-
7
2. ODLUIVANJE
2.1. Odluivanje
Odluivanje je proces koji traje odreeno vrijeme, a zavrava
donoenjem odluke.5 Mnogi
autori koji se bave podrujem voenja i upravljanja smatraju da je
odluivanje jedna od
vanijih ako ne i najvanija funkcija menadmenta. Dapae, "moe se
rei da je odluivanje
sinonim za upravljanje."6 Npr.: W. J. Duncan7 istie da ako
odluivanje nije jedina funkcija
menadmenta, onda je sigurno osnovna funkcija menadmenta. Takoer,
H. Weihrich i H.
Koontz8 navode da menaderi ponekad smatraju odluivanje svojim
sredinjim poslom jer su
stalno pred izborom to treba initi, tko e to initi, kada, gdje,
a povremeno ak i kako e to
initi.
Na temu odluivanja napisan je znatan broj knjiga i razvijeni su
mnogi alati za pomo pri
odluivanju, a sve u cilju ubrzavanja i olakavanja procesa
odluivanja i utede kako vremena
tako i novca.
Svaki se proces odluivanja sastoji od etiri osnovne faze:
a) pripreme odluke,
b) donoenja odluke,
c) provoenja odluke i
d) kontrole provoenja odluke. 9
Odluivanje se fokusira na sve aspekte ljudske aktivnosti i dio
je ovjekove svakodnevice.
Uostalom, "skoro sve to ovjek radi ukljuuje odluivanje. Dakle,
teoretiziranje o odlukama
je skoro isto kao teoretiziranje o ljudskim aktivnostima."10
Sukladno tome, prisutno je i na
svakoj menaderskoj razini (od top menadmenta do najniih
menaderskih razina), a
zastupljeno je i koristi se u svakoj menaderskoj funkciji. Tako
su J.R. Gordon, M.W. Mondy,
5 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri, D.: op. cit. pod 2.,
str. 9. 6 O'Reilly III C.A., Chatman J., Caldwell D.F.: prema
knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: Management, eight edition,
Pearson, New Jersey, 2005., str. 139. 7 W. Jack Duncan.: prema
knjizi: Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: Menadment, Masmedia,
Zagreb, 2004., str.285. 8 Weihrich H., Koontz H.: Menedment, MATE,
Zagreb, 1994., str. 199. 9 Grupa autora.: Ekonomski
leksikon,Leksikografski zavod "Miroslav Krlea" i Masmedia, Zagreb,
1995., str.609. 10 Hansson S.O.: Decision Theory, A Brief
Introduction, Royal Institute of Technology (KTH), Stockholm,
1994., str 5.
-
8
A. Sharplin i S.R. Premeaux grafiki prikazali odnos izmeu
menaderskih funkcija i
odluivanja, to se i vidi na slici 1.
kontrola utjecanje
Slika 1. Odluivanje i menaderske funkcije11
Na slici 1. prikazan je proces menadmenta koji se sastoji od
nekoliko menaderskih funkcija
i to: planiranja, organiziranja, kontrole i utjecanja. Autori su
eljeli pokazati da je proces
odluivanja zajedniki svim menaderskim funkcijama. Tako S. C.
Certo12 napominje da iako
odluivanje najprije dolazi do izraaja u funkciji planiranja,
menader takoer i kod ostalih
funkcija (organiziranja, kontrole i utjecanja), mora donositi
odluke.
Odluivanje je proces koji se stalno dogaa, svjesno ili
nesvjesno, kako u poslovnom tako i
privatnom ivotu svakog ovjeka. Prisutan je u svim djelatnostima,
na svim radnim mjestima,
na svakoj menaderskoj razini. U poslovnom svijetu svakoj odluci
pridaje se posebna panja i
promilja se o svakom koraku u tom procesu. U sferi privatnoga,
proces odluivanja najee
se deava spontano. "Svi se svakodnevno suoavaju s odluivanjem.
To jednostavno moe biti
izbor izmeu uenja, plivanja ili odlaska na golf . Nije bitno
koja alternativa e biti odabrana,
bitno je samo da je izbor stvarno donesen."13
11 Prema Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin A., Premeaux S.R.,:
prema knjizi: Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipuri, D.:
op.cit. pod 2., str.8. 12 Certo S.C.: Principles of modern
menagement: Functions and systems, Fourth edition , Allyn and
Bacon, Boston ect., 1989., str.109. 13 Duncan J.W.: prema knjizi:
Certo S.C.: op.cit. pod 12., str.109.
MENADMENT
planiranje organiziranje
odluivanje
-
9
2.1.1. Pojam i definiranje odluivanja
Kao to je ve spomenuto odluivanje je proces. Taj proces
zahtijeva odreeno vrijeme, a
ovisno o stupnju sloenosti ili zahtjevnosti moe trajati nekoliko
minuta ili due vremensko
razdoblje. Veina odluka koje se svakodnevno donose su rutinske i
ne zahtijevaju dodatan
angaman ili napor za njihovo donoenje. S druge strane, postoji
mnotvo odluka koje trae
intenzivno sudjelovanje donositelja odluka u tom sloenom procesu
njezinog donoenja.
U literaturi se pod pojmom odluivanja prepoznaju razliiti
procesi. Najee se javlja usko
vezan ili ak izjednaen s funkcijom upravljanja, to potvruju
definicije odluivanja velikog
broja ekonomista. Tako npr., I. Turk odluivanje shvaa kao bit
upravljanja, a . Kosti istie
da je upravljanje u poduzeu donoenje odluka. Takoer, A. Moritu
smatra da je primarna
funkcija menadmenta donoenje odluka, odnosno odluivanje. 14
Meutim, neki autori smatraju da se funkcije upravljanja i
odluivanja ne bi trebale
izjednaavati. Npr., A. Dragievi istie da je upravljanje znatno
ire od odluivanja, dok je
prema I. Perku-eparoviu tonije rei da odluivanje dominira itavim
procesom upravljanja
te je upravljanje prvenstveno, ali ne i iskljuivo, odluivanje.
15
Kako bi se dobila jo preciznija slika procesa odluivanja navest
e se jo nekoliko definicija
odluivanja, npr., T. M. Hout16 napominje da je odluivanje
sveobuhvatan proces, a ne samo
jednostavan izbor izmeu vie alternativa. H. Arsham17 u svojoj
definiciji istie "odluivanje
je srce liderskog uspjeha. Postoje kritini trenuci koji mogu
biti teki, sloeni i pogubni za
ivce. Kako god, najtee odluke su najsigurnije." Z.Barakai18
odluivanje definira kao proces
rjeavanja problema to znai da onaj tko odluuje mora vidjeti
problem. S obzirom na
sposobnost odluivanja donositelji odluka mogu pripadati sljedeim
tipovima ljudi:
a) tip koji "ne zna da ne zna",
b) tip koji "zna da ne zna",
c) tip koji "ne zna da zna" i
d) tip koji "zna da zna".
14 Sikavica, P., Novak, M.: op. cit. pod 3., str. 473. 15
Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 7., str. 286. 16
Hout T.M.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6.,
str. 134. 17 Overcoming Serious Indecisiveness,
http://www.mirrorservice.org 18 Z.Barakai.: prema knjizi: Sikavica
P., Bebek B., Skoko H., Tipuri, D.: op. cit. pod 2., str. 13.
-
10
Jedna definicija vrlo jednostavno opisuje sr odluivanja; "Za
odluivanje je bitno da se radi o
"procesu", koji traje krae ili due vrijeme, u kojem se vri
"izbor" izmeu najmanje "dvije ili
vie mogunosti", a da bi se "rijeio problem" zbog kojeg smo se i
odluili na odluivanje."19
Znai, u procesu odluivanja se najee vri izbor izmeu vie
alternativa, gdje alternative
predstavljaju logian izbor ili potencijalno rjeenje nekog
problema. One mogu biti dobro
definirane i jasno postavljene, ali i ne moraju.
Kad je rije o samom definiranju odluivanja literatura razlikuje
dva aspekta:
a) procesni aspekt odluivanje definira kao proces identifikacije
problema i
mogunosti njihovog rjeavanja20 i
b) aspekt stanja odluivanje definira kao in izbora jedne od
nekoliko potencijalnih
alternativa.21
S obzirom na sve navedene definicije moe se zakljuiti da
odluivanja predstavlja srce
svakog procesa upravljanja i ilu kucavicu svake menaderske
funkcije. Odluivanje je
svakako jedna od najvanijih funkcija u poslu svakog
menadera.
