Out of the Box no.1

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06700. Prohibida la reproducción total o parcial. PRINTED IN MEXICO. Out of the Box in Business and Life.

innovación ...

competitividad ...

negocio ...

tecnología ...

marketing ...

green tech ...

escapadas ...

golf ...

31 savoir-vivre ...

vino ...

arte contemporáneo ...

moda ...

reloj ...

03 2010, el año de la innovación de impacto

04 Competitividad con causa

15 Hacer que el año 2010 sea el mejor para su empresa

14 Marcas de combate

24 Esculpir con fuerza y virtuosidad

26 El perfecto estilo inglés

27 El reloj, ¿simple accesorio o distintivo de personalidad?

28 Delicados aromas

16 Consumo de energía en las búsquedas por internet

22 Tailandia chic 23 Laos aventurero

20 Rutina para una postura perfecta

06 Rumbo, ritmo y sentido del proceso de venta 07 Cuando el deporte se vuelve negocio 08 Gestión por procesos y eficiencia económica 10 Formalizar para trascender

Director: Xavier Espinosa de los MonterosDirector Adjunto: Gustavo Aguilar PérezDirectora Editorial: Karine MoniéCoordinación Editorial: María Fernanda Moreno Directora de Arte: Lourdes Anastacio Directora de Producción: Adriana VázquezDirectora de Marketing: Alejandra Escobedo

Raúl ArreguiGian Michelle SerusiGilberto MorenoJessica MoysenRoberto Esparza ViedmaUlises Olvera AmezcuaVanessa VélezMario VelascoColaboración especial diseño: Alejandra Moreno

Directorio: Colaboradores:

Business Leisure

.out of the box.

índice...

Xavier Espinosa de los Monteros

Como es costumbre, siempre hacemos una fiesta que cele-bra el final del año en curso y le da la bienvenida al nuevo. Lo

festejamos de manera diferente, pero los motivos siempre serán los mismos. Algu-nos estarán felices por el año que tuvieron y otros estarán ansiosos por empezar un nuevo periodo con nuevas ilusiones y ho-rizontes. Es una noche en la que se viven dualidades: hay remembranzas y expec-tativas, alegrías y tristezas, tiempo para pensar y otro para empezar de nuevo.

En este número, haremos el cierre de año de la empresa tomando en cuenta lo vi-vido, lo aprendido, lo reflexionado y dare-mos paso a una nueva etapa con la opor-tunidad de recomenzar y donde el camino que da inicio nos augure un mejor destino.

El año que termina ocasionó muchos cambios. Si bien no ha sido un año fácil, 2009 nos trajo muchos aprendizajes, nos brindó posibilidades para encontrar áreas de oportunidad. Pasamos momentos crí-ticos, pues el mundo enfrentó una de las peores crisis en la historia. Sin embargo, lo mejor de todo es que terminó, tanto lo bueno como lo malo. Ahora vamos hacia

algo nuevo, empezamos una nueva etapa y tenemos la oportunidad de no repetir nuestros errores. Aunque no deberíamos esperar hasta ese día para cambiar, es im-portante aprovechar el pretexto. Seamos mejores, fijemos nuevas metas, respiremos, saquemos fuerzas y concentrémonos en al-canzar cada uno de nuestros objetivos.

Hagan de cada uva un nuevo deseo, te-niendo en mente que, si ustedes quieren, lo van a lograr. Comencemos con ilusio-nes, con ganas y con la fe en que todo dependerá de nosotros. Hagamos nuestra realidad, nuestro camino, volteemos atrás para aprender, pero ¡sólo para eso!, no paremos, sigamos adelante.

Les deseo un muy feliz año nuevo y espe-ro que en 2010 compartamos muchas ex-periencias de éxito, alegría y que seamos nosotros los que al final hayamos decidido el rumbo de nuestras vidas, como profe-sionistas, familia, amigos, parte de una sociedad. Somos afortunados: tenemos la oportunidad de comenzar de nuevo.

¡FELICIDADES!

