DEKALOGAS VšĮ Kauno Juozo Urbšio vidurinė katalikiška mokykla Paulius Martinaitis
DEKALOGAS
VšĮ Kauno Juozo Urbšio vidurinė katalikiška mokykla
Paulius Martinaitis
Švietimo ir kitų veiklos sričių sąveika
1. Idealizmas
2. Nestandartinės situacijos santykiai
3. Rezultatų kokybė
4.Veiklos rizikos neapibrėţtumas
Savo knygą skiriame tiems, kurie
siekia sutaikyti nuomones ir filosofijas,
laikomas konfliktuojančiomis.
Yra daug bendro tarp dr. Demingo Gilaus
paţinimo teorijos (Theory of Profound
Knowledge – TPK) ir dr. Goldratto Apribojimų
teorijos (Theory or Constraints – TOC).
TPK ir TOC yra sistemomis grindţiami
valdymo būdai. Jie abu ieško gilių šaknų, iš
kurių kilo nepaliaujamo tobulėjimo procesas.
Dekalogas yra dešimties ţingsnių ţemėlapis, sujungiantis visus elementus, reikalingus palaikyti paţinimu besiremiantį tobulėjimą.
Paţinimu mes vadinam ţinias, kurias duoda mūsų sistemos, ir ją veikiančių nukrypimų supratimas, kartu su prieţasties – pasekmės ryšių analizavimu, sudarančiu Goldratto Apribojimų teorijos pagrindą.
Galimi ir kiti tobulinimo būdai, tokie kaip daugelio verslininkų naudojamas intuityvinis būdas ar netgi „valdymo, remiantis baime“ būdas. Tačiau šie būdai duoda rezultatų daugiausia tik trumpą ar vidutinį laiko tarpą. Ilgalaikiam ir nepaliaujamam tobulėjimui pagrindą gali sudaryti tik veiksmai, besiremiantys paţinimu.
Padėkos
Domenico Lepore
Pagaliau esu dėkingas savo ţmonai
Angelai uţ mūsų puikiąją meilę –
unikalų nenuspėjamo patikimumo atvejį.
Prielaidos, kuriomis remiasi mūsų valdymo metodai, išplaukia iš tokio poţiūrio į pasaulį ar paradigmos, kuri neatitinka mūsų poreikių.
Vizija tokios organizacijos, kuri yra
hierarchinė, o ne sisteminė.
Vienetinės optimizacijos siekimas
globalios optimizacijos sąskaita.
Valdymo būdas, orientuotas veikiau į
„išlaidų maţinimo pasaulį“, o ne į
„veiklos efektyvumo didinimo“ pasaulį.
DEKALOGAS
PIRMAS ŢINGSNIS
Nustatyti sistemos tikslą, matavimo vienetus ir darbo rodiklius
ANTRAS ŢINGSNIS
Suprati sistemą
TREČIASIS ŢINGSNIS
Stabilizuoti sistemą
KETVIRTASIS ŢINGSNIS
Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo ţingsnius
PENKTASIS ŢINGSNIS
Įgyvendinti buferio valdymą
ŠEŠTASIS ŢINGSNIS
Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių procesų kintamumą
SEPTINTASIS ŢINGSNIS
Sukurti tinkamą valdymo struktūrą
AŠTUNTASIS ŢINGSNIS
Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti perteklinius pajėgumus
DEVINTASIS ŢINGSNIS
Perkelti apribojimą į organizacijos vidų, kada tai tampa įmanoma
DEŠIMTASIS ŢINGSNIS
Įvesti nuolatinio mokymo programą
Pirmieji trys Dekalogo ţingsniai
Valdymas turi būti grindţiamas
bendradarbiavimu, o ne konkurencija
Daugelis naujų iniciatyvų yra
nesėkmingos dėl to, kad jos konfliktuoja
su mūsų poţiūriu į realybę.
PIRMASIS ŢINGSNIS
Nustatyti sistemos tikslą, matavimo
vienetus ir darbo rodiklius
Sistemą galime apibrėţti kaip savitarpio
priklausomybe susietų komponentų
tinklą; tie komponentai veikia išvien,
siekdami sistemos tikslo.
