REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUACININSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICOSANTIAGO
MARIOEXTENSIN MARACY
LAS PASTILLAS DE JABON(Herramientas para la resolucin de
problemas grupo n1)
Prof.:Integrantes:Isabel Flores Andry OspinoDavid PerozaPaola
Parra Seccin: IL
Agosto, 2015LAS PASTILLAS DE JABN
Intercambio de notas entre un cliente en un hotel y el servicio
de habitaciones.Estimada Sra. De la limpieza: Por favor, no vuelva
a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao. Tengo mi propia
pastilla de jabn de tamao normal y no utilizo esos jaboncillos. Por
favor llvese los 6 jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y
los otros tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para
molestar. Muy Agradecido. Antonio Rodrguez
________________________________________Estimado cliente: No soy la
seora de la limpieza que atiende su habitacin habitualmente, hoy es
su da de fiesta y maana ella podr atenderle. Sin embargo, siguiendo
sus instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los
otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del
aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinin. As que slo
observar los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las rdenes
del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para
Usted. Kathy, seora de la limpieza de apoyo.
________________________________________Estimada seora de la
limpieza: Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece
ser que Kathy no le comunic mi nota referente a los jaboncillos.
Cuando regres a mi habitacin me encontr que haba usted aadido 3
jaboncillos al estante de debajo del botiqun. Voy a estar 20 das en
el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me
molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor
llveselos de ah. Antonio Rodrguez.
________________________________________Estimado Sr. Antonio
Rodrguez: El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la
doncella suplente dej los 3 jaboncillos como mandan los jefes de
servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6
jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo
personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dnde haba una
pastilla de jabn que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he
guardado en el botiqun por la falta de espacio en la jabonera. No
he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el
botiqun para el caso de entrada de un nuevo cliente en la
habitacin, y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dgame
si puedo serle de alguna otra ayuda. Su doncella habitual.
Dotty________________________________________Querido Sr. Antonio
Rodrguez: El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta maana de
que usted llam la pasada noche y dijo que no estaba satisfecho con
la atencin del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos
asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas
por cualquier molestia. Si desea presentar cualquier otra queja me
gustara poder atenderle personalmente. Llame a la extensin 1108 de
8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente. Gracias.
Elaine Carmen. Recepcin.
________________________________________Estimada Srta. Carmen: Me
es imposible ponerme en contacto con usted por telfono porque tengo
que abandonar el hotel cada maana a las 7:30 por cuestiones de
negocios y no regreso hasta las 19:00 horas, ms o menos. Por ese
motivo llam al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya haba terminado su
jornada laboral. Tan solo solicit del Sr. Kensedder si poda hacer
algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han
asignado a mi habitacin ha debido de pensar que acabo de llegar al
hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiqun de mi
habitacin y los otros 3 que diariamente reparten por cada
habitacin. En 5 das llevo amontonados 24 jaboncillos. Por qu me
hacen esto?.Sr. Antonio Rodrguez
________________________________________Estimando Sr. Antonio
Rodrguez Su doncella Kathy ha recibido rdenes de dejar de repartir
jabn en su habitacin y de llevarse todos los jaboncillos. Si
podemos serle de ms ayuda Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00
y le atender muy gustosamente. Gracias. Elaine Carmen. Recepcin.
________________________________________Estimado Sr. Kensedder: Mi
pastilla de jabn - tamao normal - ha desaparecido, se han llevado
todas las pastillas de jabn de mi habitacin, incluyendo la ma. Ayer
noche llegu tarde y tuve que llamar al botones que regres con 4
botecitos de champ y un bote grande de gel de bao. Sr. Antonio
Rodrguez. ________________________________________Estimado Sr.
Antonio Rodrguez: He informado a la recepcionista Elaine Carmen de
su problema con el jabn. Sinceramente no puedo imaginar el motivo
de su problema ya que todas las doncellas tienen rdenes estrictas
de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitacin. He cursado las
rdenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte
mis ms sinceras disculpas por las molestias ocasionadas. Martin L.
Kensedder. Gerente.
