjamanajerialPemda.Hasilpenelitiansejalandenganapayangdikemukakanoleh Kenis (1979) dalam bangun (2009), bahwa kejelasan sasaran anggaran merupakansejauh mana tujuan anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik dengan tujuan agaranggaran tersebut dapat dimengerti oleh orang yang bertanggung jawab atas pencapaiansasarantersebut.

Olehsebabitusasarananggarandaerahharusdinyatakansecarajelas,spesifikdapatdimengerti oleh mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Kenis (1979)dalam bangun (2009)menyatakan bahwa penetapan tujuan spesifik akan lebih produktifdari pada tidak menetapkan tujuan spesifik. Hal ini akan mendorong karyawan untukmelakukan yang terbaik bagi pencapaian tujuan yang dikehendaki sehingga dapatberimplikasipadapeningkatankinerja.

Hasil penelitian ini juga berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan Syafrial(2009), menyimpulkan bahwa kejelasan sasaran anggran berpengaruh secara signifikanterhadapkinerjamanagerialSKPD.Perbedaanhasilpenelitianinimungkindisebabkanadaperbedaan karakter dari individu dalam penyusunan anggaran satuan kerja perangkatdaerahdiKabupatenDeliSerdangdengandiKabupatenSaralangon.

Sistem pengukuran kinerja yang dapat mengindikasikan orientasi pemenuhankepuasan/kebutuhanmasyarakatadalahpenetapan indikatordan targetkinerjayang jelasdanterukur.Penetapan indikatordantargetkinerjamerupakantahappentingyangharusdilakukan secara hati-hati. Penetapan indikator dan target kinerja penting untukmenentukankeberhasilansatuankerjaperangkatdaerahdalammelaksanakanprogramdankegiatan.Penetapankinerjadiharapkan tidakmenimbulkankesenjanganpenilaian antaramasyarakatdanpemerintahdaerah.

Kenis (1979) dalam Bangun (2009) mengatakan kejelasan sasaran anggarandisengaja untuk mengatur perilaku karyawan. Ketidakjelasan sasarana anggaran akanmenyebabkan pelaksana anggaran menjadi bingung, tidak tenang dan tidak puas dalambekerja. Hal ini menyebabkan pelaksanaan anggaran tidak termotivasi untuk mencapaikinerjayangdiharapkan.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa strukturdesentralisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Hal inisejalan dengan penelitian Syafruddin (2005) dan Bangun (2009) serta pendapat paraakademisi maupun praktisi di bidang bisnis termasuk akuntasi yang menyatakan bahwa


160

tingkat atau intensitas partisipasi anggaran dan derajat struktur organisasi yangterdesentralisasi akanmeningkatkan ataumenurunkan kinerja orang yang terlibat dalampartisipasidanstrukturtersebut.

Struktur Organisasi desentralisasi secara umum ditujukan dengan pengambilankeputusanyangterjadidalamorganisasi.Dalamstruktursentralisasiyangtinggi,sebagiankeputusan diambil pada tingkat hirarki organisasi yang tertinggi, dan apabila sebagianotorisasididelegasikanpada levelyangrendahdalamorganisasi,makaorganisasi tersebutlebihdesentralisasi.Desentralisasiakanmenunjukkantingkatotonomiyangdidelegasikanpadamanajerialsehinggamanajerialmempunyaitanggungjawabyanglebihbesarterhadapperencanaandanpengendalianaktivitasoperasi sertamembutuhkan informasiyang lebihbanyak.Jadiorganisasiyangstrukturnyalebihterdesentralisasi

Sedangkanhasil pengujianhipotesisketigapadapenelitian inimenyatakanbahwalocusofcontroltidakberpengaruhkinerjamanajerial,olehkarenanyapenelitianiniSejalandengan hasil yang dicapai oleh Ngatemin (2008) dimana dalam penelitian tersebutdiperolehhasilbahwalocusofcontroltidakdapatmenjelaskanterhadapkinerjaaparat.

Penelitian ini yang dilakukan terhadap para pejabat struktural BadanPengembangan Sumber Daya Kebudayaan dan Pariwisata menyatakan bahwa locus ofcontrol yang diinteraksikan terhadap kinerjamanajerial karena hasilnya tidak signifikan,dimana responden tidak merespon locus of control sebagai variabel yang menentukandengan kinerja manajerial, dengan demikian maka variabel locus of control tidak perludijadikansebagaipertimbangandalammenentukankebutuhaninformasiseorangmanajerdalamupayameningkatkankinerjamanajerial.

SIMPULAN

Berdasarkandatayangdiperolehdanhasilpengujianyangtelahdilakukandenganmenggunakanmodel regresi berganda,maka dapat disimpulkan bahwa kejelasan sasarananggaran berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Strukturdesentralisasiberpengaruhsecara signifikan terhadapkinerjamanajerial. Sedangkan locusofcontroltidakberpengaruhsecarasignifikanterhadapkinerjamanajerial.PUSTAKAACUANAstuti, ED. (2007).PengaruhKetidakpastian LingkunganTerhadapKarekteristik Informasi

Sistem AkuntansiManajemen denganModerasi Locus of Control Pada PerusahaanManufaktur di Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah, Tesis, UniversitasIslamIndonesiaYogyakarta.