Jei nėra tikslo, tai nėra ir sistemos
Šis naujas poţiūris atneša tokius įsipareigojimus:
visas organizacijos personalas, nepriklausomai nuo lygio, privalo nepaliaujamai mokytis;
reikia nuolat atidţiai tyrinėti aplinką, su kuria organizacija sąveikauja;
reikia suprasti inovacijų poreikį, inovuoti gaminius, paslaugas ir metodus).
Tikslas turi būti skelbiamas ne tik viduje,
bet ir uţ jos ribų – konkurentams ir
klientams.
Sistemos matavimas
Naudingas yra tas rodiklis, kuris
permeta tiltą tarp sprendimų ir sistemos
veiklos efektyvumo galutinio rezultato.
TOC rodikliai ir yra tiltas tarp galutinio
rezultato ir priimtų sprendimų.
Mūsų patirtis rodo, kad atsisakymas nuo
sprendimų priiminėjimo remiantis išlaidų
apskaita daţnai gali išgelbėti
kompanijas nuo bėdų ir nesėkmių.
ANTRASIS ŢINGSNIS
Sistemos supratimas
O sisteminiu poţiūriu kompanijos tikslas
pasiekiamas individualių pastangų
sąveikos dėka.
Jei norime modeliuoti mūsų organizacijoje
vykstančius procesus, turime konsultuotis su
visais į juos įtrauktais ţmonėmis. Prašydami
ţmonių padėti mums, mes leidţiame procesą
modeliuoti tiems ţmonėms, kurie faktiškai
atlieka darbą – proceso tiekėjams („aktyvios
pateiktys“), jų klientams ir tiems, kas
kontroliuoja procesą.
Kai ţmonės kartu modeliuoja sistemą,
jie dalijasi ţiniomis. Tai leidţia
ţmonėms tiksliai matyti savo indėlius ir
suprasti, kiek jie prisideda prie proceso
tikslo pasiekimo.
Sugebėjimas matyti kaip ir kur įvairūs
procesai sąveikauja, leidţia mums
identifikuoti vidinius klientus ir tiekėjus.
O tai leidţia pagerinti ryšį tarp įvairias
pareigas uţimančių ţmonių. Ir
svarbiausia griauti barjerus – tai ką
Demingas laikė esmine tobulėjimo
prielaida.
Organizacijoje esantys ţmonės mokosi iš procesų. Visi yra skatinami aprašyti, kaip jie iš tikrųjų atlieka savo darbą.
Tačiau jei tikrai norime pasiekti, kad jie aprašytų, vadovai turi pradėti naudoti komplektą rodiklių ir naują atlyginimų sistemą, kuri sufokusuotų jų, o kartu ir visų kitų, veiksmus į sistemos bendrąjį rezultatą.
Kaip jau matėme, jei ir toliau naudosime būdą, kuris rezultatus matuoja ir vertina lokališkai (kaip tai daro tradicinė išlaidų apskaita), tai bus neįmanoma optimizuoti organizacijos bendruosius rezultatus.
Tinkamai elgtis su neigiama reakcija yra būtina dėl trijų svarbių prieţasčių:
Siekiant apsaugoti siūlomus pokyčius
nuo nelauktų sunkumų;
Norint, kad tuo patikėtų ţmonės, linkę
būti „velnio advokatais“;
Pademonstruoti vadovavimą, įsiklausant
ir įvedant reikiamą įnašą.
Be to, aiškios ir pastovios sistemos
vizijos turėjimas leidţia mums aiškiai
matyti savo veiksmų ir sprendimų
pasekmes procesams. Taip galime
nagrinėti rezultatus ir nuspręsti, kaip
elgtis. Kitaip sakant, turime priemonę
sistemai gerinti.
TREČIASIS ŢINGSNIS
Stabilizuoti sistemą
Kadangi priklausomybės nuo laiko grafikas leidţia palyginti tik atskiras vertes, jis neduoda mums pakankamai informacijos apie proceso elgseną, apie tai, kontroliuojamas jis ar nekontroliuojamas, nuspėjamas ar nenuspėjamas.
Shewharto ţodţiais tariant,
„Reiškinys vadinamas kontroliuojamu,
jei remdamiesi ankstesne patirtimi
galime numatyti, bent jau tam tikrose
ribose, kaip tas reiškinys turėtų kisti
ateityje“.
