UNIVERSITAS INDONESIAMAKALAH
PENDEKATAN KEPEMIMPINAN IGNASIUS IGNASIUS JONAN DALAM
PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK DI PT KERETA API INDONESIATugas
Makalah
MATA KULIAH PELAYANAN PUBLIK
KELOMPOK 1
1. Adeline Ayu Rahmadhani(1206243721)2. Anggita Shaskia Permata
P(1206213012)3. Mawaddah
(1206212975)4. Megawati
(1206212962)5. Tri Jatisetiawan
(1206273850)
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI
DEPOKNOVEMBER 2014
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Sejak awal terbentuknya sebuah Negara konsekuensi logis yang
muncul bagi pemerintahan Negara tersebut adalah melayani
masyarakat. Kewajiban dalam melayani masyarakat ini kemudian
dikenal dengan istilah pelayanan publik (Public Services).
Pelayanan publik adalah segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang
dilaksanakan oleh instansi pemerintah pusat dan daerah, di daerah
dan lingkungan badan usaha milik negara atau daerah dalam bentuk
barang atau jasa baik dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan
masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketertiban-ketertiban
(Robert, 1996:30).
Salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang melakukan
pelayanan publik ialah PT. Kereta Api Indonesia (PT KAI). Bentuk
pelayanan yang diberikan oleh PT KAI diantaranya layanan penumpang
Kereta Api Utama (Komersil dan Non Komersil), maupun KA Lokal di
Jawa dan Sumatera, layanan angkutan barang (petikemas, barang curah
liquid, barang curah, barang retail dan barang packaging) serta
pengusahaan aset (www.kereta-api.co.id, 2014). PT KAI mulai
dinasionalisasikan sejak tahun 1945 dan beroperasi hingga sekarang.
Namun dalam perjalanannya PT KAI sempat mengalami keterpurukan
dalam menyediakan pelayanan publik. Sebelum tahun 2009,
permasalahan yang terjadi cukup berat seperti kualitas sarana dan
prasarana yang terus menurun, kualitas pelayanan yang rendah,
regulasi yang tak sepenuhnya mendukung pengembangan transportasi
massal, sarana dan prasarana yang sudah uzur dan ketersediaan
jumlah lokomotif rangkaian KA dan gerbong barang yang terus
berkurang. Rangkaian masalah yang mendera KAI berimbas pada kinerja
keuangan. tahun 2005 dan 2006, KAI masih bisa membukukan laba
bersih sebesar Rp 6,9 Miliar dan Rp14,2 Miliar. Tahun berikutnya,
kinerja keuangan KAI malah terjun bebas, rugi Rp 38,6 Miliar.
Bahkan di tahun 2008 kerugian KAI melonjak hingga lebih 100 %
menjadi Rp 82,6 Miliar (www.majalahglobalreview.com, 2014).
Terkait permasalahan yang ada dan untuk kembali melambungkan
bisnis KAI, leadership reform yang dilakukan Kementerian BUMN
selaku pemegang saham memutuskan untuk mengganti pemimpin dan
manajemen KAI sebagai langkah tepat agar kondisi perseroan tidak
semakin parah. Menteri BUMN saat itu Sofyan Djalil menunjuk
Ignasius Ignasius Jonan untuk menjadi orang nomor satu PT KAI pada
25 Februari 2009 (www.tempo.co, 2012). Kepemimpinan menjadi salah
satu faktor kunci dalam kehidupan organisasi, termasuk pada sektor
publik. Thoha (2004) menyatakan bahwa suatu organisasi akan
berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor
kepemimpinan. Begitu pentingnya masalah kepemimpinan ini,
menjadikan pemimpin selalu menjadi fokus evaluasi mengenai penyebab
keberhasilan atau kegagalan organisasi (Sanapiah, 2014).Selama
kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan, PT KAI menempatkan
peningkatan kualitas layanan, keselamatan, kenyamanan, dan
ketepatan waktu sebagai peroritas yang menjadi empat pilar utama
pembenahan PT KAI. Sejumlah langkah cepat penyelamatan dilakukan
untuk mencegah pendarahan keuangan lebih parah. Hasilnya, dari rugi
Rp 83,4 Miliar pada tahun 2008, KAI meraup laba bersih Rp 155
Miliar di akhir tahun 2009. Selanjutnya kondisi keuangan dan
kesehatan perusahaan terus membaik. Kini PT KAI berhasil meraup
keuntungan sebesar Rp. 400 Miliar (www.fiskal.co.id, 2013).
1.2Rumusan MasalahTerdapat banyak kriteria pemimpin yang baik yang
dapat membawa sebuah perusahaan menjadi sangat maju dan sukses.
Ignasius Jonan sendiri sudah berhasil meraih berbagai macam
penghargaan, seperti CEO BUMN Terbaik, Inovasi Manajemen BUMN
Terbaik dan lainnya. Berkat ialah, PT KAI dapat berubah dan menjadi
salah satu BUMN terbaik negara ini. Hal ini juga berdampak pada
keuntungan yang didapat perusahaan milik negara ini yang meningkat
sangat tajam. Melalui gaya kepemimpinan Ignasius Jonan inilah yang
membawa PT KAI berevolusi menjadi salah satu alat transportasi yang
diandalkan masyarakat dalam menunjang kegiatan sehari-hari
(www.teropongbisinis.com, 2014). Melihat dari gaya kepemimpinan
Ignasius Ignasius Jonan yang dapat membawa banyak pengaruh baik
untuk peningkatan pelayanan publik PT KAI maka peneliti tertarik
untuk mengetahui pendekatan kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan.
