Pasos enelproceso detoma dedecisiones - FortisR.Portafolio · 2019. 8. 19. · _____ TOMA DE DECISIONES EJECUTIVA: CUSES y ESTILOS 113 Pasos enelproceso detoma dedecisiones El primer

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Pasos en el proceso de toma de decisiones

El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el análisis de la situa-ión actual para determinar si el problema existe. Esto se consigue haciendo

un "análisis de la situación". Para ello, se fijan metas, se consideran y evalúanalternativas, se fijan estándares y comienzan las pruebas piloto.

Análisis de la situación

La situación actual, determinada por un análisis de los datos disponibles, es"lo que es". No siempre es obvio porque, como se evidenció en el estudio delque evita problemas, existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y sere istirán al cambio. Estos ejecutivos no ven la situación de una maneraimparcial, y no se puede confiar en sus percepciones para determinar un aná-li is preciso de "lo que es". Una de las maneras como los ejecutivos puedenrealizar un análisis preciso de la situación actual es empleando un asesor ex-erno. Debido a que los expertos teóricamente no tienen interés en el statuquo, deben ser capaces de realizar una evaluación precisa de la situación ac-

al de la empresa.A menudo, los ejecutivos encuentran útil el realizar los análisis de la si-

tuación para centrarse en las condiciones internas de la empresa, en los facto-re externos que afectan las empresas y en las relaciones entre los dos. Elanálisis interno, conocido como auditoría organizacional, consiste en listar

fortalezas y debilidades de la organización. Por fortalezas se entiende loue hace bien, es decir, las "competencias fundamentales". Pero no basta cononsiderarla internamente, el análisis de la situación también requiere com-render la realidad externa, las oportunidades y amenazas que hay en el hori-

zonte. Al análisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A laauditoría interna y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjuntaanálisis SWOT ( por sus siglas en inglés de fortalezas, debilidades, oportuni-dades y amenazas). Ambos son necesarios para el análisis de la situación por-ue si existe una oportunidad externa, la empresa debe tener la capacidad de

aprovechar esa ventaja. Si la empresa es internamente débil cuando esa opor-runidad externa requiere de fortaleza, debe desarrollar la fortaleza necesaria,ontratar expertos que aporten las capacidades y habilidades necesarias

para competir, o ser incapaz de ir tras la oportunidad.Aun así, esto puede ser difícil. ¿Cuál es una meta real para la compañía? Si

a declaración de meta futura es irreal, dará una falsa orientación a la adminis-tración de la empresa. Las metas que no son reales no motivan a la administra-

Establecer estándares de desempeño

114 ADIIIlNISTRACIÓN _

ción, sólo confunden y causan la asignación equivocada de los recursos. Algu-nos indicios de direcciones futuras para la administración se pueden conse-guir al analizar el desempeño pasado de la empresa y el de otras compañías enla industria. Ambos son indicativos de lo que es posible, y la administraciónestá en libertad de, con base en el desempeño pasado, formular metas nuevas.Éstas se deben fundamentar, por lo menos, en el desempeño pasado.

Si existe un vacío entre "lo que es"(situación actual) y "lo que debería ser"(futuro deseado), una necesidad de la empresa es demostrar, y "lo que debeser" se convierte en una enunciación de una meta. El siguiente paso es formu-lar los estándares de desempeño.

Si el resultado final de un análisis de situación es la enunciación de una metapara la empresa, ¿cómo sabrá el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Sólocon los estándares de desempeño se puede saber si se ha tenido éxito alcumplir con una meta. Estos estándares de desempeño deben: 1) ser reales, 2)estar basados en conductas, 3) ser observables, y 4) ser cuantificables.

Algunos ejecutivos se resisten a la creación de estándares de desempeñoprecisamente porque tienen que asumir. Cuando se puede medir el desem-peño contra estándares, los ejecutivos deben responsabilizarse de ese desempe-ño y del uso de esos recursos de la empresa. Cuando se establecen estándaresde desempeño, los jefes pueden empezar a generar cursos alternativos deacción.

Se debe reconocer que el asumir no sólo repercute en el ejecutivo sino entoda la empresa, con resultados potencialmente devastadores. Las corporacio-nes de participación pública que reportan trimestralmente sus riesgos de de-sastres financieros fracasarán en alcanzar las utilidades proyectadas. En unsentido real, el mercado de acciones considera a toda empresa por su desem-peño, y el mercado está lleno de restos de corporaciones que perdieron partede su valor en las acciones (definida aquí en forma limitada como el valor delas acciones en la bolsa) por los resultados financieros de un solo trimestre.Por tanto, existe una recompensa para la capacidad de las empresas de fijarestándares de desempeño de manera precisa y real. A menudo se ha observadoque la responsabilidad por estos "resultados trimestrales" es un fenómenoestadounidense; en países como Japón, la evaluación del desempeño de laempresa es anual o incluso en un intervalo de tiempo más grande. Además, elque los estadounidenses hagan hincapié en la evaluación a corto plazo de lasempresas de negocios lleva a toma de decisiones a corto plazo con sus recom-pensas concomitantes. Se desalienta a menudo la toma de decisiones organi-zacional. que involucra un compromiso de recursos a largo plazo, y de igual

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manera a compensaciones a largo plazo --como la inve tigación esotérica yel desarrollo de proyectos.