Diseño de portadaIlustración original:Marlond Oswaldo Carranza Barragán10 años (“casi 11”)6º grado

Me encantaría recibir sus comentarios:

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diciembre.09+enero.10

editorial...

Texto: Raúl Arregui

Actualmente los clientes se han vuelto “hiperconscientes” del va-lor que ofrecen los productos y servicios debido a la crisis eco-

nómica mundial y tanto la comparación como la evaluación se han vuelto parte obligada en su proce-so de análisis y elección.

Entre las diversas variables de “combate” que se van a presentar el año próximo, debe-mos poner especial atención en no caer en las dos siguientes:

Una forma de buscar el crecimiento se en-cuentra a través de la innovación por me-dio de ideas revolucionarias. Se trata de seleccionar las iniciativas que ayuden a la competitividad de la empresa y/o a satis-facer las necesidades de los clientes con un alto valor percibido. Reducir los costos no es la única forma de dar la mejor cara a la crisis, pues considerar soluciones inno-

vadoras ayudará también al crecimiento y a cautivar a los clientes. Estas ideas pue-den enfocarse en procesos, productos o modelos de negocios.

Cabe mencionar que uno de los principales

enfoques de empresas como Nestlé es la

eficiencia ope-racional, lo que

permitió a dicha firma duplicar su gasto en I&D –innovation and development–.Uno de sus productos que resultó fue Nespresso, abriendo así el mercado a los sistemas de café en porciones.

Otro ejemplo es General Electric que lanzó su proceso Imagination Breakthroughs, pretendiendo investigar áreas de innovación como las de nano-tecnología y de energía renovable. De 2 mil iniciativas se redujeron a ochen-ta, con un potencial para generar por lo menos 100 millones de dólares en cre-cimiento orgánico al cabo de tres años.

Las ideas innovadoras deberán ser pocas pero de alto valor.

En la recesión siempre hay ganadores y perdedores, y son los que privilegian el crecimiento interno que pueden ser los ganadores, fomentando un portafolio de ideas diversificado y generando valor.

En la empresa se debe tener una “cultura de valor” que implica poder organizar to-dos los recursos para la identificación de oportunidades.

Todos en la organización se han visto afectados en su bolsillo direc-tamente y eso de-muestra que las reglas del juego han cambiado, lo que consti-tuye una ventaja para adaptar la forma de observar y entender el mercado. Es necesario cambiar de perspectiva y crear nuevos marcos estratégicos de acción basa-dos en una red que debe comprender la actualización constante de sus cono-cimientos sobre el mercado y sus nece-sidades, sobre las modas y tendencias que están influyendo la oferta de pro-ductos y servicios, lo que permitirá una gestión eficiente de la información y la toma de decisiones.

El poder habilitar procesos de innovación implica establecer procesos enfocados al desarrollo de ideas de manera individual y grupal, además de saber identificar el valor de las mismas, así como un correc-to desarrollo para lograr que la “cultura de valor” sea sostenible.

No ser capaz de atacar a la com-petencia: es decir no saber balan-cear el marketing mix de los produc-tos y/o servicios para mantener una oferta competitiva en el mercado.

Dejar insatisfechos a los clien-tes: no entender como se han re-ajustado las necesidades de los clientes y consumidores puede ser causa de grandes pérdidas.

el año de la

innovaciónde impacto

Competitividad con causa

¿Emular o competir?

¿Sabías que?

En México el 95% de las empresas que se crean cierran sus operacio-nes después de 5 años.

En los últimos doce años, 170 de las 500 empresas de Fortune perdieron el 50% de su valor en el mercado en 30 días.

El diccionario de la Real Academia Española define el término “competir” como “contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa”. Así mismo, emular se define como sinónimo de competencia, palabra que viene del latin aemulātor, “que

emula o compite con otro”.

Entonces hay que preguntarse: ¿su negocio emula a esos “otros” que aspiran a un mismo objetivo o se distingue por ser una empresa diferente?