Oleh karena itu, pertanyaan penelitian yang hendak diangkat oleh
peneliti adalah Bagaimana pendekatan kepemimpinaan Ignasius
Ignasius Jonan dalam peningkatan pelayanan publik di PT. Kereta Api
Indonesia?1.3Tujuan PenulisanTujuan penulisan makalah ini bertujuan
untuk menjawab pertanyaan penelitian yang diajukan oleh peneliti,
yaitu untuk menganalisis pendekatan kepemimpinan Ignasius Ignasius
Jonan dalam melakukan peningkatan pelayanan publik di PT. Kereta
Api Indonesia
BAB II
KERANGKA TEORI2.1Definisi Kepemimpinan
Menurut Burn, kepemimpinan merupakan perpaduan antara ambisi
pribadi seorang pemimpin dengan kesempatan sosial yang ada di
sekitarnya (Manning dan Curtis, 2003). Ilmuan lain yang menonjol
dalam kajian kepemimpinan adalah Ralph M. Stogdil. Stogdil (dalam
Manning dan Curtis, 2003), menemukan beberapa karakteristik
pemimpin. Karakteristik ini akhirnya membedakan antara pemimpin dan
pengikut, maupun antara pemimpin yang efektif dan yang tidak.
Karakteristik tersebut antara lain: memiliki dorongan yang kuat
untuk menyelesaikan tanggung jawab dan tugas; semangat dan gigih
dalam mencapai tujuan; memiliki keberanian dan keaslian ide dalam
memecahkan masalah; memiliki dorongan untuk mencari pengalaman
dalam berbagai situasi; memiliki kepercayaan diri dan identitas
pribadi; kesediaan untuk menanggung konsekuensi dari keputusan yang
diambil; kesiapan untuk menghadapi tekanan (stress); kesediaan
untuk mentoleransi rasa frustasi dan keterlambatan; kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain; dan kapasitas untuk mengatur
lingkungan sosial.
2.2Pendekatan Kepemimpinan Transformasional
Bass pertama kali memperkenalkan ide dasar kepemimpinan
transformasional pada tahun 1985. Bass (dalam Winkler, 2010)
mencoba memfokuskan aspek krusial bahwa perubahan yang terjadi pada
bawahan (followers) sesungguhnya disebabkan perpindahan dan
pergerakan yang terjadi dilakukan oleh seorang pemimpin
transformasional. Bass juga berpendapat bahwa kepemimpinan
transformasional ini dapat muncul dalam konteks situasi yang tidak
stabil, dianggap tidak pasti dan ambigu. Selain itu, Bass juga
mempertimbangkan unsur-unsur emosional dan kharisma yang dianggap
sebagai salah satu elemen tertentu dari kepemimpinan
transformasional. Penjelasan komponen-komponen dalam kepemimpinan
transformasional tersebut adalah sebagai berikut:
a. Idealized Influence-Charisma (pengaruh ideal- kharisma)
Pemimpin tranformasional dalam beberapa cara mampu menempatkan
dirinya sebagai role model (panutan) bagi pengikutnya. Pemimpin
semacam ini dikagumi, dihormati dan dipercayai oleh pengikutnya.
Sedangkan pengikutnya mengidentifikasikan diri pada pemimpinnya dan
mengikutinya, pemimpi nmemberikan dorongan pada pengikutnya dengan
cara menanamkan pada diri pengikut bahwa mereka memiliki kemampuan
luar biasa dan tekad. Pemimpin dengan pengaruh ideal memiliki
kesediaan untuk mengambil resiko dan lebih konsisten terhadap
keputusan dari pada berdamai dengan persoalan. Pemimpin semacam ini
dapat diandalkan untuk melakukan dan mengambil keputusan dengan
benar, dan menunjukkan standar yang tinggi dalam etika dan moral
(Bass dan Riggio, 2006). Memimpin dengan kharisma, dipandang
memiliki sesuatu yang spesial. Mereka menjadi sumber inspirasi
melalui antusiasme danprestasi yang mereka torehkan pada masa lalu
(Bass, 1985). Pemimpin kharismatik juga memiliki visi yang jelas
sehingga pengikutnya dapat menjadikan visi ini sebagai pedoman
dalam berperilaku.
b. Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi)
Pemimpin transformasional bertindak untuk memotivasi dan
menginspirasi orang-orang disekelilingnya dengan cara memberikan
makna dan tantangan dalam kerja-kerja yang dilakukan pengikutnya.
Pengikutnya dirangsang untuk memiliki semangat yang tinggi, melalui
antusiasme dan optimisme selalu diperlihatkan kepada pengikutnya.
Pemimpin melibatkan pengikutnya untuk membayangkan masa depan yang
hendak dicapai, melalui komunikasi yang jelas tentang apa yang
diharapkan dilakukan oleh pengikutnya dan memperlihatkan komitmen
untuk mencapai tujuan serta visi bersama (Bass danRiggio, 2006).
Pemimpin menggunakan simbol dan pertimbangan emosi dalam
menciptakan semangat tim dan bawahannya untuk mencapai tujuan
tertinggi, dimana pengikutnya bersedia untuk tidak mementingkan
kepentingan pribadi dalam mencapai tujuan. Seorang pemimpin
inspirasional mampu mengkomunikasikan harapan, menggunakan
simbol-simbol untuk mengarahkan kerja-kerja pengikutnya, serta
mengekspresikan nilai-nilai dengan cara yang sederhana (Bass 1990,
dalam Winkler 2010).
c. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin menstimulasi bawahan untuk berinovasi dan kreatif dalam
memecahkan masalah dan melakukan pendekatan dengan cara yang baru
dan meninggalkan cara-cara yang lama. Ide dan pendekatan baru
bawahan tidakakan mendapat kritikan publik, sebab bagaimanapun juga
pemikiran bawahan dan pemimpin berbeda. Bawahan juga didorong untuk
selalu mengevaluasi kepercayaan, asumsi dan nilai-nilai lama yang
mereka anut (Bass dan Avolio,1990 dalam Winkler, 2010).
