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UNIVERSIDADDECHILEFACULTADDECIENCIASFISICASYMATEMATICASDEPARTAMENTODEINGENIERIAINDUSTRIAL
PERCEPCINDELOSATRIBUTOSNECESARIOSPARAELLIDERAZGODIRECTIVOEFECTIVOENCOLEGIOSMUNICIPALESDESDELAPERSPECTIVADELOSDOCENTES,DIRECTORESY
SOSTENEDORELCASODELACOMUNADEMAIP
TESISPARAOPTARALGRADODEMAGISTERENGESTINYPOLITICASPBLICAS
CARLOSRODRIGOHENRQUEZCALDERN
PROFESORGUIA:MARIOWAISSBLUTH
MIEMBROSDELACOMISION:
MARAANGLICAPAVEZGONZALOMUOZSTUARDO
SANTIAGODECHILESeptiembrede2012
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RESUMENDespusde larelacinalumnoprofesor,el
liderazgodeldirector(a)es lasegundavariable
intraescuelaquemsinfluyeenlosresultadosdeaprendizajedelosestudiantes.EnChile,luegodelaLey19.410en1995,queintroduceelprocedimientodeconcursabilidadpblicadelosdirectores,y
la ley20.501en2011deCalidadyEquidadde laEducacin;eldesafode
lapolticapblicaesgenerar lascondiciones institucionalesparaque
losactoresdelsistemapuedanseleccionara
losmejoresdirectoresparatransformarlasescuelas.EsteestudioestenmarcadoenelcasodeloscolegiosmunicipalesdeMaip,caracterizadosporsualtadispersindevulnerabilidad,yporimportantesavancesenresultadosenlosltimosaos.Desde
el2009, se innov yprioriz elprocesode seleccinde susdirectores,por
lo cual esteestudio pretende identificar y evaluar los atributos y
prcticas de gestin para, sumado a larevisin de la literatura
internacional y nacional, configurar el perfil del liderazgo
directivonecesarioparaunavanceenlaefectividaddelasescuela.Paraelloseha
recurridoaunenfoquemixtode investigacin,que
incorporaanlisiscualitativobasado en la Teora Fundamentada para
identificar el discurso de los diferentes actores de
lacomunidadeducativa,comocuantitativo,que
integraanlisisdescriptivoe
inferencial.Seutilizunamuestrarepresentativaqueincluya25delos26colegiosexistentesenlacomuna.CulessonlosatributosquedebetenerelperfildeliderazgodirectivoenescuelasmunicipalesdeMaip?,Quprcticasdirectivasseasociana
losdistintosatributos?yporltimoqurelacinexiste entre el
liderazgodirectivo y sus resultadosde aprendizaje?. Los
resultadosmuestran
lapresenciade8atributosocompetenciasqueundirector(a)decolegiodebeposeer,
lascualessemanifiestanendeterminadasprcticasyvanacompaadasdeciertascaractersticaspersonales.
Los hallazgos ms importantes son: 1) se validan ocho atributos de
directores de escuelatriangulando literatura, grupos focales e
instrumento cuantitativo. 2) Se operacionaliza
cadaatributoatravsdepracticasdirectivas.3)Elestamentode
losprofesoreseselmsexigentealmomento de evaluar. 4) Los atributos
gestin del clima organizacional, Manejo de crisis ycontingencias y
Liderazgo contextual y contingente siendo percibidos como
relevantes,
sonpercibidoscomomenospresentesenlosdirectores.5)ElatributoConocimientostcnicoseselpercibidocomomsrelevanteyalavezespercibidocomoelmejorlogradoengeneral.6)Enloscolegiosmsvulnerablesexistemayordispersinenlarelevanciapercibidadelosatributosyenlaevaluacinquesehacede
losdirectores.7)Engeneral laevaluacina
losdirectoresespositiva,peroesen losnuevosenquienessepercibemayor
liderazgo.8)Lacorrelacinentre
liderazgoyresultadosdeaprendizajeesdismil , lo
cualobligaagenerarhiptesisen la lneade
variablesintervinientesasociadasalcontextoytiemposqueeldirectortieneensurol.Las
recomendaciones principales a la Poltica Pblica apuntan a enfocarse
en seleccionar adirectivos en funcin de los 8 atributos definidos,
donde se debe relevar la relacin con losprofesores y clima laboral
como factor critico de xito. El Ministerio de Educacin
debieseconsiderartreselementos:1)mayorapoyoa lossostenedoresen
laconstruccindeperfiles. 2)Generar una poltica explicita, dirigida
a atraer losmejores postulantes hacia las
escuelasmsvulnerables,contodo loqueestosignifica:condiciones,
incentivosymecanismos.3)Para lograrhacer un seguimiento de los
logros de un director y escuela, se requiere que las
pruebasnacionales de aprendizaje tengan mayor frecuencia, por
ejemplo SIMCE todos los aos en
4bsico,8bsicoy2medio.Finalmente,elServicioCiviltieneeldesafodeapoyarlosprocesosnosloensusprincipiosdetransparencia,nodiscriminacinybsquedadelosmejorespostulantes,sinoademsapoyarenelprocesodeseleccin,demaneraquelosprofesionalesrepresentantesyempresasseleccionadoraspuedanfocalizarseenelcontextoyatributoscrticos.
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ABSTRACTAfter thestudentteacher relationship, the leadershipof
theprincipal is the second
intraschoolvariablethatmostinfluencestheresultsofstudentlearning.InChile,afterthelaw19.410in1995,that
introducedthepubliccontestprocessforprincipals,andthe law20.501
in2011forQualityandEquityinEducation,thechallengeforpublicpolicyistocreatetheinstitutionalconditionstheselectionofthebestprincipalstotransformschools.ThisstudyisframedinthecaseofmunicipalschoolsinMaip,characterizedbyhighdispersionofvulnerability,andbysignificantprogressinresultstheserecentyears.Since2009,theyinnovatedandplacedimportanceintheselectionofitsprincipals,sothisstudyaimstoidentifyandevaluatetheattributesandmanagementpractices,combinedwiththereviewofnationalandinternationalliterature,
to set the necessary leadership profile manager to advance in the
effectiveness ofschools.For thiswe have used amixed research
approach, incorporating qualitative analysis based ongrounded
theory to identify thediscourseof thedifferentactorsof
theeducationalcommunity,and quantitative analysis that integrates
descriptive and inferential.We used a
representativesamplethatincluded25ofthe26existingschoolsinthedistrict.Whataretheattributes
for leadershipprofile inmunicipalschools
inMaip,Whatmanagementpractices are associatedwith different
attributes? and finallywhat is the relationship
betweenleadershipandlearningoutcomes?.Theresultsshowthepresenceof8attributesorskillsthataprincipalofaschoolshouldhave,whicharemanifestedincertainpracticesandareaccompaniedbycertainpersonalcharacteristics.The
most important findings are: 1) eight attributes of principals are
validated triangulatingliterature, focus groups and quantitative
instrument. 2) each attribute is made
operationalthroughmanagementpractices.3)Thegroupofteachersisthemostdemandingwhenevaluating.4)Theattributes"managementoforganizationalclimate","Crisismanagementandcontingency"and"contextualandcontingentleadership"beingperceivedasrelevant,areperceivedtobelesspresent
inprincipals.5)Theattribute "Expertise" isperceivedas themost
importantandyet isperceived as the bestmanaged in general. 6) In
themost vulnerable schools there is
greaterdispersionintheperceivedrelevanceoftheattributesandtheassessmentmadebythedirectors.7)Overall,
assessmentmadeby theprincipals ispositive,but it is in
thenewprincipals that agreater leadership
isperceived.8)Thecorrelationbetween leadershipand learningoutcomes
isdissimilar,whichforcestogeneratehypothesesonthelineofmediatingvariablesassociatedwithcontextandtimethattheprincipalhasinhisrole.ThemainrecommendationsofthePublicPolicypointsto
focusonselectingmanagersbasedoneight attributes defined, which
should relieve the relationship with teachers and
workingenvironmentasacriticalsuccessfactor.Ministryofeducationshouldconsiderthreeelements:1)increasedsupporttoholdersinbuildingprofiles.2)Generateanexplicitpolicyaimedtoattractthebestcandidatestothemostvulnerableschools,withallthatthismeans:conditions,incentivesand
mechanisms. 3) In order to track the progress of a school director,
are required to
havenationallearningtestsmorefrequently,forexampleSIMCEeveryyearingrade4,grade8and2ndhalf.Finally,
theCivilService ischallenged to support theprocessesnotonly in
itsprinciplesoftransparency,nondiscriminationandfindingthebestcandidates,butalsoassist
intheselectionprocess so that professionals and business
representatives can focus on context and criticalattributes.
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DEDICATORIA:
AmiReinaJose,PrincesaAmalia,papsyatodoslosquemehanregladoeltrabajarporquelopublicoseadecalidad.
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AGRADECIMIENTOSMisagradecimientosalaJoseporsupaciencia,amoryentendimiento,aCarlosPeraltayRominaZentenoporlassugerenciasygrancolaboracin,amiscompaerosdeequipodeLaCorporacindeeducacindeMaipporeltrabajorealizadoylacalidezhumanade
todosestosaos,atodoslosprofesoresydirectoresdeMaip,porhacerdelaEducacinPblicaunimperativoticoquetrabajapormayorequidadyaprendizajesdelos
estudiantes.
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Contenido1. Introduccin
......................................................................................................................
10
1.1 Antecedentes y justificacin
.......................................................................................
101.2 Objetivos
.....................................................................................................................
111.3 Limitaciones del Estudio
............................................................................................
12
2. Marco institucional del caso Maip: Educacin Municipal
............................................. 142.1 Aspectos
Educativos Comunales
................................................................................
142.2. La Corporacin Municipal de Educacin de Maip - CODEDUC
........................... 142.3 Caractersticas de
establecimientos Municipales de la comuna
................................. 152.4. ndice de Vulnerabilidad
Escolar (IVE) y caracterizacin de las escuelas .............. 152.5
Seleccin de directores y caracterizacin
...................................................................
16
3. Marco de Referencia
.........................................................................................................
193.1 Revalorizacin de la funcin directiva en Chile
......................................................... 193.2
Determinantes de las Escuelas Efectivas
....................................................................
203.3 Liderazgo Directivo
....................................................................................................
223.4 Elementos para la construccin de un modelo de atributos de
liderazgo efectivo ..... 25
4. Metodologa y Marco de Anlisis
....................................................................................
344.1 Aspectos Metodolgicos Fase Cualitativa
..................................................................
34
4.1.1 Operacionalizacin
..............................................................................................
344.1.2 Tcnica: Focus Group
..........................................................................................
354.1.3 Tipo de Muestreo
.................................................................................................
364.1.4 Muestra
................................................................................................................
364.1.5 Especificaciones sobre Anlisis de los Datos
...................................................... 37
4.2 Aspectos Metodolgicos Fase Cuantitativa
................................................................
374.2.1 Operacionalizacin, Tcnica e Instrumento de Medicin.
.................................. 374.2.2 Tipo de Muestreo y
Cambios Realizados.
........................................................... 384.2.3
Especificaciones sobre el Anlisis de los Datos
.................................................. 39
5. Anlisis Cualitativo
..........................................................................................................
405.1 Percepcin Perfil Ideal Atributos Directivos
..............................................................
405.2 Buenas Prcticas Caso Maip
....................................................................................
54
6. Anlisis Cuantitativo
........................................................................................................
576.1 Fase Descriptiva
.........................................................................................................
57
6.1.1 Principal figura de confianza
...............................................................................
576.1.2 Atributos Directivos: brechas generales entre relevancia y
presencia. ............... 59
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6.1.3 Brechas totales por estamento
.............................................................................
626.1.4 Desglose de atributos directivos: brechas de
relevancia/presencia en sus actividades y competencias
..........................................................................................
666.1.5 Presencia de atributos directivos en directores Maip segn
ao de ingreso a establecimiento
actual...................................................................................................
706.1.6 Diferencias de Media
...........................................................................................
71
6.2 Fase Inferencial
..........................................................................................................
736.2.1 Correlaciones Estadsticamente significativas entre
atributos directivos e IVE . 736.2.2 Relacin entre atributos e
ndice de resultados (elaboracin propia) .................. 756.2.3
Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo por
establecimiento y resultados.
..................................................................................................................
816.2.4 Anlisis de Relacin entre medicin promedio de Liderazgo en 3
atributos por establecimiento y resultados.
........................................................................................