19 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2.,
str. 14. 20 R.L.Daft.: prema knjizi: Buble M.:Management, Ekonomski
fakultet, Split, 2000., str. 199. 21 W.R. Griffin: prema knjizi:
Buble M.: op. cit. pod 20., str. 199.
-
11
2.1.2. Naini odluivanja
Sloene poslovne odluke se u veini sluajeva ne donose trenutno i
spontano ve traju
odreeno vremensko razdoblje i zahtijevaju predanost i angaman od
strane osobe donosioca.
Sukladno tome, logino ih je podijeliti u odreene kategorije s
obzirom na svojstva procesa
odluivanja.
I. Odluivanje s obzirom na probleme o kojima se odluuje dijelimo
na;
a) programirano i
b) neprogramirano odluivanje.
Programirano odluivanje se koristi za rjeavanje poznatih i
jasnih problema koji se stalno
ponavljaju. Kad se jednom strukturirani problem utvrdi, rjeenje
se namee samo od sebe jer
je evidentno. Kako se odvija u uvjetima sigurnosti donosiocu
odluke ne stvara nikakve
potekoe. U programirane poslovne odluke spada vrednovanje kupaca
i dobavljaa i sl.
Kod programiranog odluivanja menader se moe oslanjati na
procedure (serija meusobno
povezanih sekvencionalnih koraka koji se mogu koristiti kao
odgovor na strukturirane
probleme), pravila (eksplicitne izjave koje kazuju menaderima to
smiju, odnosno ne smiju
initi) i politike organizacije (upute za donoenja odluka).
22
Neprogramirano odluivanje je jedinstveno, a svaka situacija je
nova i potrebno ju je rjeavati
pojedinano. Veina problema s kojima se menaderi obino suoavaju
spada u kategoriju
nestrukturiranih problema, a za razliku od strukturiranih, oni
su nepoznati, slabo definirani i
ne ponavljaju se. Ovaj tip odluivanja temelji se na intuiciji,
iskustvu i znanju donositelja
odluke i karakteristian je za razinu vrhovnog menadmenta (top
menadment). U
neprogramirane poslovne odluke spadaju npr., odluke vezane na
investicije, odluke o
zapoljavanju novih radnika, vrednovanje poduzea prije postupka
privatizacije i mnoge
druge sline odluke.
Kako bi se odnosi izmeu tipa problema, vrste odluke i
organizacijske razine lake shvatili
grafiki su prikazani na slici 2.
22 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 142.
-
12
Slika 2. Odnos izmeu problema, odluke i organizacijske razine23
Na slici 2. grafiki je prikazan odnos izmeu tipa problema
(strukturirani/nestrukturirani
problem), odluke (programirana/neprogramirana), i organizacijske
razine (najvia/nia).
Menaderi na niim organizacijskim razinama bave se
strukturiranim, tj. poznatim
problemima i za njihovo rjeavanje u najveoj mjeri koriste
programirano odluivanje i
njegove procedure, pravila i politike. Na viim organizacijskim
razinama, osobito na razini
top menadmenta najvei broj problema su nestrukturirani problemi
za ije se rjeavanje
koristi neprogramirano odluivanje .
II. Odluivanje s obzirom na subjekte koji odluuju dijelimo
na:
a) pojedinano i
b) skupno odluivanje.
Pojedinano odluivanje kako mu i sam naziv kae oznaava odluivanje
jedne osobe
pojedinca, a skupno odluivanje karakterizira odluivanje veeg
broja ljudi skupine.
Kad e se koristiti pojedinano, a kad grupno odluivanje ovisi o
vie faktora, kao npr.: vrsti
odluke koju treba donijeti, vrsti procesa donoenja odluka,
zanimanju i vjetini sudionika te
mnotvu drugih faktora.
23 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 144.
Programirano odluivanje
Neprogramirano odluivanje
Tip problema Organizacijska
razina
najvia
nia
nestrukturirani
strukturirani
-
13
Pojedinano odluivanje se smatra brim i jednostavnijim od grupnog
odluivanja, no to ne
mora biti tako. Osobito zbog injenice da je sva odgovornost za
pogrene odluke na jednoj
osobi. Najee se koristi kada se odluuje o jednostavnim
problemima.
Skupno odluivanje je mnogo sloenije samim time to obuhvaa vei
broj ljudi. Traje due
vremensko razdoblje, a odgovornost snose svi lanovi grupe
podjednako. Meutim, s obzirom
da odnosi izmeu ljudi u skupini neizbjeno poprimaju sloeni oblik
promjenjivih povratnih
veza, odluivanje ne moe biti onoliko koherentno koliko nas
racionalni modeli navode da
vjerujemo.24
III. Odluivanje s obzirom na nain odluivanja dijelimo na:
a) intuitivno odluivanje,
b) odluivanje na temelju prosuivanja i
c) racionalno odluivanje.
Intuitivno odluivanje je odluivanje na temelju iskustva, osjeaja
i akumuliranih miljenja.25
Donositelj odluke nije u mogunosti objasniti razloge zbog kojih
je donio odreenu odluku.
Na kvalitetu intuitivnog odluivanja utjee broj mogunosti za
rjeavanje problema i
vjerojatnost nastupanja svake od mogunosti. Intuitivnim
odluivanjem moemo se koristiti u
svim fazama procesa odluivanja.26
Da bi proces odluivanja koritenjem intuicije bilo lake shvaen
autori L.A. Burke i M.K.
Miller grafiki su prikazali intuiciju i sve odluke koje spadaju
pod "intuitivne", to se vidi na
slici 3.
24 Stacey R.D.: Strateki menedment i organizacijska dinamika,
Mate, Zagreb, 1997., str. 161. 25 Robbins S.P., Coulter M.: op.
cit. pod 6., str. 141. 26 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.:
Leksikon Menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.182.
-
14
Slika 3. Pet aspekata intuicije27 Kao to se vidi na slici 3. u
intuiciju spadaju: podsvjesni signali, moral i vrijednosti,
iskustvo,
osjeaji i emocije te vjetina i praksa. Znai, odluke donesene na
temelju navedenih
imbenika spadaju u kategoriju intuitivnih odluka i najee ih je
vrlo teko objasniti, tj.
objasniti razlog za donoenje upravo takvih odluka. Ako se pak
svi navedeni imbenici
iskljue, rije je o racionalnom odluivanju.
Odluivanje na temelju prosuivanja je nain odluivanja koji se
koristi u situacijama koje se
ponavljaju, odnosno odluuje se na temelju prijanjih iskustava i
znanja za iste ili vrlo sline
situacije. Koritenje ovisi o tome donosi li se ponovljena odluka
u istim ili barem priblino
istim uvjetima.28 Moe se rei da se znatan broj menaderskih
odluka donosi na temelju
prosuivanja, a najee se odnose na situacije programiranog
odluivanja.
27 Burke L.A., Miller M.K.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter
M.: op. cit. pod 6., str. 141. 28 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.:
op. cit. pod 26., str. 360.
Intuicija
Vrijednosno ili moralno temeljene odluke
Podsvjesni mentalni proces
Odluke temeljene na iskustvu
Utjecajno pokrenute odluke
Spoznajno temeljene odluke
Menaderi koriste podatke iz podsvijesti da bi donijeli
odluku
Menaderi donose odluke temeljene na
vjetini, znanju i praksi
Menaderi donose odluke temeljene na etinim
vrijednostima ili kulturi
Menaderi donose odluke temeljene na
osjeajima i emocijama
Menaderi donose odluke temeljene na prijanjem iskustvu
-
15
Racionalno odluivanje je karakteristino za situacije koje se ne
ponavljaju, a smatra se
najkvalitetnijim nainom odluivanja. Meutim, u praksi se mogu
javiti problemi i
ogranienja racionalnosti (premalo vremena, nedostupne
informacije i sl.) pa racionalno
odluivanje esto puta moe biti oteano.
Uvrijeeno je miljenje da je poslovno donoenje odluka racionalno,
to nije tono jer mnogi
menaderi odluke donose na temelju intuicije ili prosuivanja.
Racionalno odluivanje
pretpostavlja da se odluke donose u najboljem interesu
organizacije, a ne osobe koja ih
donosi. Na slici 4. jasno su prikazane pretpostavke racionalnog
odluivanja:
Slika 4. Pretpostavke racionalnog odluivanja29 IV. Odluivanje s
obzirom na okolnosti u kojima se odluuje dijelimo na
odluivanje:
a) u uvjetima sigurnosti,
b) rizika ili
c) u uvjetima nesigurnosti.