Kepemimpinan semacam ini mendorong pengikutnya untuk berperan aktif
dalam memecahkan dan melihat masalah dalam berbagai sudut pandang
yang berbeda.
d. Individualized consideration (pertimbangan individu)
Pemimpin transformasional memberikan perhatian kepada setiap
individu bawahannya untuk meningkatkan kapasitas dengan bertindak
sebagai pembimbing. Pemimpin dapat menerima perbedaan-perbedaan
yang ada pada bawahannya. Bawahan akan diberikan beberapa
pendelegasian tugas-tugas dan mendapatkan pengawasan. Namun,
bawahan tidak merasa dirinya sedang diawasi (Bass dan Riggio,
2006).2.3.1 Konsep Pelayanan Publik
Moenir (2003:16), mengatakan bahwa pelayanan adalah proses
pemenuhan kebutuhan melalui aktivitas orang lain secara langsung.
Sementara itu Inu Kencana, (dalam Ridwan dan Sudrajat, 2010: 19)
mendefinisikan publik adalah sejumlah manusia yang memilki kesamaan
berpikir, perasaan, harapan, sikap, dan tindakan yang benar dan
baik berdasarkan nilai-nilai norma yang ada. Lebih lanjut,
Pelayanan Publik menurut Sinambela (dalam Pasolong, 2008: 128)
didefinisikan sebagai sebagai setiap kegiatan yang dilakukan oleh
pemerintah terhadap sejumlah manusia yang memiliki setiap kegiatan
yang menguntungkan dalam suatu kumpulan atau kesatuan, dan
menawarkan kepuasan meskipun hasilnya tidak terikat pada suatu
produk secara fisik. Kurniawan (dalam Pasolong, 2008: 128)
berpendapat bahwa pelayanan publik diartikan sebagai pemberian
layanan (melayani) keperluan orang atau masyarakat, yang mempunyai
kepentingan pada organisasi itu sesuai dengan aturan pokok dan tata
cara yang telah ditetapkan.
2.3.2 Kepemimpinan dan Pelayanan PublikPrinsip dasar bagi
Kepemimpinan Pelayanan Publik khususnya dan Organisasi Publik pada
umumnya ialah Kepemimpinan Transformasional. Kepemimpinan adalah
suatu proses, bukan posisi, karenanya harus diraih, diperjuangkan
agar seseorang berhasil dalam kepemimpinannya. Sebagai pemimpin
seseorang memang memegang posisi pengambilan keputusan, tetapi
belum tentu berhasil dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan
Transformasional adalah suatu proses di mana seorang pemimpin
dengan segala daya upaya dan dengan kompetensinya, dapat
memberdayakan anak buahnya dengan baik, sehingga secara
bersama-sama mereka dapat mengubah kondisi atau situasi yang mereka
alami menjadi lebih baik. Kata kuncinya pada interface antara
pemimpin, pengikut dan kondisi/situasi (Ibrahim, 2008: 33).
Tantangan terbesar untuk menghadirkan layanan publik yang
berkualitas adalah apakah ada kepemimpinan yang kuat dalam
organisasi pemerintahan, yang ditunjukan oleh adanya sosok pemimpin
yang memiliki visi tentang layanan publik yang berkualitas
(Prianto, 2006: 120).BAB IIIPEMBAHASAN3.1Kepemimpinan
Sebagai seorang pemimpin Ignasius Ignasius Jonan menggunakan 3
alat bantu dalam melakukan transformasi di tubuh PT KAI, pertama
adalah melakukan transparansi internal, dalam hal ini ada
penerbitan code of conduct seperti adanya reward dan punishment
kepada pegawai dan melakukan optimalisasi pengawasan. Kedua
melakukan standarisasi operasional dan yang ketiga adalah
pemanfaatan teknologi informasi. Tetapi dalam perjalanannya tidak
semua yang dilakukan oleh PT KAI berjalan mulus seperti yang
diharapkan, seperti ketika disaat PT KAI tengah merintis jalan
kearah perubahan di tahun 2010, terjadi kecelakaan KA Argo Bromo
Anggrek yang menabrak KA Senja Utama Semarang yang sedang parkir
untuk menunggu persilangan dengan kereta lain di stasiun Petarukan,
Pemalang, yang mengakibatkan 35 orang tewas. Kemudian disaat yang
bersamaan terjadi pula kecelakaan antara KA Bima dan KA Pendekatan
Baru Malam di Stasiun Purwosari, Solo, yang menyebabkan 1 orang
meninggal.
Menjelang akhir tahun 2010 sebuah rangkaian KA Ekonomi
Rangkasbitung yang sedang parkir di emplasemen sengaja dibakar oleh
seseorang kemudian peristiwa terakhir yang terjadi di tahun yang
sama adalah terperosoknya KA Harina diantara Ciganea-Sukatani, yang
melengkapi rangkaian kecelakaan kereta api saat itu yang disebabkan
oleh berbagai alasan seperti human error sampai dengan faktor alam.
Tetapi hal tersebut tidak membuat Ignasius Ignasius Jonan mundur
sebagai pemimpin di PT KAI. Berdasarkan permasalahan tersebut
beliau mulai memperbaiki dari semua sisi mulai dari perbaikan SDM
dengan memberikan pelatihan kepada pegawai, mengurangi jadwal
masinis serta memperbaiki (memodernisasi) sistem persinyalan untuk
meminimalisir kembali terjadinya kecelakaan seperti di Stasiun
Petarukan yang disebabkan oleh kelalaian manusia (human error).
