1 PENERAPAN MODEL INTEGRASI DALAM RESOURCES-BASED VIEW SEBAGAI STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN DALAM PANDANGAN ISLAM BUDI GAUTAMA SIREGAR Lecturer of Economy and Bisnis Islam Faculty at IAIN Padangsidimpuan Street T. Rizal Nurdin Km. 4.5 Sihitang Padangsidimpuan 22733 Email: [email protected]Abstrak Jay Barney (1991) developed the concept of resource-based view which has an important role for strategic management. The concept states that the organization will achieve sustainable competitive advantage if it has a valuable resource, unique, rare and difficult to imitate. Resource-based view emphasizes the internal factors of the organization and criticized the approach of industrial organization that emphasizes the organization of external factors. Based on the resource-based view, organizations can determine the strategy to be done in accordance with the capabilities of the organization. However, resourcebased view also has some disadvantages particularly with regard to conceptual issues and issues of research methods. This article discusses these issues and possible integration of resource- based view with the approach of industrial organization. Keyword: Model Integration, Resource-Based View, Competitive Strategy Abstrak Jay Barney (1991) mengembangkan konsep tentang pandangan berbasis sumber daya yang memiliki peran penting bagi strategi manajemen. Konsep menyatakan bahwa organisasi akan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika memiliki sumber daya yang berharga, unik, langka dan sulit untuk meniru. pandangan berbasis sumber daya menekankan faktor internal organisasi dan mengkritik pendekatan organisasi industri yang menekankan organisasi faktor eksternal. Didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya, organisasi dapat menentukan strategi yang harus dilakukan sesuai dengan kemampuan organisasi. Namun, pandangan berbasis sumber daya juga memiliki beberapa kelemahan terutama yang berkaitan dengan isu-isu konseptual dan isu-isu tentang metode penelitian. Artikel ini membahas isu-isu ini dan integrasi kemungkinan pandangan berbasis sumber daya dengan pendekatan organisasi industri. Kata Kunci: Model Integrasi, Penerapan Berbasis Sumber Daya, Strategi Kompetitif. PENDAHULUAN Hansen, mengatakan bahwa pemberdayaan usaha kecil dan menengah (UKM) merupakan hal yang krusial bagi peningkatan perekonomian Indonesia, karena sampai saat
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
PENERAPAN MODEL INTEGRASI DALAM RESOURCES-BASED VIEW
SEBAGAI STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN
DALAM PANDANGAN ISLAM
BUDI GAUTAMA SIREGAR
Lecturer of Economy and Bisnis Islam Faculty at IAIN Padangsidimpuan
Street T. Rizal Nurdin Km. 4.5 Sihitang Padangsidimpuan 22733 Email: [email protected]
Abstrak
Jay Barney (1991) developed the concept of resource-based view which has an
important role for strategic management. The concept states that the organization
will achieve sustainable competitive advantage if it has a valuable resource, unique,
rare and difficult to imitate. Resource-based view emphasizes the internal factors of
the organization and criticized the approach of industrial organization that
emphasizes the organization of external factors. Based on the resource-based view,
organizations can determine the strategy to be done in accordance with the
capabilities of the organization. However, resourcebased view also has some
disadvantages particularly with regard to conceptual issues and issues of research
methods. This article discusses these issues and possible integration of resource-
based view with the approach of industrial organization.
Keyword: Model Integration, Resource-Based View, Competitive Strategy
Abstrak
Jay Barney (1991) mengembangkan konsep tentang pandangan berbasis sumber
daya yang memiliki peran penting bagi strategi manajemen. Konsep menyatakan
bahwa organisasi akan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika
memiliki sumber daya yang berharga, unik, langka dan sulit untuk meniru.
pandangan berbasis sumber daya menekankan faktor internal organisasi dan
mengkritik pendekatan organisasi industri yang menekankan organisasi faktor
eksternal. Didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya, organisasi dapat
menentukan strategi yang harus dilakukan sesuai dengan kemampuan organisasi.
