Página1 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved. Used with permission of the American Society for Quality Six Sigma Revisión Ejecutiva.

Página 1 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved.

Used with permission of the AmericanSociety for Quality

Six SigmaRevisión Ejecutiva

Augusto Ayesta CMaster Black Belt.Profesor IC PUCP

• Desarrollado por Bill Smith, Jefe de Calidad de Motorola

• La Implementación empezó en Motorola en 1987

• Ayudó Motorola a ganar el primer Premio Baldrige en 1988

• Empresas importantes de todo el mundo han adoptado

Six Sigma.

• Desarrollado por Bill Smith, Jefe de Calidad de Motorola

• La Implementación empezó en Motorola en 1987

• Ayudó Motorola a ganar el primer Premio Baldrige en 1988

• Empresas importantes de todo el mundo han adoptado

Six Sigma.

American Express, Ford, DuPont, Dow Chemical, Bank of America. . .

Conciencia de la competencia1996-1997

Tecnología Nueva1997-1998

Tolerancia1999-2002

MotorolaTexas Instruments

Asea Brown Boveri

Allied SignalGeneral Electric

Nokia Mobile PhonesBombardier, Siebe, ...

Lockheed Martin, Sony,Crane, Polaroid, AveryDennison, Shimano

Diseño1985 - 1992

Mejora1993-1994

Resultados1994-1996

¡ Ventaja competitiva obtenida mediante la formación 6!

¿Qué es Six Sigma? Cadena Causal

Nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio.

El crecimiento de nuestro negocio está bastante determinado por la satisfacción del cliente.

La Satisfacción del Cliente está regida por la calidad, el precio y el resultado.

La Calidad, el precio y el resultado están controlados por la capacidad de proceso.

Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación.

La variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de tiempo.

Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto.

Para poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo

Adquirir el nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de sobrevivir.

Dr. Mikel J. HarrySix Sigma Academy

Nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio.

El crecimiento de nuestro negocio está bastante determinado por la satisfacción del cliente.

La Satisfacción del Cliente está regida por la calidad, el precio y el resultado.

La Calidad, el precio y el resultado están controlados por la capacidad de proceso.

Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación.

La variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de tiempo.

Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto.

Para poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo

Adquirir el nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de sobrevivir.

Dr. Mikel J. HarrySix Sigma Academy

6

Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en procesos, productos y servicios..

Six Sigma es una medición de la eficacia de estrategias para eliminar fallos y variaciones de procesos, productos y servicios para aumentar el rendimiento

Si entiendes y controlas las x’s, nunca tendrás que preguntar sobre las “Y”.

=

=Y

+

x3 …)x2,

+ ...+

F(x1,

¿Qué es Six Sigma?

Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo/unidad, WIP, los costes de inventario, defectos entregados, el índice de fallos en fase temprana y los análisis de defectos y coste de reparación /unidad

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis

Rendimiento PPMO

99.9997%

99.976%

99.4%

93%

65%

50%

3.4

233

6,210

66,807

308,537

500,000

COPQ

<10%

10-15%

15-20%

20-30%

30-40%

>40%

Benchmarks de los mejores de su clase

Media de la Industria

No Competitivo

Sigma

6

5

4

3

2

1

1

10

100

1000

10000

100000

1000000

3 4 5 6

Escala de Medición Sigma

PPM

MediaCompañía

Mejores de su clase

Objetivo Básico

Orientado al Cliente

Los Limites de Especificación son expresiones de las Necesidades del Cliente así como reglas mediante las cuales se determinan los defectos.

USL

T

LSL

Muchos de los datos están fuera del Limite de la Especificación, por tanto

la tasa de fallo es muy alta.

USLLSL

T

Relativamente hay pocos datos fuera de los Limites de la Especificación,

por eso la tasa de fallo es comparativamente baja.

Métricas de Rendimiento

Los Puntos Básicos

Anchura de proceso

Anchura de Especificación

Rango de Especificación(s)Rango de Proceso Corto Plazo

= USL - LSL6ST

Cp =

Anchura del proceso

Anchura de la especificación

USL-LSLProcess Z=

2

LSL USL

Z del Proceso = la mitad del número de desviaciones típicas entre USL y LSL



Definición: Sigma del Proceso

El Sigma del Proceso es la distancia, medida en desviaciones estándar,desde la media hasta el Límite de Especificación Superior cuando lafracción total de defectuosos está representada por la cola derecha dela distribución normal estándar (Gaussiana).