Odluivanje u uvjetima sigurnosti podrazumijeva situacije kada su
jedno ili niz moguih
stanja poznati, a s potpunom sigurnou moe se znati koje e u
danim okolnostima
nastupiti.30 Meutim, odluke koje se donose u takvim uvjetima je
jako malo i u veini
sluajeva se radi o rutinskim odlukama. Tako R.D. Stacey31
razlikuje tri poznata modela
odluivanja koja se mogu primijeniti samo u uvjetima bliskim
sigurnosti. To su: tehnika
29 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 140. 30 Prema
Borovi S.: u knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M.,
Dujani M., Kapusi S.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb,
1991., str. 308. 31 Stacey R.D.: op. cit. pod 24., str.
261.-264.
problem je jasan i jednoznaan, treba postii jedan dobro
definiran cilj, poznate su sve alternative i posljedice, jasni su
postavljeni prioriteti, prioriteti su stabilni i postojani, ne
postoje ogranienja vremena i trokova, konaan izbor e
maksimalizirati isplatu.
RACIONALNOM ODLUIVANJU
Vodi k
-
16
racionalnost, ograniena racionalnost, birokracija i dominantne
koalicije te logiki
inkrementalizam (pokuaj i pogreka).
Kod odluivanja u uvjetima rizika rezultati najee nisu sigurni,
meutim poznate su mogue
vjerojatnosti, pa se "kod objektivne vjerojatnosti preporua
koritenje matematikih modela, a
prosuivanje i iskustvo kod subjektivne vjerojatnost"32. U ovim
uvjetima se donosi najvei
broj menaderskih odluka, osobito strategijskih.
Kod odluivanja u uvjetima nesigurnosti donosilac odluke ne
poznaje relevantna stanja
prirode, a ne moe doi do informacija na osnovu kojih bi mogao
odrediti vjerojatnost
nastupanja relevantnih stanja. 33 To je najmanje poeljna
situacija za odluivanje gdje osoba
koja u tim uvjetima donosi odluku treba pokuati na temelju
dodatnih informacija, analiza i
istraivanja dobiti sliku o moguem rjeenju problema ili to
odluivanje barem pokuati
prebaciti u sferu odluivanja u uvjetima rizika.
32 Weihrich H., Koontz H.: op. cit. pod 8., str. 207. 33 Prema
Borovi S.: u knjizi: op. cit. pod 30., str 308.
-
17
2.2. Poslovno odluivanje
Poslovno odluivanje je kao to mu i sam naziv govori odluivanje
izvan sfere privatnog.
Dogaa se i vezano je za poslovanje kompanije, neke ustanove,
institucije i slinih
organizacija.
Odluivanje i odluke u poslu prodiru duboko u sr cijele
organizacije i tiu se ne samo
menadera koji e ih donijeti, ve i svakog zaposlenog pa je
neophodno da se kod poslovnog
donoenja odluka jako dobro promisli i odvagnu svi imbenici
utjecaja. Tako H. Mackay
napominje da "ovjek nema samo pravo, ve i osobnu odgovornost,
mirno i trezveno
razmisliti o svakoj velikoj investiciji koja se od njega
trai"34, mislei pri tome na sve one
menadere u procesu donoenja poslovnih odluka, prije svega
stratekih, koji nose veliki teret
odgovornosti jer njihove odluke imaju znaajan utjecaj na
kreiranje vrijednosti tvrtke, a time i
ostvareni profit.
Na samom poetku procesa poslovnog odluivanja najvanije je
identificirati "pravi" problem
jer neprepoznavanje temeljnog problema esto predstavlja prepreku
uspjenom procesu
poslovnog odluivanja. Naime, kod problema ne stoji znak ili
strelica koja upuuje da je
upravo to problem koji koi ili usporava cijeli sustav pa uspjean
menader mora znati
prepoznati problem. Od presudne vanosti je ne pomijeati dvije
vrlo sline stvari, a to je
problem i simptom, gdje su simptomi samo odraz i posljedica
problema koji je mnogo dublji i
iri. Z. Barakai35 preporua i napominje da donositelj poslovnih
odluka radi u suradnji s
cijelom mreom sljedbenika te potpomae i inspirira timski rad u
realizaciji vizije. Bavi se
promjenama i trai odgovor na pitanje "to?".
U prirodi svakog ovjeka, pa tako i menadera, je elja da se bude
najbolji i najuspjeniji.
Upravo zbog toga svi ele donositi dobre odluke to im je u
interesu. Cilj je izabrati najbolju
(jedinstvenu) alternativu izmeu onih koje se smatraju dobrima
kako bi se postigao to bolji
ishod ili rezultat. Meutim, na proces donoenja odluke utjeu
etiri bitna faktora: a) nain
odluivanja, b) tip problema i odluke, c) okolnosti u kojima se
odluuje i d) stil odluivanja,
to se grafiki moe vidjeti na slici 5.
34 Mackay H.: Plivati s morskim psima i sauvati ivu glavu,
Binoza press, Zagreb, 2004., str. 98. 35 Barakai Z., Velencei J.:
... i u edoba odluuje ovjek, Sinergija, Zagreb, 2004., str.
103.
-
18
Slika 5. Pregled procesa menaderskog donoenja odluka36
Slika 5. prikazuje proces menaderskog donoenja odluka na kojeg
utjeu etiri faktora: stil
odluivanja osobe koja odluuje, okolnosti, tj. uvjeti u kojima se
odluuje, pristup, tj. nain
odluivanja te tip problema a time i odluke. Meutim, na proces
donoenja odluka mogu
utjecati i mogue greke, predrasude i potekoe koje svakako treba
izbjegavati, a ako to nije
mogue onda ih barem svesti na to manju razinu. Svaki od ovih
faktora igra vanu ulogu u
utvrivanju kako osoba koja odluuje donosi odluku. Najvanije je
imati na umu da proces
odluivanja nije fiksan i da na njega moe utjecati mnotvo
razliitih faktora kojima se treba
prilagoditi, a neke i izbjei (npr., greke).
Dilema koja se moe javiti u procesu poslovnog odluivanja nije
izbor izmeu dobroga i
loeg, nego izmeu gotovo prihvatljivog i gotovo neprihvatljivog
rjeenja. Oekivanja se
mogu postaviti kao: 37
otklanjanje onoga to je prisutno a nije eljeno, odnosno
eliminiranje izvora
nezadovoljstva te
postizanje onoga to ne postoji, ali je eljeno, postizanje izvora
zadovoljstva. 36 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str.
150. 37 Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 16.
Proces donoenja odluka
Stil odluivanja Direktivni Analitiki Konceptualni
Behavioralni
Okolnosti u kojima se odluuje Sigurnost Rizik nesigurnost
Tip problema i odluke Strukturirani programirane Nestrukturirani
- neprogramirane
Nain odluivanja Racionalnost Prosuivanje Intuicija
Odluka Izbor najbolje alternative
- maksimiliziranje - zadovoljstvo
Implementacija Procjenjivanje
Greke i predrasude procesa odluivanja
-
19
Iz svega navedenog u prethodnom tekstu moe se zakljuiti da je
odluivanje u poslu sloen
proces koji zahtjeva vrijeme, panju i osobnu odgovornost osobe
koja odluuje te da se taj
proces u krajnjoj liniji znatno moe olakati i ubrzati koritenjem
alata za poslovno
odluivanje.
2.2.1. Osobno vs. poslovno odluivanje
Razlika izmeu poslovnog odluivanja i odluivanja uope jedino je u
subjektu odluivanja.
Odluke koje se donose u procesu poslovnog odluivanja, ovisno o
razini odluivanja, mjestu
odluivanja i veliini poduzea, odrazit e se na vei ili manji broj
lanova organizacije, a
ponekad i na sve zaposlene. Dok se odluivanja u sferi
privatnosti odnosi na dotinu osobu
koja odluuje i njenu uu ili iru obitelj. To je osnovni razlog
zbog kojeg je potrebno
poslovnom odluivanju posvetiti puno vie panje.38
S obzirom da informacija predstavlja mo to ih je vie dostupno
lake je donijeti dobru
odluku. Klju uspjeha je u tome da se prepozna koje su
informacije potrebne. Poslovno
odluivanje se mora temeljiti na provjerenim i pouzdanim
informacijama te kao to je gore
navedeno injenicama. Kod poslovnog odluivanja ne bi se trebala
koristiti intuicija, osobito
ako se radi o velikim tvrtkama s mnotvom zaposlenih. Mali
poduzetnici jo si i mogu
priutiti rizik i odluiti na temelju intuicije.