Pirmoji problema, su kuria tenka
susidurti norint kurti mūsų
organizacijose nepaliaujamą tobulėjimą,
yra ta, kad reikia suprasti, kokio
pobūdţio kitimai veikia mūsų procesus.
Bet kokio valdymo esmę sudaro
numatytas prognozavimas.
Mąstymo procesai padeda mums įveikti
sunkias kliūtis, su kuriomis susiduriame
kitimo procese, esančiame bet kokiame
nepaliaujamame tobulėjime.
Mąstymo procesai grindţiami būtinumo ir
pakankamumo logika.
Daugeliu atveju ši logika leidţia mums
išryškinti mūsų tiriamas situacijas valdančio
prieţasties – pasekmės ryšio pobūdį.
Tos priemonės padeda mums tirti ir vizualiai
pavaizduoti loginius ryšius, kurie yra
organizacijų viduje ir kuri nulemia tai, kaip jos
veikia.
KETVIRTASIS ŢINGSNIS
Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo ţingsnius:
1-asis fokusavimo ţingsnis: identifikuoti sistemos apribojimą (apribojimus)
2-asis fokusavimo ţingsnis: nuspręsti, kaip išnaudoti sistemos apribojimą
3-asis fokusavimo ţingsnis: visa kita pajungti (subordinuoti) sprendimui, priimtam atsiţvelgiant į apribojimą
4-asis fokusavimo ţingsnis:praplėsti apribojimą
5-asis fokusavimo ţingsnis: grįţti prie 1-jo fokusavimo ţingsnio
Pirmiausia reikia identifikuoti silpniausią
grandį, o paskui pratemti ją per
Goldratto Penkis fokusavimo ţingsnius.
PENKTASIS ŢINGSNIS
Įgyvendinti buferio valdymą
Buferio matavimo vienetas yra laikas.
Kadangi, buferio tikslas yra apsaugoti apribojimą nuo jį maitinančių procesų kintamumo, kuris gali jį pradėti „marinti badu“, nes nustatome buferio dydį pagal jį veikiančių procesų kintamumą. Kuo didesnis tų procesų kintamumas, tuo didesnis bus buferis, ir atvirkščiai.
Ţiūrintis į priekį laiko buferis naudojamas identifikuoti problemoms ir inicijuoti veiksmams, reikalingiems joms įveikti, jei tik jų reikia ir kada reikia.
Kadangi problemos rimtumas priklauso nuo to, kiek laiko liko jai spręsti, patartina laiko buferį padalinti į tris laiko zonas (vieno dydţio). Kiekviena iš tų zonų turi skirtingus valdymo elgsenų ir veiksmų rinkinius.
Projekto valdymas, naudojant TOC
Svarbiausia projekto valdymo problema yra neapibrėţtumo valdymas – tai, kaip mes tvarkomės su mūsų daromų dalykų kitimu.
Daugiadarbiškumas
Studento sindromas
Uţduočių tarpusavio priklausomybė
Kritinė grandinė apibrėţiama kaip ilgiausia vienos nuo kitų priklausomų veiklų ar išteklių, ar kelių seka (laiko poţiūriu), atsiţvelgiant į išteklių turėjimą.
Neleiskite, kad sistemos apribojimu
taptų inercija. Yra daug poţymių
rodančių, kad po pirmųjų keturių
fokusavimo ţingsnių atlikimo ţmones
gali apimti pasitenkinimas savimi ir
manymas, kad dabar jau viskas gerai.
ŠEŠTASIS ŢINGSNIS
Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių
procesų kintamumą.
Pateikti pagrindinės problemos debesį
(loginę schemą), norint pasiekti
sutarimą dėl konkrečios problemos,
nepakanka.
Turi būti naudojama ir kita priemonė –
Realiosios dabarties medis – paaiškinti
logiką, kaip identifikavome pagrindinę
problemą.
Emocijų, susijusių su pagrindine problema, didėjimas sukuria poreikį nustatyti sprendimo kryptį – kaţką, kas pasakytų, jog išeitis yra.