Competir en términos prácticos se vuelve un asunto de mercado, de proyección hacia afuera de su negocio y de percepción de los consumidores. Por lo tanto, se trata de ser el mejor, de ser el número uno del mercado en el que se encuentra, Be the Best. No se debe olvidar que esta competitividad tendrá que estar acompañada por rentabilidad y sustentabilidad, ya que ser el número uno del mercado y perder dinero no es una fórmula que le genere la permanencia que desea para su empresa. Ahora bien, si se trata de competir, lo primero es contar con personas para hacerlo –de lo contrario no habría un equipo para salir a la cancha– y lo segundo es conocer las reglas del juego, reglas que crean un ambiente equilibrado y armonioso para resaltar las diferentes estrategias y decisiones de cada bando. Estos eran tradi-cionalmente los dos elementos más evidentes y necesarios para crear competencia. Sin embargo, en nuestra época, competir ya no es un rol reconocido por los equipos, es una causa determinada por un factor de “fiducialidad”; es quien tiene conocimien-to de causa, lo que provoca ser la razón de competencia, el que provoca a los equipos, el que provoca la generación de nuevas reglas del juego donde ya no hay reglas. Esta gran diferencia entre el rol y la causa nos obliga a repensar nuestras empresas y equipos. Es tomarnos personal el reto de ser el mejor y de pavimentar el camino que crean las nuevas reglas. Ante los mercados sobresaturados, la competencia ya no está en los productos o servicios, sino en los modelos de negocio. El know how debe ser más difícil de emular para los otros y generar barreras de entrada a nuestros rivales. Ya no es suficiente hacer ajustes estratégicos forrados de innovación, llegó el momento de cuestionar su modelo estratégico y comercial. Esta misma causa nos mantendrá constantemente repensando nuestros negocios.

Si permanecemos en el papel de competidor y no somos esa causa o motor de nuevas reglas, nos quedaríamos observando el partido y no sentiríamos “nuestro” juego. Esta condición de competidor observante nos haría más vulnerables, y la sustentabilidad y rentabilidad de nuestras empresas estaría en juego.

Texto: Roberto Esparza Viedma

El rol preponderante de los equipos y las personas en este nuevo juego es crítico. Antes se pensaba en los “adecuados” para el puesto, los moldeables a mis estrategias de negocios, los que harán lo que yo quiero que hagan. Hoy hay que buscar a los “apropia-dos” para los puestos, generar equipos que se apropien de tu estrategia, que la hagan suya; no para que hagan lo que usted quiera, sino para que quieran lo que usted quiere. Ésta bien podría ser la nueva definición del liderazgo en la competitividad actual: una

organización transparente, participativa, incluyente.

Ante esta evidente geografía de cambios, la siguiente pregunta crítica de los empresarios, ejecutivos, emprendedores y demás personas in-volucradas con la empresa, una vez desarrollada la función de crea-ción de este nuevo know how es ahora el know who. ¿Quién será este líder y las personas que conformen la empresa de tal forma que cumplan con los principios de competitividad, rentabilidad y

sustentabilidad? ¿Qué relaciones sociales y empresariales se de-ben gestar en estos nuevos o reanimados equipos de trabajo?

Buscar a las personas adecuadas y hacerlas participar se vuelve una tarea preponderan-te para lograr esta nueva fórmula de saber hacer y saber quién. La búsqueda de talento ya no se centra en las competencias o experiencias del candidato, sino en la identifica-ción de comportamientos y aspiraciones futuras que nos den estos “apropiados”.

Las rivalidades para alcanzar los fines comunes de riqueza tienen nuevas reglas. La revolución de las ideas es el paso siguiente que la humanidad está dando posterior a la revolución industrial, donde la mente es más importante que el capital para construir los grandes emporios. El 90% de las grandes creaciones empresariales provienen de la mente y no de la cartera. Por ello la fundamentación antropológica (know who) de la nueva competencia se está basando en la lucha por el talento. Las empresas que estén contratando sólo a los “adecuados” perderán esta batalla. Así que no sólo deben cambiar de modelo de negocio si éste es vulnerable, sino también hay que modificar su forma de dirigir a su gente. Es el cambio mental más desafiante que como empre-sarios tenemos que enfrentar para garantizar el éxito de nuestras empresas.