Jedan od vanijih elemenata poslovnog odluivanja je sagledavanje
cijele slike ili tzv. "big
picture". Zato je to vano? Zato jer osoba, grupa ili tim koji
radi na nekom problemu ili
projektu sagledavajui cijelu sliku, razmilja o potencijalnim
mogunostima mnogo ire i
otkriva prilike i ideje koje prije nisu mogli ni zamisliti da
postoje.
Upravo iz gore navedenih razloga poslovno odluivanje je na vioj
razini od privatnog
odluivanja. Privatne odluke mogu biti donesene na temelju manje
ili vie poznatih alata, ili
uope nije potrebno koristiti nikakve alate. Meutim, kod
poslovnog odluivanja kako
napominje H. Mackaj "odluka donijeta na temelju emocija
najsigurniji je recept za
38 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2.,
str. 15.
-
20
katastrofu.39 Da bi proces privatnog odluivanja bio lake shvaen,
na slici 6. prikazan je
mentalni proces u situaciji privatnog donoenja odluka. Proces je
prikazan u obrnutom
redoslijedu, to znai, konani cilj, odnosno odluka koja je
donesena, razmatrat e se prva.
Slika 6. Proces mentalnog oblikovanja za osobno donoenje
odluka40
Na slici 6. vidi se situacija u kojoj je da bi cilj bio
postignut potrebna kvalitetna odluka i
razumijevanje procesa i akcije. Naime, nakon to je problem
postavljen i utvren, slijedi izbor
akcija za njegovo rjeavanje. Taj proces ukljuuje angaman velikog
broja sposobnosti i
slobodu procjene kako bi se dolo do cilja - rjeenje postavljenog
problema. Autor navodi i
pojanjava korake u procesu mentalnog oblikovanja kod osobnog
donoenja odluka gdje
navodi da se taj proces sastoji od sljedeih koraka:41
1. Utvrivanje vrijednost i cilja treba uzeti u obzir cijeli skup
ciljeva koji trebaju biti
ispunjeni kao i vrijednosti obuhvaene tom akcijom.
2. Definiranje moguih akcija treba detaljno razmotri iroki
spektar potencijalno
moguih alternativnih smjerova akcije.
39 Mackay H.: op. cit. pod 34., str. 98. 40 Arsham H.: "How to
Make Good Decisions",
http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat,
1996. 41 Ibid.
Korak 2 Nekontrolirani inputi (pretpostavka/procjena)
Osobne odluke
Korak 5 Razumijevanje interakcije
Korak 1
Tvoj cilj
Korak 3 Tvoj osobni kadar i tvoje sposobnosti (proraun/raun)
Korak 4 Tvoj izbor
Korak 6 Akcija
-
21
3. Procjena posljedica treba oprezno odvagnuti sve to je poznato
o trokovima i riziku
kako negativnih tako i pozitivnih posljedica koje bi mogle
proizai iz svake od
alternativa.
4. Prikupljanje informacija potrebno je intenzivno prikupljanje
novih informacija
relevantnih za daljnju procjenu alternativa.
5. Obrada informacija - potrebno je pravilno usvojiti i
izraunati svaku novu
informaciju i u situaciji kada ona ne podrava tijek nae
preferirane akcije.
6. Procjena akcije prije donoenje finalne odluke treba
preispitati pozitivne i negativne
posljedice poznatih alternativa, ukljuujui i one originalno
procijenjene kao
neprihvatljive.
7. Implementacija odluke potrebno je napraviti detaljne zahtjeve
za implementaciju i
izvravanje izabranog smjera akcije, ukljuujui plan kontingencije
za poznate rizike i
prilagodbe. Osoba koja odluuje mora imati skup zavisnih odluka u
ovoj fazi.
Literatura prepoznaje est karakteristika koje bi svaki efikasan
proces odluivanja (osobni i
poslovni) trebao imati:42
1. Fokusiranje na ono to je vano;
2. Loginost i dosljednost;
3. Uvaavanje subjektivnog i objektivnog miljenja, te kombinacije
analitikog i
intuitivnog razmiljanja;
4. Zahtjev za samo onoliko informacija i analiza koliko je
potrebno da se razrijei
dilema;
5. Poticanje na prikupljanje samo relevantnih informacija i
upuenih stavova;
6. Neposrednost, pouzdanost, jednostavnost za koritenje i
fleksibilnost.
Donoenje odluka u dananjem ubrzanom i turbulentnom svijetu uope
nije jednostavno.
Uspjean menader treba posjedovati dobre vjetine odluivanja da bi
uspjeno i efikasno
planirao, organizirao, vodio i kontrolirao procese u svojoj
organizaciji.
42 LaBarre P.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit.
pod 6., str. 151.
-
22
2.2.2. Problemi, ogranienja i "uska grla" poslovnog
odluivanja
Ve je prije u radu navedeno da je odluivanje proces. Taj proces
moe trajati odreeno
vrijeme (due ili krae), a odvija se u razliitim uvjetima i
podloan je mnogim utjecajima.
Ako se odluivanje odvija u turbulentnoj okolini, uvjetima rizika
ili neizvjesnosti, mogu
nastati mnogi problemi i ogranienja koja za posljedicu imaju
direktan utjecaj na kvalitetu
donesene odluke.
Literatura prepoznaje nekoliko najvanijih problema u procesu
poslovnog odluivanja. Kao
prvi istie se nain odluivanja menadera, gdje P. Sikavica
prepoznaje dva tipa
menaderskog ponaanja;43
a) jednostavno i lako, ak vrlo leerno odluuje, ne uoava problem
niti je svjestan teine
istoga. Takav menader lako odluuje, nesvjestan posljedica
pogrene odluke. Ovakav
nain odluivanja, iako nepoeljan, ne mora biti negativan.
b) polako i sporo, a svakom problemu posveuje nepotreban viak
panje. Iako je
poeljno nekim problemima pristupiti na ovakav nain, to ne bi
smjelo biti pravilo jer
najvei broj odluka zahtijeva brze reakcije od strane
menadera.
Svakako, bilo bi najpoeljnije da se svaki menader u procesu
donoenja odluke kree negdje
izmeu ova dva opisana tipa menaderskog ponaanja.
est problem koji se nadovezuje na gore navedene naine odluivanja
menadera svakako
jesu situacije u kojima se mnoge kritine odluke donose u
prekratkom vremenu. Tad
menader osjea pritisak i nelagodu, a vremensko ogranienje vodi
stvaranju preaca,
prebrzom zakljuivanju ili oslanjanju na instinkte.
Jedno od ogranienja u procesu poslovnog odluivanja je raskorak
izmeu elja i mogunosti.
"Naime, elje svakog donositelja odluka u pravilu su vee od
mogunosti odnosno sredstava
koja stoje na raspolaganju. Uvijek kada je raskorak izmeu "elja"
i "mogunosti" vei na
utrb mogunosti, odluivanje je tee, jer pogrena odluka u tim
uvjetima ima viestruke i
dalekosene negativne posljedice, ali vrijedi i obrnuto."44
43 Prema Sikavica P.: u knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H.,
Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 21. 44 Sikavica P.: u knjizi:
Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str.
23.
-
23
Rjeenje problema bilo bi usklaivanje i postizanjem ravnotee
izmeu elja i mogunosti.
Meutim, ako menader koji odluuje ima ogranieni budet i nema
mogunosti da pribavi
dodatna sredstva mora zatomiti elju i dovesti se u granice
postavljenih mogunosti to je u
hrvatskim prilikama svakodnevna situacija.
Naravno, osim navedenog jedno od glavnih ogranienja u procesu
odluivanja jest dostupnost
informacija. Bez potpune informacije jako je teko dobiti cijelu
sliku problema, pa su esto
mogue krive procjene i kretanje u potpuno suprotnom smjeru. Iz
tog razloga potrebno je
prikupiti kvalitetne i sveobuhvatne informacije. "Upotrebljiva
poslovna informacija mora
osigurati validnu i pouzdanu sliku stvarnosti, biti raspoloiva u
pravo vrijeme, biti kompletna
i konzistentna i to je najvanije, biti relevantna za domenu
poslovnog odluivanja."45
Meutim, cijena takvih informacija esto puta moe biti vrlo visoka
osobito jer se najee
radi o eksternim informacijama.