836.2.5 Anlisis de Relacin entre medicin de Liderazgo a travs de
Presencia de Gestin del Clima Organizacional Liderazgo por
establecimiento y resultados. ......... 856.2.6 Comparacin de
Liderazgo entre grupos: directores antiguos v/s directores nuevos.
........................................................................................................................
86
7. Conclusiones y Recomendaciones a la Poltica Pblica
................................................... 918.
Bibliografa
.....................................................................................................................
1009. Anexos
............................................................................................................................
102
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1.Introduccin
1.1AntecedentesyjustificacinApartirdelao2009,
laeducacinmunicipalesunpilar fundamentaldentrode
laplanificacinestratgicaygestinde laMunicipalidaddeMaip,expresadoen
la construccindeunplanamediano plazo 4 aos y de forma
participativa, con el fin de impactar en la calidad de laeducacin
de la comuna y que esto se refleje en los diferentes indicadores de
resultadosdisponibles a nivel nacional, tales como puntaje SIMCE,
PSU, asistencia, evaluacin
docente,certificacinlectora,entreotros.Parte importante de las
expectativas de apoyo y trabajo para la implementacin de
planesestratgicos se han puesto, a nivel de la Corporacin de
Educacin de la comuna, en laoptimizacin de competencias y
vinculacin con los(as) profesores(as) y
directores(as),considerandoqueel liderazgodeestosltimoscorrespondea
la segundavariable
intraescuelaquemsinfluyeenlosaprendizajesdelosalumnos,luegodelarelacinprofesoralumno.Estosereflejaenunaforma
innovadorade llevaracabo
losprocesosdeseleccindedirectores,enuncontextode revalorizacinde la
funcindirectivaenqueseexigeconcursabilidadyaltosestndaresdedesempeo,manteniendocomometaunaeducacindecalidad.Desde
el 2009 se han realizado 24 concursos directivos para los
diferentes colegios1 que sedistinguen de sus equivalentes en otras
comunas, puesto que ponderan en mayor
medidaaspectostalescomolacarreradirectivayagregaunadimensinpsicolgica,entrevistasypruebasde
conocimientos tcnicos, lo que apunta a la mayor profesionalizacin
del directivo y a
laconsideracinelasdimensionespersonalespropiciasparadesempearelcargo.A
laparconeldesarrollodeestosconcursos,seha logradomejorar
lascondiciones
laboralesdelosdirectores,situandoavariasdeellasporsobrelamedianacional.Sinembargo,anquedamuchocaminoporrecorrerencuantoaloqueresultadosdeaprendizajeserefiere.Sibienlateoradabastantespistasacercadelarelacinprofesoralumnoaula,existenalgunos
vacos en relacin a la operacionalizacin de atributos directivos
necesarios para
laelaboracindeperfilesdeseleccindedirectores,encontextosdeterminados.Eldirector(a),encualquier
colegio, es el encargado de liderar el proyecto y realizar la
gestin educativa en su
1Aellosesuman19procesossimilares,quecorrespondealosjardinesinfantilesquecomienzanafuncionarenelperodo20092012.
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interioryantetodalacomunidadescolar,portanto,resultafundamentalseleccionarycapacitaraestosactoresenfuncindeatributosycaractersticasespecficasdeliderazgo.Elpresenteanlisisdecasopretendejustamentecontribuirenlageneracindeconocimientoenlatemtica,respondiendoapreguntascomoCulessonlosatributosquedebetenerunperfildeliderazgodirectivoenescuelasmunicipalesdeMaip?Culesdeellos
sonprioritarios?yQuatributosseobservanenlosdirectoresdelacomuna?Porotro
lado,encuantoa larelacinentre losatributos identificadosyalgunos
indicadoresquehan ido posicionando a la educacin municipal de Maip
como un referente en cuanto a losimportantesavancesqueha tenidoen
losltimosaos,Existe relacindealgn tipoentre suliderazgo directivo y
sus resultados de aprendizaje? Cmo es el liderazgo en los
distintoscolegios?En este estudio se busca respuesta a estas
interrogantes, a partir de un enfoque mixto
deinvestigacin,queincorporalapticadedirectores(as),equiposdirectivos,docentes,asistentesdelaeducacin,apoderados(as)del
consejoescolaryel sostenedor,paragenerarun insumovitalpara
losprocesosdeconcursoyseleccin,a lavezquepropone
lneasdeaccinparaapoyaralos(as)directores(as),atravsdecapacitacionesespecficasparaeldesarrollodesushabilidadesdirectivas.Definiratributosdeseleccinymonitoreodelafuncindirectiva,representaunarespuestaaunodelosprincipalesdesafosquelapolticapblicatieneenestemomentoenmateriaeducacional,enqueelliderazgodirectivocomienzaaservaloradocomounaoportunidaddeavanzarhacialasescuelasefectivas.
1.2ObjetivosObjetivoGeneralIdentificaryevaluar losatributosy
prcticasdegestiny liderazgodirectivoque configuranelperfil
pertinente, para liderar los colegios de la comuna de Maip y de
otros contextos encomunassimilares.Objetivosespecficos
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Identificaryanalizarlosatributosyprcticasdeliderazgoygestin,quedebiesetenerundirector(a)decolegiosegnlaliteraturaespecializada.
Identificar y analizar la relevanciade losprincipalesatributos
yprcticasquedocentes,directores(as),apoderados(as),equiposdirectivosyasistentesdelaeducacin,identificanenunbuendirector(a)decolegio,paraelcontextoenelcualsedesempeanadiario.
Identificar la brecha entre la valorizacin de los atributos de
liderazgo directivo y
lapresenciadestosenlos(as)directores(as)deloscolegios.
Identificar si existen correlaciones entre la presencia de los
atributos, ndice devulnerabilidadendicederesultados.
Elaborar un perfil de seleccin, que releve los atributos que
deben priorizase
enconcursos,ascomoenplanesdeacompaamientoycapacitacin.
1.3LimitacionesdelEstudioLaslimitacionesdelestudiopuedendarseenlossiguientesmbitos:
a. Para este estudio de caso se considera una muestra
representativa de las escuelasmunicipales de la comunadeMaip, esto
es, 25de las 26 existentes.De ellas, 24
sonurbanasyslounarural,porloquesibienesposibleextrapolarlosresultadosacolegiosdeotrascomunasqueposeansimilarescaractersticas,pudiesenoserposiblehacerloenel
contexto de ruralidad, ya que en los anlisis cuantitativos y
cualitativos est pocorepresentado.
b. Limitacionesdelanlisisdeestadsticainferencial(cuantitativo):
No es indiferente el tiempo que los directivos tienen estando a
cargo de un
establecimiento. Losdirectivosnecesitan tiempo para implementar
yquepor tanto
segenerenefectossobrelosresultados.Lasseriestemporalessobrelascualesseestimanlosresultadossonbreves,loquelimitalosresultados.
Paralaconstruccindelosndicesderesultado,seusarondatosestticosdeunaodado(PosicinSIMCE)ovariacinenunao
(Variacinde laposicinenSIMCE).En
casodeexistiruncomportamientofavorableen
losresultados,estoserafrutodeunprocesodemejoramiento persistente,
por tanto es ms probable que se pueda observar en unanlisisde
tendenciams longitudinal. Laevolucinde los
resultadosdebieraentoncestener un componente tendencial (que entre
otras cosas podra ser explicado por la
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presenciadelosatributosdeliderazgo)yuncomponentealeatorio.Esmuyprobablequela
variacin de un ao determinado, no refleje ese comportamiento
tendencial que sebusca hallar. Por ende para poder hacerlo,
nuevamente seran necesarias seriestemporalesmslargas.
Enunmomentodado,laspercepcionessobrerelevanciaypresenciadelosatributosenladireccinygestinde
losestablecimientos,puedendistorsionarsecomounareaccindemalestar o
agrado con alguna decisin reciente de nivel superior. Este tipo de
efectospuedemitigarsealanalizartendenciasynocambiosdecortoplazonicamente.
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2.MarcoinstitucionaldelcasoMaip:EducacinMunicipalA continuacin
se revisa una serie de antecedentes que caracterizan al sistema
educativomunicipaldeMaip.
2.1AspectosEducativosComunalesMaip se localiza en el extremo
SurPoniente de la Provincia de Santiago de la
ReginMetropolitana,siendounadelascomunasdemayorcrecimientopoblacionaldurantelosltimos10aos,yaquehaaumentadode49.075habitantesen1970hastaalcanzar468.390personasenelao2002segnelCenso,loqueimplicaquelapoblacincomunalhacrecidomsde10vecesenunperiodode32aos,
conunaproyeccina la fecha sobre
los805.503habitantesparael20102.TransformndolaenunadelasdoscomunasmspobladasdeChile.Esteprocesodecrecimientodemogrficohaconllevado
tambinuncrecimientoexplosivode laofertaeducativaen
losnivelesdeprebsica,bsicaymedia, conunaumento relevantede
loscolegiosparticularessubvencionadosprincipalmente.
2.2.LaCorporacinMunicipaldeEducacindeMaipCODEDUCLaCorporacinMunicipaldeEducacindeMaipCODEDUC,esunaentidaddederechoprivado,cuya
funcin es la planificacin de los recursos pedaggicos, tcnicos y
administrativos, cuyoobjetivo dice relacin con dar cumplimiento a
las necesidades de la totalidad de
losestablecimientosmunicipalizadosde
lacomuna.Sucarcterdeorganizacindeserviciopblico,tienepormisinserunsistemadeeducacinmunicipaldecalidad,sustentableycon
identidadlocal3.En este contexto, laCorporacinMunicipalde
EducacindeMaip CODEDUC,
administra26establecimientoseducacionalesdebsicaymediay23salascunasyjardinesinfantiles.Dentrodelosestablecimientoseducacionales,20destoscorrespondenaescuelasdeenseanzabsica4y9aliceosdeenseanzamedia5,conunamatrculade20.652aMayo2011yde21.045aMayo2012(unaumentodel1,9%).TambinadministrasalascunasyJardinesInfantiles,dondeel
2ProyeccinInstitutoNacionaldeEstadsticas(INE,2010).3PlanEstratgicoComunala4aosenPADEM2009,2010,2011y2012.4Deestos4tienentambinEnseanzaMedia.5Colegiosslodesde7Bsicoa4Medioson4ydeBsicaconMediason4tambin.
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ao2009entregabaunaofertadeslo3jardinesysalascunas,encambioelao2011administra23,conunamatrculade2.364denias(as),cuyacoberturadisponibleesutilizadaenun100%.
2.3CaractersticasdeestablecimientosMunicipalesdelacomunaLos
establecimientos sonbastanteheterogneos respecto a su
vulnerabilidad y slouno
esunliceorural(ReinodeDinamarca).Respectodeloscolegios,elpromediodealumnos(as)porsalaes35(Ao2012).En
cuanto al tamao de los colegios, segn la cantidad de alumnos(as) en
base a un
criteriopropio,sedefinentresclasificaciones:Colegiospequeoscon86y300alumnos(as)6;colegiosdetamao
mediano con 301 y 811 y los colegios grandes con 812 o ms
alumnos(as). Resultaimportante precisar que hasta elmomento se
registra como cantidadmxima de
alumnos(as)presentesenunestablecimientodelaCorporacinlasumade1.6407.
2.4.ndicedeVulnerabilidadEscolar(IVE)ycaracterizacindelasescuelasEl
ndicedeVulnerabilidadEscolar IVE,esunamedicinanualquerealiza
laJuntaNacionaldeAuxilioEscolar yBecas JUNAEB conel finde conocer
la situacinde vulnerabilidadde
los(as)estudiantes,cursosycolegios.Seaplicaatravsdeunaencuestaenelmesdeabrildecadaao,atodos(as)s
los(as)estudiantesde losprimerosbsicosyprimerosmediosde
losestablecimientoseducacionalesquedeseanpostularabeneficios,enelcontextodeapoyoalprocesoeducativoynecesidadesbsicascomoalimentacin.EnMaip,losdatosdevulnerabilidaddelao2011,muestralosiguiente:
IVE BSICA MEDIA
PROMEDIO 63% 68%MXIMO 80% 81%MNIMO 39% 36%
6Sedesagreganen:unoespecializadoeneducacinespecial,otroparajvenesenriesgosocialydosencrecimiento,yaqueenlaactualidadunoposeeslo7bsicoyelotroslotiene7y8bsico.7MatriculaLiceoNacional,ao2011.