Texto: Gian Michelle Serusi

El trabajo de la fuerza de ventas debe empezar y terminar en la oficina.

Si bien es cierto que es deseable que los vendedores pasen el mayor tiempo posible fuera de la oficina visitando clientes, pro-mocionando nuestro producto o servicio, estudiando el mercado y analizando la competencia, de nada servirá sin un trabajo de gestión antes y después de hacerlo. El objetivo de dedicar un par de horas a la semana o al día a esta labor es el de planear, medir y controlar el proceso de venta y así, tomar oportunamente decisiones necesarias que garanticen los resultados.

El proceso de venta se puede entender por las distintas etapas que lo integran; para ello se definen tres grandes fases:

3. Fase de verificación

Se refiere a la medición y control ne-cesarios para asegurarnos que la eje-cución de la estrategia es eficiente y acorde al plan. Para lograrlo, un docu-mento de seguimiento servirá de guía. Dicho documento debe incluir:

objetivos acordadosfactor de medición: situación actual y resultado esperadofecha de cumplimientoresponsables

fechas de revisión indicando el avance deseado.

Verificar que la ejecución se esté lo-grando correctamente dará sentido al esfuerzo y trabajo realizado.

Las tres fases forman parte de un ciclo, pues cada una es alimentada y hasta cierto punto dependiente de la anterior. Lograr que las fases de planeación y verificación formen parte del proceso de venta garantizará que el trabajo de la fuerza de ventas mantenga rumbo, ritmo y sentido.

1. Fase de planeación

En esta fase se deben desarrollar la es-trategia de ventas y el plan de ejecución. La estrategia de ventas orientará los esfuerzos de la fuerza de ventas. En ella se definen las iniciativas y acciones necesarias para alcanzar los objetivos de venta.En el plan de ejecución se definen temas operativos como la agenda de trabajo y ruta de visitas del vendedor, o las demostraciones de producto y eventos en los que participará, entre otros temas. El plan debe procurar que la estrategia se realice eficientemente en tiempo y forma.Esta fase es fundamental, pues mar-cará el rumbo y servirá de guía para las acciones y esfuerzos del proceso que nos llevarán a la meta.

2. Fase de ejecución

Durante esta fase la fuerza de ventas debe implementar en el mercado la es-trategia y plan definidos, mismos que deben ser transmitidos y entendidos perfectamente. Aquí se marca el ritmo con el que se avanzará.

Rumbo, ritmo y sentido del proceso de venta

Texto: Ulises Olvera Amezcua

Cuando el deporte $e vuelve un negocio

¡Imagíne$e ganar millone$ por jugar teni$!

La prestigiada revista estadounidense de economía y fi-nanzas Forbes publicó un reporte especial con la lista de los diez tenistas, de ambos sexos, que registraron las mayores ganancias en el último año. Además de sumar

puntos para la clasificación de ATP (Association of Tennis Profe-sionals) y WTA (Women’s Tennis Association), los tenistas suman también unidades económicas a sus cuentas bancarias. La publicidad y la bolsa que reparten los distintos torneos en los que participan son la piedra angular para que estos deportistas se encuentren en los primeros lugares en cuanto a dinero ganado.A continuación le presentamos la primera parte de esta lista con los cinco jugadores profesionales de tenis que más ganaron este año:

1. Roger FEDERER (Suiza)Ingresos anuales: 36 millones de dólaresTítulos de Grand Slam: 15El año pasado superó a Pete Sampras en ganancias por premios y esta tem-porada lo superó en número de títulos de Grand Slam. Su acuerdo con Nike su ingreso más lucrativo.

2. María SHARAPOVA (Rusia)Ingresos anuales: 22.5 millones de dólares Títulos de Grand Slam: 3Aunque la “reina del tenis” estuvo fue-ra de las canchas parte del año pa-sado y regresó para esta temporada, mantuvo su cartera de ingresos en pri-mer nivel gracias a sus contratos con Nike, Canon, Tiffany y Land Rover. Por otra parte, llegó a un acuerdo con

Unilever para lanzar su shampoo por 2.5 millones de dólares al año.