Jo jedan problem koji moe nastati u procesu poslovnog
odluivanja, a vrlo je vaan, jesu
tzv. uska grla (engl. Bottlenecks). Radi se o sluajevima kada se
unutar tvrtke jave stanja
nejasnoe ili napetosti po pitanju tko to odluuje. Usko grlo
javlja se ondje gdje odluka
zapne, dovodei cijeli proces donoenja odluke u stanje mirovanja.
Najee se moe pronai
u jednom ili vie od etiri navedena podruja:
globalno vs. lokalno,
centrala vs. poslovne jedinice,
funkcija vs. funkcije,
unutranji vs. vanjski partneri.46
Odgovor na takvu situaciju bio bi trenutno djelovanje i
otklanjanje uskog grla. Naime, dok se
odgovorni unutar kompanije nepotrebno bore i nadmeu izmeu sebe,
konkurencija
divovskim koracima grabi naprijed. Uska grla su jako opasne
situacije koje treba eliminirati u
samom startu i ne dopustiti da se razvijaju i ometaju poslovanje
kompanije.
Malo kompleksnija situacija je vezana za probleme iz okruenja
kompanije. Meutim, iako
organizacije ne mogu kontrolirati svoje okruenje, one nisu
bespomone u suoavanju s
45 Tipuri D.: u knjizi: : Sikavica P., Bebek B., Skoko H.,
Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 287. 46 Blenko M., Rogers P.: "Who
Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational
Performance",
http://www.manyworlds.com/exploreCO.aspx?coid=CO130610475862
-
24
upornim i ponekad nepredvidljivim promjenama u okruenju.47 to
znai da razliitim
mjerama i djelovanjem kompanija moe, ako nita drugo, ublaiti
utjecaje i probleme koji
dolaze iz njenog okruenja.
Da bi uska grla bila izbjegnuta potrebno je kod oblikovanja
procesa za donoenje odluka
poduzeti neke praktine korake: 48
uskladiti uloge u odluivanju s najvanijim izvorima
vrijednosti,
osigurati da odluke donose pravi ljudi na pravim organizacijskim
razinama i
dopustiti da ljudi koji e "ivjeti" s tim procesom pomognu u
njegovom dizajniranju.
47 Collins E.G.C., Devanna M.A.: Izazovi menadmenta u XXI.
stoljeu, Mate, Zagreb, 2002., str. 305. 48 Blenko M., Rogers P.:
op. cit. pod 46.
-
25
2.3. Odluka
"Bez obzira na to to pie u prirunicima, u korporacijama veinu
vanih odluka ne donose
razni odbori, nego pojedinci.
Moja je politika uvijek bila demokratska sve do toke
odluivanja.
Tada postajem nemilosrdni zapovjednik.
- U redu sluao sam vas, kaem.
- I evo to emo uiniti".49
Lee Iacocca
2.3.1. Pojam odluke
Kao to problem predstavlja poetak nekog procesa odluivanja tako
i odluka predstavlja
njegov kraj. Pojam odluke je ve spominjan u ovom magistarskom
radu jer je direktno
povezan sa odluivanjem o kojem je ve bilo dosta govora.
Autori koji se bave teorijom odluivanja pojam odluke definirali
su na slian nain. Navest e
se samo neke od njih. Npr.: prema definiciji odluka je trenutak
u procesu odluivanja u kojem
oekivanja u pogledu jednog posebnog smjera akcije, na temelju
procjene i usporedbe
raspoloivih inaica, navode donosioca odluke da izabere akciju
koja e najvjerojatnije
rezultirati ostvarivanjem cilja. To je izbor izmeu vie mogunosti
rjeenja problema.50
P. Drucker istie: "Svaka odluka je procjena. Ona je izbor izmeu
alternativa. Rijetko je izbor
izmeu ispravnog i pogrenog."51 N. Grubia i B. Vene napominju:
"Dobre odluke dolaze na
osnovu dobre procjene. Dobra procjena dolazi na osnovu
iskustava. Iskustva dolaze na
osnovu slabe procjene."52 Za M. Bublu53 odluka je rezultat
procesa odluivanja, tj. rezultat
izbora izmeu vie alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih
k ostvarenju cilja. Prema H.
Weihfich i H. Koontz54 odluka se definira kao odabir nekog
smjera djelovanja izmeu vie
49 Iacocca L., Novak W.: Iacocca Autobiografija, M.E.P. Consult,
Zagreb, 2007., str. 62. 50 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op.
cit. pod 26., str. 361. 51 Drucker P.: Najvanije o menadmentu,
M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 214. 52 Grubia N., Vene B.: Iz
dnevnika milijunera... ili bogatstvo je u nama, Phantom, Bled,
2001., str. 30. 53 Buble M.: .: op. cit. pod 20., str. 199. 54
Weihrich H., Koontz H.: .: op. cit. pod 8., str. 199.
-
26
alternativa, dok S. Borovi istie: "Cilj donoenja odluke je da se
sistem dovede u eljeno
stanje ili da se dobije eljeni izlaz kao podskup u prostoru
moguih stanja sistema."55
Na temelju svega navedenog lako se moe zakljuiti da se donoenje
odluka da nauiti. To je
istina. Neki e se prirodno, na temelju "signala" odluiti za neko
rjeenje, dok e netko drugi
prije samog donoenja odluke provesti iscrpne analize. To
predstavlja nain na koji menader
donosi odluku. Meutim, treba istaknuti da se dobro donoenje
odluka temelji na znanju i
strunosti to ini dobro voenje.
Dobar voa ne moe biti osoba bez vrstog stava u pogledu donoenja
odluka. Menader koji
se stalno predomilja i sumnja u ispravnost donesene odluke
predstavlja kamen spoticanja.
2.3.2. Vrste odluka
U literaturi klasifikacije odluka rade se na osnovu razliitih
kriterija, najee s obzirom na
razinu i vanost, sloenost, angairane resurse ili trokove,
ciljeve i zadatke, subjekte u
odluivanja, uvjete, utjecaj vremenske dimenzije i sl.56
Mnogi autori dali se svoje miljenje po pitanju vrste odluka pa
tako W. J. Gore razlikuje
rutinske, adaptivne i inovativne odluke. M. J. Hatch odluke
dijeli na intuicijske,
organizacijske i operativne. S. Marjanovi odluke razlikuje prema
cilju, donositelju, prema
funkcijama u poduzeu, prema nainu donoenja i prema nainu
izvrenja. D. Gorupi ih
razvrstava u usmjeravajue, programske i izvrno-operativne. 57 H.
A. Simon58 razlikuje
programirane i neprogramirane odluke, a baziraju su na raunalnom
jeziku, dok S. Bokovi59
navodi desetak razliitih klasifikacija odluka. Neke od njih su:
a) prema sudionicima
individualne, grupne i kolektivne, b) prema stupnju kreativnosti
rutinske i inovacijske, c)
prema veliini utjecaja sluajnih faktora deterministikog i
sohastikog karaktera, d) s
obzirom na odnos donosioca odluke i okruenja nekonfliktne i
konfliktne.
55 Prema Borovi S.: u knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S.,
Buble M., Dujani M., Kapusi S.: op. cit. pod 30., str. 303. 56
Ibid. str 304. 57 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op.
cit. pod 2., str. 42.44. 58 Simon H.A.: prema knjizi: Certo S.C.:
op. cit. pod 12., str.109. 59 Prema Borovi S.: prema knjizi:
Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: op.
cit. pod 30., str. 304.306.
-
27
Meutim, najea klasifikacija odluka polazi od njihove
vanosti:60
a) strateke,
b) taktike i
c) operativne odluke. potrebne su za realizaciju taktikih
odluka.
Strateke odluke donosi top menadment jer su to najvanije odluke
u poduzeu kojima se
definiraju ciljevi i utvruje budua strategija poslovanja. One su
okvir za postavljanje
taktikih odluka koje se nazivaju i odlukama nieg reda (pomou
njih se ostvaruju strateke
odluke poduzea). Taktike odluke su jednostavnije od stratekih
jer za njih ve postoje jasno
definirani zahtjevi koje trebaju ispuniti.
Kada odgovorna osobamenader, donese strateku odluku, da bi bila
provedena, potrebno je
donijeti nekoliko taktikih odluka. Takoer, da bi se taktike
odluke provele treba donijeti
mnotvo operativnih odluka. Na taj nain odluka se "sputa" s
najvie menaderske razine na
niu. Na slici 7. moe se vidjeti meusobni odnos odluka na
pojedinim razinama
menadmenta.