Injekcija (injection), išsprendţiant pagrindinę problemą, nurodo sprendimo kryptį. Tikimasi, kad antrojo sluoksnio įveikimas parodys mums išeitį. Antrojo sluoksnio įveikimo sukelta emocinė reakcija turėtų būti palengvėjimas – pagrindinės problemos debesio spaudimas turėtų sumaţėti.
SEPTINTASIS ŢINGSNIS
Sukurti tinkamą valdymo struktūrą
Ne visi suvokia, kokiu mastu veiklos efektyvumo įvertinimo metodai paveikia ţmonių elgesį organizacijoje. „Pasakykite man, kaip matuojate mane ir aš pasakysiu jums, kaip elgiuosi“. Taigi jei atkakliai stengiamės naudoti valdymo struktūrą, besiremiančią hierarchiniu modeliu, tai susidursime su didţiuliais sunkumais, kai mėginsime valdyti savo sistemą pagal Penkis fokusavimo ţingsnius, ir turėsime likusią sistemos dalį subordinuoti sprendimui, priimant atsiţvelgiant į apribojimą.
TOC taikymo gamybai ir projektų valdymui pavyzdţiai parodė mums, kad hierarchinė struktūra sukūrė dvi svarbias problemas:
1) ţmonės labai ribotai suvokia savo
darbą;
2)praktiškai neįmanomą paskirstyti ir
valdyti išteklius pagal bendrą visos
organizacijos tikslą.
Turime viską, ko reikia jam spręsti:
Turime Mąstymo centrus, pajėgius
įgyvendinti tokio dydţio permainas,
pokyčius.
Šiame mūsų transformacijos,
persitvarkymo etape turime parodyti
konkrečius rezultatus. Tai padidins
mūsų autoritetą ir mes galėsim ţengti
pirmyn.
Hierarchinis modelis apsaugo vieną
poreikį – kontrolės poreikį.
Jei rasim kitą sistemos kontroliavimo
būdą, kuriam nereikės naudoti
hierarchinio modelio, tai tada jau
nebegalios prieţastys, verčiančios
valdyti organizaciją hierarchiškai.
Organizacijoje dirbantys ţmonės,
turėdami pakankamai įgaliojimų, gauna
naujų paskatų siekti sistemos tikslo, nes
jų elgsenai neturi įtakos neteisingos
paskatų sistemos.
Vadovybė, personalas, ištekliai ir
procesai yra pajėgūs sudaryti mums
galimybę pasiekti sistemos tikslą.
AŠTUNTASIS ŢINGSNIS
Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti
perteklinius pajėgumus.
Tik kai visą laiką analizuosime bei apmąstysime mūsų organizacijoje vykstančius procesus ir imsimės veiksmų variacijomis maţinti bei mūsų sistemai stabilizuoti, suprasime, kaip svarbu turėti perteklinių pajėgumų.
Tik priimant TOC atstovaujamą paradigmą –iš išlaidų pasaulio einant į Pralaidumo pasaulį – mums pavyks susifokusuoti į mūsų sistemos veiklos efektyvumo tikrąjį vertinimą.
Galim nepaprastai padidinti mūsų
gaminio vertę ţmonių akyse, jei
sugebėsim parodyti jiems, jog jis
išsprendţia kokią nors jų problemą.
TOC tvirtina, kad Nepageidaujamos pasekmės nėra nepriklausomos. Jos visos yra susijusios ir galų gale yra kilusios iš bendro šaltinio. Tą šaltinį mes vadinam „esmine problema“.
TOC mums taip pat duoda galingą būdą greit ir sistemingai nustatyti esminę problemą, turint Nepageidaujamų pasekmių (Nepių) komplektą. Mes vadinam jį Realiosios dabarties medţiu (Current Reality Tree –CRT).
Kai jau turėsite suderintą sprendimą,
pasiūlymą reikia patikrinti organizacijos
viduje siekiant įsitikinti, kad jis ne tik
logiškas, bet ir praktiškas, ir kad jis
neturi neigiamų atsišakojimų.
Tikrai labai reikalingas visuotinis
sutarimas ir parama ne tik iš viršaus,
bet ir iš ţmonių, kurie turės jį vykdyti.
DEVINTASIS ŢINGSNIS
Perkelti apribojimą į organizacijos vidų,
kada tai tampa įmanoma.