Fracción Totalde defectuosos

Media deDistribución

Limite Inferior dela especificación,

LSL

Límite Superior de laespecificación, USL

Sigma delProceso

Minitab Calcula la Capacidad de Proceso % defectos y Nivel Sigma

Ejemplos de Capacidad

Camshaft.mtwUse la columna Supp2 LSL = 595 USL = 605 Subgrupos of 1

604.5603.0601.5600.0598.5597.0595.5

LSL Target USL

Process Data

Sample N 100StDev(Within) 1.70499StDev(Overall) 1.87861

LSL 595.00000Target 600.00000USL 605.00000Sample Mean 600.23000

Potential (Within) Capability

CCpk 0.98

Overall Capability

Z.Bench 2.40Z.LSL 2.78Z.USL 2.54Ppk

Z.Bench

0.85Cpm 0.88

2.68Z.LSL 3.07Z.USL 2.80Cpk 0.93

Observed Performance% < LSL 0.00% > USL 0.00% Total 0.00

Exp. Within Performance% < LSL 0.11% > USL 0.26% Total 0.37

Exp. Overall Performance% < LSL 0.27% > USL 0.56% Total 0.82

WithinOverall

Process Capability of Supp2

Worksheet: Camshaft.MTW

Que nivel Sigma tiene su proceso?

-6 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +6

LSL Distribución Normal Centrada USL

Spec Limit Percent Defect. PPM

+/-1 sigma 68.27 317,300

+/-2 sigma 95.45 45,500

+/-3 sigma 99.73 2,700

+/-4 sigma 99.9937 63

+/-5 sigma 99.999943 0.57

+/-6 sigma 99.9999998 0.002

Distribución NORMAL Centrada con Limites +/-6 Sigma Efecto con “shift” de 1.5 Sigma

Spec Limit Percent Defect. PPM

+/-1 sigma 30.23 697,700

+/-2 sigma 69.13 308,700

+/-3 sigma 93.32 66,810

+/-4 sigma 99.3790 6,210

+/-5 sigma 99.97670 233

+/-6 sigma 99.9996600 3.4

LSL USL

-6 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +6

Estadística “centrada” 6 Sigma con Shift

Ejemplo de Diagrama de Proceso

Inputs Outputs

Parámetros de Proceso, x’s

C ¿Existen y’s para cada x en este paso?

C ¿Existe un tipo “bueno” de y para cada x ?

C ¿Existe un tipo “malo” de y para cada x ?

C ¿Existen aquí x’s que tienen impacto sobre y’s de río abajo ?

Cr ¿Tiene el diagrama input de equipo ampliado?

N Ruido

Parámetros de Producto , y’s

Bueno

Malo = Defectos

Rechazado bueno = Defecto

Aceptado malo = Defecto

Historias de Horror: ¿Qué ha sucedido en el pasado que causó fracasos?

Historias de Éxito: ¿Qué resultados de este paso encantaron a los clientes?

¿Existen x’s para cada y en este paso?

¿Los x’s de río arriba están cambiando los y’s de este paso? ¿Como?

Paso del Proceso

y = f(x)

Recuerde los 6 M’s

Man/Hombre (Gente)

Máquina (Equipo)

Método (Procedimientos)

Material

Medición

Madre Naturaleza (Medio ambiente)

Legend C Controllable Cr Critical N Noise P Procedure x Input

• Visión propia, dirección, integración, resultados

• Dirigen el cambio

•Propietarios del Proyecto

• Implementan soluciones

•Directores Black Belt

• Tiempo Completo• Forman y Preparan a los Black

y Green Belts• Expertos en solucionar problemas

estadisticos

• Dedican 50% - 100% del tiempo a Actividades Black Belt

• Facilitan y practican la solución de problemas• Forman y Preparan a los Green Belts y los equipos

de proyecto

• Tiempo Parcial•Específico del Proyecto

Todos los empleados

• Entienden la visión• Aplican los conceptos

•Tiempo Parcial• Ayudan a los Black

Belts

Master Black Belts Black Belts

Green Belts

Miembros del Equipo de Proyecto

Champions

Ejecutivos

Roles Seis Sigma

Reunión deCoordinación

Gestión

Inicio(1semana)

Pre-FormaciónOpcional(2-3 días)