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De la tablaanterior,podemosconsignarque
loscolegiosmunicipalesdeMaip
tienenunaaltavulnerabilidad,siendoelpromedioenenseanzabsicade63%yenmedia68%.Enelpromedionoexistendiferenciasmuy
significativasentreniveles, sinembargo, losdatosdeste
indicadormuestranunaaltadispersindevulnerabilidadentrecolegios.
2.5Seleccindedirectoresycaracterizacin Desde el 2008 a Marzo del
2012, todos(as) los(as) directores(as) se eligieron por proceso
deseleccin,conformeaLeyvigente(ParadetallesdelprocesoverAnexoN1).Enestecontexto,esapartirdel2009queeldirectivosesitacomoelementocentralparalaimplementacindelplanestratgicocomunalamedianoplazo,conloquesepriorizalaconcursabilidaddelasdirectorasodirectores,yseinnovaenlaformadeconcursar,considerandolossiguientesaspectos:disminuyelaponderacindeantigedadycapacitacin,seaumentalaponderacindecarreradirectivaysecolocan
etapas adicionales al procesomnimo, como fue la prueba de
conocimientos
tcnicos,entrevistapsicolgicaporcompetenciasyentrevistadelsostenedor.Elnmerodeconcursosrealizadosporaofueelsiguiente:
AO NDECONCURSOS2009 42010 122011 8TOTAL 24
AlcompararlascaractersticasdelosdirectoresdeMaipconlosdirectoresanivelnacionalsegnelestudiodeWeinsteinetal.(2012:262),seobtienelasiguientetabla.
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ESTUDIO(8)
2010CODEDUC
2008CODEDUC
2009CODEDUC
2010CODEDUC
2011CODEDUC
2012DATO DETALLE DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOREDAD PROMEDIO 57aos 56 56 56 53 51EXPERIENCIALABORAL
AOSDESERVICIO 30aos 26 28 30 29 28
GENERO %DEMUJERES 43% 58,3% 58,3% 60,0% 53,8% 53,8%
REMUNERACIONES
SUELDOBRUTOMENSUAL
$995.000bruto
(estimacin44hrs)
$1.418.696 $1.517.479
$1.722.003 $1.787.084 $1.829.482
TIPODECONTRATO
TITULAROINDEFINIDO
99,6%municipales
96,0%privados
91,7% 91,7% 92,0% 92,3% 92,3%
HRS.DECONTRATO
HRS.MENSUALESDECONTRATO
43,6hrs. 44 44 44 44 44
FORMACION CONMAGISTER 99,50% 83,33% 83,33% 88% 86,62% 90,45%
TIPODETITULOCONTITULODEPROFESOREDUCACION
81,2% 91,67% 91,67% 92% 96,15% 96,15%
Al comparar entre los directores que lideran los
establecimientos municipales de Maip(CODEDUC) y los resultadosde la
caracterizacin anivelnacional, seobservaque
laCODEDUCcuentacondirectoresmsjvenesquelamedianacional.Elpromediodelosaosdeexperiencialaboral,porotraparte,
esdosaosmenorqueelnivelnacional, loqueesconsecuentecon
lamenoredaddelosdirectores.Porotrolado,mientraslatendencianacionalescontarconmayorcantidaddedirectoresdesexomasculino,CODEDUCmantiene,entre2008y2012,msdeun50%desudotacindedirectoresdesexofemenino.Encuantoaremuneracin,CODEDUCsehamantenidoporsobre
lamedianacional,superndolaal2012enmsdeun50%.CODEDUCsehallapordebajodelamedianacionalenloqueacontratoindefinidoserefiere.Ahora,enrelacina
lashorasmensualesporcontrato,superaelpromedionacional,con44horasfrentea43,6,locualsemantienedesde2008.
8EstudioColegasyJefes?LavisindelosdocentessobreelliderazgodirectivoenChile,Weistein,MarfanyMuoz,2010,enbaseadatosMineduc.
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Encuantoacondiciones laboralesycalificacinde
losdirectoresdeestablecimientos,CODEDUCha presentado gradualmente
avances superiores a la media nacional, especialmente desde
laimplementacin de los procesos de concurso para el cargo de
director. Esta afirmacin esconsecuente con la emergente
revalorizacin de la funcin directiva, puesto que muestra
elnfasispuestoenpotenciarelliderazgodirectivocomounodelosprincipalesfactoresintraescuelaquehacenladiferenciaparaunaescuelaeficaz.No
es casualidad que junto a los resultados que muestra la tabla se
haya obtenido tambinimportantes logroseducacionales,a saber, seha
conseguido revertir la tendencianacionala
labajaenlasmatrculas,sindescuidarelfocoenlacalidad,sustentabilidadyfuertedesarrollodelaidentidadlocalatravsdesusestrategiaseducativas.
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3.MarcodeReferencia
3.1RevalorizacindelafuncindirectivaenChile
Sabemosquelaspolticaseducacionalesespecficamentedirigidasalosdirectoressondemuyrecientedata,yqueexisteunahistorialargaqueleshaasignadounrolpredominantemente
administrativoysecundario,quesehamodificadoenformagradualenlasltimasdcadasenlaperspectivadequeejerzanunroldeliderazgopedaggicodentrodelaescuela,conun
consiguienteaumentodesuspotestadesantelosdocentes,ascomodesuresponsabilizacinporlosresultadosalcanzados(Weinsteinet.al,2012:14)
Elliderazgodeldirector(a),segnHallingeryHeck,explicaraentreel3%yel5%delavariacinenelaprendizajedelos(as)alumnos(as)(1998,cit.enWeinsteinyMuoz,2012:309),estoequivalealacuartapartedelamagnituddelefectoqueejercelaescuelaenesesentido,luegodecontrolarpor
los factoresdeentradade los(as)estudiantes
(CreemersyReezigt,1996,citenWeinsteinyMuoz,2012:309).La evidencia
actualizada en esta materia establece que el liderazgo del
director(a) delestablecimientosera lasegundavariablems influyenteen
losresultadosde los(as)estudiantes,despusde la influenciade
los(as)profesores(as)enelcontextode
lasactividadesdeenseanza(Leithwood,2009).Lamagnituddeesteefectoseencuentraentornoal25%de
lavarianzatotaldelasevaluacionesentreescuelas(Leithwoodetal.,2006cit.enMuozyMarfn,2009).Esms,cuando
se trata de establecimientos vulnerables socioeconmicamente, esta
influencia resultadoblementeimportante.EnChile,
laconcepcindefuncindirectivahaevolucionadojuntoa loscambiosen
lanormativadelsistemaeducacional,marcandounantesyundespusenelpasohaciaunsistemamixtodeadministracin
en 1983. Segn el recorrido que Nez y otros autores (2010) realizan
por lahistoriade ladireccinescolarenChile,de cumplircon las
instruccionesque llegabandesdeelnivel central, los(as)
directores(as) pasan a ser parte de una doble dependencia,
debiendorespondertantoalosmunicipiosoCorporaciones,comoalMinisterio.
-
20
ParaNez,
luegodeatravesarporunperododeprdidadeprestigioycentralidad,acentuadapor
la promulgacin del Estatuto Docente en 1991, la funcin directiva
comienza a
serrevalorizada;estograciasalapromulgacindelaLeyN19.410en1995,lacualestablecemedidascomo
larendicindecuentasy laadministracindelegadadesde
losmunicipiosoelsostenedormunicipal y sobre todo, procedimientos de
concursabilidad para completar las vacantes
dedirectores(as)nuevos(as)enlosestablecimientosmunicipales,comenzandoadesplazarlaideadedirector(a)vitalicio.Estocorrespondea
losprimerospasoshacia lanueva
funcindirectiva,materializadaenelao2004enunamodificacina la
LeyN19.979, segn la
cualeldirector(a)deunestablecimientoeducacionaldebedirigiryliderarelproyectoeducativoinstitucional,loquenolohaceprescindirdesusfuncionesdegestinadministrativasyfinancieras,sinembargoestasseconviertenenuncomplementodesulabor.Portanto,lainclinacinesdesdeestemomentohaciaunliderazgodetipopedaggico.LaLeyN20.006(2005),
instauralaideadeunameritocraciadirectiva,yaquehaceobligatorialaconcursabilidadde
losdirectoresde establecimientosmunicipales (Nezet. al.enWeinstein
yMuoz,2012)yposteriormenteconlaLeyN20.501delao2011,LeydeCalidadyEquidadenlaEducacin,
que da mayores atribuciones a los(as) directores(as) y determina la
creacin de laComisinCalificadoradeSeleccin,siendo requisito
laposesindeun ttuloprofesional.A
todoestosesumalaparticipacinenelprocesodeunacomisindelServicioCivil,enteindependientedelmunicipio,aportandouncriteriodetransparenciaynodiscriminacin,conelfindeencontraralmejordirectivopblico.En
este contexto, donde la norma establece las condiciones para una
mayor autonoma,fortalecimiento de los equipos de direccin y muy
recientemente mecanismos de seleccinprofesionalizados para el cargo
de director(a)9, se incrementan sus atribuciones y
estatusreafirmandolaimportanciasdelliderazgodirectivo(Nez,etal.,2010,enWeinstein,2012:392).
3.2DeterminantesdelasEscuelasEfectivasEn el contexto educacional
actual, diversos autores apuestan a que es posible reconocer
laexistenciadedeterminadascaractersticas,
lasqueensinergia,puedenhacerqueunaescuelaseconfigurecomoefectiva.Unaescuelaefectiva,seraquellaquedecuentadeunprogresomsallde
lo previsto en sus resultados, consideradas sus caractersticas
sociofamiliares de origen,
9Ley20.501,deCalidadyEquidaddelaEducacin(LCE)
-
21
agregandovalorextraalaprendizajedesusalumnos(as)encomparacinconotrasescuelasqueatiendenunapoblacin
similar (Mortimore,1991;Arancibia,1992; Scheerens,2000;
Sammons,2001).Marcel (2009:39), consideraque las
variablesquedeterminanel resultadode
losaprendizajesson:a)Elambientefamiliarysocialenquesedesenvuelvenlos(as)nios(as)yjvenes;b)Elprocesodeenseanzaaprendizajeenlasaladeclases;c)Elentornoinstitucionalprovistoporelestablecimientoeducacional;d)
El entorno inmediato de los establecimientos, compuesto por los
sostenedores y otrosestablecimientoseducacionalese) El sistema
educativo en su conjunto (polticas, regulaciones, mecanismos de
asignacin
derecursosysistemasdesupervisin).Sindesconocerqueelambientefamiliarysocialtienedirecta
influenciaen
losresultados,comoplanteaMarcel,elmovimientodeescuelasefectivasalcualpuedeasociarsea
losautoresantescitados, considera que la efectividad puede darse
incluso en establecimientos con
altavulnerabilidadsocial.TalcomoplanteanMizalayRomaguera
(2002),factorescomoelLiderazgodelDirector(a),trabajoenequipoentredocentes,apropiadoclimaescolar,prcticaspedaggicas,trabajoenelaulaadecuadoydecalidad,evaluacinyseguimiento,misinyenfoqueacadmicoclaro,altasexpectativasparaalumnos(as)ydocentes,entreotras;puedendeterminarlosbuenosresultados
de un colegio independientemente del origen social de los(as)
alumnos(as) y
lavulnerabilidaddelestablecimiento;alactuarconjuntamente.Eyzaguirre
y Fontaine (2008), vienen a reforzar esta idea, al encontrar que en
nivelessocioeconmicos similares, las brechas de rendimiento son
explicadas por factores de
carcterpedaggicoyespecialmentedegestin.Esdecir,independientedelNSE(NivelSocioEconmico),una
adecuada gestinpedaggica y gestindelpersonal,puede generarun
trabajo
focalizado,sistemtico,exigenteycoordinado,orientadoallogroderesultados.Estas
escuelas tienen adems una perspectiva de equidad, ya que se ocupan
de favorecer eldesarrollode todos(as) y cadauno(a)de
susalumnos(as),a lavezqueagregan valor,pues susresultados superan a
los de otras escuelas con alumnos(as) de similares
caractersticas.No secentransloen
loacadmico,puestoqueelperfeccionamiento integrales
importante,esdecir,
-
22
que los buenos resultados se fomentan en los aprendizajes y
tambin en el desarrollo
decompetenciasyhabilidadespersonales,encuantoaformacindevaloresydestrezassociales.Eldebaterespectoaestascaractersticasdeefectividad,hastahacepocosaosestuvocentradoprioritariamente
en abordar aquellas referidas a los(as) alumnos(as) y al sistema,
pese
alconocimientodelefectoquelascaractersticasinternasdelasescuelasproducenenloslogrosdeaprendizaje(EyzaguirreyFontaine,2008).Hoysehadadoungirohacialagestincentradaenlopedaggico,
las altas expectativas respecto de los(as) alumnos(as), el capital
simblico clima,relaciones de confianza, buena comunicacin, la
alianza entre la familia y la escuela y el
buentrabajoenelaula(Arancibia,1992;UNICEF,2004).Parte importante de
la mejora de los resultados educativos se da entonces, al interior
de laescuela,colocandocomoprincipales
responsablesadocentesydirectivos,yaque
siellos(as)noasumencomopropiaestatarea,cualquieravanceentrminosdelapolticapblica,serlimitadaypermanecerexternaalosprocesosescolares(Razcynskietal,2008:109).