Namun, pandangan berbasis sumber daya juga memiliki beberapa kelemahan
terutama yang berkaitan dengan isu-isu konseptual dan isu-isu tentang metode
penelitian. Artikel ini membahas isu-isu ini dan integrasi kemungkinan pandangan
berbasis sumber daya dengan pendekatan organisasi industri.
Kata Kunci: Model Integrasi, Penerapan Berbasis Sumber Daya, Strategi Kompetitif.
PENDAHULUAN
Hansen, mengatakan bahwa pemberdayaan usaha kecil dan menengah (UKM)
merupakan hal yang krusial bagi peningkatan perekonomian Indonesia, karena sampai saat
FITRAH Vol. 02 No. 1 Januari-Juni 2016
2
ini UKM telah banyak memberikan kontribusi pen-ting bagi pertumbuhan ekonomi negara,
baik penyediaan lapangan kerja, kesem-patan kerja, peningkatan pendapatan ma-syarakat
dan ekspor non-migas. Tentu UKM tersebut akan dapat bertahan dalam era yang dinamis ini
adalah dengan memiliki strategi bersaing dalam menghadapi para pesaingnya. Dengan
manajemen strategis diharapkan performan organisasi mengalami peningkatan1. Mintzberg
1998, mengungkapkan lima bentuk strategi yaitu a) inteded strategy yaitu rencana strategis
yang dipersiapkan untuk dilakukan, b) deliberate strategy, yaitu rencana strategis yang
dipersiapkan dan diinginkan untuk dilakukan dan ternyata berhasil terlaksana, c)
emergency strategy, yaitu rencana strategis yang tidak dipersiapkan sebelumnya namun
ternyata berhasil, d) realized strategy, yaitu rencana strategis yang berhasil
diimplementasikan, e) unrealized strategy, yaitu rencana strategis yang dipersiapkan dan
diinginkan untuk dilakukan namun gagal terlaksana2.
Di era globalisasi seperti sekarang, banyak pedagangan bebas dan terbuka diikuti
dengan kecanggihan teknologi dan kecepatan informasi, membuat banyaknya bisnis baru
yang saling bersaing untuk mendapatkan keuntungan besar. Menurut pendapat
Muhammad Asep Zaelani, salah seorang pekerja sosial dan juga mantan santri Pesantren
Daarut Tauhid, “Persaingan dalam bisnis bukan menjadi persoalan yang tabu, tapi justru
persaingan dijadikan sebagai sarana untuk bisa berprestasi secara fair dan sehat (fastabikul
al-khayrat). Jika Allah tidak menghendaki adanya persaingan, maka tentu Allah tidak akan
menciptakan kita dalam beragam etnis dan budaya yang berbeda. Adanya persaingan justru
harus bisa memacu umat Islam untuk menjadi umat yang terbaik (khairu ummat).
Jadikanlah sebagai partner untuk memicu kita agar menjadi manusia-manusia yang kreatif
dan terus berinovasi untuk menghasilkan produk-produk baru.”
Bagi seorang muslim, bisnis yang dilakukan adalah dalam rangka memperoleh dan
mengembangkan kepemilikan harta. Seorang muslim akan memandang berbisnis sebagai
pelaksanaan perintah Allah untuk bertebaran di muka bumi dalam mencari karunia-Nya.
Baginya, yang disebut persaingan adalah berebut menjadi yang terbaik. Terbaik di hadapan
Allah yang dicapai dengan cara bekerja keras dan penuh tawakal. Sebagaimana firman Allah
SWT : ”Baginya (manusia) ada malaikat-malaikat yang selalu menjaganya bergiliran, dari
depan dan belakangnya. Mereka menjaganya atas perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak
mengubah keadaan suatu kaum sebelum mereka mengubah keadaan diri mereka sendiri.