Gestión


Gestión


Gestión


Gestión

Mediraplicación

(3 semanas)

Analizaraplicación

(3 semanas)

Mejoraraplicación

(3 semanas)

Controlaraplicación

(3 semanas)

Medirformación

(1 semana)

Analizarformación

(1 semana)

Mejorarformación

(1 semana)

Controlarformación

(1 semana)

Analizar Mejorar ControlarMedirDefinir

Planificar

Formar

Aplicar

RevisarCuatro Revisionesestándar Fin de Fase

Revisión Realización tras finalización de proyecto

Tecnologías de Ruptura Para Triunfar

Tecnologías de Ruptura para TriunfarHerramientas de Tecnología de Ruptura Six Sigma

Reconocer Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Análisis de Medias X XANOVA – N-way X XANOVA-one-way X X XANOVA-two-way aleatorio X X X

Gráfica de Barras X X Benchmark – gráfica X X X X

Benchmark – sigma X X X X Diagrama de Cajas X X

X XXXX

XX X X

X X XX X X

XX

XXXX

¡Estas herramientas permiten a los equipos centrarse sobre los problemas, no detenerse demasiado en personalidades!

Diagrama de ProcesoDiagrama Causa y EfectoEvaluar R&RAnálisis de CapacidadAMFESPCDOEPlanes de Control

500,000

300,000

200,000

150,000

75,000

Def

ecto

s P

PM

50%

75%

98%

Enero Febrero Marzo Abril

Auto - Media. 168,000 ppm

Aero – Media 200,000 ppm

EMS - Media 78% Rendimiento

Media de +68%de Mejora

Ren

dim

iento

Lib

re de

Defecto

(%)

¡Toda La Organización Obtiene Éxito!

Historias de Éxito de Six Sigma


Used with permission of the American Society for Quality

Barreras Culturales

3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Arrogancia por éxitos pasados.

Dependencia en la verificación y retrabajo.

Confianza en análisis tipo “prueba y error”.

Recompensar el comportamiento “apaga-incendios”.

Poca atención en las mediciones de calidad.

Silos funcionales que inhiben la colaboración.

La mayoría de las

compañías

BARRERA

¿Por qué la mayoría de las compañías son 3-4 Sigma?



Barreras Técnicas

2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Niv

el r

elat

ivo

del

pro

ble

ma

Barrera de herramientas básicas Barrera del diseño

Herramientasestadísticas

para mejora deprocesos

HerramientasHerramientasestadísticasestadísticas

para mejora depara mejora deprocesosprocesos

Diseño paraSeis Sigma

Diseño paraDiseño paraSeis SigmaSeis Sigma

Siete herramientas básicas: Diagrama Causa Efecto. 2-Diagrama de Pareto, 3-Histograma, 4-Hoja de inspección, 5-Gráfico de Control, 6-Gráfico de barras y 7-Diagrama de dispersión

Sieteherramientasbásicas de la

Calidad

SieteSieteherramientasherramientasbásicas de labásicas de la

CalidadCalidad



Metodología Seis SigmaDMAIC

Descripción de Seis Sigma Ejecutivo

DEFINE (DEFINE)

MIDE (MEASURE)

ANALIZA (ANALIZE)

MEJORA (IMPROVE)

CONTROLA (CONTROL)



DMAIC: Definir

Fase 0: DEFINIR

Se establecen las necesidades del cliente.

Se identifican los procesos que deben mejorarse.

Pasos clave:

• Crear un enunciado del problema.

• Identificar parámetros críticos para la satisfacción (CTQ´s).

• Definir estándares de desempeño.

• Negociar estándares de desempeño (cartera).

Esto es lo que hacen los Ejecutivos !



DMAIC: Medir

Fase 1: MEDIR

Determinar las características del producto que son críticas para lasatisfacción del cliente (características críticas para la satisfacción–CTQ’s).

“Enfocar” o buscar las variables claves del proceso que explican lavariación indeseable de las características CTQ´s.

Completar un análisis del sistema de medición.

Establecer una línea de base: estimar la capacidad del proceso a corto ylargo plazo.

Algunas de las herramientas:• Mapa del proceso.• AMFE (Análisis de Modo de Falla y Efectos).• Planillas de Control para datos medidos.• Gage R&R (Repetibilidad y reproducibilidad de la medición).• Capacidad de proceso.