3.3LiderazgoDirectivo
Nuestrosdirectoresdeestablecimientosspuedenhacerunadiferenciaenlosresultadosdeaprendizajequealcanzanlosalumnos,paralocualescrticoquedesarrollenunagestinsutil(softmanagement)ysobretodoquelogrenimpactarpositivamenteeneltrabajoenauladelosdocentes(queintermedianenlarelacinentredirectoryalumnos)(Weinsteinet.al,2012:13)
Entre losaos 80y2000principalmente,segeneraun importantedebate
respectodel
tipodeliderazgomsadecuadoenlamejoradelosresultadosdeaprendizaje,siseraeltransformacional(confocoeneldesarrollodelaspersonas)oelinstruccional(centradoenlatareapedaggica).Enunmetaanlisisdeinvestigacionespublicadasqueincluyeronmedicionesdeliderazgoyalgntipoderesultadoenlos(as)alumnos(as),seestimlaenvergaduradelamediadelefecto,talcomoseobservaenelsiguientegrfico.
-
23
Grfico1.(Robinson,2010)
Elmayorefectoenlos(as)alumnos(as)seobservacuandoelliderazgoesdetipoinstruccional.Enestesentido,el
liderazgo instruccionalsedestacaraporsu impactoen los
logrosdeaprendizaje,dadasuinfluenciaenpriorizarpropsitosacadmicoseinducirprcticasparamonitorearlaaccindeprofesores(as)yestudiantesenfuncindeesteobjetivo(Robinsonetal.2008;OCDE,2009).Sinembargo,selecriticarasusesgounipersonalysuasociacinconprocesospocoparticipativos.Nosepuedendesconocer
losaportesquecadaestilode liderazgoha introducidoen
ladiscusinsobreliderazgoefectivo.Noobstante,hoyexisteevidenciasuficienteparasealarlaconvenienciadesuperarelcontrasteentreestilosdeliderazgoyproponerlaintegracindeprcticasasociadasal
apoyodepersonas conprcticasqueprivilegian la supervisinde la
tareaen funcinde
losobjetivoseducativos(MarksyPrinty,2003,enVolante,2010).Volante,enestesentido,abogaporunaConnotacinDistribuidade
Liderazgo, suponiendo interaccin social ydiversidadde
roles,estableciendoqueelliderazgoescolarefectivoconsistiraenunprocesodetraspasarpoder,msque
el hecho de ejercerlo en forma concentrada y unipersonal (2010,
enWeinstein yMuoz,2012:354).Algo parecido se observa en la
definicin funcional de liderazgo construida por KennethLeithwood,
autor destacado por su contribucin en el tema del liderazgo a
partir de suinvestigacin sistemtica, quien habla de la labor de
movilizar e influenciar a otros(as) paraarticular y lograr las
intenciones ymetas compartidasde
laescuela,entendiendoquemsquelderesgenuinosexistenFuncionesdeLiderazgo.
-
24
Siseconsideraesteaspecto,podrahablarseyanodeunldereficaz,sinodeprcticasdeliderazgoeficaz,
lasquesondefinidasporRobinson
(2010),comoCincoDimensionesparaesteLiderazgoEficaz,dondetambinesposibleobservarlosdistintosefectosenlos(as)alumnos(as)entrminosdesusaprendizajes,talcomosemuestraenelgrfico2.
Grfico2.Robinson,2010
El focoms importante, al igual que en elmovimiento de escuelas
efectivas, est en el
logroestudiantil.Eldirector(a)esresponsableycoordinalosprocesosparaqueestoocurra,portantolaatmosferadeordenyclimaescolarconducentealaprendizajeesfundamental.Deestaforma,undirector(a)con
liderazgoefectivotieneunrol
importanteentareasadministrativas,perosufocodebesereleducativoyacadmico(Arancibia,1992;ArancibiayPolanco,2004).Estonoquieredecirqueeldirector(a)seaquienparticipadirectamenteenlalabordeinstruccin,sinoqueatravsdesusdecisionescrealascondicionesparauntrabajomsefectivo;aseguraunamplio
acceso al desarrollo personal; resguarda espacios de participacin
en las
decisiones,proponeunplandeaccinfcildecomprenderyseguir,focalizaydireccionaeltrabajocotidiano,ademsdeasignarlosrecursosprioritariamente(Majluf,2010enWeinstein2012:303).Auncuando
lascaractersticasde los(as)estudiantesydesus familias,tantocomo
loquehacenlos(as)profesores(as)enaulasonlosmayoresdeterminantesdelaprendizaje,elliderazgotieneunefecto
indirecto,operandomediante variablesorganizacionales, como; el
establecimientode lamisin, seleccin y reemplazo de los(as)
profesores(as), focalizacin de los esfuerzos
deaprendizaje,apoyoalprofesoradoyliderazgoinstruccionaldealtonivel(Majluf,2010:302).Esto
-
25
implica que el director(a) supervisa las clases, se informa
sobre las estrategias educativas, lasituacin de los(as) alumnos(as)
en la sala, la planificacin de los(as) profesores(as), sigue
loslogrosenlosaprendizajesatravsdedistintasestrategiasytienedisponibilidadparacontactarsedeformacercanaconsuequipodocente.Adems,conestogestionaestemanejoactualizadodeinformacinsobrelaescuela,locuallepermiteestaratentoyflexiblealoscambiospertinentesyoportunos,enfuncindelasnecesidadesquesurgenenprodelosmejoresaprendizajes.
3.4Elementosparalaconstruccindeunmodelodeatributosdeliderazgoefectivo
Misensacin,trasobservarvariasescuelasenprocesosdemejoramientoescolar,esquestasnoselimitanadistribuirelliderazgoestoes,adarlemayorinfluenciaalaspersonasconexperticiatambindesarrollanliderazgo,esdecir,creanuncuerpocomndeconocimientosyhabilidades
asociadosconlaprcticadelliderazgoylebrindanoportunidadesalaspersonasparaincorporarloasuquehacer(Elmore,2010:81).
Como organizacin compleja, en que existe una multiplicidad de
stakeholders con diversasvisiones, laescuelarequieredeun
lderqueseacapazdearticularsuscomponentes,arbitrar
losdiferentesynumerososconflictosdepoderycoordinarlosdeunamaneraadecuada,yaqueesasseales
institucionales se
filtranhaciaabajo,danelejemplo,yayudanapaliarelproblemaconefectividad(Waissbluth,2008:28).Porestarazn,elfocodebeestarprimeroenlaeleccindelafigura
de liderazgo ya que, aun cuando en la prctica resulte ms efectivo
distribuir
estacompetencia,eldirectoresclavecomocatalizadordelcambio.En este
sentido, como se ha visto, nuestro pas ha avanzado lentamente y an
existen variosdesafos pendientes, tanto en investigacin sobre
liderazgo, como en nuestro sistema de
altadireccinpblica.Esimportanteadaptarlosprocesosdeseleccinparadirectores(as)deescuela,de
modo que consideren los requerimientos de lderes con habilidades
especficas, que
sesometenagrandespresionesyrestriccionesconstantemente(Waissbluth,2007:2829).Deaqu,lasustantividaddetrabajarenunperfiladecuado,noparacualquierlder,sinoparaunafiguradeliderazgoefectivoencontextodeaulayescuelaconmltiplesvariablesque
leafecta;peroqueaunas,debeorientarseallogrodelosaprendizajesyresultadosdecalidad.
-
26
ParaacercarsealosatributosquedebetenerunliderazgoefectivoenloscolegiosMunicipalesdeMaip,serealizunarevisindelaliteraturanacionaleinternacionalenloquerefiereaatributos,competencias,responsabilidadesyprcticas.Sehaseleccionado,dadasuinfluenciaygranrelevanciaenlaliteraturaymarcosnormativossobreliderazgo,
las siguientes
fuentes:mbitosdeDesarrolloodeAccinDirectivadelMarcopara
laBuenaDireccin, Perfil delAltoDirectivo Pblico presentado por el
Servicio Civil,Atributos deLiderazgo de Leithwood y las
consideraciones de Liderazgo y Ncleo Pedaggico de
Elmore.TambinsehanconsideradolascincoDimensionesdeLiderazgoEficazpropuestosporRobinson,mencionadosenelgrfico2(Robinson,2007:14;Robinson,2010).El
Marco para la Buena Direccin (MINEDUC, 2005), entrega los criterios
para el
desarrolloprofesionalyevaluacindedesempeo,yplanteaqueeldirector(a)debeteneratribucionesenlopedaggico,administrativoy
financiero.Enestecontextoseplantean4mbitosdedesarrolloombitosdeaccindirectivo,asaber:Liderazgo,GestinCurricular,GestindeRecursosyGestindeClimaOrganizacionalyConvivencia.Para
operacionalizar estos mbitos de accin traducindolos en atributos o
caractersticasconcretas, se han revisado los Atributos que
identifica el Servicio Civil de la Alta DireccinPblica, como
necesarios para un director(a) pblico(a): Visin estratgica, gestin
y logro,relacin con entorno y articulacin de redes, manejo de
crisis y contingencia,
liderazgo,innovacin,flexibilidadyconocimientostcnicos.EstocoincideconLeithwood,cuandohacereferenciaalascaractersticasyatributosquedebiesetenerelliderazgoescolar;yqueloresumecomoLalabordemovilizareinfluenciaraotrosparaarticularylograrlasintencionesymetascompartidasdelaescuela(2009:20).
-
27
Elsiguientecuadromuestraunasntesisdeloselementosquefueronseleccionados:mbitosdedesarrollosegnelMarcoParaLaBuenaDireccin
Atributos que se requieren en loscargosdeAltaDireccinPblica
AtributosdeLiderazgoEscolarsegnLeithwood
Liderazgo Innovacinyflexibilidad Manejodecrisisycontingencia
Liderazgo
Liderazgodirectivoydocente Liderazgodistributivo
Desarrollodepersonas
GestinCurricular Conocimientostcnicos Visinestratgica
Gestinylogro
Establecerrumbo Construir formas potentes de
enseanzas,deaprendizaje Expandir el capital social de los
estudiantesGestindeRecursos Conocimientostcnicos
Visinestratgica Gestinylogro
Rediseoorganizacional Establecerunrumbo
Gestin de Clima Organizacional yConvivencia
Conocimientostcnicos Relacin con el entorno y
articulacinderedes. Liderazgo
Crear comunidades slidas(sentidodecomunidad)
Nutrir el desarrollo de culturaseducativasenlafamilia
Leithwood seala adems que existen condiciones en el aula y en la
escuela que afectan eldesempeoescolar ypor tanto,el
contextodeldirector(a)de formagravitante.Enelaula sonfundamentales
losserviciospedaggicos,propuestasyprocedimientos,ascomoelcompromisoeducativode
los(as)alumnos(as)ysusfamilias.Respectode laescueladestacan
lospropsitosymetas, la cultura organizacional, la estructura y
organizacin, la planificacin escolar,
larecopilacindedatosylatomadedecisiones.De esta forma, en el
establecimiento educacional todos los actores involucrados
sonfundamentales, ya que la interaccin es un elemento central
frente al cual se supeditan
losresultados.EsporelloquetalcomomencionaElmore(2010)esdesumaimportanciaelliderazgoyelncleopedaggicolarelacinestudiante,profesor(a)ycontenidos.En
relacin a otros factores de eficacia escolar, los elementos de
liderazgo presentes en laliteratura,
lineamientosgeneralesparadirectivosde
lapolticapblicaymarcosparadirectivospblicos,puedensintetizarsedelasiguientemanera:
-
EsintelaFundCompe
Compe
siguien
(*)Elaborac
eresantedarudacinChile(etenciasFuncetencias Connte:
cinpropia
unamiradad(2011),quiencionales,quenductuales, a
emaneraadneselaboranealudenalsalusivas al
28
icional,altraunmodelodsaberysabsaber ser.
abajorealizaddeanlisisbasberhacerdeEl modelo s
doporMuozsadoenladie losdirectivose observa e
zyMarfnpaferenciacinosrespectoen el esquem
aradedema
-
29
Esquema1.3.CompetenciasparaunLiderazgoEfectivoenChile(MuozyMarfn,2011:21)
Enelmodelodeanlisiselaboradoparaesteestudio,setomarencuentalapropuestadeMuozyMarfnencuantoa
laproposicindeunadiferenciacinporcompetencias.Enestecasose
lesllamaratributos,queharnalusinacaractersticasde
liderazgoquepuedencontener,tantoprcticasatribuiblesaunsaberser,comoaunsaberhacerenpalabrasdeMuoz).Enbaseaestaconsideracin,
se ha definido que existen ocho atributos directivos de liderazgo
eficaz,
quecomponenunperfildeseleccinenconcursos,loscualesasuvezcontienencadaunounaseriedeprcticasqueapuntanaunaconductaesperableasermonitoreada.Deacuerdoalmodeloadesarrollar,seconsidercomobaseelMarcoparalaBuenaDireccin,consusrespectivasatribucionesyserevisalaposibleconcordanciaentrelosatributospropuestosporLeithwood,
la literaturaalrespectocon
elperfildeldirectivopblicoquerealizaelServicioCivil.Se considera
que ste ltimo logra integrar aquellos mbitos que requiere un
director(a) paratransformarseen lderdeunaescuelaefectivae
incluyedemaneramsgeneral lapropuestadeLeithwood, salvo la Gestin
del Clima Organizacional Marco para la Buena Direccin.