________________________________________Estimada Srta. Carmen: Quin
demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitacin?, esto es lo que
me encontr anoche al llegar a mi habitacin. No quiero para nada 54
jaboncillos, tan slo quiero mi maldita pastilla de jabn tamao
normal, corriente y moliente. Le ruego que me la devuelvan. Antonio
Rodrguez ________________________________________Estimado Sr.
Antonio Rodrguez: Usted se quej de demasiado jabn en su habitacin y
por ello mand que lo retirasen todo. Entonces usted se quej al Sr.
Kensedder de que todo su jabn haba desaparecido, y personalmente me
ocup de restituirle los 24 jaboncillos que haban sido retirados y
los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabn tamao
normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabn porque resultara
demasiado derroche, aparte de ser antihiginico que los clientes
compartan pastilla. A cambio le dej 3 botecitos de gel de ducha que
he dejado en su botiqun. Al parecer, Kathy la doncella, no saba que
haba llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella tambin le llev
a la habitacin otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden
diariamente. Espero que no tenga ms motivo de ulterior queja.
Elaine Carmen. Recepcin.
________________________________________Estimada Srta. Carmen: Le
remito esta breve nota para ponerle al da de mi actual inventario
jabonero. Al da de hoy tengo en mi poder: En el estante del bao: 18
jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2. Encima del
aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4
y un montoncito de 3. En el estante del armario ropero: 3 botecitos
de gel de bao; 1 montoncito de 4 jaboncillos y 3 botecitos de
champ.Dentro del botiqun: 12 jaboncillos en 3 montones de 4. En la
Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de
jabn. En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a
medio usar. En la esquina noreste de la baera: 6 jaboncillos en 2
montones de 3. Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi
habitacin que procure quitar el polvo a los montoncitos de jabn y
que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si los apila en
montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra sugerir
que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el
marco de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y
todava sin usar. Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de
tamao normal que deposito a diario en la caja fuerte del hotel. Sr.
Antonio Rodrguez________________________________________
Anlisis del Caso Presente
En este caso de estudio el cual tiene por nombre las pastillas
de jabn, se puede observar el intercambio de notas entre un cliente
y el servicio de habitaciones donde el cliente expresa su
insatisfaccin durante la estada en el hotel debido a que en su
habitacin tiene un producto (jaboncillos) que el mismo no utiliza y
solicita ser retirados y que no se le hagan llegar ms ya que el usa
una pastilla de jabn diferente, por lo que no es atendida su
solicitud y se encuentra con numerosas fallas en lo que respecta la
gestin interna del hotel que generan una incomodidad durante su
estada en dicho lugar. En este caso se puede entender claramente
que las fallas por parte del personal que labora en el hotel son
las siguientes:
Deficiencia en lo que respecta las actividades laborales del
encargado. Dado que entre sus actividades esta la supervisin de sus
trabajadores y mantener la calidad de servicio que presta el hotel.
Falla en la comunicacin del cliente a los directivos y empleados
del hotel. Debido a que se encuentra una deficiencia en el
departamento encargado de recibir las quejas y solicitudes de los
clientes y hacerlas llegar al encargado para su pronta solucin.
Falta de informacin e instrucciones a las doncellas por parte del
encargado. El cual debe de conocer y responder por las solicitudes
que generen los clientes para as mantener la calidad en la gestin
de dicho lugar. Falta de control del personal. Esto dado que no hay
un estricto control en las rdenes de la gerencia, puesto que en
varias oportunidades se not incongruencia entre lo sealado por este
departamento y lo realizado por el personal. Falta de organizacin
en el personal. Lo que genero dejar 54 jaboncillos en una habitacin
donde solo hay un husped, lo cual ocasiona perdida para el hotel y
un cliente insatisfecho.
Herramientas utilizadas para la solucin del problema
Como norma general, existen algunas caractersticas que se
denominan crticas para establecer la calidad de un producto o
servicio. Lo ms comn es efectuar mediciones de estas
caractersticas, obteniendo as datos numricos.Si se mide cualquier
caracterstica de calidad de un producto o servicio, se observar que
los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre
las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado.
Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse
en lo que se denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son
lassiete herramientas bsicas de calidad,utilizadas parala solucin
de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez
por Kaoru Ishikawa. En vista de lo sucedido se ha tomado las
siguientes herramientas para mejorar el sistema de mantenimiento
del hotel para lograr la satisfaccin de la estada del cliente de
las cuales se mencionan a continuacin.
Herramienta N1Las 5 SSe llama estrategia de las 5S porque
representanaccionesque sonprincipiosexpresados con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creacin de un lugar digno ysegurodonde trabajar.
Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza
Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento
delmodelodeproductividadindustrial creado en Japn y hoy aplicado
enempresasoccidentales. No es que las 5S sean caractersticas
exclusivas de laculturajaponesa. Todos los no japoneses practicamos
las cinco "S" en nuestra vidapersonaly en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos comoherramientas,
extintores,basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.Cuando
nuestro entorno detrabajoest desorganizado y sin limpieza
perderemos laeficienciayla moralenel trabajose reduce.Son poco
frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras
cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en
el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y
laorganizacinsirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y
lacalidad de vidaen aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de
nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de
trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida.Es por esto que
cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se
trata de unamoda, un nuevo modelo dedireccino unprocesode
implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra
cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar
nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde
valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems,
obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por
qu no lo hacemos?Necesidad de la estrategia 5SLa estrategia de las
5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos
permite orientarla empresay los talleres de trabajo hacia las
siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar elambientede trabajo,
eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de
aseo, fugas,contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la
calidad,tiempode respuesta y costes con la intervencin del personal
en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de lamoralpor el
trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til
de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de
lapersonaquien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la
disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboracin deprocedimientosde
limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos
decontrolvisual comotarjetasy tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles
peridicos sobre las acciones demantenimientode las mejoras
alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poderimplantar cualquier tipo
deprogramade mejora continua deproduccinJusto a Tiempo, Control
Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las
causas potenciales deaccidentesy se aumenta laconcienciade cuidado
y conservacin de los equipos y demsrecursosde la compaa.Las 5 S
aplicadas al Hotel Clasificacin (Seidi): separar innecesarios,
eliminar lo intil.Mejora:Tomar en cuenta las quejas de los clientes
a travs de las sugerencias siendo en este caso las notas enviadas
al departamento de mantenimiento. Orden (Seiton): situar necesario
organizar espacios de trabajo.
Mejora:Mejorar la distribucin de las camareras; a de notificar
al cliente cual ser la camarera correspondiente y si se presenta
algn factor o incidente en el intervalo de tiempo de su hospedaje.
Limpieza (Seison): suprimir suciedad mejorar el nivel de
limpieza.Mejora:Ha de llenarse una planilla al inicio de su
llegada, obteniendo mejora de atencin al cliente y comunicacin.
Esta planilla corresponde el mantenimiento predictivo.
Estandarizacin (Seiketsu): sealar anomala prevenir la apricion de
suciedad.Mejora:Por medio de la planilla se dar a conocer la
necesidad de utensilios de higiene personal del dicho cliente. Cabe
destacar que hay que aplicar estrategias de motivacin
organizacional a las personas de mantenimiento ya que las camareras
le surgen factores que insatisfacen al cliente. Mantener la
Disciplina (Shitsuke): seguir mejorando fomentar los esfuerzos en
este sentido.Mejora:Fomentar las herramientas aplicadas
disciplinando las tareas y los empleados del hotel ya que desde el
comportamiento y la manera de hacer el trabajo dar como resultado
satisfaccin o insatisfaccin.
Herramienta N2PlanillaTambin se foment una planilla para la
solicitud de los servicios de aseo personal.
Planilla de llenura servicio de aseo Personal
Nombre y
Apellido:_______________________________________________N
Habitacin:___________________________________________________Duracin
del Hospedaje:___________________________________________Desea que
en la habitacin se le coloque productos de aseo personal?