Dan apabila Allah menghendaki keburukan terhadap suatu kaum, maka tak ada yang dapat
menolaknya dan tidak ada pelindung bagi mereka selain Dia” (QS. 13: 11). Persaingan terjadi
1 Hansen, Gary S. (1989), Determinan of Firm Performance: The Relative Importance of Economic and
Penerapan Model Integrasi dalam Resources.....Budi Gautama
9
3) Dimensi Pendayagunaan Sumber-sumber
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari
kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara
terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi-fungsi manajemen ke arah tercapainya
sasaran yang ditetapkan di dalam setiap rencana operasional, dalam rangka mencapai
tujuan strategik melalui pelaksanaan misi untuk mewujudkan visi organisasi. Sumber
daya tersebut sudah dikemukakan di dalam uraian, terdiri dari sumber daya material
khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk alokasi
dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya manusia, sumber daya teknologi,
dan sumber daya informasi.
Semua sumber daya ini sebenarnya dapat dikategorikan sebagai bagian dimensi
internal, dalam rangka evaluasi diri atau analisis internal harus diketahui secara tepat
kondisinya, baik melalui analisis kuantitatif, analisis kualitatif atau analisis SWOT.
4) Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun rencana strategik merupakan
pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat
diwujudkan, baik pada organisasi. Rencana strategik harus mampu mengakomodasi
seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan
merupakan wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak.
Keikutsertaan pimpinan puncak dalam merumuskan rencana strategik dan rencana
operasional sangat penting artinya, karena realisasinya sangat tergantung pada
kewenangan dan tanggung jawabnya, baik di dalam maupun di luar organisasi. Untuk
itu manajemen puncak sesuai kewenangan dan tanggung jawabnya itu harus mampu
memprediksi bahwa rencana strategik dan rencana operasional dapat dilaksanakan.
5) Dimensi Multi Bidang
Manajemen strategik sebagai sistem pengimplementasiannya harus didasari dengan
menempatkan organisasi sebagai satu sistem. Berarti sebuah organisasi akan dapat
menyusun rencana strategik dan rencana operasional. Jika tidak memiliki keterikatan
atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan. Dalam
kondisi sebagai organisasi bawahan berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam
memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi.
Manajemen strategik berdimensi multi bidang, kegaitan awalnya dimulai dari
menyusun rencana strategik sampai pada pelaksanaan pekerjaan yang mengharuskan
dilakukannya pengintegrasian program berkelanjutan dengan proyek tahunan yang
FITRAH Vol. 02 No. 1 Januari-Juni 2016
10
berbeda-beda, agar terus menerus terarah pada sasaran dan tujuan strategik guna
mewujudkan visi yang diinginkan organisasi.10
Konsep Dasar Resource-Based View (Barney, 1991)
Sumber keunggulan bersaing berkelanjutan (sustained competitive advantage) telah
banyak menjadi tema riset dalam manajemen strategis. Sejak tahun 1960-an, rerangka yang
digunakan untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan adalah dengan melakukan
strategi yang memaksimalkan kekuatan internal melalui eksploitasi peluang yang ada di
lingkungan eksternal, menetralisir ancaman dari lingkungan eksternal dan meminimalisir
kelemahan internal perusahaan.
Kebanyakan penelitian strategi berkisar di antara peluang, ancaman, kekuatan dan
kelemahan serta kesesuaian (fit) diantara keempatnya. Namun demikian, kebanyakan
penelitian lebih menekankan pada analisis peluang dan ancaman lingkungan eksternal
daripada analisis internal perusahaan. Konsep yang populer digunakan adalah five force
model dari Porter (1980). Konsep tersebut menekankan bahwa peluang perusahaan akan
lebih besar dan ancaman akan lebih kecil bila perusahaan berada dalam industri yang
menarik (attractive industry).