Ignasius Ignasius Jonan menganggap bahwa dalam hal
penyelenggaraan pelayanan publik instansinya tidak akan pernah
selesai karena dalam hal ini perkeretaapian harus terus mengikuti
perkembangan zaman dan menyesuaikan dengan kebutuhan masyarakat
luas. Hasil dari transformasi yang ada saat ini bukan merupakan
sesuatu yang didapat dalam waktu yang singkat. Menurut Ignasius
Jonan ini merupakan buah kerja keras seluruh jajaran yang ada di
dalam tubuh PT KAI. Kebijakan yang selama ini dibuat oleh PT KAI
mungkin bukan merupakan kebijakan yang popular dan selalu
mendapatkan banyak tentangan dari berbagai pihak, seperti ketika
melakukan penggusuran terhadap PKL yang ada di peron-peron stasiun
kereta di Jabodetabek, kemudian juga melakukan pelarangan terhadap
pedagang untuk berjualan di dalam stasiun dan diatas rangkaian
kereta api jarak jauh. Kebijakan tersebut banyak diprotes oleh
berbagai pihak seperti Pedangang, LSM dan Mahasiswa. Tetapi saat
ini protes tersebut mulai memudar berganti dengan pujian yang
datang dari pengguna kereta api, baik dari kereta Commuter Line
atau pun kereta jarak menengah dan jauh. Hal tersebut merupakan
buah kerja keras yang dilakukan oleh seluruh jajaran PT KAI dibawah
kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan.3.2Pendekatan Kepemimpinan
Transformasional
3.2.1Idealized Influence-Charisma (pengaruh
ideal-kharisma)Prinsip Ignasius Ignasius Jonan terletak pada
kemampuannya untuk memberikan Idealized Influence-Charisma sebagai
pemimpin kepada para karyawan PT KAI. Ia mampu untuk menempatkan
dirinya sebagai role model (panutan) bagi para karyawannya. Menurut
wawancara yang dilakukan Ario Fajar dari SWA Online, Ignasius
Ignasius Jonan berpendapat:
Langkah pertama yang harus dilakukan pemimpin ialah memberikan
contoh. Ketika menjalankan fungsi manajemen, seorang pemimpin harus
dapat memberi teladan tentang apa yang ingin dia amanatkan ke
anggota organisasinya. Akan lebih baik, jika ia mampu menjadi
panutan bagi anggotanya. Panutan tentu dari sikap. Sebenarnya
esensi dari panutan itu adalah memberi contoh. Jadi leading by
example (wawancara dengan Direktur Utama PT KAI pada Oktober
2014)
Melalui hal-hal kecil Ignasius Ignasius Jonan memberi contoh,
yakni dengan memakai seragam yang sama dengan pegawainya meskipun
menjabat sebagai Direktur Utama. Bahkan ia melarang pegawai PT KAI
memakai jaket untuk menutupi seragam, kecuali dalam kondisi
tertentu. Mengenakan seragam adalah wujud kebanggaan terhadap
perusahaan dan kewajiban mengenakan seragam ini berlaku bagi
seluruh jajaran PT KAI. Pada berbagai kesempatan wawancara di
televisi Ignasius Ignasius Jonan selalu mengenakan seragam PT KAI.
Mengenakan seragam merupakan sarana untuk membangun rasa bangga
karyawan terhadap perusahaan. Melalui kewajiban tersebut akan
terbangun kultur atau budaya menghargai institusi kerja. Secara
tidak langsung pula dengan mengenakan seragam, pegawai akan menjaga
perilaku sesuai nilai dan norma yang telah ditetapkan untuk menjaga
nama baik PT KAI.
Ignasius Ignasius Jonan juga memberikan contoh yang baik kepada
para karyawannya dengan membenahi perusahaan mulai dari hal-hal
kecil seperti kebersihan di stasiun dan toilet, serta sigap
menindaklanjuti dan meneruskan laporan dari bawahannya apabila
terdapat laporan dari penumpang soal pelayanan dan kenyamanan
kereta. Terlebih, untuk memperbaiki kualitas pelayanan PT KAI,
Ignasius Jonan tidak jarang untuk turun langsung ke lapangan guna
mengecek kesesuaian pelayanan dan kepuasan pengguna kereta. Pada
bulan Juli-Agustus 2014 ia turun untuk memantau arus mudik dan arus
balik lebaran. Salah satu pegawai kemudian mendokumentasikan
peristiwa ketika Ignasius Jonan tertidur selama 3 jam dikereta
ekonomi dengan mengenakan seragam kerjanya. Hal ini menunjukan
loyalitas dan semangat kerja dari seorang pemimpin untuk
meningkatkan pelayanan yang diberikan oleh PT KAI. Kesesuaian
antara apa yang dikatakan dengan apa yang dilakukan oleh Ignasius
Jonan merupakan contoh yang diikuti para pegawainya sehingga ia
dikagumi dan senantiasa dihormati karena kerja kerasnya.
Pemimpin dengan pengaruh ideal juga memiliki kesediaan untuk
mengambil resiko. Langkah pertama yang ditempuh Ignasius Ignasius
Jonan ialah menaikkan gaji pegawai secara bertahap sehingga tidak
ada lagi pegawai yang mendapatkan gaji yang tidak sesuai. Hal ini
bukan langkah mudah, sebab KAI saat pertama kali ditanganinya masih
merugi. Meskipun tengah merugi, ia mengkomunikasikan kepada para
pegawainya agar giat mencari dana bersama-sama karena gaji pegawai
ditentukan oleh pembelian tiket, dan dengan pelayanan yang baik
akan menaikkan penjualan tiket. Ia percaya bahwa jika gaji karyawan
bagus, kinerja yang dihasilkan juga akan bagus. Ignasius Jonan juga
menyuarakan kepada pegawai untuk bekerja secara professional karena
kini konsep PT KAI adalah badan usaha yang hidupnya berasal dari
pelanggan eksternal, bukan dari APBD.