DMAIC: Analizar

Fase 2: ANALIZAR

Afinar la búsqueda para las variables clave del proceso:• Ensayo de hipótesis.• Correlación/regresión.

Confirmar las métricas necesarias para medir los CTQ’s.

En algunos casos, recomendar el rediseño del proceso delproducto.

Algunas de las herramientas:• Intervalos de confianza.• Potencia y tamaño de la muestra.• Análisis multi variables.• Ensayo de hipótesis.• Correlación/regresión.• Análisis de la varianza (ANOVA).



DMAIC: Mejorar

Fase 3: MEJ ORAR

Terminar la búsqueda de variables clave del proceso.

Determinar el efecto de las variables claves del proceso en lavariación indeseable en las características CTQ.

Establecer los niveles de desempeño para las variables deproceso que reducen la variación indeseable en cada CTQ:

• Caracterización.• Optimización.

Algunas de las herramientas:• Bloques totalmente aleatorios.• Experimentos factoriales completos.• Experimentos factoriales fraccionados.• Optimización de la respuesta.• Metodología de superficie de respuesta.



DMAIC: Controlar

Fase 4: Controlar

Asegurar que las nuevas condiciones del proceso esténdocumentadas y monitoreadas con métodos de controlestadístico de procesos.

Después de un período de “asentamiento”, volver a estimar lacapacidad del proceso.

Dependiendo de los resultados de los análisis de seguimiento,repetir una o más de las fases precedentes.

Algunas de las herramientas:

• Planes de Control.

• EVOP.

• Control estadístico de Procesos.

• Análisis de capacidad de Proceso.



Medir Analizar Mejorar ControlarSeleccione/Planifique Proyecto- Justificación de Proyecto- Defina métricas de negocio- Identifique proceso - Identifique miembros de equipo- Delimite el proceso/proyecto

Identi fique requisitos del Cl iente- CTQ’s vía QFD, C&E Matrix-Identi f. nec. de datos adicionales

Establezca Métricas de Proceso- Calcule Cp,Ppk,Zst,Zl t- Calcule DPU,RTY- Objetivos de métricas de negocio

Forme equipo en herramientas SSCree Árbol producto/Proceso

Revise fase de medición- Comentarios Champion/MBB- Actualice equipo / interesados

Forme equipo en herramientas 6sigma

Actualice nivel actual y estatus de proyecto-Actualice diagrama de proceso, -AMFE, plan de control-Actualice objetivo de métricas de negocio Y gráficas-Actualice Hoja de Estatus de Proyecto- Verifique capacidad Cp,Ppk,Zst,Zl t, DPU,RTY-Identi fique necesidades adicionales de -datos- Veri fique proceso de recogida de datos- Lista de acciones de contención

Identi fique Causas raíces de variación- diagramas de causa y efecto (diagrama de espina de pescado)- diagramas de causa raíz horizontal- Barra causas potenciales e identifique variables críticas de input

Recoja y Anal iza datos de proceso- Análisis gráfica- Ensayos hipótesis- diagramas SPC - Diagramas Multi-Vari- Correlación y Regresión

Implemente Soluciones-Identi fique acciones de mejora y plan de implementación - Implemente/val ide/informe sobre mejoras/acciones- Documente plan de mejora y acciones

Desarrolle presentación- Hoja de Estatus de Proyecto/Línea de tiempo Gráficas de Métricascon línea de-Objetivo-Informe Final- Revise con equipo/Champion/MBB

Forme equipo en herramientas 6 sigma

Desarrolle presentación-Hoja de Estatus de Proyecto/Línea de tiempo-Gráficas de métricas con línea de -objetivos- Informe Final- Revisión con Equipo/Champion/MBB

Revise fase de análisis -Comentarios Champion/MBB -- Actualice equipo / interesados

Revise fase de Mejora- Comentarios Champion/MBB - Actualice equipo / interesados

Desarrolle presentación-Hoja de Estatus de Proyecto/Línea de tiempo-Gráficas de Métricas con línea deobjetivo-- Revise con equipo/Champion/MBB

Desarrolle presentación-Hoja de Estatus de Proyecto/Línea de tiempo-Gráficas de Métricas con línea deobjetivo-- Revise con equipo/Champion/MBB

Caracterice el Proceso- Diagramas Pareto/SPC de 3 niveles - Identifique fuentes vi tales de var.- Real ice estudios de Evaluación R&R-Establezca capacidad de proceso en-métricas de negocio/ fuentes de var.