Slika 7. Odluivanje u hijerarhijskoj organizaciji61 60 P.
Drucker: prema knjizi: Buble M.: .op. cit. pod 20., str. 200. 61
Hatch J.M.: prema knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri
D.: op. cit. pod 2., str. 113.
Vrhovni menadment
Srednji menadment
Nia razina menadmenta Operativne
odluke
Organizacijske odluke
Institucijske odluke
Svakodnevne aktivnosti
Diferencijacija Intergacija
Strategija Odnos izmeu organizacije i okruenja
-
28
Slika prikazuje tri menaderske razine (visoku, srednju i niu) s
vrstama odluka koje se
donose na svakoj od njih. Kao to je prethodno u tekstu i
navedeno kad se na najvioj razini
menadera donese jedna ili vie stratekih odluka ona se "sputa" na
srednju menadersku
razinu, gdje se razrauje i donosi vie taktikih odluka. Tada se
taktike odluke "sputaju" na
niu razinu menadmenta i na temelju njih se izvodi mnotvo
operativnih i rutinskih odluka
ije e provoenje dovesti do eljenih rezultata i ostvarivanja
zacrtane strateke odluke.
Klasifikacija odluka prema D. Hellriegelu i W. J. Slocumu62
razlikuje: a) rutinske, b)
adaptivne i c) inovativne odluke. Ova podjela odluka temelji se
na stupnju spoznaje, a ide za
tim da to je problem vie poznat odluka e biti rutinska, dok e
slabo poznavanje problema
zahtijevati inovativne odluke. Vrlo slino, Z. Barakai63 odluke
dijeli prema uestalosti
donoenja na: a) refleksne odluke odluke u svakidanjem ivotu
(npr. kupnja cigareta), b)
rutinske odluke donoenje slinih odluka i c) originalne kreiranje
novog znanja. Meutim,
esta je kategorizacija odluka na: a) subjektivne odluke privatne
i b) objektivne odluke
isto neemocionalne. Istinski teke odluke ukljuuju kombinaciju
obje grupe. Potekoe
mogu nastati iz injenice da su emocije i racionalno razmiljanje
smjetene na dvije razliite
strane mozga pa se smatra da kod tekih odluka ovjek mora biti u
stanju rabiti obje strane
mozga simultano.64 Na ovoj tvrdnji nastale su i neke tehnike
odluivanja koje se temelje na
koritenju odreene strane mozga ili njihovoj kombinaciji u
pojedinim fazama procesa
donoenja odluke.
62 Hellriegel D., Slocum W.J.Jr.: prema knjizi: Buble M.: op.
cit. pod 20., str. 200. 63 Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod
35., str. 67. 64 Arsham H.: op.cit. pod 40.
-
29
2.4. Kako donijeti dobru odluku
"Rjeavanje problema nije kuharica u kojoj je na prvih deset
stranica prikazano kako treba
opisati problem i po daljnjim uputama doemo do rjeenja"65
Meutim, donositi dobre odluke
je mogue nauiti, odnosno moe se nauiti proces donoenja dobre
odluke kroz vjebanje
odluivanja. Da bismo bili uspjeni trebamo pretvoriti problem u
priliku to je rezultat
mnogih malih akcija. Svaki problem, ako mu pristupimo pravilno,
moe postati prilika.
Naime, pesimist e vidjeti problem u svakoj prilici, a optimist
vidi priliku u svakoj potekoi.
Logian i praktian pristup donoenju odluka lei negdje izmeu
instinkta i iscrpne analize.
Svaka nastala promjena moe biti kako kriza tako i ansa, samo je
pitanje koji od dva
ponuena oblika osoba eli slijediti. Ako se menader odlui da e
krizu promatrati iskljuivo
kao opasnost, nita mu nee pomoi da se "spasi". tovie, ako odlui
da je za njega ta kriza
ansa, pronai e ve nekakav izlaz iz bezizlazne situacije, to znai
da je sve u "glavi".
Poznati stih A. B. imia "ovjee, pazi da ne ide malen ispod
zvijezda", u situaciji procesa
donoenja odluka bi izvrsno zvuao: ovjee, pazi da ne ide
bezvjeran ispod zvijezda.
"Najbolji donosioci odluka udaraju prvi kreui u ofenzivu protiv
konkurenata, trinih
trendova i ekonomskih ciklusa."66 Tako Z. Barakai67 smatra da se
pri rjeavanju problema
kreiraju nova znanja, a pri odluivanju traga za postojeim
znanjem.
Da bi se proces donoenja odluka uope mogao pokrenuti neophodno
je da se ispune odreeni
preduvjeti, to je grafiki prikazano na slici 8. D. Hellriegel i
W.J. Slocum68 smatraju da su
etiri sljedea preduvjeta donoenju odluka:
a) postojanje nesklada izmeu stanja i cilja,
b) svijest donositelja odluka o znaenju tog nesklada,
c) motiviranost donositelja odluka da djeluje na taj nesklad
i
d) raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima
bi mogao djelovati na
uklanjanje tog nesklada.
65 Barakai Z., Velencei J., Drfler V.: Majstor i kalfa,
Sinergija, Zagreb, 2005., str. 15. 66 Stevens M.: Vrhunski
menadment, Naklada Zadro, Zagreb, 2001., str. 41. 67 Barakai Z.,
Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 36. 68 Hellriegel D., Slocum
W.J.Jr.: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 200.
-
30
Slika 8. Preduvjeti donoenja odluka prema D. Hellriegelu i W.J.
Slocumu Na slici 8. se vidi da svaki od preduvjeta vodi korak dalje
k donoenju odluke (bilo rutinske,
adaptivnie ili inovativne) . Meutim, potrebno je obratiti panju,
odnosno od presudne je
vanosti oprezno definiranje problema i jasno shvaanje posljedica
alternativnih izbora.
U Europi trenutno vlada trend razmiljati multikulturalno,
donositi brze i pametne odluke,
obratiti pozornost na inovacije i kreativnost te intelektualni
kapital.69 Da bi menader to sve
postigao i bio uspjean u svome poslu mora poraditi na alatima
koji e mu pomoi prilikom
donoenja odluka. Brzina je postala jedan od vanijih faktora u
napretku kompanije, a
menadment je zaduen za njenu realizaciju.
Meutim, potrebno je razlikovati pojam brzine kao sposobnosti i
brzine kao nepromiljenosti.
Ako se odluka donosi na brzinu, a svi njeni uzroni faktori nisu
dovoljno razmotreni i
analizirani, velike su anse da e se kod kretanja u realizaciju
dogaati situacije da svaki as
negdje neto "zapne". To je esta situacija kad se odluka donosi
na principu glasanja pa
veina nadglasa manjinu. Poslije se deava da oni koji su bili
protiv bojkotiraju, usporavaju i
onemoguavaju rjeavanje problema te svu svoju energiju
usmjeravaju na to da dokau kako
je njihov stav bio ispravan. Rjeenje takvih situacija je jedino
konsenzus i dijalog.
69 Baeli M.: "Menaderi kao potrona roba", Lider, Zagreb, Br.60,
2006., str. 31.33.
Postojanje raskoraka
Svijesti o znaenju
Motivacije za akciju
Resursa za akciju
preduvjeti
Donoenja odluka:
Rutinskih Adaptivnih Inovativnih
Vodi do
Vodi do
Vodi do
Vodi do
-
31
Klein u svom istraivanju objanjava nain na koji obini ljudi
donose odluke u realnim
situacijama. Otkrio je da se tipini racionalni izbor modela
donoenja odluke gotovo nikada
ne koristi. Ljudi koriste alternativni model prirodnog donoenja
odluka iskustvo.70
Izreka koja se pripisuje Josephu P.Kennedy71, ocu John F.Kennedy
kae: "Kada je situacija
kritina preivljavaju oni koji su vrsti, koji su voljni raditi i
nikada ne odustati". To bi znailo
da menader koji je vrst, hrabar i radian i u najteim vremenima,
i prilikom najteih odluka,
treba biti uporan i hrabar u ostvarivanju svojih ciljeva.
2.4.1. Faze i koraci u procesu odluivanja.
"Donoenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tijek i koji se
podvrgava odreenim
pravilima."72 Prije negoli se zapone s postupkom odluivanja
treba napraviti jedan vrlo
vaan korak. Naime, bez obzira o kojem tipu odluke se radilo
(privatne ili poslovne), tko su
subjekti (pojedinac ili grupa) u kojim uvjetima se odluuje i
sl., potrebno je donijeti odluku
prije odluke. Prije negoli se bilo to uini, bilo implicitno ili
eksplicitno donosimo odluku o
tome kako emo donijeti odluku. To znai da je potrebno izabrati
nain, proceduru ili faze
postupka odluivanja.