Berbagai perubahan lain yang dilakukan oleh Ignasius Jonan bukan
tanpa resiko. Sejak Desember 2012 PT Kereta Api Indonesia (KAI)
telah menertibkan sekitar 4.600 kios di stasiun-stasiun Kereta Rel
Listrik (KRL) di Jabodetabek. Tujuannya agar ruang parkir lebih
luas dan bisa menampung penumpang lebih banyak sehingga target
penumpang KRL 1,2 juta per hari dapat tercapai. Pro dan kontra
mewarnai penggusuran kios-kios disetiap stasiun bahkan ia diancam
untuk dilaporkan kepada Komnas HAM oleh para pedangang kaki lima.
Namun Ignasius Ignasius Jonan tidak bergeming untuk terus melakukan
pembenahan untuk merubah wajah PT KAI. Hasilnya kini seluruh
stasiun KRL di Jabodetabek tertata rapi dan dapat meningkatkan
kenyamanan pengguna KRL.
Pemimpin dengan Idealized Influence-Charisma juga memiliki visi
yang jelas sehingga pengikutnya dapat menjadikan visi ini sebagai
pedoman dalam berperilaku. Visi yang dimiliki PT KAI pada tahun
kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan adalah Menjadi penyedia jasa
perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan
memenuhi harapan stakeholdersdengan kata lain orientasi kerja yang
dilakukan PT KAI ialah fokus pada pelayanan terhadap pelanggan.
Kemudian Ignasius Ignasius Jonan mengkomunikasikan visi tersebut
kepada para pegawainya. Bukan hanya sekedar mengkomunikasikan
sebuah pesan, namun ia juga menjelaskan bahwa visi perubahan ini
akan berdampak baik dan menguntungkan bagi para pegawai sendiri.
3.2.2Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi)
PT KAI memiliki visi dan misi perusahaan dalam memberikan
layanan publik. Visi PT KAI ialah menjadi jasa perkeretaapian
terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan
stakeholders, sedangkan misinya ialah menyelenggarakan bisnis
perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktik
bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah
yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan
berdasarkan 4 pilar utama: keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan,
dan kenyamanan. Salah satu upaya untuk mencapai visi dan misi
tersebut, Ignasius Ignasius Jonan berusaha untuk memotivasi
bawahannya dengan cara memberikan reward dan punishment.
Reward yang diberikan adalah kesempatan ke luar negeri untuk
menimba ilmu mulai dari level manajer hingga penjaga loket bila
mereka menunjukan performa yang baik dalam melaksanakan
pekerjaannya dan remunerasi gaji pegawai yang disesuaikan pada
kontribusi dan kedudukannya di perusahaan. Ignasius Ignasius Jonan
berharap dengan adanya kenaikan gaji yang semakin membaik maka,
Ignasius Ignasius Jonan dapat menuntut bawahannya untuk menunjukan
kinerja terbaik, penuh disiplin, peduli pada keselamatan
perjalanan, dan menegakan aturan secara maksimal. Di samping itu,
punishment yang diberikan adalah untuk pegawai yang melakukan
pelanggaran akan dimutasi atau dipidana, tergantung dari tingkat
kesalahan yang mereka lakukan. Selain memotivasi karyawannya
melalui reward dan punishment, Ignasius Ignasius Jonan juga
memotivasi karyawannya melalui cara turun langsung ke lapangan dan
memberikan support dan semangat kepada bawahannya dalam
melaksanakan tugas. Dengan adanya motivasi-motivasi tersebut maka
Ignasius Ignasius Jonan dapat merangsang karyawannya untuk memiliki
semangat yang tinggi, antusias, optimis, dan berkomitmen dalam
mencapai visi dan misi PT KAI.
Di sisi lain, selain ingin mencapai visi dan misi PT KAI,
Ignasius Ignasius Jonan juga memlilki dua hal yang menjadi sasaran
pembenahan, yaitu mental karyawan dan penegakan disiplin Good and
Coorporate Governance (GCG). Pembenahan mental karyawan tersebut
tercermin dari perubahan besar pada pengelolaan fasilitas toilet
pada gerbong dan stasiun, serta fasilitas lain yang menimbulkan
perasaan nyaman seperti hiburan live music, ruang khusus bagi ibu
hamil dan menyusui, hingga tersedianya gerai kopi pada stasiun.
Citra mengenai toilet pada stasiun dan gerbong kereta yang semula
bau dan kotor berubah menjadi bersih dan nyaman. Penerapan Good
Coorporate Governance (GCG) juga terbukti meningkatkan profit. Yang
semula pada 2008 PT KAI rugi 82,6 Miliar, pada 2012 laba bersih PT
KAI mencapai 350 Miliar. Semakin bersih dan tinggi tingkat
integritas, perusahan semakin untung! tagline tersebutlah yang
digunakan Ignasius Ignasius Jonan sebagai symbol untuk mengarahkan
kerja-kerja bawahannya untuk menuju ke arah yang lebih baik.
Melihat dari fakta-fakta tersebut maka Ignasius Ignasius Jonan
masuk ke dalam komponen kepemimpinan transfromasional yaitu,
Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi) karena Ignasius
Ignasius Jonan telah bertindak untuk memotivasi dan menginspirasi
para bawahannya melalui berbagai cara untuk mencapai visi dan misi
PT KAI.3.2.3Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Menurut indikator stimulasi intelektual seorang pemimpin akan
menstimulus bawahan untuk berinovasi dan kreatif dalam memecahkan
masalah. Inovasi menjadi satu dari lima pilar utama PT KAI, namun
kreatifitas dan inovasi karyawan tidak datang dengan sendirinya,
melainkan dibangun oleh seorang pemimpin yang juga memiliki
kapasitas. Cara Ignasius Ignasius Jonan untuk menciptakan iklim
kerja yang kreatif dan inovatif diawali dengan pendirian Pusdiklat
untuk meningkatkan kualitas SDM. Pegawai baik dari PT KAI maupun
anak-anak perusahaan dididik dan dilatih agar menjadi orang-orang
yang efektif dan dapat bekerja sesuai fungsi masing-masing untuk
mencapai tujuan perusahaan. Pegawai PT KAI pun di-upadate dan
di-upgrade kualitasnya selaras dengan kemajuan zaman. Upaya yang
telah dilakukan Pusdiklat PT KAI adalah memperbaharui kurikulum
(materi pelatihan) sesuai perkembangan meliputi perubahan
kebijakan/peraturan, perubahan sistem, kemajuan teknologi,
perubahan alat dengan melakukan sharing bersama unit terkait, ahli
dari internal maupun kerja sama dengan lembaga manajemen dari
eksternal PT KAI yang sudah diakui kredibilitasnya.