Sinembargo,paraque esta tengamayor riqueza, sedecide agregar
comopartede esadimensin
-
30
Convivencia y Desarrollo de Personas. Por otro lado, el
liderazgo como dimensin, debieraincluirelaspectoculturalfamiliar,
la identidadycaractersticasdelcontextoescolarydeauladecada
establecimiento, que Leithwood seala y Elmore desarrolla en sus
trabajos, por lo cualLiderazgopasaa
llamarseLiderazgoContextualyContingente.Deestamanera,se
llegaaunnuevomodelodeanlisisdeatributosdirectivos,elcualconsideraochoatributosparaunaescuelaeficaz,
sinolvidarque siempredebenoperaren sintona con el contextode
aula,escuela
yenrelacinconelsostenedor,valedecir,sonatributosdeunliderazgocontextualycontingente.
-
(*)ElabA contliteratu
1.
boracinpro
tinuacin seurarevisadap
Visin Estrsostenedor,
pia.
presenta laparaestemod
ratgica: Ca,detectarlas
definicin odelo:
apacidad parssealessoci
31
peracional d
ra comprendales,econm
e cada atrib
der el planmicas,tecnol
buto directivo
estratgicogicas,cultura
o, en base a
o comunal dales,depolt
la
delica
-
32
pblica ydelentorno local,para incorporarlasdemanera coherente a
laestrategiadelproyectoeducativoinstitucional.
2. Gestin y Logro: Capacidad y experiencia para orientarse al
logro de los objetivos,seleccionando y formando tanto a personas
como equipos, delegando, generandodirectrices, planificando,
diseando, analizando informacin, movilizando
recursosorganizacionales,controlandolagestineimplementandoplanesdemejoramiento.Todoconelobjetodelograraprendizajesdecalidadenlos(as)estudiantesypropenderelcumplimientodelproyectoeducativo
institucionalenconcordanciacon los
lineamientosbrindadosporelsostenedor.
3.
RelacinconelEntornoyArticulacindeRedes:Capacidadyhabilidadesinterpersonalespara
identificar e involucrar a actores de la comunidad educativa y el
entorno(stakeholders),generandoalianzasestratgicasnecesariasparaagregarvalorasugestiny/o
lograr avances institucionales.Capacidadparapersuadir y alcanzar
adhesin en
losdistintosestamentosfrentealproyectoeducativoenpostdeconsolidarunacomunidad,nutrireldesarrollodeculturaeducativaenlasfamiliasyapoyarlaexpansindesucapitalsocial.
4.
ManejodeCrisisyContingencias:Capacidadparaidentificaryadministrarsituacionesdepresin,
contingencia y conflictos. Al mismo tiempo, crear soluciones
estratgicas,oportunas y adecuadas almarco institucional y
reglamentode convivencia
corporativo.Habilidadpararesponderalasdemandascotidianasconnfasisenlasolucin,empatayfocoenloeducativo.
5. LiderazgoContextualyContingente:Capacidadpara
involucrar,comprometerygenerar
compromisodelosdistintosestamentos,ascomoelrespaldodelsostenedorparaellogrodelosdesafosdelcolegio,centradoenlosaprendizajes.Implicatambinelfomentodelaparticipacinenprocesosdeconstruccin,implementacinymejorasdelosaprendizajesy
proyecto educativo, identificando las competencias de los(as)
profesores(as), parapotenciar su desempeo, poniendo nfasis en la
implementacin de la
estrategiaeducativa,evaluandoyretroalimentandoeldesempeo.
-
33
6.
Innovacin,flexibilidadyemprendimiento:Capacidadparatransformarlaslimitacionesy
complejidadesdelcontextoenoportunidadeseincorporarenlosplanes,procedimientosymetodologas,ascomonuevasprcticasquepermitangenerarsolucionesanteconflictosymejorarresultadosacadmicos.Buscarlasmejoresalternativasdentrodelanormativaymarcodeaccin,parapoderimpactarenlosaprendizajes.
7.
ConocimientosTcnicos:Debeposeerconocimientoy/oexperienciaenelreatcnicopedaggica,
experiencia en aula, metodologasde enseanza, currculum, evaluacin
ydidctica. Conocimientos en gestin de establecimientos
educacionales (Ley
SEP),supervisinymanejodeequiposenunnivelapropiadoparalasnecesidadesespecficasdeestecargo.
8.
Gestindelclimaorganizacional,convivenciaydesarrollodepersonas:Capacidadparaasegurar
una adecuada conduccin de personas, desarrollar competencias en
ellas,promover un contexto de respeto, participacin, trabajo en
equipo, buen trato,convivencia, sentido de pertinencia y confianza.
Propender y lograr un climaorganizacional armnico y desafiante
sostenido en el tiempo. Capacidad para trabajarsobre las
competencias ymotivacionesde los(as) integrantes clavesde
laorganizacin,ofreciendo estmulos intelectuales, apoyos
individualizados y preocupndose de
laspersonascomoelementocentralparagenerarmayorescapacidades.
Estos atributos, contenidos en un nuevo modelo, han sido
expuestos a la validacin tantoespontnea como inducida en una etapa
cualitativa, por diferentes estamentos de losestablecimientos
educacionales de Maip, para as verificar su relevancia real y
someterlos
apruebasestadsticasquedicenrelacinconsupresenciaenestablecimientosysucorrelacincondiferentesvariables.
-
34
4.MetodologayMarcodeAnlisis4.1AspectosMetodolgicosFaseCualitativaEl
objetivo principal de esta fase cualitativa del estudio, estuvo
orientada al levantamiento deatributos del directivo pblico para un
establecimiento escolar eficaz en el contexto de aula
yescuela,paraposteriormentecompararlosconelmodelopropuestoenesteestudioapartirdelarevisindelaliteratura,conelfinderobustecerdichomodelo.
4.1.1OperacionalizacinEnestepuntoseexplorenlossiguientestemas:
Imaginarios y Expectativas sobre liderazgo directivo, rol de un
director(a) y buendirector(a)odirector(a)ideal.
AtributosdeLiderazgoquedebetenerunDirector(a)decolegioCODEDUCe
importanciadestos(as).
ChequeodeAtributosPredefinidosdesdeelmodeloelaboradoapartirdelaliteratura.
AspectosDestacablesendirectores(as)decolegiosdelacomuna(Buenasprcticas).
mbitosaMejoraren laRelacinDirector(a)
Sostenedorquepuedenmejorarseenpos
delaobtencindebuenosresultadosestudiantiles.
Finalmente,confinesmetodolgicosseconstruyunesquemacategorialdecodificacinyanlisisA,queilustralosejesquegiranentornoalacategoracentraldelestudio10.
10 Para vermayoresdetallesde laoperacionalizacin veranexo4
(Esquema categorialde codificacin yanlisisb).
-
4.1.2TParaespara laresulta
lagentimport
apoder
indaga
enelin
Tcnica:Focstafasedelea exploracinatilparacotepiensa,cmtancia de
comrados(as) y mrenlapercenstrumentop
Esque
cusGroupestudio,seapn de un temanocerdemamoyporqumprender
elmiembros depcinrespectpresenteene
emacategoria
pliclatcnica a partir deneraexploratlopiensa(Flsentido que
el consejo estoaloscuatrlAnexoN3.
35
ldeCodificaci
agrupaldenoe la interaccitoria losconoores,2009:2e los
actoresscolar) otorgroejesconte
inyAnlisisA
ominadaFocn de los(as)ocimientos,p233).Enesta sociales (dirgan
al fenmnidosenele
A.
usGroup,la) participanteprcticasyopfasedelesturectores(as),meno
de estsquemaA,lo
cualespropies. sta tcnpiniones, loqudioserelevprofesores(a
udio. Se busoquesetradu
ciaicaquelaas),scujo
-
36
4.1.3TipodeMuestreoSe llev a cabo un Muestreo Terico e
Intencionado, en este sentido el grupo de estudiopertinente queda
definido a partir de la revisin del marco terico y de los propsitos
deinvestigacin.Enesteestudio
lasunidadesmuestraleshansidodeterminadasestratgicamente,escogidasconformeaatributosdefinidosporel
investigador
(Flores,2009:90),deacuerdoasuexperienciayobjetivosdeestudio.Dado
que en esta fase no se busc representatividad de resultados, sinoms
bien
saturacinterica,encuantoaatributosexistentedentrodelaliteraturayemergentes,indistintamente,noseutilizarontcnicasestadsticaspararealizarelmuestreo.Latcnicaparaobtener
lasunidadesmuestrales fue bola de nieve, accediendo a informantes
estratgicos dentro de
CODEDUC,siendoellos(as)quienesrecomendaronopropusieronalasunidadesmuestrales.4.1.4MuestraContexto
Relevante: Total de establecimientos educacionales de la comuna de
Maip,administradosporCODEDUC.Esto incluya26establecimientosde los
cuales16
colegioseranslodeenseanzabsica,4debsicaymedia,y6colegiosde7bsicoconeducacinmedia.MuestrayTamaoMuestral:Actoresrelevantesconsiderandocriteriodeheterogeneidad,entrecinco
y nueve participantes por Focus Group (uno de directores(as)
nuevos(as), uno
dedirectores(as)antiguos(as),unodeprofesores(as)nuevos(as),unodeprofesores(as)antiguos(as)yunodeapoderados(as)delConsejoEscolar)11.Deacuerdoaloanterior,serealizaroncincoFocusGroup,conuntotalde33participantes.
FOCUS:DETALLE NASISTENTESPROFESORESANTIGUOS 5PROFESORESNUEVOS
8DIRECTORESANTIGUOS 8DIRECTORESNUEVOS 6
APODERADOSDECONSEJOSESCOLARES 6
TOTAL:5FOCUSGROUP 33PARTICIPANTES 11 La composicin de la muestra
es slo referencial, dado que este tipo de metodologa permite
alinvestigador tenermuestrasnopreespecificadas,paraentregarmayor
flexibilidadyposibilidaddemejoradecuacinalosobjetivosdeestudio.Nuevo=menosdetresaosenelcargo,aAgostode2011.Antiguo=tresomsaosensucargo,aAgostode2011
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37
4.1.5EspecificacionessobreAnlisisdelosDatosLos datos obtenidos
fueron analizados en base a los supuestos de la Teora
Fundamentada(GroundedTheory),propuestaoriginalmenteporGlaseryStrauss,ydetcnicasyprocedimientosdesarrolladosporCorbinyStrauss(1998)apartirdelascategorasprovenientesdelaliteraturaydelestadodelarterevisado.Serealizcodificacinabiertadetipoaxialyunacodificacinselectiva(Flores,2002:281).
4.2AspectosMetodolgicosFaseCuantitativaLosobjetivosdeestafaseseplanteanapartirdelosatributosyachequeadosenlafasecualitativa,asaber:
1) Analizar los atributos (competencias y prcticas) de un
liderazgo directivo eficaz quetienen la mayor relevancia para
profesores(as), directores(as), miembros de
equiposdirectivosyasistentesdelaeducacin.