Ada dua asumsi utama yang digunakan dalam konsep ini yaitu: pertama, sumberdaya
yang dimiliki atau strategi yang dilakukan perusahaan dalam satu industri atau satu
kelompok strategik (strategic group) adalah homogen. Kedua, sumberdaya yang digunakan
untuk implementasi strategi memiliki mobilitas tinggi. Dengan adanya mobilitas
sumberdaya ini, heterogenitas sumberdaya tidak akan bertahan lama karena sumberdaya
tersebut akan mudah didapatkan dan dimiliki perusahaan lain dalam satu industri atau
kelompok strategik.
Dua asumsi ini memunculkan keraguan bahwa lingkungan perusahaan memiliki
pengaruh terhadap kinerja perusahaan. Asumsi ini mengabaikan adanya kemungkinan
heterogenitas sumberdaya dalam satu industri dan kemungkinan tidak dinamisnya
pergerakan sumberdaya perusahaan dalam satu industri.
Oleh karena itu resource-based view mensubstitusikan kedua asumsi di atas menjadi dua
asumsi utama yang berbeda yaitu: pertama, adanya heterogenitas sumberdaya perusahaan
dalam satu industri atau kelompok strategik. Kedua, sumberdaya yang dimiliki perusahaan
tidak dapat bergerak atau berpindah (immobility) dari satu perusahaan ke perusahaan
lainnya, sehingga heterogenitas sumberdaya dapat bertahan lama. Dua asumsi ini
10 Spanos, Y.E dan Spyros Lioukas. (2001). “An Examination Into The Causal Logic of Rent
Generation:Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and The Resource-Based Perspective”, Strategic
Manajement Journal, 22: 907-934
Penerapan Model Integrasi dalam Resources.....Budi Gautama
11
digunakan oleh resource-based view dalam menganalisa sumber keunggulan bersaing
berkelanjutan.
Secara garis besar, berbagai sumberdaya tersebut dikelompokan menjadi tiga kategori
yaitu sumberdaya modal fisik, sumberdaya modal manusia, dan sumberdaya modal
organisasional. Beberapa sumberdaya mungkin memiliki pengaruh terhadap proses
implementasi strategi yang bernilai, namun beberapa sumberdaya juga mungkin tidak
memberikan pengaruh yang positif terhadap implementasi strategi.
Perusahaan dinyatakan memiliki keunggulan bersaing bila pelaksanaan strategi yang
dilakukannya tidak secara simultan dilakukan oleh pesaing dan pesaing potensialnya.
Perusahaan dinyatakan memiliki keunggulan bersaing berkelanjutan bila pelaksanaan
strategi yang dilakukannya tidak secara simultan dilakukan oleh pesaing dan pesaing
potensialnya dan para pesaingnya ini tidak mampu mencapai keuntungan yang sama dari
pelaksanaan strategi. Konsep keunggulan bersaing berkelanjutan yang digunakan dalam
artikel ini tidak berdasarkan pada periode waktu tertentu, tetapi didasarkan pada
sejauhmana pesaing berusaha mengimplementasikan strategi yang sama. Apabila pesaing
itu gagal dalam meniru dan menduplikasi implementasi strategi yang didasarkan pada
sumberdaya tertentu, maka perusahaan dinyatakan memiliki keunggulan bersaing
berkelanjutan. Sebelum membahas karakteristik sumberdaya yang dapat menjadi sumber
keunggulan bersaing berkelanjutan perusahaan, Barney (1991) secara eksplisit mengulas
secara kritis asumsi homogenitas dan mobilitas sumberdaya dalam satu industri.
Asumsi ini merupakan landasan five force model yang berlatar belakang perspektif
industrial organization. Barney (1991) menyatakan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan
tidak akan bisa dicapai perusahaan bila sumberdaya bisa didistribusikan ke berbagai
perusahaan dan memiliki mobilitas tinggi dalam satu industri atau kelompok strategik.
Pelaksanaan strategi membutuhkan sumberdaya tertentu. Berdasarkan asumsi homogenitas,
berarti semua perusahaan dalam satu industri memiliki sumberdaya yang sama. Artinya,
perusahaan dapat melakukan strategi yang sama, sehingga dalam kondisi seperti ini
perusahaan tidak akan mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan karena semua
perusahaan akan mencapai kinerja yang sama pula.