Generación de alternativas

Siempre hay cuando menos dos cursos de acción que los ejecutivos puedeneguir: hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor

decisión si otros cursos de acción potencial no cumplen con las metas de laorganización o crean problemas significativos nuevos en el proceso. Bajo elencabezado "no hacer nada", los jefes pueden realizar con creatividad todalase de alternativas.

Tormenta o lluvia de ideas es una técnica que a menudo se usa con grupospequeños de empleados para generar grandes números de alternativas enun periodo breve. Mediante esta técnica, cada participante de un grupo esonfrontado con un problema de la empresa y se le piden soluciones. No debe

haber críticas durante la fase de generación de alternativas porque interrumpi-ría la generación de soluciones posibles. Las ideas se registran en una gráficao en un pizarrón. Cuando los participantes han agotado sus propuestas, elgrupo evalúa con detalle cada solución potencial. Después de la evaluaciónpuede ser que el mejor curso de acción sea el no hacer nada. ¿Cómo puedenaber los ejecutivos cuál es el mejor curso de acción o si una combinación de

acciones cumple con las metas de la empresa? La elección de una alternativade acción se hace con base en un análisis comparativo de las consecuencias decada acción.

Evaluación de las consecuencias

Cada acción alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puedeevaluar de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa conbase en las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estasonsecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas: 1) ¿cumple esta

alternativa con la meta organizacional?; 2) ¿existen consecuencias indesea-bles o efectos colaterales?; 3) ¿puede la empresa costear esta alternativa? Unarespuesta negativa a cualesquiera de estas preguntas es un fuerte indicio deque la alternativa es inadmisible. Este proceso se detalla en la figura 5-3.

Observe que si la respuesta es no a cualquier pregunta, el proceso se detie-ne y se rechaza la alternativa.

116 ADAIINlSTRAC/6N _

¿CUMPLECON LA META?

¿PUEDE LA EMPRESA ¿PUEDE LAACEPTAR LOS EFECTOS EMPRESA COSTEAR

COLATERALES? LA ALTERNATIVA?

Figura 5-3 Procesos de evaluación de las consecuencias de elegir una alternativa.

Prueba piloto e implementactán completa

Cuando se elige una alternativa o una combinación de alternativas, se debensometer a una prueba piloto. La administración no debe proceder a la im-plantación completa de una alternativa sin probarla a escala pequeña, a menosque baya una gran necesidad de hacerla. Esto es así porque lo que parece bienen el papel puede no comportarse de acuerdo con las predicciones en unaaplicación a gran escala. Por tanto, una prueba piloto ofrece la oportunidadfinal de modificar el plan de acción con base en la información derivada deuna prueba a pequeña escala. Esta información, que se usa para modificar elplan de acción, se conoce como retroalimentación.

Después de la prueba piloto y de modificar el plan de acción, la acciónelegida se implanta por completo. Después de un periodo suficiente de cum-plir con la meta organizacional, se le puede medir y evaluar. Si el plan pareceque no funcionará a gran escala como se pretendía, se puede modificar denuevo, con base en la retroalimentación.

El proceso de toma de decisiones, completo con retroalimentación, se mues-tra en la figura 5-4.

Circuito de retroalimentación

1 1 1 1 1UAnálisis Estándares Generación Análisis de las Prueba piloto e

Evaluaciónde la situación

1--de desempeño ~ de alternativas - consecuencias

f--implantación

1--

Lo que ILo quees debería

ser

Figura 5-4 Pasos en el proceso de toma de decisiones.

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USTED DEBE RECORDAR

Aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir deuna empresa a otra, tienen un formato general. El primer pasoes identificar el problema y esto se hace por medio de un análi-sís de la sjtuacjón, Que compara la situación actual con la de-seada. Si existen diferencias, se ha documentado un problema.El siguiente paso es definir los estándares de desempeño porlos cuales los ejecutivos sabrán que el problema se resolvió. Estocrea responsabilidad. Se identifican las soluciones potencialesdel problema, pero no se puede recomendar implantarlas hastaque se evalúen las consecuencias de cada alternativa. Cuandose ha elegido una solución debe someterse a prueba piloto. Lainformación derivada de la prueba piloto se conoce como re-troalimentación, que se usará para hacer ajustes antes de la implan-tación completa de la solución seleccionada para el problema.