Defina/Anal ice Proceso- Cree Diagrama de Proceso- Desarrolle proceso AMFE- Cree proceso de recogida de datos (identi fique en diagrama de proceso)- Identifique KPIV s̀ y KPOV`s - Desarrolle plan de control

Forme Equipo en herramientas 6 sigma 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Porcentaje global de Terminac ión de Proyecto 0 % 0 %

Actualice Estatus de Proyecto- Actualice diagrama de proceso,AMFE, Plan de Control-Actualice gráficas de métricas de- negocio-Actualice Hoja de Estatus de Proyecto-- Veri fique capacidad Cp,Ppk,Zst,Zlt, DPU,RTY- Lista de acciones de contención

Optimice el Proceso utili zando DOE-Verifique y optimice variables de Inputs críticos-Identi fique y pruebe soluciones propuestas-Seleccione soluciones y confirme resul tados-Establezca requisi tos de operación óptima -Lista de variables de input que requieran más anál isis

Actualice Estatus de Proyecto-Actualice Diagrama de Proceso-,AMFE, Plan de Control-Actualice gráficas de métricas de -negocio- Actualice Hoja de Estatus de Proyecto- Veri fique capacidad Cp,Ppk,Zst,Zlt, DPU,RTY-Lista de acciones de mejora /- seguimiento

Mantenga los beneficios- Identifique oportunidades para estandarización / a prueba de error- Real ice mejoras de sistema-Verifique resul tados de mejoras de- sistema- Implemente controles de proceso-Verifique eficacia de controles de proceso- Finalice plan de control de proceso-Monitorización continua de proceso por plan de control- Liste mejoras prácticas e identifique lecciones aprendidas

Tarjeta de Proyecto Seis Sigma



ReglasBásicas para la

Selección del Proyecto

RevisiónEjecutiva del Six-Sigma



Desarrollo Inicial

Fruta dulceOptimización de Proceso yDiseño para Seis Sigma.

Grueso de la fruta:Caracterización del Proceso Y Optimización del Proceso.

Fruta que cuelga baja:Siete herramientas básicas.

Fruta en el piso (caídas):Lógica e intuición.

Capacidad del proceso actual

El despliegueinicial debe

estar en estasáreas para una

situación“ganar-ganar”

Grado deDificultad



Normativa del Equipo del Proyecto

Elementos de la normativa del Equipo:

• Descripción del Proyecto.

• Alcance.

• Objetivo y métrica.

• Resultados esperados del negocio.

• Miembros del Equipo (por nombre).

• Recursos requeridos.

• Beneficios esperados para el cliente.

• Programa tentativo.



Muestra de Normativa de Equipo

Descripción del Proyecto

• Reducir el tiempo ocioso en la línea de empaque.

Alcance

• Línea de empaque Nro 3.

• Desde el comienzo de la operación #345 hasta el final de laoperación #367.

Objetivo y Métrica del Proyecto:

• Reducir el tiempo ocioso en horas en un 50% respecto a lasituación actual.

• Situación actual: 40 horas por semana de 7 días, por 3turnos de 8 horas.



Muestra de Normativa de Equipo (Continuación)

Resultados esperados del negocio• Eliminar la necesidad de una segunda línea de empaque

(Costo estimado: $140,000)

Miembros del Equipo• Donald Sutherland, Supervisor, Línea 3• Melanie Griffith, Operador C, Línea 3• Lee Marvin, Operador A, Línea 3• J oel McCrea, Técnico B, Servicios Técnicos• Lon Chaney, Inspector, Control de Calidad

Recursos requeridos• Tiempo: 4 horas por semana por 6 meses, para reuniones

del equipo.• Gastos de transporte: $120 por mes por seis meses.• Gastos en alimentos: $60 por mes por seis meses.



Muestra de Normativa del Equipo (Continuación)

Programa

• Definición: 4 semanas

• Medición: 5 semanas

• Análisis: 6 semanas

• Mejora: 5 semanas

• Control: 4 semanas

• Reporte final: 6 semanas

Beneficios esperados para el cliente

• Calidad constante del producto.

• Entrega a tiempo.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Define

MeasureAnalyzeImproveControl

Final Report

Phase

PROJECT SCHEDULE



Reclutamiento deEquipos de Proyecto

Seis Sigma

Revisión ejecutiva Seis Sigma



Candidatos a Black Belt

Los Champion reclutan Black Belt.