Selain itu, Barney (1991) juga mengkritik konsep barriers to entry yang tidak mungkin
ada bila sumberdaya perusahaan dalam satu industri bersifat identik dengan mobilitas
tinggi. Bila perusahaan memiliki sumberdaya tertentu dan pesaingnya dalam satu industri
juga memiliki sumberdaya yang sama, kemudian sumberdaya ini sangat mudah dimiliki
pesaing lainnya, maka tidak ada hambatan untuk masuk ke dalam persaingan.
Sebaliknya, bila perusahaan memiliki sumberdaya tertentu dan perusahaan lainnya
memiliki sumberdaya yang berbeda, kemudian sumberdaya ini tidak dapat tersebar di
FITRAH Vol. 02 No. 1 Januari-Juni 2016
12
berbagai perusahaan, maka hambatan untuk masuk dalam persaingan akan tercipta.
Artinya, barriers to entry akan tercipta dengan asumsi sumber daya yang
heterogen dan mobilitas yang tidak sempurna.
Substansi utama resource-based view adalah sumberdaya yang mampu menghasilkan
keunggulan bersaing berkelanjutan yaitu sumberdaya yang bernilai, langka atau unik, sulit
untuk ditiru, dan tidak ada substitusinya. Sumberdaya perusahaan dinyatakan bernilai
ketika sumberdaya tersebut digunakan untuk implementasi strategi hingga dapat
menghasilkan keefektifan dan efisiensi. Sumberdaya dikatakan langka apabila sumberdaya
tersebut tidak dimiliki oleh perusahaan lain terutama perusahaan pesaingnya. Dengan
sumberdaya yang dimiliki tersebut perusahaan dapat mengimplementasikan strateginya,
dan pesaing tidak akan mampu melakukan hal yang sama, karena tidak memiliki
sumberdaya untuk mengimplementasikan strategi. Hal ini menunjukan bahwa sumberdaya
yang langka dan bernilai akan menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan bila
perusahaan pesaing yang tidak memiliki sumberdaya tersebut tidak mampu memperoleh
sumberdaya itu.
Jadi, secara keseluruhan, sumberdaya yang heterogen dan tidak memiliki mobilitas
tinggi, akan menentukan sumberdaya yang bernilai, langka, sulit diimitasi, dan sulit mencari
penggantinya yang pada akhirnya akan menentukan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Barney (1991) juga membahas tentang aplikasi resource-based view. Salah satu
aplikasinya adalah pada perencanaan strategik (strategic planning). Sistem perencanaan dapat
memiliki nilai bagi perusahaan, karena dengan perencanaan strategik perusahaan dapat
menganalisa peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Perencanaan strategik juga
unik pada tiap-tiap perusahaan, namun hal ini tidak menjamin tercapainya keunggulan
bersaing karena perencanaan strategik biasanya terdokumentasi dan terpublikasikan.
Sehingga banyak perusahaan dapat mempelajari perencanaan strategik tersebut, artinya
perencanaan strategik dapat diimitasi oleh perusahaan lain khususnya pesaing.
Namun demikian, perencanaan strategik dapat menjadi sumberdaya keunggulan
bersaing berkelanjutan bila memenuhi kriteria bernilai, langka, sulit diimitasi dan tidak ada
penggantinya. Demikian pula halnya dengan proses pengambilan keputusan di dalam
organisasi dan reputasi perusahaan, dapat menjadi sumber keunggulan bersaing asalkan
memenuhi karakteristik sumberdaya tersebut di atas.