2)
Analizarlosatributosquetienenmayorymenorpresenciaendirectores(as)delacomunasegnlosdistintosestamentos.
3)
Identificarlabrechaexistenteentreeldirector(a)ideal(conlosatributosrelevantes)yeldirector(a)real(comosonpercibidosactualmente).
4) Analizar posibles correlaciones entre las percepciones de
relevancia, presencia de
cadaunodelosatributosdeliderazgo,ndicedevulnerabilidadendicederesultados.
4.2.1Operacionalizacin,TcnicaeInstrumentodeMedicinSehacreadoun
instrumentoaser
respondidopordirectores(as),profesores(as)yotrosactoresrelevantes(asistentesdelaeducacin,miembrosdelequipodirectivo)de25colegiosmunicipalesdeMaip.La
operacionalizacin se realiz en base a los atributos presentes en la
literatura y a sucorroboracin en la fase cualitativa de este
estudio. El instrumento Percepcin de
docentes,directivosysostenedoresrespectode
losatributosnecesariosparaundirector(a)efectivo12,secreenfuncindelosatributosdefinidosporelServicioCivilparalosaltosdirectivos,lostiposdeliderazgo
(Robinson, 2009), las dimensiones definidas por Leithwood (2009),
el contexto del
12Veranexo2.
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liderazgo en laescuelaplanteadoporElmore (2010) y los mbitos
sealadosporelMINEDUC(2005)enelMarcoParaLaBuenaEnseanza.Contempluntotal148
tems,elprimerocorrespondienteaunapreguntageneral,derespuesta
cerradaquebusc identificara la figuraprincipala lacual
losdiferentesactoresacudenalmomentodenecesitarayudaensuestablecimiento.Lossiguientes16,correspondenaunaescalaLikertquemideelnivelderelevancia
y el nivel de presencia de cada uno de los ocho
atributosoriginalesdelmodeloplanteadodesdelaliteraturadeacuerdoalaescaladecategorasderespuestaqueapareceenlatabla1.0.
Tabla1.0.CategorasLikertLos siguientes 8 tems de la encuesta
corresponden a un ranking de atributos, que buscaidentificar
lostresatributosms importantesenundirector(a)eficaz,para locualse
lessolicitqueseleccionaranslotresdeunlistadodeocho,paraluegoordenarlossegnprioridad.Posteriormente
los encuestados encontraron 116 tems, que a partir de una escala
Likertdesglosanlasdefinicionesoperacionales(prcticasycompetencias)construidasparacadaunodelos
ocho atributos directivos medidos en la primera escala, con las
mismas categoras derespuesta.
4.2.2TipodeMuestreoyCambiosRealizados.En principio se consider
realizar un muestreo probabilstico por conglomerados, racimos
oclusters, dado que el estudio busca identificar aquellos atributos
directivos clave segndeterminadas unidades de anlisis (los
distintos estamentos); sin embargo, esto debimodificarse, dadas
ciertas restricciones propias de la temporalidad de la aplicacin
delinstrumentode la fase cuantitativa. Loanteriordebidoaque
elmomentoenque seaplic laencuestacoincidicon lasalidaavacacionesde
los(as)participantes.Estorequirioptarporunmuestreonoprobabilsticoporcuotas,esdecir
laseleccinde lasunidadesmuestralesserealizdeacuerdoa laconsecucin
deunacuotadefinidaapartirde
laproporcindeciertasvariablesdemogrficas por colegio. En este caso
se delimit un nmero de profesores(as) mnimo porcolegio, distinto
para cada uno (proporcional), un director(a) por colegio e
idealmente dosasistentesdelaeducacinporcolegio.
Categorasderespuesta1 MuyBaja2 Baja3 Media4 Alta5 MuyAlta
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39
4.2.3EspecificacionessobreelAnlisisdelosDatosEl anlisis se
realiz sobre losdatospara comparar los resultadosentreestamentos
igualesdedistintosestablecimientos.Paraellose realizenprimera
instanciaunanlisisdeacuerdoa lossupuestosde
laestadsticaDescriptivay luegouno
InferencialutilizandoelprogramaestadsticoSTATISTICS17(SPSS).Paradevelar
losprincipalesfocosquedebentenerseencuentaalmomentodeseleccionaraundirector(a),
se obtienen las diferencias de medias entre los puntajes que los
estamentosencuestadosotorganalarelevanciadecadaatributoyalapresenciadelosmismos,dandocomoresultadoloquesehadenominadobrechas.Lasmayoresbrechascorrespondenacolegiosquepresentangrandiferenciaentrelavaloracinquehacenaunatributoycuanpresentesehallasteen
larealidaddesudirector(a).Elmismoejerciciosehaceen
lascompetenciasyprcticas intraatributo.En un segundo momento, se
realiza un anlisis inferencial, mediante el uso de pruebas
decorrelacinbivariadas,paradeterminarsi losatributosde
liderazgodirectivoseencuentranonorelacionadoscon indicadorescomoel
ndicedevulnerabilidad,yencasoqueassea,saberqutanfuerteesesarelacin.Respectoaestetipodeanlisis,setienepresentequestedetecta
laasociacinomovimientosconjuntosdelasvariables,peronodeterminacausalidad.Porotrolado,sehapreferidomayoritariamenteelusodeclculosdeCoeficientedeCorrelacinrsde
Spearman, puesto que la correlacin de Pearson tiene la exigencia de
linealidad en lascorrelaciones encontradas, mientras que con
Spearman es condicin suficiente que
lascorrelacionesseanmonotnicas,loqueesadecuadoparaesteestudio.
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40
5.AnlisisCualitativoEste primer anlisis se obtiene a partir de
los resultados de cinco FocusGroup con
diferentesestamentosdeloscolegiosmunicipalesdeMaip(Profesores(as),directores(as),apoderados(as))yseorganizadelasiguientemanera:Enprimerlugarsedescribelapercepcindelperfilidealencuantoaatributosdeliderazgodirectivo,paraluegocentrarseenbuenasprcticasobservadasendirectores(as)deMaip,respectoalosmismosatributos.
5.1PercepcinPerfilIdealAtributosDirectivosEstacategoradacuentaespecialmentedeejescomo
los imaginariosyexpectativasque
los(as)participantestienensobreelroldeDirector(a).
VisinEstratgica
En esta subcategora dentro del grupo Profesores(as) Nuevos(as),
se observan ciertasexpectativassobreelroldirectivo,en
trminosdequeseaunprofesionalcapazdeconjugar
loslineamientosgeneralesqueofreceCODEDUCconunapropuestaespecficaqueseadecesiemprealarealidadcontextualdesupropioestablecimientoynuncareplicarelmismomodeloestndaren
todos los colegiosdonde le corresponda liderar, ademsdeposeer
lneasde trabajo
claras,especficasytendientesalamejoraderesultados:"Tienenquepodertomarsuspropiasdecisionesynoseguirunalneaquenoatodosnossirve""Unbuendirector(a)tienequepresentarunaplanificacinestratgicaclarayconsecuenteconlascaractersticasdelestablecimiento""Lasbasessonigualesparatodos,perohaycolegiosquesehanganadolaautonoma,porquetienenresultadosPara
este grupo, la especificidad de una visin estratgica por parte del
director(a) y supresentacin escrita, de manera peridica, as como
las directrices dadas a cada una de
laspersonasquetrabajaenelestablecimiento,esvistocomovitalparaelbuenfuncionamientodelcolegio.Existegranvaloracindeesteesfuerzo,elquenoesvistocomoimposicinarbitraria,sinocomounaoportunidaddemejorarcomoequipoycomoestablecimientoeducacional.Nocontarconestaherramientainfluiraindirectamenteenladisciplinadelalumnadoyenlosresultados:"Sieldirector(a)nopresentasuprogramanohayunacolumnavertebralqueguetutrabajo,andatodoenelaire,yestoinvolucraatodalacomunidad,tienequeserserio.Cadaunojuegasupropiojuegoynohayinstitucinvadeapoco,noavanzaennada,influyeencmounomiraelcolegio...enlosproblemasdisciplinarios,nohayclaridad"
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"Tepermite funcionarmejor, saberaquatenerte,dar lomejor,
tambinevaluar internamentey
saberquestshaciendobienymal".Enelgrupode
los(as)Profesores(as)Antiguos(as), coincide
conelanteriorenelpuntode laclaridadenestavisinestratgicayen la
importanciaqueesta tieneen la
instauracindeunaposturanicacomoequipo,
loquecontribuyealtrabajocoordinado,sinconfusionesorumores.Tambincoincidencon
la ideadeadecuacinalcontexto, loquesumadoa
laclaridadposibilitamejoresresultados.Porotrolado,sesumalaideadeflexibilidadenlineamientosclaros."Tienequenoslotomarlasdecisionesfinales,sinoquedarlapauta,instaurarlasposturas,aunar,darlainstruccingeneralynica,paraquenohayaconfusiones""Unapersonaquetieneclaridadconsusobjetivos,sabe
loquenecesita,pasosaseguir...sinopuedeecharabajouncolegioexcelente,
si tiene sper claroesopuede tirarparaarribaaun
colegioqueestabamal...as
transmiteesaclaridadasusdocentes,noestnaladeriva""Tengo que
adecuarme al contexto, no pueden dar lineamientos rgidos, tienen
que ser flexibles, porque sino noresulta".Enelcasode
los(as)Directores(as)Nuevos(as)participantes,concuerdanenquedebenexistirsiempre
lineamientos claros y especficos pero flexibles. En este grupo se
aprecia un especialnfasis en la elaboracin de lineamientos
diferenciados por establecimiento que contribuyenesencialmentea
laorganizacindetareasyequipo,adecuadosalcontexto,altipodealumnadoqueatiendeya
su realidadparticular, loquedebeestar reflejadoen
suproyectoeducativodeacceso a todos los actores e intentar
impregnarlos de l y sobretodo, fomentar y aceptar
suparticipacinactivaeneldiseo:Debera ser que cada colegio tuviera
que tener sus propios lineamientos, no que sean unificados, porque
cadaescuelatieneunarealidaddistintaTienequeguiarseespecialmenteporelproyectoeducativodesucolegio,perotienequetenerlineamientosqueseangenerales,aunquenorgidosDebera
ser capaz de unificar las teoras educativas que traen los
profesores y hacer participar a todos de
laelaboracindelproyectoeducativo.ElgrupodeDirectores(as)Antiguos(as),poneunnfasisenunamaterializacinmsconcretadelavisinestratgicadelestablecimiento,dondeel(la)director(a)eselactorprincipal,por
tantodebesercapazdeconducirlastareasqueserealizanhaciaellogrodeesavisin.Esaeslaprincipaldistincin
que se puede observar en su discurso. Se considera fuertemente un
principio de
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legalidaddetrs,comobasedeestavisin,ademsde la integracinde
lineamientosdistintivosdel establecimiento que el (la) director(a)
debe ser capaz de conjugar, tal como los gruposanteriores. Tambin
se habla de la participacin de los diferentes actores de la
comunidadeducativaen
laconstruccindelproyectoeducativo,aludiendotambinen
loquerespectaasumaterializacin.Construirsuproyectocontoda
launidadeducativa,considerando lasexpectativasdetoda
lacomunidad,queseavividoportodos,sinonotienesentido,empaparatodosdelsellodistintivo,loquehacealcolegiodiferentedelrestoGarantizarqueseinstaleelcurrculumnacionalqueapareceenlaley,querealmentelleguealasaladeclases,esotienequetenerloclaro".Finalmente
el grupo de Apoderados(as) confirma la importancia de que la visin
estratgicaestpresentecomoatributoprimordialenundirector(a).Sinembargo,estegrupoponeespecialnfasis
en el aspecto comunicativo de esa visin, para facilitar la
participacin de los
padres,madresyapoderados(as)enelprocesoeducacionaldesushijos(as)yaspodercolaboraren
laconsecucin del proyecto educativo. Al igual que los otros grupos,
los(as)
apoderados(as)concuerdanconqueestetipodevisinfacilitalaorganizacingeneraldelestablecimientoyhacemejorauncolegio,bajoelprismadequetoda
lacomunidadse
involucremirandohaciaunsolonorte.Debedaraconoceralcentrodepadressuslineamientos,paradndevaelcolegioparaqueloayuden,tenerbuenacomunicacin""Debetenerobjetivosclaros,paraquetodossepamosparadndevamos""Debeplanificarmetasconcretarytrabajarparacumplirlas"
GestinyLogro
En esta subcategora, el grupo Profesores(as) Nuevos(as) tanto de
manera espontneacomo
inducidaserefierenalaspectoplanificadordeldirectivo,considerndoloprimordialentrminosdesugestiny
logroderesultadosyobjetivosorganizacionalesypedaggicos.Nohacenreferenciaalaimplementacindeacciones,sinomsbienasocianestasubcategoraala
