Metodologia A3 PDCA Plan, Do, Check, Adjust Pedro A. Salvada
Mestre em Engenharia Mecnica Eng. Aeronutico e-mail:
[email protected] Um dos conceitos fundamentais da filosofia
LEAN, ou um dos pilares do TPS Toyota Production System;
metodologia PDCA Plan, Do, Check, Adjust, centrada na resoluo de
problemas, identificao da causa e na procura da melhor soluo. Lean
uma forma de ver e eliminar desperdcios e adicionar valor, um
processo operacional para simplificar a forma como o material e a
informao so geridos, uma forma de pensar. Os 7 desperdcios
considerados so: excesso de produo; inventrio; transporte; tempo em
espera; movimento (pessoas); excesso de processamento; defeitos
(correco de erros). If you keep doing what youve always done, youll
keep getting what youve always gotten Kenneth Blanchard
Durante a transformao Lean comum observar em geral o aumento de
desempenho: Reduo de tempo no ciclo administrativo de 50 - 90%;
Reduo de defeitos de 50% por ano, com possibilidade de percentagem
de zero defeitos; Reduo do tempo de desenvolvimento de nova produo
de 75%; Reduo de custos de 50%; Reduo do tempo de resposta superior
a 75%; Melhoria no cumprimento dos prazos superior a 99 %; Melhoria
significativa da atitude colaboradores; Aumento de produtividade de
15 - 35% por ano; Reduo de inventrio superior a 75%.
1
A Metodologia PDCA Plan, Do, Check, Adjust uma metodologia de
resoluo de problemas A3, baseada em oito passos no processo de
resoluo de problemas, para propor solues para os problemas ou para
apresentar relatrios de situao de projectos. O ciclo PDCA todo
includo numa folha A3, conforme figura a seguir, em que cerca de 80
% do tempo deve ser usado na completa compreenso do problema
(Plan).
O ciclo PDCA ilustrado a seguir segundo a Toyota:
2
O formulrio a seguir um exemplo de um A3.
A seguir descrevem-se os oito passos da metodologia PDCA: (1)
Identificar e Descrever o Problema. Definio de problema com
identificao do desvio em relao a uma norma (standard). A descrio do
problema deve ser clara, concisa, mensurvel, incluir a norma e o
desvio. Problemas so oportunidades (2) Perceber o processo
(problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o qu,
como, quanto, etc. Incluir pequeno historial. (3) Objectivo. Deve
ser claro, conciso, mensurvel, data para completamento, usar a
mesma medida que a da descrio do problema.
3
(4) Perceber as causas. Usar as tcnicas de anlise de causa e
efeito e mtodos de brainstorming para identificar todas as causas
possveis do problema, usando as ideias de todos os membros da
equipa, recolher dados e usar a regra dos cinco porqus para aprovar
ou rejeitar possveis causas (5W1H What, Where, When, Who, Why, How
much; depois 5 Whys Why? Why? Why? Why? Why?). As causas principais
observadas no devero ser mais de trs. No quadro a seguir
apresentam-se as diferentes ferramentas a usar na anlise do
problema: Fishbone? Carta Pareto? Histograma? Diagrama Scatter?
Para recolher vrios inputs em possveis causas de um problema. Para
categorizar causas de acordo com a sua dimenso Para ilustrar a
distribuio e variao de dados. Para mostrar como as causas
influenciam um efeito. Mostra correlaes entre dois conjuntos de
dados.
Folhas de Recolher dados de forma organizada. Permite que os
problemas sejam Verificao? descobertos mais cedo. Cartas de Para
analisar a variao de processos. Controlo? Fluxogramas? Diagramas
Matriz? Cartas radar?; Diagramas de rvore?, etc.... (5) Tarefas
(DO). As melhores tarefas a implementar so as de mais baixo custo,
fcil aceitao, impacto directo nas causas sustentveis e de
implementao rpida. Outra sesso de brainstorming deve ser conduzida
para determinar as tarefas para cada causa identificada. Depois da
lista das tarefas estar completa, a equipa e o responsvel decidir
quais os membros da equipa que sero responsveis para implementar as
tarefas, listando os diferentes passos, quando devem ser feitos,
com calendrio para execuo, datas de inicio e de fim (o
desenvolvimento desta fase mera gesto de projectos). O plano de
implementao esboa claramente os passos que devem ser completados
para se atingir o estado futuro. (6) Resultados (Check). Depois das
tarefas estarem completas, a equipa avaliar os resultados
recolhendo dados nos actuais processos e comparando-os com os dados
mostrados antes das tarefas terem sido implementadas. Devem usar-se
grficos para mostrar situao na condio inicial, norma, objectivo e
aps resultados. (7) Standardizar e treinar os membros das equipas
(Act). Standardizar o processo de forma escrita, implementar o novo
processo de trabalho standard e treinar todos os membros da equipa
afectados para assegurar que todos que fazem o trabalho com o
processo percebem as novas instrues de trabalho.