Manajemen Strategis dan Resource Based View
Penelitian Mahoney & Pandian menjelaskan bahwa keterkaitan antara the resource
based view dengan manajemen strategi melalui konsep distinctive competencies dari
perusahaan-perusahaan beragam, serta topik tentang tingkat, arah dan performansi
Penerapan Model Integrasi dalam Resources.....Budi Gautama
13
perusahaan akibat strategi diversifikasi yang dipilih oleh perusahaan tersebut. Bila
manejemen strategis maupun the resource based view sama-sama berminat untuk mencari
tahu bagaimana perusahaan tetap eksis dengan memiliki keunggulan bersaing11.
Perusahaan lebih sering dianalisis dari sisi produknya. Namun perusahaan dapat juga
dianalisis dari sisi sumber dayanya, karena bagi perusahaan sumber daya dan produk
merupakan dua sisi dari koin mata uang yang sama. Kebanyakan produyk membutuhkan
jasa dari beberapa jenis produk. Dengan menentukan berapa besar aktivitas perusahaan di
masing-masing pasar yang berbeda maka perusahaan dapat menghitung kebutuhan akan
sumber dayanya. Sebaliknya dengan menentukan profil sumber daya yang dimiliki,
perusahaan dapat menentukan besaran aktivitas pasar yang optimal12.
Ide untuk melihat perusahaan dari perspektif sumber daya (resource based view)
mendasarkan pada pendapat Penrose 1959. Penrose 1959 memandang perusahaan sebagai
sebuah sekumpulan sumber daya produktif yang merupakan hasil pengalaman perusahaan
dan keputusan manajer pada masa lampau. Pengalaman dan keputusan manajer ditiap
perusahaan tentu berbeda sehingga menghasilkan heterogintas perusahaan. Heterogenitas
perusahaan merupakan sumber penciptaan dan kelanggengan dari sebuah keunggulan
bersaing yang menjadi alat bagi perusahaan untuk tetap eksis13.
Dalam manajemen strategis, upaya melihat resource posisiton atau resource profile
perusahaan dilakukan pada saat melakukan analisis internal perusahaan. Upaya ini untuk
melihat apakah sumber daya yang ada merupakan kekuatan atau kelemahan bagi
perusahaan. Budaya perusahaan juga dapat menjadi kekuatan bahkan sumber bagi
keunggulan bersaing yang langgeng asalkan memiliki atribut seperti bernilai, langka dan
sulit ditiru14. Nilai yang terkandung dalam budaya organisasi ini mendorong keinovasian
dan fleksibilitas perusahaan. Ketika nilai ini dikaitkan dengan pengendalian manajemen
maka nilai ini menghasilkan kinerja keuangan superior yang langgeng.
Penelitian tentang budaya organisasi sebagai sumber keunggulan bersaing dilakukan
pada perusahaan yang memiliki performansi keuangan yang unggul. Perusahaan yang
budaya organisasinya belum merupakan keunggulan bersaing akan berupaya mengarahkan
budaya organisasi sedemikian rupa agar dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang
langgeng. Namun ternyata hal ini tidak terjadi karena salah satu syarta untuk menjadi
sumber keunggulan bersaing yang langgeng adalah sulit ditiru. Akibatnya, jika perusahaan
11 Padian, Mahoney, 1992, The Resource Based View Within The Conversation of Strategik Management, Journal
Strategic Management, Vol.13, No. 5 (Jun, 1992), 363-380 12 Wernerfelt, Birger. (1984). “A Resource- Based View of the Firm”, Strategic Manajement Journal, 5: 171-180 13 Penrose, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley, New York, hal. 128 14 Barney, J. B. 1986. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Adventage?. Academy of
Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 656-665
FITRAH Vol. 02 No. 1 Januari-Juni 2016
14
lain dapat menirunya maka budaya organisasi tadi tidak hanya menghasilkan keunggulan
yang bersifat temporer atau secara finansial hanya menghasilkan normal profit15.
Relevansi Resource Based View Dengan Manajemen Strategik
Resource-based view yang dikembangkan oleh Barney (1991) merupakan salah satu
perspektif yang memiliki kontribusi besar pada berbagai riset dan kajian manajemen
strategik. Apabila kita mengacu pada Mintzberg et al. (1998) yang mengklasifikasikan
berbagai perspektif, pendekatan, atau teori di manajemen strategik, resource-based view
dikategorikan ke dalam cultural school16.