Tahun 2012 PT KAI mendapatkan penghargaan sebagai BUMN
terinovatif, hal ini juga tidak lepas dari peran Ignasius dalam
membuat kebijakan di PT KAI, para karyawan didorong untuk selalu
mengevaluasi kepercayaan, asumsi dan nilai-nilai lama yang mereka
anut. Salah satu contohnya adalah ketika Ignasius memberlakukan
kebijakan bahwa nama di tiket harus sesuai dengan kartu identitas
penumpang hal ini dilakukan untuk meminimalisir calo. Permasalahan
calo yang sudah terjadi sekian lama saat itu memang cenderung
dibiarkan, namun saat kepemimpinan Ignasius ia secara tegas membuat
kebijakan dan memberikan pesan kepada bawahan bahwa dalam
perusahaan layanan umum tidak boleh ada yang namanya toleransi
tetapi yang ada adalah konsistensi.
Inovasi juga diciptakan Ignasius Ignasius Jonan melalui
membenahan mental karyawan, ia melakukan penegakkan disiplin dan
Good Coorporate Govenrnace. Dia tak segan-segan menegur dengan
keras, baik langsung maupun lewat SMS kepada karyawan atau direktur
yang dianggapnya tak sungguh-sungguh bekerja. Sudah ribuan pesan
yang ia kirim ke seluruh jajaran karyawan PT KAI di seluruh
Indonesia yang isinya meminta mereka bekerja dengan serius.
Ignasius juga menuntut karyawan untuk mengedepankan prestasi dengan
think out of the box. Kepemimpinan semacam ini mendorong
pengikutnya untuk berperan aktif dalam memecahkan dan melihat
masalah dalam berbagai sudut pandang yang berbeda.
Iklim inovasi yang diciptakan dalam internal berdampak pada
inovasi dalam pelayanan publik. Inovasi PT KAI sendiri banyak
didalam bidang teknologi dan jasa produk. Bukti inovasi yang
terjadi di PT KAI diantaranya dalam hal memberikan kemudahan
pelanggan untuk mendapatkan tiket. PT KAI membentuk Rail Ticketing
System (RTS) yaitu aplikasi baru ticketing system yang lebih andal
performance-nya dan dapat mengakomodasi berbagai jenis kebutuhan
pelayanan penjualan tiket penumpang KA, PT KAI juga melakukan
kerjasama dengan beberapa perusahaan untuk melakukan program
Business to Business, seperti dengan alfamart, indomart, kantor pos
dan lain-lain. Pemesanan tiket juga dapat dilakukan dengan internet
yaitu melalui coorporate website PT KAI. 3.2.4Individualized
consideration (pertimbangan individu)
Komponen yang menunjukkan kepemimpinan transformasional dapat
dilihat dari Individualized consideration (pertimbangan individu).
Sebagai pemimpin transformasional, Ignasius Ignasius Jonan telah
menerapkan komponen Individualized consideration, antara lain
Ignasius Ignasius Jonan bertindak sebagai pembimbing, dapat dilihat
bagaimana Ignasius Jonan menerapkan nilai-nilai kejujuran,
kedisiplinan, dan tanggung jawab agar meresap ke dalam hati dan
pikiran karyawan PT KAI. Misalnya pada nilai kedisiplinan, Ignasius
Jonan melarang karyawannya untuk memakai jaket yang menutupi
seragam karyawan PT KAI, kecuali pada keadaan tertentu. Hal ini
dengan alasan bahwa seragam merupakan kebanggan dari PT KAI untuk
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Sedangkan untuk nilai
kejujuran, Ignasius Jonan menegakkan kedisiplinan tanpa kompromi,
artinya jika ada permainan dalam pengadaan, tanpa pandang bulu
pemimpin akan menangkapnya dan diproses secara hukum. Hal ini
ditunjukkan agar seluruh jajarannya dapat bertindak secara
jujur.
Ignasius Jonan juga berupaya untuk mengubah midset Untuk Saya
Apa ? sehingga tidak memikirkan kalau orang bekerja untuk
kepentingan pribadinya masing-masing. Selain itu, pada awal
kepemimpinannya, Ignasius Jonan pertama kali melakukan perubahan
kereta api pada kebersihan toilet stasiun kereta api. Ignasius
Jonan terjun langsung untuk melihat bagaimana kondisi kebersihan
toilet di lingkungan stasiun dan didalam kereta api, ini
menunjukkan bahwa sebagai pemimpin Ignasius Jonan dapat membimbing
anak buahnya untuk mengubah mindset dan kultur yang jauh dari
orientasi melayani dari yang tidak peduli terhadap kebersihan
toilet yang lebih sehat, dan sekarang dapat dilihat perbaikan
toilet di rangkain kereta api jarak menengah dan jauh toiletnya
kini bersih dan wangi, airpun tersedia sesuai kebutuhan, lengkap
dengan sabun cair. Selain itu terjadi perubahan dari "product
oriented" ke "customer oriented". Seluruh potensi dan sumber daya
diarahkan untuk "customer friendly", sehingga kereta api bisa
merebut kembali hati masyarakat pengguna transportasi. Hal ini yang
diharapkan Ignasius Jonan dapat dipraktikan oleh jajaran
karyawannya.