Naravno da je veliki broj autora koji se bavi podrujem
organizacije i odluivanja definirao
faze prema kojima bi se trebao odvijati proces odluivanja.
Meutim, javljaju se velike
razlike u definicijama faza procesa odluivanja izmeu pojedinih
autora. Tako P. Sikavica73
istie dvije znaajke po kojima se razlikuju autori koji se bave
izuavanjem odluivanja u
pogledu odreivanja broja faza:
1. shvaaju li proces odluivanja u "uem" ili "irem" smislu, tj.
kao proces koji zavrava
donoenjem odluke ili pak odluke prate i nakon njihova donoenja i
u fazi provoenja,
2. sastoji li se za njih prva faza procesa odluivanja tj. faza
pripreme odluka od jedne ili
veeg broja podfaza.
70 Klein G.: "Sources Of Power: How People Make Decisions",
http://www.manyworlds.com/exploreCO.aspx?coid=CO11260314202166 71
Josephu P.Kennedy - "When the going gets tough, do the tough get
going" 72 Buble M.: op. cit. pod 20., str. 203. 73 Sikavica P.,
Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 123.
-
32
V. Sria74 pak napominje kako nema potrebe za razdvajanjem faze
pripreme odluke,
donoenja odluke, rada na realizaciji i kontrole provoenja, jer
se one promatraju kroz
zajednitvo i stalnu razmjenu informacija. Donoenju odluka
prethodi proces dugotrajne
diskusije, razmjene informacija i dogovaranja, potpomognut
brojnim horizontalnim
komunikacijama. Meutim, kad se govori o fazama procesa
odluivanja nezaobilazna je
podjela koju navodi P.Drucker.75 Proces odluivanja sastoji se od
pet faza:
a) definiranja problema,
b) analize problema,
c) razrade razliitih rjeenja,
d) odluke o najboljem rjeenju,
e) praktinog provoenja odluke u djelo.
Certov proces donoenja odluka ini pet koraka: 76
a) definiranje problema,
b) razrada potencijalnih alternativa za rjeavanje problema,
c) odabir najdjelotvornije alternative,
d) ukljuivanje alternative u proces,
e) povratna informacija.
to se i moe vidjeti na slici 9.
Slika 9. Model procesa odluivanja
74 Sria, V.: Inventivni menader u 100 lekcija, Delfin, Znanje,
Zagreb, 2004., str. 130. 75 Drucker P.: prema knjizi: Sikavica P.,
Novak M.: op. cit. pod 3., str. 481. 76 Certo S.C.: op. cit. pod
12., str.117.
skupljanje povratnih
informacija
popis moguih rjeenja
problema
odabir najdjelotvornije
alternative
implementacija odabrane
alternative
definiranje nastalog problema
-
33
Prikazani model bazira se na tri primarne pretpostavke:77
Prva model pretpostavlja da je ovjek ekonomsko bie s ciljem
maksimaliziranja
zadovoljstva ili povrata. Druga pretpostavlja da su sve
alternative i njihove
potencijalne posljedice poznate. Trea osobe koje odluuju imaju
prioritete po
kojima rangiraju "poeljnost" svake alternative.
U stvarnom poslovanju jedna ili dvije od ovih pretpostavki obino
nisu u funkciji.
Vrlo zanimljivu i detaljnu podjelu koraka u procesu odluivanja
dala je skupina autora, a
moe se vidjeti u tabeli 1.78
77 Prema March J.G. i Simon H.A.: prema knjizi: Certo S.C.: op.
cit. pod 12., str.117. 78 Lewis P.S., Goodman S.H., Fandt P.M.:
"Effective Managerial Decision Making", South-Western College
Publishing, 1998.
-
34
KORACI U PROCESU DONOENJA ODLUKA
1. Prepoznavanje prilika i dijagnosticiranje problema
Ocjena prilika i problema bit e tona koliko je tona informacija
na kojoj se temelji.
Insistiranjem na informacijama visoke kvalitete i paljivo ih
interpretirajui menaderi e unaprijediti svoju ansu za donoenje
dobrih odluka.
2. Prepoznavanje ciljeva Ciljevi reflektiraju rezultat koji
organizacija eli postii. Kvaliteta i koliina eljenih
rezultata
trebaju biti specificirane.
3. Stvaranje alternativa
Kad se jednom prilika identificira ili problem dijagnosticira,
na menaderu je da razvije razne naine da postigne cilj ili rijei
problem.
U stvaranju alternativa menadment mora imati na umu ciljeve i
svrhu koji se pokuavaju postii.
4. Ocjenjivanje alternativa
Osnova kod prvog koraka je sposobnost procjene vrijednosti ili
relativne prednosti i nedostataka svake od alternativa koje su pod
razmatranjem.
Rezultat bi trebao biti rangiranje alternativa.
5. Dolazak do odluke
Iako bi izbor najbolje alternative trebao biti jednostavan
zadatak u stvarnosti je izbor rijetko jasan.
Donoenje dobre odluke obuhvaa paljivo ispitivanje injenica,
odreivanje da li su dostupne dovoljne informacije i konano odabir
najbolje alternative.
6. Izbor strategije implementacije
Klju za strategiju implementacije je: senzibilitet za one koji e
biti
pogoeni odlukom, pravilno planiranje i uzimanje u obzir
sredstava potrebnih za izvrenje odluke.
7. Praenje i ocjenjivanje
Menaderi moraju promatrati utjecaj odluke to je mogue
objektivnije i poduzeti korektivne akcije ako to postane
neophodno.
Procjena prolih odluka zajedno s ostalim informacijama treba
usmjeriti daljnje odluivanje kao dio tekueg procesa odluivanja.
Tabela 1. Koraci u procesu donoenja odluka
-
35
2.4.2. Naela dobrog odluivanja
Bolje i bre donoenje poslovnih odluka jedan je od najvanijih
elementa za uspjeh
kompanije u dananjoj ekonomiji. Zato? U vrijeme kada se slijede
inovacije koje su
neophodne za stvaranje novih vrijednost, kako u kontekstu
promicanja vrijednosti cjeline,
tako i trita koja se ire, ali i novih modela biznisa, donoenje
odluka visoke kvalitete
predstavlja izazov. Kompanije koje tee preuzimanju vodstva ili
ouvanju postojeeg trebaju
poduzeti sve u cilju unapreenja i poboljanja u procesu
odluivanju.
Svaka odluka koja se donosi ukljuuje rizik. Zbog rizika esto
puta donoenje odluka moe
biti oteano. Da bismo olakali donoenje odluka za vrijeme procesa
odluivanja bitno je biti
usredotoen na tri vana imbenika nikada ne treba riskirati vie od
onoga koliko se ima,
koliko se moe dati i vie negoli to se moe dobiti zauzvrat.
D. A. Garvin i M. A. Roberto istaknuli su nekoliko naela za
donoenje dobre odluke:79
neke odluke su vanije od drugih,
cilj je djelovati,
dvosmislenost i neodreenost su neprijatelji,
brzina i prilagodljivost su od presudne vanosti,
uloge u odluivanju adutiraju organizacijske grafikone,
dobro usklaene organizacije pojaavaju funkcije,
praksa pobija teoriju.
Vrhunsko donoenje odluka je izuzetno naporno ocijeniti u realnom
vremenu. Uspjeni
rezultati, koji se tiu odluka visoke kvalitete donesenih na
vrijeme i uinkovito
implementiranih mogu se ocijeniti samo nakon uinjenog.80 Meutim,
nakon implementacije
je prekasno za poduzimanje korektivnih akcija. S obzirom da se
kompanija i njeno okruenje
neprestano mijenjaju, budue posljedice implementirane odluke
jako je teko predvidjeti i
izmjeriti. Upravo iz tog razloga potrebno se je pridravati naela
koja e osigurati put i smjer
kretanja k pozitivnom i uspjenom donoenju poslovne odluke.