3. Rafael NADAL (España)Ingresos anuales: 20 millones de dólares Títulos de Grand Slam: 6A los 23 años, Nadal ya ha acumulado

25 millones de dólares sólo en premios. Tras ganar Wimbledon el año pasado, firmó con tres nuevos patrocinadores; entre ellos, se encuentra Mapfre, la aseguradora más grande de España.

4. Serena WILLIAMS (Estados Unidos)Ingresos anuales: 18 millones de dólaresTítulos de Grand Slam: 11La menor de las Williams suma 26 mi-llones de dólares en premios desde el inicio de su carrera, el registro más alto para cualquier atleta pro-fesional femenina. Además, Serena tiene muchas inversiones fuera del tenis. Su más reciente es una participación minoritaria en la propiedad de los Delfines de Miami junto a su hermana Venus.

5. Andy RODDICK (Estados Unidos)Ingresos anuales: 16 millones de dóla-resTítulos de Grand Slam: 7Pese a que sólo ha ganado un Gran Slam, Roddick se ha mantenido en los primeros puestos del ATP y se ha trans-formado en la figura actual del tenis es-tadounidense, lo que le permitió ganar importantes ingre-sos publicitarios.

Gestión por procesos y eficiencia económicaActualmente podemos usar varias de las enseñanzas simples de Henry Ford para gestionar una

empresa de forma eficiente y ahorrarnos algunos cientos de miles de pesos en gastos de consultoría.

Uno de los grandes inventores del siglo pasado fue Henry Ford. En cierta forma es gra-cias a él que podemos producir

automóviles y muchas otras cosas masi-vamente. El éxito de Henry Ford es haber logrado construir autos más rápido y a un menor costo. Esto le permitió masificar la venta de automóviles, lo cual convirtió a la Ford Motor Company en una de las más grandes firmas del sector y a Henry Ford en el padre de las cadenas de producción.Uno de los secretos de Henry Ford fue el de poner en práctica la “organización cien-tífica del trabajo” de Taylor. En esencia se buscaba seguir una serie de pasos repe-titivos en las líneas de producción para lograr una tarea en específico. Repetir una pequeña serie de pasos en el mismo orden facilitaba el aprendizaje de los ope-rarios, reduciendo la necesidad de tener técnicos altamente calificados y procesos muy artesanales. Resultado: una reduc-ción de costos y aumento de productividad que llevó a la Ford Motor Company al lide-razgo del sector automovilístico.Este fue el nacimiento de los procesos en la industria, los cuales nos llevaron a dar el gran paso hacia la eficiencia industrial.En los años 2000 no estamos muy lejos de lo anterior, pues la norma ISO9 000 versión 2000 puso de moda el manejo de las organizaciones vía los procesos orientados al cliente.Esta norma busca la gestión metódica, científica y eficaz de la empresa sin per-der la flexibilidad. El objetivo es definir las necesidades del cliente y después orga-nizar la empresa de tal forma que todas las actividades y procesos se enfoquen en satisfacer las necesidades del cliente.Esta filosofía no se limita sólo a la indus-tria, sino que también se implementa en los servicios y en la gestión de empresas.Supongamos que somos directores de un call-center. Se sabe que un cliente está dispuesto a esperar menos de un minuto en línea antes de colgar o de considerar

que el servicio que recibe es deficiente. La necesidad del cliente es entonces “es-perar menos de un minuto en línea” así que esto debe volverse uno de los obje-tivos principales del call-center. El paso siguiente sería preguntarnos ¿qué es lo que necesitamos para po-der atender la llamada en menos de un minuto? Llegaríamos a varias conclu-siones : necesitamos conocer el tiempo promedio de espera en línea, el número de líneas, llamadas por minuto, perso-nal disponible, etc… En la etapa siguiente tendríamos que crear procesos que nos permitieran aten-der las llamadas en menos de un minuto. En síntesis, todos los procesos tendrían

que estar organizados con el objetivo de atender la llamada del cliente en menos de un minuto. Después vendrían etapas de mejora continua pero no profundizare-mos en esto por el momento.De acuerdo a lo anterior, presentamos algu-nos de los beneficios de gestionar una orga-nización por procesos orientados al cliente:

Aumentar la satisfacción del cliente Reducción de errores humanos Servicio más rápido y eficaz

Aumentar la eficiencia Mayor eficiencia en la operación Reducción de costos debidos al au- mento de eficiencia Mejor apreciación de los costos

Representación gráfica macroscopica del proceso de servicio a Clientes (reducido)

Texto: Gustavo Aguilar Pérez

Menos dependencia de la personas al contar con procesos claros que “cual-quiera” pudiera seguirMejor capacidad de medición de re-sultados ya que se puede medir cada etapa del procesoObliga a interesarse en los procesos, así como a cuestionar la finalidad y el valor agregado de los mismosCapacitación más rápida y menor ne-cesidad de expertos en la operaciónMotiva a trabajar en equipo hacia un fin común

La definición de procesos según las nor-mas de ISO puede volverse un calvario y terminar costando sumas astronómicas en honorarios de consultoría. Esto, si bien es un gran negocio para las firmas de consultoría, también es una gran con-tradicción, ya que en esencia los proce-sos buscan la optimización y la reducción de costos de la empresa.

A continuación exponemos tres sencillos pasos para definir procesos fáciles de im-plementar, que pueden ahorrarle cantida-des importantes a la empresa en gastos de consultoría, en tiempo y en recursos. 1. Identificación de los procesos de la empresa

Es muy importante escoger los procesos que se quieren definir e implementar. No hacer esto correctamente puede generar costos muy elevados y sobre todo pérdi-das de tiempo. Es importante identificar

los procesos que generan un verdadero valor agregado a la estrategia de la em-presa y por consiguiente al cliente. Existen varios tipos de procesos:

Los operativos contribuyen a la reali-zación del producto u operación. Los de soporte contribuyen al buen desarrollo de los de operación. Los de dirección determinan las po-líticas y la implementación de objeti-vos de la empresa. Por último, los procesos estratégicos son definidos por la dirección ya que soportan a los factores claves de de-sarrollo de la empresa.

En términos prácticos podemos comen-zar por definir los procesos críticos para la empresa, que son los de dirección y los estratégicos ya que respaldan la es-trategia de la empresa.

2. La descripción de procesos

Un proceso es un conjunto de operacio-nes sucesivas organizadas para lograr un resultado determinado. Explota las entra-das (información, materias, productos…) y las convierte en salidas de un proceso an-terior. Es una caja negra en la que ocurren transformaciones. Todo proceso debe:

ser orientado al cliente tener un nombrecontar con entradas y salidasencadenar actividades que generen valor agregado

ser medibledisponer de recursos (humanos, finan-cieros, materiales de información)contar con actores, en particular con un piloto del proceso

Hay muchos tipos de representación de procesos, pero es conveniente privilegiar la representación gráfica como por ejemplo los diagramas ya que permiten una com-prensión simple y concisa de los procesos. La representación puede ser macroscópi-ca, lo que permite visualizar las etapas del proceso, o detallada, a fin de visualizar las tareas elementales, los check-points y los actores involucrados. 3. La gestión y mejora de procesos

La empresa debe asegurarse de que cada uno de los procesos que se definie-ron y describieron respondan de manera permanente y eficaz a las necesidades y expectativas del cliente. Es por esto que debe asignarse un piloto para cada proce-so identificado. Dicho piloto estará encar-gado de vigilar el proceso asegurándose que los resultados del mismo cumplan con los objetivos de la dirección. De igual for-ma el piloto supervisará que los recursos asignados a dicho proceso sean utilizados de manera óptima. Este piloto debe orga-nizar revisiones periódicas al proceso para garantizar que las expectativas del cliente sigan cumpliéndose. Se encarga también de identificar desviaciones e implementar acciones correctivas.