administracin y planificacin, como tambin a su figura en la
representacin
delestablecimiento.Loanteriorsereflejaeneldiscursodelosparticipantes:
"Comoestamosencolegiosdondehayvariosestamentos,eldirector(a)esquienadministra,eselprimeroyelltimoquedebeestarahparamanejarlotodo,enunmarcoderespeto,porquesomostodosprofesores,ocupandocargosdistintos"
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"Es lapersonaqueorganiza lacasaydecirquincumplecada rol,da
lasnormativasyestablece loscriteriosparatrabajar"Por su parte,
los(as) Profesores(as) Antiguos(as), hacen referencia a la
planificacin, peroenaltecen la capacidad de administrar todos los
aspectos relacionados con el establecimiento,pero con un
conocimiento previo. Se recalca que si no tiene estos conocimientos
de maneraprofunda, al menos debe reconocerlo y delegar funciones a
expertos(as), para asegurar
sufuncionamientoadecuado.Porotroladovaloranlaorientacindeldirectivohaciaeldesarrollodelcolegio,haciametasdesafiantesyclaras,dirigidasalosresultadosyunagestinapoyadasiempreporunequipo.Se
rescata tambin la importanciade transparentarestasmetasenun
lenguajeacordea lasdistintas realidadesde los
integrantesdelequipoque trabajaconlen sucolegio,para transmitir con
claridad el estilo de gestin que espera implementar y los
resultados quedeseaobtener,sinqueellosepresteparaconfusiones."Yo
creo que tiene que ser un buen administrador, saber de platas, en
el fondo todo lo que tiene que ver
conadministracin,comounabuenadueadecasa,velarpor todo,no
limitarsesoloa loque
leconcierneaunpapeldeterminado,sinoatodoslosaspectosdesucolegio";"Tienequealmenostenergenteespecialistaentodaslasreas...debesaberdetodo,perotenerespecialistasqueloorienten"Los(as)
Directores(as)Nuevos(as),hacenhincapi en el conceptodeunabuena
gestinparaalcanzar las metas que se proponen para el
establecimiento, gestin que debiese incorporareficazmente aspectos
como una adecuada administracin de recursos, control de las
metasplanteadasyresultados,autonomaparatomardecisionesyhacerseresponsabledeellas,comotambinocuparsedelaformacinyevaluacinpermanentedesusrecursoshumanos.Engestindebeserunlder,llevaruncontrolpermanentedelasmetasqueseestnalcanzandoSer
responsable en tomar las decisiones, enfocarse en los resultados,
tener la capacidad de levantar a
losprofesionales,agregarlesvalorDebeadministrarydirigir
responsablemente;serautnomo,evaluar logros,evaluara losprofesores,
focalizar losrecursosprioritariamente.En el caso de los(as)
Directores(as) Antiguos(as), stos(as) se focalizan en tres
aspectosesencialmente;enlacapacidaddeldirector(a)paragestionarasuequipo,algotambindestacadopor
los(as)directores(as)nuevos(as);en laevaluacindelmismo(a)yen
laplanificacinque seconcreta en la gestin. En el primero, se
refieren a la formacin y perfeccionamiento de sus
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profesionales y todos(as) los(as) trabajadores(as) del
establecimiento, para sacar adelante
elproyectoeducativosiguiendounsolonorteyconlasmejoresherramientas.Enelsegundo,hacenalusinalaevaluacinpermanente,peronoenunsentidodecontrol,sinodeacompaamientoysupervisindelosresultadosobtenidos,demonitoreoyaprendizaje.Yenelltimopuntoaludena
una planificacin realista y clara, que sea posible de llevar a cabo
en el aula y a
unmanejoadecuadodelosrecursos.vemoseltemaadministrativo,financierounmontndecosasdebetenerlaautoridadparadecidircmoquiereperfeccionarasuequipoparaquevayadeacuerdoasuproyectoeducativohayquepotenciarlosequiposdetrabajo,esaatribucindebetenereldirectortienequehaberunaculturaevaluativa,cambiaresamiradadeevaluacincomosupervisin,paraquesesepaqueesparamejorarFinalmente,elgrupodeApoderados(as)seenfocaespecialmenteenelaspectocomunicacionaldelagestindeundirector(a),enelsentidodesertransparenteconloqueplanificaparaelaula,conlaadministracindelosrecursos,elproyectoeducativo,losresultadosqueesperaobtenerycon
losqueestobteniendo.Hacenhincapien lacomunicacindeldirector(a)con
lospadres,madresyapoderados(as)yenlainclusinqueseesperaqueeldirector(a)hagadeestosltimos,para
que ellos(as) puedan ser actores activos en el proceso que
vivencian los(as) alumnos(as).Adems se refieren a que los
resultados que esperan no slo son acadmicos, sino
tambinvalricosyqueesodebetrabajarsedesdelaplanificacinygestin,lacualdebeserdiferenciadadeacuerdoalgrupoobjetivoqueatiendecadaestablecimiento."debesupervisar,verlapartepedaggica,sertransparenteparagestionarplatas""puedesermuybuenapersona,peroloqueanosotrosnosatraesonlosresultados,esoesloqueunobusca,quelepreocupenlosresultadosyhagacosasparaquesubanlasnotas""cuandoloscolegiossonvulnerablesavecesnotienequefocalizarsesloenlosresultados,hayqueformarpersonas,rescatarlosvalores,conunabuenagestin,buenliderazgotambin"
RelacinconelEntornoArticulacindeRedes
Estetemnosurgedemaneraespontneaenningunodelosgruposdeparticipantes,porloquesepreguntainducidamente.Cadaunodelosgruposserefieresobretodoalarelacindeldirector(a)conelmedioexternoalestablecimiento,yaquealhablarde
larelacin internasecalificacomoclimaorganizacional.
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Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),serefierenalaimportanciadecontarconundirector(a)queseacapazdetrabajarfueradesuoficina,encontactoconelequipodelestablecimientoyconsusalumnos(as),
as como tambin salir del establecimiento y hacer redes con el
entorno, lo
queredundaenaspectospositivosparalagestinpropia."algosperimportantetienequeverconundirectorenterreno"essperimportante,hacequenuestrotrabajoseamsefectivo,cuandohaceusodesusredes"El
de grupo de los(as) Profesores(as) Antiguos(as), concuerda en el
aspecto de las redes
yagregalaideademarketing,puestodeveneneldirector(a)unafiguraclaveenlapromocindelestablecimiento,
en trminos demostrar una imagen positiva que atraiga al alumnado y
quefomentelacolaboracinconotroscolegioseinstituciones."tienequesertambincreativoparasaberbuscarenotrasinstitucioneslascosasquenecesita,desenvolverse""tieneque
crearun colegioque te invitea serempresa, vender,
tenermatrcula,entonces teneruna
imagenquemostrar,serhastasimptico.Por su parte los(as)
Directores(as) Nuevos(as), aluden a este mismo ltimo
concepto,integrndoloa la ideade cultura
identitaria,manifestandoqueundirector(a) ideal,debera sercapaz de
transmitir dentro y fuera de su colegio los aspectos rescatables y
logros de
suestablecimiento.sercapazdemostrarsuestablecimientoalacomunidaddemanerainteligente,mostrarunaculturaidentitariadesuestablecimiento.Los(as)
Directores(as)Antiguos(as), nomuestranmayor inters en la
profundizacin de estacategora, loquepodra significarque lodanpor
supuestoynonecesariamentequeno
ledenimportancia."Claroqueesimportante"(nohayprofundizacindelarespuesta)Parafinalizar,elgrupodeApoderados(as),eselnicogrupo,ademsde
los(as)profesores(as)nuevos(as), que desarrolla el tema del trabajo
dentro del establecimiento en terreno,
enconjugacinconlaconformacinderedes,rescatandoasuvezlacreatividadpararealizarlo,valedecir,esunmarketingtanto
internocomoexterno.Adems,sehacereferenciaexplcitamentealtrabajodeplanificacinconUTP.
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"trabajarenconjuntoconUTPparalograrmetas,innovar,inventar".
ManejodeCrisisyContingencias
En esta subcategora, los(as) Profesores(as) Nuevos(as)" plantean
que un director(a)
idealdeberaposeerhabilidadesnosloprofesionales,sinotambinemocionalesparaenfrentartodotipode
situacionesdepresin,a saber;
templanza,autocontrolyasertividad.Ademsdebe
serprecavidoeincluirdentrodesusplanificacionesalgunosplanesdecontingenciayencasodequeellos(as)
no sean adecuados(as), buscar soluciones en conjunto con su equipo,
sin sealarculpablesy sin solicitarayudaexternaantesde intentar
resolverel temacon supropioequipo.Finalmente, se hace referencia a
los niveles de discrecionalidad con los que cuenta, que
ledificultanactuareficaz,eficienteyoportunamente.deberasermsautnomoparatomardecisiones,porqueporejemploconlaLeySEPnopuedellegarycambiarunaactividad""tienequesaberplanificarloquehaceensituacindecrisis,yesohacequeensituacindecrisisnohayaculpables""tienequeserunapersonaconunequilibrioemocionalmuygrandeparaeso,serunapersonafirmedecarcter,serasertiva
y no descontrolarse, sino deja mal a todos, yo s que es difcil,
pero debe poder manejar todo tipo desituacionesconflictivas".El
segundo grupo de docentes, los(as) Profesores(as) Antiguos(as),
rescatan dos
aspectoscentrales.Primero,aldirector(a)comofiguraclaveencasodesituacionesproblemticas,aquienrecurrir
para solicitar informacin y/u orientaciones, y que sea capaz de
establecer unacoordinacin con instituciones y actores diversos que
puedan aportar en un
momentodeterminado.Ensegundolugar,serefierenespecficamentealoscasosdondeunmiembrodesuequiposeveenvueltoenunproblema.Enestoscasoseslafiguraquedebeproporcionarapoyoyjams
ponerse en contra de su compaero(a) de equipo, lo que habla de
lealtad,
empata,liderazgoycompromisoconelestablecimiento."tienequeserunlderpedagogo,porqueeslaeminenciaalacualtvasarecurrirsitienesunproblema,sisurgeunaemergencia""el
director(a) tiene que defenderte a como d lugar, independiente que
l en su oficina, despus, te diga
laembarraste"sabertrabajarenequipo,conquincomunicarse,aquinrecurrirparapedirdinero,carabineros,conveniosconelconsultorioparavacunaciones"
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Paralos(as)Directores(as)Nuevos(as),resultadesumaimportanciaelliderazgoenelsentidodeSerGuaymostrarautoridad,loquedebeacompaarsesiempredeunaactitudflexible,manejoadecuadodelconflictoyuncarcterequilibrado,centrado,criteriosoyjuicioso.Es
buen lder si posee caractersticas personales como equilibrio en su
personalidad, percepcin de
autoeficacia,puedemanejarlosconflictosadecuadamentedebeserunmediadorflexibleperoalavezlder,tenerautoridad,unguaElgrupode
Directores(as)Antiguos(as), slohacen referenciaal conocimientode
sumanejoadecuadoyresolucindeeventualesconflictos,sinprofundizarmsall.sabermanejarlosconflictosesoesloquemarcaladiferenciadebesaberresolverconflictosPara
finalizar esta subcategora, los(as) participantes Apoderados(as),
expresan
lascaractersticaspropiasdeldirector(a),esdecirhabilidadespersonalesparaelenfrentamientodeproblemasy/osituacionesdecontingencia;aludiendoalcarcterfirmeyresolutivo,sinpasarporaltoelinvolucramientodelprofesoradoenlasdecisiones,paraserimparcialeinclusivoenlatomademedidasodeterminaciones."debeserresolutivofrentealosproblemas,saberenfrentarlos""consensuarconsusprofesoresyresolver""debesermediadorenlosproblemas,escucharyserimparcial""nopuedeserblandodecarcter,tienequetener,ademsdeserbuenapersona,uncarcterfuerte""nopuedesertemeroso,noenfrentarlosproblemas,nopuedequedarseesperando"
LiderazgoContextualyContingente
Esta subcategora hace referencia a la capacidad del director(a)
para conducir a su equipomedianteelcompromisopor losaprendizajesy
lacolaboracinmutua,ascomo la realyactivaparticipacin. Sin embargo,
esto no requiere necesariamente de un listado de
habilidadesestndaraseraplicadoentodoslosestablecimientosporigual,sinoquerequieredelahabilidaddeldirector(a)paraponer
adisposicindeeste liderazgo, ciertosmaticesquedebe adecuar
alcontexto y realidad de cada establecimiento en particular, ya que
cada uno cuanta con
unarealidaddistinta.Deloanteriordependerengranmedidaelxitodesugestin.