Dalam melakukan pengawasan, Ignasius Ignasius Jonan melakukan
komunikasi dua arah antara Ignasius Jonan dan jajaran anak buahnya,
hal ini yang memungkinkan Ignasius Jonan dapat menindaklanjuti
keluhan yang datang dari masyarakat pengguna kereta api. Komunikasi
yang intensif juga dilakukan Ignasius Jonan untuk menjalin hubungan
yang baik dengan karyawannya. Pendekatan komunikasi Ignasius Jonan
sebagai direktur menggunakan pendekatan bahasa yang sederhana,
ringkas, langsung ke intinya, sekaligus sangat blak-blakan.
Pendekatan komunikasi Ignasius Jonan ini digunakan agar tidak ada
pembedaan antara level seorang direktur dengan karyawannya.
Sebagai seorang pemimpin Ignasius Jonan tidak hanya membaca
laporan dari karyawannya saja, Ignasius Jonan tidak segan membalas,
bertanya, menjawab bahkan memberikan pujian kepada karyawan yang
memiliki kinerja yang baik. Hal ini merupakan bentuk perhatian dari
seorang pemimpin terhadap karyawannya. Selain itu, Ignasius Jonan
sebagai pemimpin tidak membeda-bedakan dirinya dengan karyawannya,
misalnya Ignasius Jonan menerima kritikan dan masukan dari luar.
Ketika terdapat kritikan dan masukan bahkan pujian dari karyawan,
Ignasius Jonan tidak segan-segan memberitahukan kepada seluruh
karyawannya memalui mailing list. Hal ini ditunjukkan Ignasius
Jonan bahwa bukan berarti sebagai pemimpin tidak boleh di kritik,
tidak hanya karyawan yang boleh di kritik tetapi pemimpin juga
dapat di kritik.
Dalam pendelegasian, pemimpin memberikan tugas-tugas kepada
karyawannya tanpa membedakan antara satu sama lain, pendelegasian
tugas sesuai dengan kemampuan dan keprofesionalan karyawan
tersebut. Selain itu, dengan kewajiban piket agar karyawannya
disiplin melaksanakan piket maka Ignasius Jonan harus mematuhi
jadwal piket. Contohnya jadwal piket tujuh hari persiapan lebaran,
maka Ignasius Jonan tidak boleh absen. Hal tersebut di pegang terus
oleh Ignasius Ignasius Jonan sebab keteladanan jauh lebih berarti
daripada nasihat ataupun perintah. Maka hal ini sangat penting,
keteladan seorang pemimpin menjadi panutan atau contoh untuk para
jajaran karyawan.BAB IVKESIMPULAN DAN SARAN
4.1Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan diatas, Ignasius Ignasius Jonan dapat
dikategorikan sebagai pemimpin yang memiliki pendekatan
kepemimpinan transformasional karena Ignasius Ignasius Jonan
memenuhi 4 komponen pendekatan kepemimpinan transformasional yakni
(1) Idealized Influence-Charisma (pengaruh ideal kharisma) (2)
Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi) (3) Intellectual
stimulation (stimulasi intelektual) (4) Individualized
consideration (Individualized consideration). Pendekatan
kepemimpinan Transformasional memfokuskan aspek krusial pada
perubahan yang terjadi pada bawahan karena perpindahan dan
pergerakan yang dilakukan oleh seorang pemimpin transformasional.
Demi meningkatkan pelayanan publik di PT KAI, Ignasius Jonan fokus
untuk membenahi manajemen sumberdaya manusia melalui pembenahan
mental karyawan dan Good Coorporate Govenrnace. Ignasius Ignasius
Jonan juga berusaha menjadi role model bagi para pegawainya melalui
hal-hal kecil seperti kewajiban mengenakan seragam ditempat kerja
tanpa ditutupi oleh jaket untuk menimbulkan rasa bangga terhadap
institusi kerja. Menurutnya melalui hal-hal kecil tersebut dapat
menimbulkan perubahan yang besar, yang mana Ignasius Jonan
menganggap bahwa seorang pemimpin harus memberikan contoh sebagai
seorang teladan bagi bawahannya sebelum ia mulai merubah mindset
yang buruk yang sudah melekat didalam tubuh PT KAI.
Selain menjadi contoh dan teladan bagi bawahannya, berdasarkan
teori yang digunakan seorang pemimpin harus bisa memberikan
motivasi terhadap seluruh komponen pegawai yang ada di dalam tubuh
organisasi PT KAI, seperti memberikan penyesuaian gaji sesuai
dengan kinerja pegawai tersebut. Hal tersebut diberikan untuk
memacu pegawai PT KAI agar berusaha meningkatkan kinerjanya dalam
memberikan pelayanan terhadap masyarakat. Untuk meningkatkan
kualitas pelayanan pemimpin juga harus memberikan stimulan
imtelektual berupa pelatihan bagi bawahannya. Selain itu, pemimpin
juga bertindak sebagai pembimbing untuk memberikan pengawasan
kepada karyawan PT KAI. Tetapi bawahan tidak merasa dirinya sedang
diawasi. Melalui upaya-upaya perbaikan yang dilakukan oleh Ignasius
Ignasius Jonan terhadap lingkungan internal tersebut maka dapat
pula mempengaruhi lingkungan eksternal sehingga nantinya dapat
berdampak pada peningkatan pelayanan publik PT KAI.4.2Saran
a. Seorang pemimpin dapat diibaratkan sebagai garda terdepan
sebuah organisasi sehingga pemimpin harus memiliki perilaku yang
baik dan sudah sepatutnya memberikan contoh kepada bawahan dalam
bersikap. Selain dapat memberikan contoh pemimpin juga harus dapat
menularkan integritas serta sikap tanggungjawab kepada bawahannya
.b. Inovasi dalam pelayanan publik tidak terlepas dari kompetensi
sumber daya manusia di dalam organisasi yang bersangkutan. Untuk
menciptakan sumber daya yang kompeten pemimpin harus memberikan
bekal intelektual kepada bawahan berupa pelatihan, baik pelatihan
personal maupun pelatihan yang terkait dengan bidangnya
masing-masing.c. Pemimpin memang harus memiliki sikap tegas dan
dapat menentukan tindakan, namun pemimpin tidak boleh lupa untuk
mendengarkan masukan dan melayani dengan sepenuh hati orang-orang
yang dipimpinnya.d. Kepedulian seorang pemimpin dapat dilihat dari
bentuk motivasi kepada karyawannya, PT KAI memang sudah menerapkan
sistem reward and punishment,namun yang tidak kalah penting adalah
pemenuhan kebutuhan sosial karyawan seperti dengan melibatkan
karyawan dalam hal yang menyangkut tugas dan fungsi nya agar
karyawab merasa dihargain dan diakui keberadaannya.DAFTAR
PUSTAKABuku
Bass, Bernard M., dan Ronald E. Riggio (2006). Transformational
Leadership (2nd Ed). New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates.Ibrahim, Amin. 2008. Teori dan Konsep Pelayanan Publik
Serta Implementasinya. Bandung: CV. Mandar Maju.Manning, George dan
Kent Curtis. 2003. The Art of Leadership. New York:
McGraw-Hill/Irwin.Moenir, H.A.S. 1995. Manajemen Pelayanan Umum di
Indonesia. Jakarta: Rineka Cipta.