79 Blenko M., Rogers P.: op. cit. pod 46. 80 Garvin D.A.,
Roberto M.A.: "What You Don't Know About Making Decisions",
http://hbswk.hbs.edu/item/2544.html
-
36
2.5. Ljudska strana odluivanja
"U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je
i njezina vanost. Nitko tko
donosi odluku koja utjee na druge ljude ne moe sebi dozvoliti da
ispusti iz vida potrebe
ljudi koji prihvaaju tu odluku."81
Ljudi e raditi efikasnije kad su upoznati i shvaaju na koji nain
su njihove aktivnosti vezane
za "veliku sliku" (engl. big picture). To daje smisao, svrhu i
vanost onome to rade. U
velikim organizacijama osobe koje odluuju postaju korisne samo
ako prepoznaju odnos
svojih odluka prema ostalim osobama koje odluuju u toj
organizaciji. Naime, ta osoba tvrtki
moe znaiti vie ili manje, a vrlo esto je lako zamjenjiva.
Meutim, u maloj tvrtci osoba
koja odluuje moe napraviti neto, pokvariti neto, ali i lako
dokazati da je teko
zamjenjiva.82
Za primjer se moe uzeti jedna hrvatska tvrtka koja je izvezla u
zemlju poznatu po preciznosti
i tonosti tri vagona sirkovih metli s tendencijom kontinuiteta i
poveavanja izvoza. Za
nekoliko dana kompletna poiljka je vraena isporuitelju.
Objanjenje koje je kupac naveo za
povrat bilo je da je otprilike 5% drki iskrivljeno (to golim
okom nije bilo vidljivo). Postavlja
se pitanje da li je menadment te tvrtke znao da zemlja u koju se
isporuuje precizno prati i
mjeri kvalitetu svake pojedinane uvezene stvari te da se ide do
te mjere da se precizno mjeri i
provjerava zakrivljenost ak i drke metle? Ako je poznata
injenica da e svaki detalj
uvezenog proizvoda biti izmjeren onda, prije isporuke i
neugodnosti, treba sve provjeriti i
precizno izmjeriti. Naime, ako standardi EU zahtijevaju da
rajica koja e biti uvezena bude
tono specificirane dimenzije i boje, zato isporuivati proizvod
koji ne ispunjava te kriterije,
iako je zdraviji i prirodno uzgojen?
Vrlo esto znaju nastati situacije mi i vi kad jedna strana ne
razumije drugu i obrnuto, jer
svaka strana gleda i vidi samo svoj dio slike te smatra da je
drugi dio manje vaan, ak i
nepotreban. Cilj cjeline morao bi biti vaniji od cilja pojedinih
dijelova i njihovih lanova. To
je onaj ljudski faktor u odluivanju koji moe pospjeiti i ubrzati
ili usporiti, kako proces
odluivanja, tako i samu odluku.
81 Weihrich H., Koontz H.: op. cit. pod 8., str. 212. 82 Arsham
H.: op. cit. pod 40.
-
37
U sluaju grupnog donoenja odluka zna se desiti da ako se jednog
ili vie lanova ne moe
uvjeriti u neku odluku ili rjeenje nekog problema, moete ga
pokuati zbuniti.83 Naime, to je
vrlo efikasan nain postizanja rjeenja koje iz razliitih razloga
odgovaraju ili su u interesu
jedne strane. Iako to nije etiki i najpotenije, dogaa se
svakodnevno, kako u malim, tako i u
velikim kompanijama.
Da bi menader uistinu bio uspjean u svome poslu trebao bi
posjedovati neke karakteristike
prema kojima bi ga se moglo okarakterizirati kao osobu koja
dobro odluuje. To su, npr.:84
visok stupanj tolerancije na dvosmislenost i nejasnou,
vrst osjeaj i stav po pitanju prioriteta,
biti pozoran sluatelj,
spremnost na dijalog i konsenzus,
izbjegavanje stereotipa,
prihvaanje povratnih informacija kako dobrih tako i loih,
realistinost po pitanju trokova i potekoa,
izbjegavanje nakupljanja mnotva odluka u istom trenutku.
Jedna stara poslovica vrlo mudro kae: "Ako menader govori i
ponaa se na negativan nain,
zaposlenici e slijediti njegov primjer".85
2.5.1. Subjektivni pristup odluivanju
Subjektivni pristup u odluivanju je prisutan u radu svakog
menadera ili osobe koja
odluuje. I uz najvee napore iznimno je teko potisnuti neka
osobna stajalita, preference,
razmiljanja... Pod subjektivne imbenike odluivanja svrstavaju se
izmeu ostalog: 86
a) dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,
b) obrazovanost,
83 Kad smo na satu engleskog jezika rjeavali probni test, izmeu
ostalog bila je zadana reenica na koju sam automatski tono
odgovorila, razmiljajui kao svaki ekonomist. Meutim kolegica
pravnica krenula je s analiziranjem i tumaenjem kako zadane reenice
tako i ponuenih odgovora, da bi na kraju diskusije nastala
situacija u kojoj nitko vie nije bio siguran u pravi odgovor i svi
smo zaokruili krivi. Provjeravajui odgovor s gotovim rjeenjima
ispostavilo se da je moj prvi odgovor bio toan. Naime, ova pria
govori u prilog tezi da je zbunjivanje vrlo efikasan nain "tjeranja
vode na svoj mlin" 84 Arsham H.: op. cit. pod 40. 85 "If the
manager is walking negative and talking in a negative way, staff
will follow" 86 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26.,
str. 294.
-
38
c) motiviranost za odluivanje,
d) odgovornost za odluke koje se donose,
e) adekvatna raspodjela moi i odgovornosti itd.
Svaki od ovih imbenika u veoj ili manjoj mjeri utjee na donoenje
odluka i kvalitetu
donesene odluke, a njihov utjecaj moe biti i pozitivan i
negativan.
Vrlo vaan faktor u radu svakog menadera je autosugestija. Ona
moe biti menaderov
najvei neprijatelj jer mu nesvjesno oteava obavljanje zadatka
koji bi inae bio "rutinski". Ne
kae se uzalud "sve je u glavi", jer ako osoba vjeruje da neto
nee moi dobro izvesti ili
obaviti vrlo esto e upravo tako i biti. Sve ono za to se vjeruje
da je mogue i ostvarivo
postaje takvo. Naravno, tu treba ukljuiti mnogo energije,
vremena i veliku elju.
Jedan od vanih faktora je i samodisciplina. Naime, Mackay navodi
"znati to treba uiniti
nije dovoljno ako niste razvili samodisciplinu da to i
ostvarite."87 Dok P. Drucker napominje
da "djelotvorni ljudi ne donose mnogo odluka. Oni se usredotouju
na bitne. Pokuavaju
donijeti mali broj vanih odluka na najvioj razini konceptualnog
razumijevanja."88
E. Dale89 razlikuje etiri "slaba" tipa osoba koje odluuju, tj.
etiri razliite orijentacije:
a) receptivan (engl. Receptive) vjeruje da je izvor svega
dobroga izvan njega pa se
oslanja na sugestije ostalih lanova organizacije. eli da drugi
donose njegove odluke.
b) eksploatacijski (engl. Explotation) takoer vjeruje da je sve
dobro izvan njega
samoga, ali je spreman i poduzeti etike i/ili neetike korake,
ako treba i ukrasti ideju
da bi se donijela dobra odluka. U sutini gradi organizaciju na
tuim idejama .
c) ograujui (engl. Hoarding) zadrava status quo to je due mogue.
Prihvaa malo
pomo izvana, izolirajui se od drugih i oslanjajui se samo na
sebe.
d) marketinki (engl. Marketing) smatra da je vrijedan koliko i
odluka koju donosi.
Pokuava donijeti odluke koje e mu poveati vrijednost i svjestan
je to ostali misle o
njemu.
Osoba koja odluuje trebala bi iskoristiti sve svoje talente
ukljuujui zdrav razum i slobodnu
procjenu i nikako ne bi trebala posjedovati kvalitete etiri gore
navedena tipa.
87 Mackay H.: op. cit. pod 34., str. 61. 88 Drucker P.: op. cit.
pod 51., str. 206. 89 Dale E.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit.
pod 12., str.114. i 115.
-
39
Svaka osoba na drugaiji nain shvaa i apsorbira informacije,
donosi odluke i rjeava
probleme. Kad pojedinac shvati i upozna postavke u svom stilu
razmiljanja, vrata su mu
otvorena za unapreenje komunikacije, vodstva, menadmenta,
rjeavanje problema,
donoenje odluka, kao i druge aspekte osobnog i meuljudskog
razvoja.90
90 Herrmann N.:" Whole Brain Model",
http://12menage.com/methods_herrmann_whole_brain.html