(incluyendo jaboncillo, champo, toalla de bao, toallitas klin)S
No
Herramienta N3Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)
La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o
consecuencia de mltiples causas, por ello, al observar alguna
inconformidad con alguna caracterstica de calidad de un producto o
servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de
la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms utilizada son los
llamadosdiagramas de causa - efecto,conocidos tambin comodiagramas
de espina de pescado,odiagramas de Ishikawa.Para hacer un diagrama
de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos: Elegir
la caracterstica de calidad que se va a analizar. Trazamos una
flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que
representa el proceso y a la derecha de sta escribimos la
caracterstica ndicamos los factores causales ms importantes que
puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad.
Trazamos flechas secundarias diagonales en direccin de la flecha
principal. Usualmente estos factores causales se ven representados
en Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin,
etc.
Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan
sido anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las
relaciones causa y efecto, el diagrama estar terminado.
Herramienta N4KaizenLos continuos y acelerados cambios en
materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los
productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la
implacable competencia a nivel global que cada da exige a las
empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de
respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica
permita hacer frente a todos estos desafos.Dentro de los mtodos
para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prcticoel
Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuoque sobresale
por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la
vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se
caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos
los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de
limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por
los japoneses tras la segunda guerra mundial y es elConcepto de
Economaque hemos preparado para esta semana.La expresin Kaizen
viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en
conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo,
gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los
desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se
trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase:
un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del
kaizen:todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe
ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. El Kaizen retoma las
tcnicas del Control de Calidad en el hotel, pero incorpora la idea
de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera
constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe
pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento. Se
debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse
cargo de l. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en
la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las
necesidades de los clientes siendo el caso de la problemtica de las
pastillas de jabn para reconocer y reducir los desperdicios que se
presentar por no toman en cuenta las notas y en general serie el
cliente.El tiempo, un recurso estratgicoEl Kaizen le da al tiempo
el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El
tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con
ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso
valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas
y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico
activo irrecuperable que es comn a todas las empresas
independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso
de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms
volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y
pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo
mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y
valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se
maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no
aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no
es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo
administrable y de esto toma nota el Kaizen.La utilizacin
ineficiente del tiempo o en este caso los recursos da como
resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar
valor alguno. En el rea de mantenimiento, el desperdicio temporal
toma la forma de inventario. Todo estancamiento en el hotel sin
importar el departamento produce despilfarro. Los desperdicios
conducen invariablemente a la prdida de tiempo siendo el de la
camarera en colocar mas recurso mientras otras habitaciones
necesitan de su servicio as utilizado tiempo extra siendo no
factible, por eso el lugar de trabajo debe estar siempre ordenado y
llevar un control de las tareas correspondiente en cada habitacin
en base a la planilla de control sobre los productos de higiene
requeridos.En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin
sistmica de la empresa que participe activamente en los procesos
productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto
implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin
estadstica esta siendo aplicada y el uso de las herramientas
informticas permitir aumentar y dar flexibilidad a la capacidad
productiva a esta problemtica en el hotel contemplando mejora desde
el punto de vista laboral
Herramienta N 5Histograma
Un histograma es una representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional
a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se
representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de
las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir,
la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.Se
utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de
edades o altura de la muestra, y por comodidad, sus valores se
agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los
que los datos son cualitativos es preferible diagrama de sectores.
Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y
econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la
comparacin de los resultados de un proceso.Recolectamos una serie
de datos en el caso de las pastillas de jabn y fueron las
siguientes, siendo el inventario del mismo cliente realizado
obtenido de una breve nota del Sr. Antonio Rodriguez:
En el estante del bao: 18 jaboncillos Encima del aparato de
toallitas kleenex: 11 jaboncillos En el estante del armario ropero:
3 bocetos de gel de bao, 4 jaboncillos y 3 bocetos de shampoo
Dentro del botiqun: 12 jaboncillos En la jabonera de la ducha: 6
jaboncillos En la esquina de la jabonera: 1 gel de bao y 6
jaboncillos
1,8 + 1,83,6
3,6 + 1,85,4
5,4 + 1,87,2
7,2 + 1,89
9 + 1,810,8
10,8 + 1,812,6
12,6 + 1,814,4
14,4 + 1,816,2
16,2 + 1,818
R= (18-1) + 1
= 1,81810Ic=
Herramienta N6Diagrama de Pareto
Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos
prioritarios que hay que tratar. Tambin se conoce como Diagrama ABC
o Diagrama 20-80. Su fundamento parte de considerar que un pequeo
porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora de los
efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo
porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre
l.Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: Determinar el
problema o efecto a estudiar. Investigar los factores o causas que
provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos.
Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de
cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea
comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la
categora Otros.
Como se utiliza Ordenar los factores de mayor a menor en funcin
de la magnitud de cada uno de ellos. Calcular la magnitud total del
conjunto de factores. Calcular el porcentaje total que representa
cada factor, as como el porcentaje acumulado. El primero de ellos
se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total de los
factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los
factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores
anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que
se trateTras la problemtica planteada ubicada en un hotel que no ha
empleado un sistema de gestin afectando a sus clientes, un anlisis
mensual se ha llegado a la conclusin que cada habitacin representa
90 jaboncillos por mes, cumpliendo la poltica de 3 jaboncillos
diarios por habitacin. Para un mejor visualizacin se tomar una
herramienta de mejora continua siendo el diagrama de pareto. El Sr
Antonio Rodriguez dado su caso no presenta una necesidad de los
jabones ofrecidos por el hotel obteniendo un desperdicio
innecesario de la misma.Siendo as:
= 60 jaboncillos 3 jaboncillos x 20 das 3 jabocillos diario y el
Sr Antonio Rodriguez se ha hospedado 20 das dando como
resultado
Da
= 66, 66 % de desperdicios 90 Entonces 60 x 100
A = estante de bao = 18 jaboncillos = 20 %B= Encima toallas
Kleenex= 11 jaboncillos = 12,22%C= Estante armario ropero= 4
jaboncillos= 4,44%D= Dentro del botiqun = 12 jaboncillos 13,33%E=
Jabonera ducha = 6 jaboncillos = 6,66%F= Baera = 6 jaboncillos =
6,66%G= el da de hoy = 3 jaboncillos = 3,33%
AEstante de bao18 jaboncillos20%
BEncima toallas kleenex1134%
CEstante armario ropero446%
DDentro del botiqun1253%
EJabonera ducha660%
FBaera664%
GDa hoy367%
Herramienta N7Diagrama de FlujoUndiagrama de flujoes una
representacin grfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un smbolo diferente que contiene una breve
descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo
del proceso estn unidos entre s con flechas que indican la direccin
de flujo del proceso.El diagrama de flujo ofrece una descripcin
visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la
relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de
cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin
y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de
proceso. El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de
trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una
perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este
equipo ser multifuncional y multijerrquico.
Llegada del cliente al hotelDiagrama de Flujo
FinEntrega de llave y se le informa la ubicacin de la
habitacinS?Se le anexa la informacin de lo requeridoNo?Entrega de
planilla de llenuraNecesita servicio de aseo personalRegistro de
DatosLlega a la recepcin
LeyendaInicioOperacinOperacin ManualdocumentosDecisin
Conclusin
Luego de revisar el caso de estudio se ha llegado a la conclusin
que el hotel presenta una falta de organizacin de liderazgo y de un
buen departamento encargado para recibir las solicitudes de los
clientes y hacerlas llegar al departamento pertinente para su
pronta solucin lo que da como resultados clientes insatisfechos con
el servicio prestado, dado que por no prestar atencin y pronta
solucin a sus solicitudes por muy pequeos e insignificantes que
puedan verse generan incomodidad y siempre hay que atender a la
frase que dice que el cliente siempre tiene la razn y por ende nos
debemos a ellos pues son ellos quienes generan buena o mala
publicidad con respecto al hotel en el medio que ellos se
desenvuelvan generando as perdidas a dicha empresa hotelera.