Rodikliai, politikos ir procedūros yra mechanizmai, verčiantys ţmones veikti tam tikru būdu.
Jie nustato organizacijos „taisykles“. Tos taisyklės diktuoja ţmonių elgseną ir kontroliuoja ją.
Be to, organizacinė struktūra padeda kompanijai išlaikyti judėjimo kryptį. Tačiau kai organizacijos tikslu tampa tobulinimas, jos veiklos taisykles reikia pritaikyti ir priderinti prie visą laiką kintančios aplinkos.
Visa bėda, kad organizacijoje visada bus ţmonių, kurie kitimuose, permainose įţvelgs pavojų sau. Todėl jie stengsis jėga išlaikyti senąsias taisykles, tarsi jos būtų nepajudinamos, iškaltos akmenyje.
Jie suprato, kad kaţką reikia keisti,
tačiau susidūrė su vienu dideliu
klausimu: panaikinti visas sistemas ir
viską pradėti nuo nulio ar suderinti dvi
skirtingas sistemas.
DEŠIMTAS ŢINGSNIS
Įvesti nuolatinio mokymo programą
Tikrasis atradimų kelias – ne naujų
kraštovaizdţių ieškojimas, o mokėjimas
paţvelgti į mus supančią aplinką
naujomis akimis.
Būtina sąlyga nepaliaujamo tobulėjimo
procesui pradėti yra pripaţinti, kad bet
kokios stabilios sistemos pajėgumą
nulemia jos apribojimas (apribojimai).
Nepaliaujamo mokymosi programa,
įvesta į organizaciją, privalo turėti
tikslias charakteristikas. Ši programa
turi tiesiogiai įtraukti ţmones į mokymo
procesą, skatinti juos ir padėti jiems
tobulėti.
Mąstymo procesai
Tiesą sakant, Goldratto Apribojimų teorijos Mąstymo procesų (Thinking Processes – TP) priemonės buvo sukurtos tam, kad ţmonės išmoktų geriau ir greičiau.
Šios priemonės ţmonių intuiciją transformuoja į veiksmingas ţinias, sustiprinančias jau turimą jų ţinojimą. Be to, Mąstymo procesų priemonės labai padeda mums didinti savo sistemos supratimą.
Naudodami šias priemones, mes galim atskleisti prieţasties – pasekmės ryšius, esančius mūsų realybėje, kurių mes paprastai nepastebime.
Esminės problemos loginė schema („debesis“)
Konfliktas su sistemos „taisyklėmis“.
Vadovo asmeninė dilema.
Konfliktas tarp funkcijų, valdymo lygių ar
tarp individų (chroniškas konfliktas).
JEI vadovai nori pasiekti didesnį
Pralaidumą,
TAI jie turi lauţyti sistemos „taisykles“,
NES sistemos „taisyklės“ apriboja
ţmonių iniciatyvas, o naujam
Pralaidumui reikia naujų iniciatyvų.
JEI vadovai nori lauţyti „taisykles“,
BET yra verčiami jų laikytis,
TAI jie yra nusivylę, nenuoseklūs ir
supainioja savo pavaldinius.
Dėl to vadovai netenka savo ţmonių
pasitikėjimo ir nebegali lyderiauti.
Vadovas turi aplinką, kuri leistų
ţmonėms įnešti savo įnašą į sistemos
tikslą
Kaip galima sukurti tokią įgalintą aplinką?
Susifokusavus į porą svarbiausių
aspektų, nulemiančių nestabilumą
organizacijoje:
1) įgaliojimų ir atsakomybės
nesutapimą;
2) aiškių nurodymų nebuvimą.
Be įgaliojimų ir atsakomybės nesutapimo
yra dar vienas ne maţiau svarbus
ţmonių įgalinimo aspektas:
sugebėjimas duoti aiškius nurodymus.
Pradedame suprasti, kad „kol nemokėsim ţodţiais išreikšti, ką mums sako intuicija, vienintelis dalykas, kurį galėsime perduoti kitiems, bus tik mūsų sumaištis“.
Perėjimo medis atsako į bendrus klausimus, kuriuos paprastai uţduodame patys sau, kai gaunam uţduotį.
1. Kodėl prašote manęs ţengti X ţingsnį?
2. Kada aš ţengiu X ţingsnį?
3. Kada aš ţinau, kad sėkmingai baigiau vieną ţingsnį ir dabar galiu ţengti kitą?
4. Koks yra tikslas, kurį dabar stengiamės pasiekti?
5. Koks yra kiekvieno ţingsnio tikslas?
6. Kodėl prieš X ţingsnį ţengiame Y ţingsnį?
7. Kaip aš suţinosiu, kad jau uţbaigiau?
8. Kodėl jūs tvirtinate, kad X ţingsnis pasieks jo tikslą?
Stabilių sistemų kūrimui reikalingas vadovavimas.
Demingo nuomone, vadovavimas reiškia galimybės suteikimą ţmonėms didţiuotis savo darbu, jų išlaisvinimas iš neteisingų sąveikų grandinės, jų natūralios vidinės motyvacijos dirbti skatinimas, jų mokymas mokytis ir būti komandos nariais.
Demingo siūlomos aplinkos kūrimas apima baimės išvarymą iš darbo vietos, atviro bendravimo tarp visų organizacijos lygių įgyvendinimą ir sinchronizuoto grupinio darbo mechanizmo sukūrimą.
Demingas ir Goldrattas
Jei norime ţengti dideliais ţingsniais,
turime ne tik veikti, bet ir svajoti, ne tik
planuoti, bet ir tikėti (Anatole France).
“Kontrolės diagrama nėra smegenų
pakaitalas“, - liepė Demingas savo
klausytojams uţsirašyti į bloknotus
(didţiosiomis raidėmis).
Japonijoje Demingas buvo gerbiamas
kaip ţmogus, labai daug prisidėjęs prie
Japonijos ekonomikos atgimimo,
Jungtinėse Valstijose jis praktiškai buvo
ignoruojamas.
1980 metais JAV pagal BVP vienam
gyventojui iš pirmos vietos pasaulyje jau
nusmuko į septintąją. Kaţkas sutriko šio
giganto viduje. NBC laida pavadinimui
„If Japan Can...Why Can‘t We?“ (Jei
japonai gali..., tai kodėl negalim mes?)
padėjo ţmonėms suprasti, su kokiu
iššūkiu susidūrė JAV.
Demingas 1960 metais tapo pirmuoju
amerikiečiu, gavusiu Šventojo lobio
antrojo laipsnio medalį iš Japonijos
imperatoriaus tankų. Juo jis buvo
apdovanotas uţ indėlį į Japonijos
ekonomikos stiprinimą ir eksporto
didinimą.
Demingas nemokė japonų,kaip
kontroliuoti statistinius procesus. Jis
mokė juos kaip interpretuoti kontrolės
diagramas; jis mokė juos, kokios gali
būti jų pasekmės
Išorinio paţinimo (Gilaus paţinimo) 14-
os principų taikymas valdymui
pramonės, švietimo ir administravimo
srityse, leidţia pereiti nuo dabartinio
vakarietiško valdymo stiliaus prie
optimizacijos.
Gilaus paţinimo teoriją sudaro šie elementai:
1) sistemos įvertinimas;
2) kitimų paţinimas;
3)paţinimo teorija:
4) individų, visuomenės ir kitimų
psichologija
1. Be tikslo nėra ir sistemos;
2. Kintamumas yra reiškinys, bendras visoms ţmonių veikloms, duoda mums koncepcinę bazę teisingam personalo veiklos efektyvumo valdymui ir proceso pajėgumo didinimui;
3. Demingui paţinimas reiškia sugebėjimą numatyti;
4. Personalo veiklos rezultatus reikia valdyti, o ne vertinti juo a posteriori (remiantis patyrimu). Be to, organizacija blogai veikia beveik vien dėl to, kad vadovybė neteisingai suprantą sistemą.
Eliyahu M. Goldrattas
Nuo 1975 metų jis nepaliaujamai
ieškojo taisyklių, koncepcijų ir priemonių
realiam nepaliaujamo tobulėjimo
procesui
Goldratto garsiausias kūrinys yra jo knyga „Tikslas“ (The Goal).