AZIS, NOOR. (2011). Analisis pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, kejelasananggarandanumpanbalikterhadappeningkatankinerjamanajerialmelaluikepuasankerja dan ketidakpastian lingkungan sebagai variabel moderating. Jurnal analisismanajemen.vol5,no1

Badriyah,Nurul, Sari RiaNelly, dan Savitri Enni (2013).Pengaruh Partisipasi PenyusunanAnggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, Kesulitan Sasaran Anggaran, EvaluasiAnggaranDanUmpanBalikAnggaranTerhadapKinerjaManajerial.UniversitasRiau

Bangun. Andarias. (2009). Pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran, Kejelasansasaran anggaran dan struktur Desentralisasi terhadap kinerja manajerial SKPDdengan pengawasan internal sebagai Variabel pemoderasi (studi kasus padaPemerintah kabupaten deli serdang. Medan: Sekolah Pasca Sarjana UniversitasSumateraUtara.

Bastian,Indra.(2006).AkuntansiSektorPublik:SuatuPengantar.Jakarta:Erlangga.


161

Dharma, Emile Setia. (2004). Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran dan SistemPengendalianAkuntansi TerhadapKinerjaManajerial denganKomitmenOrganisasiSebagai Variabel Pemoderisasi pada Pemerintah Daerah, Studi Empiris padaKabupaten dan Kota Se-Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, Bali: SimposiumNasionalAkuntansiVII.

Ghozali, Imam. (2005).AplikasiMultivariatedenganProgramSPSS.Semarang:UniversitasDiponegoro

Halim,Abdul,(2007).AkuntansiSektorPublik,AkuntansikeuanganDaerah,Edisi3,Jakarta:SalembaEmpat.

Mardiasmo. (2001). Desentralisasi Sistem dan Desentralisasi Fiskal. Yogyakarta: FakultasEkonomi Universitas Gadjah Mada. (2005). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta:Andi.Ofset

Nafarin,M.(2004).PenganggaranPerusahaan,EdisiRevisi,SalembaEmpat,Jakarta.Nawawi,Hadari.(2002).ManajemenSumberDayaManusiaUntukBisnisYangKompetitif.

Yogyakarta:GadjahMadaUniversityPress.Nordiawan,Deddi(2006).AkuntansiSektorPublik.Jakarta:SalembaEmpat.Prawirosentono.S.(1999).ManajemenSumberDayaManausia,KebijakanKinerjaKaryawan.

Yogyakarta:BPFE.Renyowijoyo,Muindro.(2010).AkuntansiSektorPublikOrganisasiNonLaba. Jakarta:STIE

TRISAKTI.Saerang,DaviddanWokasHeince (2011).PengaruhKejelasanSasaranAnggaranTerhadap

KinerjaPemerintahPadaPemerintahKotaTomohon.Manado:JurnalrisetAkuntansidanAuditingMagisterAkuntansiFakultasekonomiUnsrat,Volume2,Nomor1

Sagara,Yusar.(2011).AnalisaPengelolaanKeuanganSebelumdanSetelahDitetapkanSebagaiSatuan Kerja (satker) BLU Terhadap Peningkatan Kinerja Keuangan dan KinerjaAdministrasiStudiKasusUINSyarifHidayatullahJakarta.Jakarta:ProgramMagisterAkuntansiUniversitasTrisakti.

Stoner,JamesA.F.(1986).Manajemen.JilidII.EdisiKeduaTerjemahan.Jakarta:ErlanggaSyafrial.(2009). Pengaruh Ketepatan Skedul Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran

AnggaranDanPartisipasi PenyusunanAnggaranTerhadapKinerjaManajerial SkpdPadaPemerintahKabupatenSarolangun.Medan:SekolahPascaSarjanaUniversitasSumateraUtara.

Suhartono, Erhmann dan Halim, Abdul. (2006). Pengaruh Kejelasan Sasaran AnggaranTerhadap Senjangan Anggaran Instansi Pemerintah Daerah Dengan KomitmenOrganisasiSebagaiPemoderasi.Padang:SimposiumNasionalAkuntansiIX.

SupratiningrumdanZulaikha,(2003).PengaruhTotalQualityManagementterhadapKinerjaManajerial dengan Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan (Reward)sebagai variabel Moderating (Studi empiris pada Hotel di Indonesia), SimposiumNasionalAkuntansiVI,Oktober,Hal.775-789.

Yuwono,Sony.(2005).PenganggaranSektorPublik,BayumediaPublishing,Jatim

pengaruh kejelasan sasaran anggaran, struktur desentralisasi dan ...

Documents