Habilidades Críticas:

• Fuerte deseo de aprender.

• Dominio de tecnología informática.

• Capaz de liderar un equipo – habilidades interpersonales.

• Deseo de ser un Black Belt.

• Fuertes habilidades de comunicación.

Habilidades de Soporte:

• Haber manejado matemáticas y estadística básica.

• Profundo conocimiento del proceso a ser mejorado.

• Querer dar y aceptar retroalimentación constructiva.

¿Puede usted agregar características a esta lista, basado en lasnecesidades de su organización?


Used with permission of the American Society for Quality

Entrenamiento de los Black Belt durante el primer proyecto : ! 160 - 200 Horas .. ¡

Plan

Capac.BBs

Aplicación

Fin de la fase

Revisión

Definición

Encuentro de Coordinación

Gerencial

Normativa Proyecto

(1-3 días)

Uno

Medición

Capac. en Medición

(1 semana)

Aplicac. Medición

(3 semanas)

Dos

Análisis

Capac en Análisis

(1 semana)

Aplicac. Análisis

(3 semanas)

Tres

Mejora

Capac en Mejora

(1 semana)

Aplicac. Mejora

(3 semanas)

Cuatro

Control

Capac en Control

(1 semana)

Aplicac. Control

(3 semanas)

CincoMes

Fase



Técnicas estadísticasBásicas

Revisión Ejecutiva del Six-Sigma



Las siete herramientas básicas

Diagrama Causa Efecto.

Diagrama de Pareto.

Histograma.

Hoja de inspección.

Gráfico de Control.

Gráfica de Barras.

Diagrama de dispersión (Scatter Plot).



Diagrama Causa Efecto

Utilizado por los equipos para categorizar causas posibles de unefecto indeseable mensurable.

Mensurable

Indeseable

Efecto

Mano de obra

Maquinas

Materiales

Métodos

Mediciones

NaturalezaMadre

Diagrama Causa Efecto



Diagrama de Pareto

Scuffs

Tears

DentsHoles

Scratch

es

4 7 9 20160 2.0 3.5 4.510.080.0

100.0 98.0 94.5 90.0 80.0

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Pe

rce

nt

Co

unt

Pareto Chart for Defects

Usado para enfocar la atención en los “poco importantes” más queen los “poco triviales”.

Principio de Pareto: 80% de los defectos son causados por el 20%de las categorías de defecto.



Gráfico de Control

302010Subgroup 0

105

100

95Sa

mp

le M

ea

n

Mean=100.6

UCL=106.9

LCL=94. 23

20

10

0

Sa

mp

le R

ang

e

R=10. 97

UCL=23. 20

LCL=0

Xbar/R Chart for Variable

Usado para identificar las causas especiales de variación.

Los límites de control superior e inferior son los límites para lascausas comunes de variación.



Diagrama de dispersión (Scatter Plots)

Usado para mostrar la relación entre dos variables; eso es,como se afectan la una a la otra.

Es peligroso utilizar diagramas de dispersión sin el beneficio delanálisis de correlación, porque los resultados visuales puedenser engañosos.

800700600500400

800

700

600

500

400

Math

Ve

rbal

SCATTER PLOT FOR VERBAL AND MATH SCORES



Revisión Ejecutiva Seis Sigma

Herramientas para SeisSigma

Mejora Sustancial deProcesos



Ejemplo de herramienta de análisis: Regresión

El Black Belt quiere predecir los defectos en el Área 1 a partir delos defectos en el Área 2. Él/ella usa el Análisis de Regresiónpara determinar si hay una relación significativa. No la hay.

144143142141140139138137136135

105

104

103

102

101

100

99

98

97

96

95

Area 2

Are

a 1

S = 2.01322 R-Sq = 0.8 % R-Sq(adj) = 0.0 %

Area 1 = 113.773 - 0.0998129 Area 2

Regression Plot

Un R-Sq (adj)cerca del 100%podría indicaruna relaciónsignificativa



Ejemplo de herramienta de mejoramiento: DOE

El Black Belt tiene dos métodos de entrenamiento que él/ellaquizo evaluar. Afortunadamente, por un incremento estacionalen la demanda del proceso, cuatro empleados nuevos y cuatroempleados antiguos estaban disponibles para la evaluación.