Ją jis parašė 1984 metais kaip „marketingo brošiūrą“ savo sprendimui kaip vadovauti gamybai propaguoti. Šią knygą galima apibūdinti kaip nukrypimą nuo tradicinio vadovėlių rašymo būdo. Jis suteikė jai romano formą, rašė ją esamuoju laiku, pirmuoju asmeniu.
Alekso Rogo, gamyklos vadovo, besistengiančio išsaugoti savo paties ir savo ţmonių darbo vietas, istoriją priėmė vadovai visame pasaulyje. Amerikoje buvo parduota daugiau kaip du milijonai šios knygos egzempliorių ir dar keli šimtai tūkstančių kitose pasaulio šalyse.
„Tikslas“ buvo išversti į daugiau kaip dvidešimt penkias kalbas. Goldratto knygos mielai skaitomos ne tik išsivysčiusiose šalyse, bet ir Indijoje, Kinijoje, Pietų Amerikoje ir Centrinėje Europoje, o ką jau kalbėti apie Izraelį – šalį, kurioj reikėtų laukti priešingo rezultato, nes, kaip sakoma, savo šalyje pranašu nebūsi.
Goldrattas suprato, kad pirmas ţingsnis
kurį reikia ţengti – susitarti dėl
problemos, kurios reikias imtis.
Goldrattas tiki ţmonių intuicija.
Jis tvirtina, kad intuicija neatsiranda iš niekur, tuščioje vietoje – ji kyla iš per daug metų susikaupusios patirties. Daugeliu atveju tai yra ţodţiais neišreikštas paţinimas, kurį ţmonės turi, bet neţino apie jo buvimą ir jo svarbą.
Intuicija yra svarbiausias elementas problemai suprasti, sprendimui suvokti ir siūlomam pokyčiui įdiegti į realybę, siekiant gauti geresnius veiklos rezultatus.
Planai buvo ne tik gamybos grafikai,
kalendoriniai planai. Jie turėjo tris
bruoţus: buvo realistiniai (baigtinio
pajėgumo), uţtikrino finansinę naudą
(dėl uţsakymų atlikimo laiku) ir buvo
atsparūs trikdţiams (pajėgūs susidoroti
su Merfio dėsnio apraiškomis
Ši politika buvo padiktuota remiantis
suvokimu, kad nei programine įranga,
nei konsultacine veikla nepaliaujamo
tobulėjimo nepasieksi. Jis suprato, kad
dar kaţko trūksta. Tai jis pavadino
„Mąstymo preke“
Goldrattui teko imtis didţiausios dilemos, kuri apriboja vadovus, pradedančius nepaliaujamo tobulėjimo procesą.
Visi vadovai, norintys sėkmingai atlikti savo darbą, turi įvykdyti du svarbius reikalavimus. Jie turi įvykdyti trumpalaikius į įsipareigojimus (biudţeto ar bet kokios kitos aukščiausios vadovybės iniciatyvos), kartu susilaukdami savo ţmonių palaikymo bei didindami jų sugebėjimus tinkamai reaguoti į nuolat didėjančius iššūkius.
Tą konfliktą sukeliąs skirtingi veiklos būdai, kurių reikalaujama iš vadovų.
Pirmasis iš jų reikalauja tai, ką reikia, sutvarkyti greitai ir tinkamai. O antrasis reikalavimas reikalauja įtraukti ţmones, švietimą, mokymą ir įgalinimą. Tai yra du iš esmės skirtingi valdymo stiliai –vienas autokratinis, kitas demokratiškesnis.
Autokratinis, grindţiamas šiurkščia jėga
korporacinis būdas turi privalumų,
tačiau daugeliu atvejų jis turi vieną didelį
trūkumą. Po greito sutvarkymo,
išsprendimo atsiranda stagnacijos, o gal
ir net veiklos efektyvumo maţėjimo
pavojus.
Eli Goldratto unikalumas pasireiškia tuo,
kad jis yra ţmogus, visą gyvenimą
siekęs savo tikslo. Jis tvirtina, kad
būdamas dar tik dvidešimties metų
ţinojo, jog jam patiks „mokyti pasaulį
galvoti“. Visa jo veikla buvo nukreipta į
šį tikslą.
Ačiū uţ dėmesį