Nourthouse, Peter Guy. 2004. Leadership Theory and Practice (3rd
ed). California, London, New Delhi: Sage Publication, Inc.Pasolong,
Harbani. 2008. Teori Administrasi Publik. Bandung: Alfabeta.
Prianto, Agus. 2006. Menakar Kualias Pelayanan Publik. Jakarta:
In Trans.Ridwan, Juniarso dan Achmad Sodik Sudrajat. 2010. Hukum
Administrasi Negara dan Kebijakan Pelayanan Publik. Jakarta:
NUANSA.Robert. 1996. Pelayanan Publik. Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama.Winkler, Ingo. 2010. Contemporary Leadership Theorie. Berlin:
Physia-Verlag.Website
Ajeng, Birgitta. Benahi dulu orangnya.
http://intisari-online.com/read/ignasius-Ignasius
Jonan-2-benahi-dulu-orangnya. [Diakses pada tanggal 18 November
2014] Al Hafiz, Muhammad Perkasa. Tips Kepemimpinan Ignasius
Ignasius Jonan.
http://www.the-marketeers.com/archives/tips-kepemimpinan-ignasius-Ignasius
Jonan.html. [Di akses pada tanggal 18 November 2014]
Detik.com. (2013). Ini Penampakan Stasiun KRL Pasca Penggusuran
dan Rahasia Dirut KAI.
http://news.detik.com/transisipresiden/read/2013/06/21/072323/2279722/4/pasangmata/index.php.
[Diakses pada 19 November 2014]D. Gitan. (2014). Pendekatan
Kepemimpinan Ignasius Jonan Layak Diadopsi Para Capres.
http://m.kompasiana.com/post/read_comment/644590/3/pendekatan-kepemimpinan-Ignasius
Jonan-layak-diadopsi-para-capres.html. [Diakses pada tanggal 18
November 2014]
Hakim, Wildan. (2014). Belajar dari Ignasius Ignasius Jonan.
http://jakarta.kompasiana.com/transportasi/2014/10/29/belajar-dari-ignasius-Ignasius
Jonan-688449.html. [Diakses pada 19 November 2014]Haryo Damardono,
Andreas Maryoto. Ignasius Jonan, Mengubah Indonesia Lewat Kereta
Api. (2014).
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2012/08/31/15443791/Ignasius
Jonan.Mengubah.Indonesia.Lewat.Kereta.Api. [Diakses pada tanggal 18
November 2014]
Kereta Api - PT. Kereta Api Indonesia (Persero). (2012). Company
Profile 2012.
http://www.kereta-api.co.id/media/document/company_profile_2012.pdf.
[Diakses pada 19 November 2014]
Misterluthfi. Ignatius Ignasius Jonan, Si Gila Pengubah Wajah PT
KAI. (2014). http://pewartaekbis.com/ignatius-Ignasius
Jonan-si-gila-pahlawan-pt-kai/861/#. [Diakses pada tanggal 18
November 2014]
Samodro, Dewanto. (2014). Resensi: Menata Kereta Api berawal
dari toilet.
http://www.antaranews.com/berita/399139/resensi-menata-kereta-api-berawal-dari-toilet
. [Diakses pada tanggal 18 November 2014]
Sanapiah, Aziz. (2014). Dimensi Kepemimpinan Aparatur dalam
Perspektif Pelayanan Publik: Building the Trust.
http://www.stialan.ac.id/artikel/artikel%20aziz.pdf. [Diakses pada
18 November 2014]Sujadi, Akhmad. (2014). Transformasi PT KAI.
Republika. www.kereta-api.co.id/media/.../annual_report_2013.pdf.
[Diakses pada tanggal 18 November 2014]Swa.co.id. (2014). Ignasius
Ignasius Jonan: Langkah Pertama Pemimpin adalah Memberi Contoh.
http://swa.co.id/ceo-interview/ignasius-Ignasius
Jonan-langkah-pertama-pemimpin-adalah-memberi-contoh. [Diakses pada
19 November 2014]Teropongbisnis.com. (2014). Pemimpin Yang Baik Ala
Ignasius Ignasius Jonan.
http://www.teropongbisnis.com/teropong-keuangan/tips-and-tricks/pemimpin-yang-baik-ala-ignasius-Ignasius
Jonan/. [Diakses pada 19 November 2014]