El Black Belt usó Diseño de Experimentos para determinar elefecto de: a) Material de Entrenamiento, b) Nivel J erárquico delempleado, y c) Ubicación del área de embalaje, en los errores deembalaje.

Pac king AreaSe niorityTraining M et

1-1 1-1 1-1

75

70

65

60

55

Pac

king

Err

o

Main Effects Plot - Data Means for Packing Erro

El análisis de los datosmuestra que ambos, elMétodo de Entrenamientoy el Nivel Jerárquico,tienen un efectoestadístico en Errores deEmbalaje.



Ejemplo de herramienta de control: SPC

El Black Belt incluye una planilla de control estadístico deprocesos de errores del embalaje como parte del Plan de Control.Se guarda una planilla separada por cada Técnico del Embalaje.

100500

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Sample Number

Sam

ple

Co

unt

C Chart for Packing

C=2.86

UCL=7.933

LCL=0

El Black Beltobserva que los

errores deembalaje se hanestabilizado, y

él/ella determinaque el Sigma delProceso es 1,88

Robustez Relativa de los Sistemas de Calidad

ISO 9000 (versión 1994): sistema de calidad básico

ISO 9000 (versión 2000): Sistema de calidad básico mejorado

QS 9000: Sistema de calidad aumentado de la industria de automoción

“Gestión de Calidad Total:” Sistema Exhaustivo Relativo

Criterios Malcolm Baldrige para la Excelencia en el Rendimiento:

Sistema exhaustivo “Los mejores de su clase”

1 Liderazgo (Involucración del Líder Superior) 120 Champions, fijar valores y expectativas, conductores para mejora

2 Planificación Estratégica (Desarrollo y Despliegue) 85 Objetivos, horario (largo plazo), planes de acción, medios, objetivos claves

3 Enfoque a Cliente y el Mercado 85

Conocer características, claves de producto/servicio, tendencias,

satisfacción del cliente

4 Información y Análisis (Selección de Mediciones/Indicadores) 90 Datos procesables, medidas múltiples de entrelazado, benchmarking

fuerte

5 Enfoque de Recursos Humanos (Trabajos, Desarrollo y Satisfacción) 85

Compensación, reconocimiento, desarrollo, apoyo y motivación

6 Gestión del Proceso (Diseño, Producción/Entrega, Apoyo, Proveedores) 85 Calidad en todos los procesos, integrar prevención/corrección/mejora

7. Resultados de Negocio (Niveles, Tendencias y Datos Comparativos) 450 Resultados: cliente, financiero, mercado, RRHH, proveedor, otro

Total: 1000

Factores y puntuación en Baldridge

Six Sigma y Baldrige

Alta dirección fija visión y valores; Champions eligen proyectos. Dirección/Champions revisan resultados/progreso

Compromiso a objetivos SS a largo plazo. Planes tácticas incluyen SS planes de acción para para dirigir mejoras continuas

Determinar factores CT de clientes; impactos de mercado potenciales

Finanzas, progreso, producto y otros datos de recursos apoyan planes de SS, validan resultados y beneficios de SS

Las mejoras SS en sistemas y procesos contribuyen a la mejora de la satisfacción del empleado. La Formación en procesos mejorados ayuda a mantener beneficios

Procesos internos bien definidos y eficaces para el diseño, producción, sistemas de apoyo, compras y sistemas de proveedor/socio son esenciales para establecer niveles actuales de procesos y ofrecer un contexto para la evaluación de mejoras.

Da mediciones de resultados para la evaluación de necesidades,

progreso y éxitos. Dirige la conducta de la organización de alto nivel

basado en tendencias históricas y comparaciones con benchmarks

mejores de su clase, ej, esfuerzos hacía aplicaciones de amplias

Organizaciones.

Def

inir

Med

ir

An

aliz

ar

Mej

orar

Con

trol

ar Extensivo

Importante Moderado Limitado

Nivel de Contribución/Apoyo

Resultados Negocio

Liderazgo

Planificación Estratégica

Enfoque de Cliente y gestión

Info y Análisis

Recursos Humanos

Gestión de Proceso

El Premio Nacional a la Calidad en el Perú

Sociedad Nacional de Industrias

“If you can´t describe what you are doing as a process, you don´t know what you´re doing”

W. Edwards Deming

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Página1 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved. Used with permission of the American Society for Quality Six Sigma Revisión Ejecutiva.

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