Barney (1986) menyatakan bahwa budaya organisasi dapat menjadi sumber
keunggulan bersaing perusahaan karena dapat menghasilkan kinerja keuangan yang
unggul. Barney (1986) menyatakan bahwa budaya organisasional yang dapat menghasilkan
keunggulan bersaing adalah budaya yang memberikan nilai ekonomis bagi perusahaan,
langka, dan sulit diimitasi oleh pesaing.
Pandangan Barney (1986) ini tampaknya menjadi cikal bakal berkembangnya resource-
based view yang mulai populer pada tahun 1991. Sumberdaya organisasi yang dapat
menghasilkan keunggulan bersaing tidak hanya budaya organisasi saja, tetapi mencakup
semua aset perusahaan, kapabilitas, proses organisasional, karakteristik perusahaan,
informasi, pengetahuan dan sebagainya yang mana sumberdaya ini berada dalam kendali
perusahaan untuk implementasi strategi agar tercapai keefektifan dan efisiensi.
Jadi, resource-based view dianggap telah memberikan kontribusi bagi manajemen
strategik dalam hal penekanannya pada analisa internal perusahaan, bahkan perspektif ini
terus mengalami perkembangan dan modifikasi17. Perspektif ini memberikan jawaban
bahwa setiap organisasi memiliki kinerja yang berbeda-beda karena memiliki sumberdaya
yang berbeda pula. Perspektif ini menunjukan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan
bersumber dari sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan karakteristik bernilai, langka
atau unik, sulit diimitasi dan tidak ada penggantinya yang ekulivalen.
PENUTUP
Berdasarkan ulasan kritis di atas beberapa rekomendasi bisa dijadikan modal untuk
pengembangan resource-based view di masa datang. Pertama, resource-based
view perlu memikirkan definisi yang lebih jelas dan mekanisme praktis agar konsep tentang
sumberdaya yang bernilai, unik, sulit ditiru dan tidak ada penggantinya dapat
15 Ibid 16 Mintzberg, Henry et al. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Manajement, New
York: The Free Press, hal. 262 17 Of.Cit, Wernerfelt, 1995
Penerapan Model Integrasi dalam Resources.....Budi Gautama
15
diaplikasikan, baik dalam riset empiris maupun praktis. Kedua, resource-based view perlu
pengembangan lebih lanjut terkait dengan pertanyaan-pertanyaan “how”. Sebagai contoh
misalnya bagaimana sumberdaya ini diperoleh, bagaimana sumberdaya ini berinteraksi satu
sama lain? Ketiga, pengembangan lebih lanjut diperlukan terkait dengan mekanisme resource-
based view terhadap perubahan strategi yang terjadi akibat dari perubahan lingkungan
eksternal. Keempat, pertimbangan asumsi yang lebih realistis dalam menggambarkan
fenomena di dalam
satu industri.
Resource-based view lebih menekankan bahwa sumber keunggulan bersaing perusahaan
berasal dari internal, yaitu berbagai sumberdaya yang dimiliki. Di sisi lain, industrial
organization lebih menekankan bahwa sumber keunggulan bersaing perusahaan berasal dari
industri yang menarik atau faktor eksternal.
Isu ini menjadi penting karena Wernerfelt (1984) menyatakan bahwa sebenarnya
rerangka yang dikembangkan oleh Porter yaitu analisis industri dan resource-based view
merupakan dua sisi dalam satu koin. Selain itu, komplementer diantara dua pendekatan ini
merupakan hal yang sangat logis bila dilihat dari konsep SWOT (strenght, weaknesses,
opportunity dan threath). Konsep analisis industri digunakan untuk menganalisa peluang dan
ancaman, sedangkan konsep resource based view digunakan untuk menganalisa kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
Pendekatan berpeluang saling melengkapi karena sama-sama membahas fenomena
yang sama yaitu keunggulan bersaing berkelanjutan dan level analisis yang sama (Spanos
dan Lioukas, 2001). Demikan pula halnya dengan Connor (1991) yang menyatakan bahwa,
meskipun kedua perspektif memiliki perbedaan, namun memiliki kesamaan dalam
fokusnya mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan dan kedua perspektif samasama
memungkinkan adanya kinerja di atas normal yang persisten. Connor (1991) menyatakan
bahwa secara historis resourcebased view merupakan warisan dari industrial organization.