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Los(as) Profesores(as)Nuevos(as), entienden que el lder debe
poseer ciertas
caractersticaspersonalesquefomentenlaparticipacindetodosuequipoenlagestin,atravsdeuncarctercordial
pero firme, junto con establecer reglas claras para actuar. Luego,
debe adecuarse a larealidaddelestablecimientodonde
llega,estosinreplicaralpiede la
letraexperienciasexitosasdecolegiosquehanestadobajosudireccin,sinomsbienaprenderdeellasyestudiarsunuevocolegiopararedisearyaplicarestrategiasquepudierenfuncionaraquyahora.Porotrolado,debeconocerlasrelacionesquesedanensuestablecimiento,eltipodealumnadoqueposee,laspersonasconlasquetrabajaysuculturaorganizacional,esdeciraquelsellopropioquedistinguealestablecimiento,entrminosdepotenciarloytrabajardesdeall
la
identidaddequieneslointegran.Finalmente,sedestacalarelevanciadeque
los(as)directores(as)decolegiosmunicipalespuedantomardecisionesautnomamente."primero
que nada debe ser una persona con caractersticas de liderazgo:
organizador, aglutinador
yemptico,democrtico"tienequerespetarlaculturadelestablecimiento,nopuedellegaraimponercosassinsabercmoeselcolegio""debeserunconocedordelasrelacionessocialesquesedanalinteriordesuestablecimiento,comodelacalidadde
losniosquetiene...es
importantequehubieraconsejosdeprofesoresquepudieranaportar,esoyanoseve""debe
tenerpleno conocimientode cadaunode los
estamentos,parapoderplanificarbien y
sermsestructurado,debeconocerbienelfuncionamientodelestablecimientoylarealidadenqueestinserto"Los(as)
Profesores(as) Antiguos(as), se centran en las caractersticas
personales de
los(as)directores(as),valedecir,aquellasparticularidadesque
lohacenserunbuen lder,talescomo lacredibilidad, persuasin,
creatividad y capacidad como administrador de recursos financieros
yhumanos.Asimismoenfatizanen la
importanciadequeeldirector(a)seatambindocente,parasentirsereflejadosenelcargoylograrmayorempata."tienequeserunbuenlder,unapersonacrebleportodos,queloqueldigatsepasqueesoeslocierto""tienequeserunbuenlderparapoderecharaandarproyectos,tomardecisiones,moveralcolegio""debeteneresepoderdeconvencimiento,quetodoelmundoloescuche""siescreativotienemsllegadaalacomunidadynotieneproblemasdematrcula,sitieneeseatractivo"tieneque
formarun lazo indestructiblecon losprofesores,
formarequipo,defendersemutuamente, formargrupoafiatado".
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Los(as) profesores(as) Profesores(as)Antiguos(as) que
participaron en esta instancia, hablandirectamentede este aspecto
contextual y contingente. En trminosdel contexto, hablandepotenciar
la cultura organizacional del establecimiento, indicando que es el
director(a) el
quedebieraadecuarseaesteynoalrevs.Tambinaludenalsistemapolticoyeconmicoenelqueestinmersoelpasenelmomentoenqueseasumeunagestin,sinreplicarformasdedirigirdeantao,ascomotransmitirestavisinasuequipo.Encuantoalacontingencia,hacenreferenciaatener
lacapacidaddecontinuar funcionandoaunque
lascondiciones,porejemploeconmicasdelcolegionoseanlasmsfavorables,enordendeseguirconelproyectoeducativoprevisto."tienequeinstaurarelsellodelaescuela,porquesinounavezqueseva,todosevieneabajo,hayquehacertododenuevo,noserunsperpoderoso,sinounarticuladordeunequipodetrabajo""elcolegiotieneuncarismaquetransciendealsujetoquelomaneje...ldebesercapazdemantenerlo""tienequetenerhabilidadesparamanejarseenelcontextohistricoypoltico,nolopuedoobviarnosehaceigualquehacetreintaaos,nopuedodirigirigualqueantes""notodoloquefuncionaenuncolegiofuncionaenotro,sonsiempredistintosyeldirectortienequeadecuarse"Los(as)Directores(as)Nuevos(as),serefierenensudiscurso,alascaractersticastantodelderpropiamente
tal como las que tienen que ver con su capacidad para adecuarse y
matizar sugestin. Hablan de su compromiso, autonoma para decidir,
consecuencia y capacidad
paratrabajardelamanoconsuequipo,ademsdeserresponsablesensutrabajo.Sobreelcontexto,esfundamentalparaellos(as)queundirector(a)visualiceunarealidadidealoesperdadelcolegioquedeseaconstruir,
loquedebeconjugarcon
laculturapropiadelestablecimientoytrabajarloconsuequipo.debeserunldercomprometido,autnomo,quemuevaatodoslosestamentosdelaescuelaserpuntualdebetenerlacapacidaddesoar,depersuadir,parallegaralaescuelaquetodosquierenimportantelaculturadelasescuela,vamsalldeldirector,secruzaconelclimayporellosonaspectosatrabajarconjuntamenteconelequipodebepotenciarunaculturaidentitaria.Enelgrupodelos(as)Directores(as)Antiguos(as),secentranenlashabilidadesprofesionalesypersonales,
y no necesariamente en el contexto de accin. Esto no quiere decir
que no seaimportanteparaellos(as), sloqueno se refieren aello
yprefierenprofundizaren loprimero.Expresan la importanciade ser
lderespedaggicosy transformacionalesen
suestablecimiento,aquelqueguaymotivaasuequipo,primerejemploaseguir.Sereconoceademsqueunestilo
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degestinmsbienhorizontalyque tomeen cuenta
lasherramientasdelproyectoeducativo,comolallaman,esaquelquetienemsposibilidadesdetenerxito.eselprimerlderpedaggico,motivaacaminaralosprofesoresaunametaencomnelproyectoeducativoesunaherramientadegestinqueestperonoseusasieldirectoresdesordenadonosepuedeesperarqueelcolegiofuncionebien,debesermodeloenestotambinelmodelodegestinquehagamosdebecambiarparaserldertransformacional,hayqueinvertirlapirmide,noiralacabeza,debesosteneraprofesores,estudiantes,alqueestarribaesunacompaamientoElgrupode
los(as)Apoderados(as),serefierealdirector(a)
idealcomoundirector(a)capazdeconsideraryescucharcadaunadelasopinionesdelosactoresdesuestablecimientoymantenerunaconstantecomunicacinconellos,peroteneruncarcterfirmeyresolutivo.Serunapersonaen
quien se pueda confiar, que sea transparente con la informacin del
establecimiento,emptico,queintegreresultadosyformacinvalricasiempreensuproyectoeducativoyactuar.Ademsdeexigirconformealarealidaddesucolegio,loqueimplicatransmitirestemensajeasuequipo,actualizarloyperfeccionarloconstantemente."debe
saber escuchar y liderar a todos los estamentos, hasta los
auxiliares"; "debe tener credibilidad y
debeganrsela""debeserresolutivo,tomarbuenasdecisiones,consensuar,peroserlquientomelasdecisiones""adems
de apoyar los resultados, hay que apoyar los valores y dar una
identidad al colegio, esa es una
tareafundamentaldeldirector""tienequeestaralavanguardiadeloscambios,detodo...hayqueestarvigente"
InnovacinyFlexibilidad
Los(as)Profesores(as)Nuevos(as),hacenalusinaeste temcentrndoseen
laflexibilidaddeldirector(a),peroenelmbitopersonal.Serefierenmsbienauncarcterflexible,democrticoycapacidaddeadaptacin.Estoltimoloexpresandemanerainducida."no
puede ser autoritario, debe ser mediador y dialogador, pero
dictador democrtico, escuchar y respetar alprofesor"Los(as)
Profesores(as) Antiguos(as), al contrario, ponen el acento en la
innovacin y no serefierena la flexibilidad. Valoran
lacreatividad,elemprendimiento,el
ingenioparacrearcosasnuevasqueentreguenunplusalestablecimientoyqueayudenaconseguirloqueestenecesitaatravsdeelestablecimientoogestinderedes."tomardecisionesconproyeccinyconfuturo,seremprendedor,esoparamesunbuendirector""debesercreativo,conlospocosrecursosquetiene,hacercosasbuenas"
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"debe ser un ingeniero, en el sentido de ingenio, sobre todo un
director municipal, perspicaz, inteligente
paradesenvolverseyconseguirloquenecesita".En el caso de los(as)
Directores(as) Nuevos(as), se valoran ambos aspectos, poniendo
laflexibilidad,a lavezquesucapacidaddesoarconun
idealdeestablecimientoy
lacreatividad,comocondicionesdeposibilidadparaqueexistaenellainnovacin.parainnovardebesermuycapaz,creativo,soadorynorgidodebecreerqueloscambiossonposibles.Los(as)
Directores(as) Antiguos(as), creen en este aspecto, pero aportan un
principio
derealidad,entrminosdeserpacientesparaverloscambiosverdaderosqueproducelainnovacin,quesona
largoplazo.Adems.Laflexibilidaddebeestaren laaplicacinde los
lineamientosdetrabajoquelmismoestablece.loscambioseneducacinsonsiemprealargoplazo,asquedebeserseductorparaveresoscambiosloscolegiossonelreflejodel
lderquetiene,dequientienendelante,ascomohayprofesoresmalos,tambinhaymalosdirectores.Tienequetenerclaroelpanoramadondetrabaja,asumirdeformadefinitivaloslineamientosquealprincipiodesucargoasumi,noserrgidoenesesentido.Finalmente
los(as) Apoderados(as), creen que la innovacin materializada en
trminosconcretos en el da a da es primordial, al ofrecer al
alumnado actividades diferentes
ymotivadoras."debeestarpreocupadosiempreenqueinnovar,serinquieto,inventartalleres,esoesbuenoparalosnios".
ConocimientosTcnicos
Estasubcategorabuscarescataraspectostalescomo
laexperienciayconocimientoencuantoapedagoga, manejo de grupos,
metodologa y desarrollo infantojuvenil, foco en
aprendizajes,conocimiento de currculum, as como supervisin de su
aplicacin para la obtencin deresultados.El grupo de los(as)
Profesores(as) Nuevos(as), se manifiestan respecto de dos aspectos.
Laimportanciadequeeldirector(a)conozcaacabalidadelmarcolegalenelquesedesenvuelve,ascomo
en diversos temas relacionados con su cargo y en el manejo de
currculum y teoraactualizada.
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"debe tener ideade laspolticaseducacionales,saberde la leySEPy
todo
tipodeconocimiento,paranocometererroresencosasbsicas,quedeberansaber""debetenerunbuenmanejodeloqueescurrculum,teneralamanoteorasquetenganqueverconloqueocurreenloscolegios".Los(as)Profesores(as)Antiguos(as),
identificanestasubcategoracon lacapacidadmotivadoradel equipo que
lo acompaa. Si el director(a) posee estos conocimientos, que deben
seractualizados,seestactuandocomounmodeloaseguirhaciaelperfeccionamientodetodos(as),con
los evidentes resultados que ellos tiene en el establecimiento.
Esto tambin le otorgapropiedad para tomar resoluciones y decisiones
diversas, debidamente respaldadas, lo que
lebrindacredibilidadantesuequipo.Estosconocimientosnodeben
limitarsea lopedaggico,quees lomnimoexigido, sino tambinen la
administracinde recursoshumanos. Sinembargo
sevaloramuchomsqueeldirector(a)seadocenteynoingeniero,porejemplo."nopuederealizarcambiosytomardecisionessinoestnsustentadas,asquenecesitaestar
informado,sinonosqu tipo de decisiones podra tomar si no.Ajustes
curriculares, ley SEP, nuevas normativas...no puede actuar
enfuncindeterceros,eselcerebrodelaescuela""siesuncolegiodebsicatienequehabersi