4
(8) Reconhecer e partilhar o sucesso. O ltimo passo a celebrao
do sucesso que deve incluir todos os que contriburam.
Devem ser usadas equipas de 4 a 7 pessoas para aplicao da
metodologia PDCA. O sucesso do uso do relatrio A3 atribui-se a
diversos factores. - Primeiro, o mtodo A3 exige que se documente a
forma como o trabalho realmente feito. A melhor (e provavelmente
com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho actual
observ-lo em primeira mo. Recriar o processo a partir da memria em
sala de reunies distante de onde o trabalho acontece resultar em
informaes incorrectas e generalizaes excessivas. Quase sempre, so
os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam
as ineficincias ou problemas de qualidade. - Segundo, o relatrio A3
permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir
para a soluo de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele.
O relatrio A3 no requer horas de treino especializado. Podem ser
simples rascunhos com lpis e papel, sem necessidade de uso de
computador. Por exemplo a Toyota no faz distino das pessoas que
fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho
de todos resolver problemas e melhorar. - Terceiro, a natureza
visual dos cones e diagramas criam uma representao mais prxima dos
sistemas reais comparados com outras representaes tais como
fluxogramas. Dessa maneira, os responsveis esto aptos a verem seus
problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior
facilidade. Alm disso, os diagramas servem como um limite objectivo
entre indivduos e as unidades da organizao. Perante um documento
fsico que todos podem discutir, facilita a comunicao e a partilha
do conhecimento.
5
O relatrio A3 de soluo de problemas, adaptado da Toyota, uma
ferramenta com muito potencial para uso de qualquer organizao.
Simultaneamente documenta os resultados importantes dos esforos de
solues de problemas de maneira concisa e incorpora uma metodologia
completa de soluo de problemas que comea com um profundo
entendimento de como o trabalho feito na realidade. Quando
implementado de forma adequada, esta abordagem pressiona a
organizao em direco a uma viso sistemtica em vez de uma optimizao
pontual na medida em que o responsvel pela soluo de problemas
procura informaes e, em ltimo recurso, o consenso de todas as
partes afectadas pela mudana proposta. Considerando os vrios tipos
de sistemas possveis, o solucionador de problemas tenta propor
tarefas que ajudam a organizao a caminhar cada vez mais perto do
seu ideal. Esquema do mtodo A3 segundo a Toyota a seguir:
O relatrio A3 pode ser uma ferramenta importante para promoo
rpida e eficaz da melhoria do processo, no uma varinha de condo.
Implementar a ferramenta requer esforos conscientes e numerosos
obstculos precisaro de ser ultrapassados. A questo mais comum que
normalmente se encontra a da necessidade de tempo para se fazer a
soluo de problemas. Uma possvel aco para esse problema promover
apoio extra temporal para
6
realizar o processo A3. Na medida em que os problemas so
descobertos e resolvidos e os processos organizados, o tempo gasto
antes com actividades desnecessrias (desperdcios) sero libertados
para a soluo de problemas. O A3 pode ser usado para alm da simples
resoluo de problemas tambm para relatrios de situao, elaborao de
propostas, bem como no planeamento estratgico da organizao, como
exemplo o formulrio a seguir que pode ser complementado por um
plano de aco e quadros de monitorizao para acompanhamento conforme
necessrio:
E agora mos obra, a execuo dos primeiros A3 pode demorar algumas
horas ou dias, depois de interiorizada a metodologia a rapidez da
execuo cresce exponencialmente. THINK LEANNota: Se pretender
receber os ficheiros relativos aos formulrios pode solicit-los por
e-mail.
7
Bibliografia: Website do Lean Enterprise Institute,
vwww.lean.org Durward K. Sobek and Art Smalley, Understanding A3
Thinking A Critical component of Toyotas PDCA Management System,
2008. Sammy Obara, Workshop Lean Problem Solving, Lean Enterprise
Institute. Dave LaHote, Workshop An Introduction to Using the A3
Management Method, Lean Enterprise Institute. Pascal Dennis,
Getting The Right Things Done, Lean Enterprise Institute.
8