Formalizar para trascenderLlega el momento en la empresa en donde el talento ya no es suficiente. Necesitamos

formalizar todos nuestros procesos para unir este talento con nuestros objetivos.

Cuando nacen, las empresas no necesariamente tienen una estructura formal de procesos, administración, gestión, jerar-

quía, entre otros. Sin embargo esto no garantiza ni el éxito, ni el fracaso de las mismas. Al nacer la compañía puede fun-damentar todo a través de un plan de ne-gocios para sustentar las expectativas de los emprendedores. Al crecer los clientes no serán los mismos, los competidores iní-ciales quedarán atrás, la participación de mercado aumentará. Pasamos de pensar en el corto plazo y empezamos a plantear estrategias a largo plazo. En este momen-to las empresas no pueden seguir con un rumbo indefinido. Es momento de fijar el rumbo, conjuntar un equipo y establecer las nuevas reglas, dando paso a los pro-cesos. Es entonces cuando nacen los si-guientes cuestionamientos:

¿Para qué formalizar mi empresa?

Es como un equipo de fútbol americano que juega en el patio de la escuela; lo único que se necesita es escoger al jugador más rápido, al más fuerte y al más inteligente para hacer que ese equipo sea campeón en el patio de la escuela. Pero, ¿qué su-cede cuando dicho equipo se desarrolla y acaba por jugar en un campo profesional? Ahora ya no sólo se necesita lo anterior, sino también se debe tener un plan de juego, un libro de jugadas que permita a todos los miembros del equipo saber que tienen que hacer en cada momento, con el único fin y propósito de ganar el parti-do y así ser los próximos campeones. Lo mismo sucede en las empresas. Cuando ya estamos compitiendo con los mejores, se lo debemos a muchas cosas: grandes ideas, pasión, gran equipo, innovación, suerte, talento, etc… Pero para seguir adelante, enfrentándonos a los mejores,

necesitamos saber qué hacer, cómo ha-cerlo y para qué hacerlo. Debemos tener claro las tareas a seguir y definir quién tie-ne que hacer las cosas. Con la formaliza-ción lograremos mayor eficiencia, podre-mos determinar con claridad como llegar a nuestros objetivos, sabremos en cada momento como estamos en relación a los mismos, detectaremos áreas de oportuni-dad, involucraremos a la gente en la toma de decisiones, lograremos ahorros en el mediano plazo y daremos paso a la espe-cialización.

¿Cuándo formalizar mi empresa?

Cuando necesita un día de 30 horas, cuando pasa más tiempo resolvien-do problemas que generando ideas, cuando los errores comienzan a ser más frecuentes. Cuando se da cuenta que tiene un gran equipo pero no encuentra como se pue-de obtener todo el potencial del mismo. Cuando se da cuenta que las em-presas con las cuales compite em-piezan a diferenciarse a través de estrategias a largo plazo. Cuando su diferenciador no es el precio sino el valor que el cliente da a su producto o servicio.

Es ahí cuando usted no será suficiente y que necesitará todo el respaldo de su equipo, así como un proceso claro que los guíe hacia las metas definidas.

¿Cómo formalizar mi empresa y qué necesito?

Es necesario tener claro que la formaliza-ción sólo tiene éxito cuando el factor hu-mano se une a un proceso bien definido. En esta etapa del desarrollo, tener el uno sin el otro no es suficiente.

Debe identificar las fortalezas y debilida-des de su empresa y de su equipo, detec-tar quién dentro de tu equipo está abierto al cambio, quién no y dejarlos, ya que esta nueva etapa requiere todo un com-promiso y confianza total en la empresa por parte de sus miembros. Tendrá que cambiar su cultura organizacional. Habrá que hacer un gran trabajo para que las

Texto: Xavier Espinosa de los Monteros

prioridades se definan con claridad. Una vez decidido esto, debemos documentar el proceso y el mayor número de excep-ciones posibles –incidentes no contempla-dos en el proceso–.

Los procesos conllevan roles así que se verá obligado a definir áreas, puestos y responsabilidades. