OUTSOURCING EMPRESARIAL Ing. M.S. Antonio Medrano.

OUTSOURCING EMPRESARIAL

Ing. M.S. Antonio Medrano

FUERZAS DE CAMBIO

Globalización Descentralización y

delegación de responsabilidad y autoridad.

Orquestación de la tecnología: coloniza-ción del nuevo conti-nente tecnológico.

TRES PREGUNTAS FUNDAMENTALES

Que cosas debemos hacer? vía Planeación Estratégica.

Que cambios son necesarios para poder lograrlo? vía Reingeniería y MCC.

Que controles son necesarios para poder garantizar el éxito? vía Tecnologías de Aseguramiento.

LA REINGENIERIA ES:

Cambio de PARADIGMAS

PARADIGMA

Esquema mental autoimpuesto. (así se ha hecho siempre).

LA REINGENIERIA SE FO-MENTA CON LAS FILOSO-FIAS Y SE APOYA EN TECNOLOGÍA.

INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE DE PROCESOS

LOS PROCESOS SE ENCUENTRAN A LA BASE

DE LA TOMA DE DECISIONES

Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Total y Tecnologías de Aseguramiento)

Para hacer cambios radicales (e.g. aplicar Reingeniería)

Dos errores clásicos en lo que respecta a procesos:– Actuar en base a excepciones– Atacar efectos y no causas.

QUE SE ENTIENDE POR PROCESO

Conjunto de actividades de trabajo inter-relacionadas.

Caracterizadas por entradas y salidas específicas.

Idealmente que agreguen valor Caracterizan totalmente a un servicio o

producto.

USED AT: AUTHOR: Timothy Michael DATE:

REV:PROJECT: Order Process Team Study

8/2/93

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NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

TOP

NODE: TITLE: NUMBER:ORDER PRODUCTSA-0

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ORDER PRODUCTS

Viewpoint: Acquisitions PersonnelScope: New Product Orders

Compare this viewpoint with theProcOrds.bp1 file. This is an example of two sides of the sameprocess.

Product Catalog

AvailableBudget Authorized

Vendor List

VendorProductAvailabilityOrder

PolicyAcceptedPaymentMethods

Authorized Purchase Order

Finalized Purchase Order

Vendor OrderSystem

Purchase OrderApproval System

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RECOMMENDED

PUBLICATION

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SELECTPRODUCTSTO ORDER

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PLACE ORDER

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SPECIFY PAYMENTMETHOD

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RECEIVE ORDERVERIFICATION

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Viewpoint: Acquisitions PersonnelScope: New Product OrdersAuthorized

Vendor List

ProductCatalog

OrderPolicy

Authorized PurchaseOrder

AcceptedPaymentMethods

Finalized PurchaseOrder

ProductRequests

VendorOrderSystem

ProductPrices

OrderQuantities

Order Details

PaymentVerification

Unnamed Arrow / 25

PurchaseOrderApprovalSystem

AvailableBudget

VendorProductAvailability

EL ANALISIS DE VALOR AGREGADO

Base de la Reingeniería de

Procesos

DEFINICIONES

Desperdicio: Todo aquello que sea superior a la cantidad mínima de recursos para lograr un objetivo específico.

Valor Agregado: Se dice que un paso o actividad AGREGA VALOR cuando después de realizarlo uno se encuentra más cerca del objetivo que antes de efectuarlo.

ANALISIS DE VALOR AGREGADO

AVA es una metodología que contribuye a evaluar un proceso desde el punto de vista del valor que cada etapa agrega al producto final, minimizando el desperdicio ocasionado por pasos o actividades innecesarias.

PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE VALOR

AGREGADO 1.- Identificar claramente el proceso

que se desea analizar. Esto puede resultar menos trivial de lo que parece. Para esto es necesario identificar claramente el OBJETIVO del proceso, ¿Qué pretendemos al realizar el proceso?

2.- Una vez definido el proceso, corresponde la DESCRIPCION del mismo. Esto puede materializarse listando todos los PASOS que son necesarios para desarrollar el proceso.

3.- Seguidamente se ejecuta el Análisis de Valor Agregado para cada paso. La pregunta que hay que contestar en cada caso es: ¿Agrega o no agrega valor ese paso?.

4.- Una vez que tenemos la lista completa de pasos con la respuesta correspondiente para cada uno acerca de si agrega valor o no, decimos que hemos analizado el proceso en forma local. Lo que sigue es un análisis global en el que se observa el proceso como un todo y se trata de determinar factores como los siguientes:– Fragmentación: Es decir, desde el punto de vista del cliente

¿Cuantas personas o departa-mentos intervienen en el proceso?– Flujos: la manera en que se intercambian documentos, datos o

información y la forma en que se deben desplazar las personas.– Frecuencia: ¿Cuantas veces se realiza el proceso en un período

determinado?

ALGUNAS FILOSOFIAS

OUTSOURCING.

BENCHMARKING.

JUST IN TIME (JIT)

EMPOWERMENT

QUE ES EL OUTSOURCING?

Megatendencia cuyo principio se basa en la contratación y delegación a largo plazo de uno o más procesos NO CRÍTICOS para el negocio, a un proveedor mucho más especializado, consiguiendo una mayor calidad y efectividad basada en las economías de escala y permitiendo a la organización enfocarse en los procesos en los cuales posee ventaja competitiva. (Core Business)

CORE BUSINESS

“Zapatero, a tus zapatos”

Servicios Externalizados

Transporte5%

Bienes Raíces y Plantas Físicas10%

Tecnología de Información

20%

Manufactura7%Mercadeo y Ventas

6%Recursos Humanos

9%

Distribución y Logística10%

Finanzas7%

Gerencia4%

Servicio al Cliente7%

Administración15%

Servicios Considerados a Externalizar

Transporte4%

Bienes Raíces y Plantas Físicas

5%

Tecnología de Información

18%

Manufactura7%

Mercadeo y Ventas8%

Recursos Humanos11%

Distribución y Logística6%

Gerencia5%

Servicio al Cliente11%

Administración15%

Finanzas10%

Mercado de Externalización de Servicios en EUA

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1996 1997 1998 1999 2000

Año

US$

(Mill

ardo

s)

10 PRINCIPALES RAZONES PARA EXTERNALIZAR

1. Reducir y controlar costos operativos. 2. Mejorar el enfoque de la organización. 3. Acceso a servicios de clase mundial. 4. Liberar recursos para otros propósitos. 5. Recursos no disponibles internamente. 6. Acelerar los beneficios de la reingeniería de

procesos. 7. Función difícil de administrar o fuera de control.

8. Compartir riesgos. 9. Liberar fondos de capital. 10. Mejor manejo del Cash Flow.

10 PRINCIPALES RAZONES PARA EXTERNALIZAR

(cont.)

PRINCIPALES VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Permite a la organización adaptarse rápidamente a cambios en tecnología y procesos.

Se pueden obtener servicios de clase mundial por parte de los contratistas dado el grado de especialización.

Permite a la organización expandirse o contraerse sin enfrentar los problemas soft asociados (RRHH).

PRINCIPALES RIESGOS DEL OUTSOURCING

Negociación inadecuada del contrato. Elección del contratista. Riesgo de pérdida de imagen y de negocio en caso

de falla del contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes

externos. Incremento en el costo de negociación y monitoreo

del contrato. No existe control sobre el personal del contratista.

PRINCIPAL CONSECUENCIA DEL

OUTSOURCING

Convertir COSTOS FIJOS en COSTOS VARIABLES.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR UN

ALIADO ESTRATEGICO

1.- El proveedor tiene un historial/record de compromiso con el servicio?– El servicio debe ser la principal base sobre la cual evaluar a

un proveedor potencial de servicios externalizados. Para entender la historia completa de un proveedor y su compromiso con el servicio, examinarlo desde varias perspectivas: Ha sido reconocido dentro de su industria por la excelencia del servicio? Mantiene un record de satisfacción de clientes? Cómo maneja sus datos? Qué garantías financieras ofrece como respaldo de cumplimiento de sus SLA´s?

2.- Cómo será manejada su cuenta?– El manejo de la cuenta es una dimensión crítica de una

relación de outsourcing. Es necesario establecer si el proveedor tiene un plan definido de manejo de cuenta. Será designado un individuo para manejar los detalles de día a día de su cuenta? Que tan frecuentemente tendrá que interactuar con el? Que tan rápidamente puede esperar recibir una llamada de respuesta? Es posible reunirse con su futuro encargado de cuenta y otro personal de soporte antes de iniciar la relación?

3.- Quienes son los clientes actuales del proveedor y que tan satisfechos están?– Los posibles proveedores deben proporcionarle una

muestra representativa de su base de clientes, o mejor aún, la lista completa. Debe hablar con al menos 5 clientes que tengan similares características/necesidades a las suyas. Pregunte cosas como: Cuánto tiempo ha estado el cliente X con el proveedor? Por que lo escogió? Cuáles son sus SLA´s y sus KPI´s? Qué problemas ha encontrado en el servicio y cómo los ha resuelto?

4.- Cómo es la calidad de la infraestructura del proveedor y del personal a cargo de su manejo?– Es esencial verificar la plataforma tecnológica y la

infraestructura con la que su proveedor prestará el servicio. Cuales son las métricas, incluyendo confiabilidad, disponibilidad y escalabilidad? Reúnase con el personal a cargo de la infraestructura y pregúnteles sobre sus planes de contingencia, sus metodologías de aseguramiento de calidad, sus planes futuros de inversión, etc.

5.- Que medidas de seguridad ha implementado el proveedor?– La seguridad es una de las principales preocupacio-nes

cuando están en juego la información del cliente, así como datos de los procesos de negocios. Se tiene que tener una idea muy clara de las medidas de seguridad que protegen las instalaciones del proveedor. Acaso el proveedor tiene externalizados (outsource) sus aspectos de seguridad? Cuales son los planes de alerta y recu-peración en caso de una violación de la seguridad?