FITRAH Vol. 02 No. 1 Januari-Juni 2016
16
DAFTAR PUSTAKA
Bacharach, Samuel B. (1989). “Organizational Theories: Some Criteria for Evaluation”,
Academy of Manajement Review, 14: 496-515.
Barney, Jay. (1986). “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive
Advantage?” Academy of Manajement Review, 11: 656-665.
Barney, Jay. (1991). “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, Journal of
Manajement, 17: 99-120.
Connor, Kathleen R. (1991). “A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five
Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New
Theory of the Firm?” Journal of Manajement, 17: 121-154.
Ferreira, J. dan S. Azevedo. 2007. Entrepreneurial Orientation as A Main Resource and
Capability on Small Firm’s Growth, MPRA Paper, No. 5682, posted 09. November 2007.
Ferdinand, A. 2000. Manajemen Pemasaran: Sebuah Pendekatan Strategik. Research Paper
Series. Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Foss, N. J., P. G. Klein, Y. Y. Kor, dan J. T. Mahoney. 2008. Entrepreneurship, Subjectivism
and Resource-Based View: Toward a New Synthesis. Strategic Entrepreneurship Journal
2: 73–94.
Grant, R. M. 2010. Contemporary Strategy Analysis. 7th ed. John Wiley and Sons Ltd.
Hansen, Gary S. (1989), Determinan of Firm Performance: The Relative Importance of
Economic and Organizational Factor Strategic Management Journal, Vol. 10. No. 5, pp.
399-411
Markides, Constantinos C. dan Peter J. Williamson. (1996). “Corporate Diversification and
Organizational Structure: A Resource-Based View”, Academy of Manajement Journal, 39:
340-367.
Mintzberg, Henry et al. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic
Manajement, New York: The Free Press.
Miles, M. P., J. G. Covin, dan M. B. Heeley. 2000. The Relationship Between Environmental
Dynamism and Small Firm Structure, Strategy, and Performance. Journal of Marketing
Theory and Practice Spring: 63-74.
Penerapan Model Integrasi dalam Resources.....Budi Gautama
17
Nurhajati. 2004. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja dan Keung- gulan
Bersaing Usaha Kecil yang Berorientasi Expor di Jawa Timur. Disertasi - Tidak
Dipublikasikan. Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Malang.
Narver, J. C., and Slater, S. F. 1990. The Effect of Market Orientation on Business Profitability.
Journal of Marketing, Vol. 54, No. 4, pp. 20-35.
Narver, J. C., and Slater, S. F. 1995. Market Orientation and The Learning Organization.
Journal of Marketing, Vol. 59, No. 3, pp. 63-74.
Nilson, F. 2002. Strategy And Management Control Systems: A Study of The Design and Use
of Management Control Systems Following Takeover. Accounting and Finance. Vol. 42,
No. 1, pp. 41-71.
Normann, R. 1971. Organizational Innovativeness: Product Variation and Reorientation.
Administrative Science Quarterly, Vol. 16, No. 2, pp. 203-215.
Pfeffer, Jeffrey. (1982). Organizations and Organization Theory, Marshfield, MA
Pitman Priem, Richard L. dan John E. Butler. (2001). “Is the Resource-Based View a Useful
Perspective for Strategic Manajement Research?” Academy of Manajement Review, 26: 22-
40.
Padian, Mahoney, 1992, The Resource Based View Within The Conversation of Strategik