6.- Ofrece el proveedor un plan de migración?– El proceso de Hand-over de la responsabilidad

operacional y la data desde sus instalaciones in-house hacia el centro de operaciones del pro-veedor es tipicamente la primera prueba de una relación de outsourcing. Antes de aceptar el reto, se necesita determinar si el proveedor potencial ha desarrollado una metodología para regir la migración. Puede este plan ser modifi-cado para adaptarse a sus necesidades particula-res? Está el proveedor dispuesto a trabajar con su staff in-house y aún a traslapar operaciones temporalmente para asegurar una transición sin problemas.

7.- Como se establece el precio de los servicios?– Aunque deben ser los SLA´s y no el precio los

que sienten las bases de la diferenciación de proveedores, el precio es innegablemente un elemento importante de la ecuación de valor. Son las prácticas de precios del proveedor flexibles? Se entiende perfectamente la estructura de precios?

8.- Qué experiencia y/o habilidades especiales posee el proveedor?– Mas allá de la simple longevidad (que es de por sí una

consideración clave) se debe evaluar la profundidad de la experiencia en ofrecer los servicios que se requieren. El proveedor evolu-cionó hacia ese nicho a partir de otras ramas o siempre se ha enfocado en el tipo de servicios que actualmente ofrece? Posee el proveedor un conjunto de competencias bien definido o es mas bien una amplia gama de habilidades?

9.- Cuánta flexibilidad ofrece el proveedor para acomodar sus necesidades específicas?– Esto puede ser lo más dificil de evaluar. La clave

es determinar si el proveedor está tratando simplemente de “venderle” mediante promesas o si realmente está comprometido a customizar sus servicios a sus necesidades únicas. Como siempre, vea la evidencia sobre la mesa. Ha establecido el proveedor un patron de trabajo con sus clientes existentes para satisfacer sus necesi-dades? Hay que estar claro que no se debe espe-rar que el proveedor reinvente su modelo de negocios por usted.

Que tan sólido es el estado financiero del proveedor?– Generalmente ignorado, la salud financiera de su

proveedor es crítica, particularmente si tiene menos de dos años en el mercado. Es necesario evaluar la salud financiera de su posible aliado para mitigar el riesgo de perderlo por “muerte súbita”. Por supuesto, los proveedores establecidos con un amplio record de rentabili-dad son la opción más segura en este campo.

COMO ESTABLECER ACUERDOS DE NIVEL

DE SERVICIO (SERVICE LEVEL

AGREEMENTS SLA´S)

INTRODUCCION Determinar las especificaciones apropiadas para

los niveles de servicio es una base crucial para una exitosa relación de outsourcing.

En el outsourcing, una organización entrega la propiedad de un proceso de negocios importante, no crítico a un proveedor de servicios a efecto de aprovechar la experiencia, economías de escala y acceso a recursos del proveedor.

DEFINICION DE SLA Un Service Level Agreement es un documento legal

dentro de (o adjunto a) un contrato global maestro para una relación de outsourcing. Contiene una descripción de los servicios a ser proveidos, relativos a los procesos externalizados del cliente. El SLA también especifíca los niveles de servicio, los cuales claramente describen el desempeño y resultados que el cliente espera recibir del proveedor del servicio. El proveedor debe alcanzar y/o exceder estos estándares de desempeño.

Pasos para determinar una Especificación de Nivel de

Servicio 1.- Seleccionar el servicio a ser medido.

– Esto será una de las siguientes:• Si el objetivo es alcanzado

• El proceso en sí mismo, o

• El producto

– Ya que se incrementa el precio el recolectar data sobre desempeño, el servicio seleccionado debe ser el más importante para analizar y/o medir.

2.- Escoger el atributo a ser medido.– Estos atributos son las cosas que el cliente

determina que son los componentes más críticos del servicio y la relación. En conjunto, los atributos describen una imagen clara de cómo se define el “exito”.

3.- Seleccionar la precisión de la medición a ser utilizada.– Ya que el costo se incrementa con la precisión,

el ser demasiado preciso no siempre es el plan más efectivo.

4.- Determinar el actual nivel de servicio in-house y el costo para ese nivel de servicio. A continuación, comparar las cantidades con los estándares de la industria y hacer un benchmarking con los reconocidos como mejores prácticas. Luego, determinar el nivel de mejoramiento deseado.– Este proceso puede estar lleno de posibles fallas y

equivocaciones, ya que la mayoría de organi-zaciones no estan conscientes de los costos ocultos que afectan el costo total. Si este procedimiento no es ejecutado adecuadamente, puede ocasionar futuras insatisfacciones.

Componentes de una Especificación de Nivel de

Servicio Cada especificación de nivel de servicio está

compuesta de los siguientes ítems:– Una Definición de la metrica y lo que va a ser

medido.

– Una descripción de la razón para medirla.

– Una descripción del método y el proceso para capturar la data; y

– Una declaración del intervalo de tiempo para las mediciones.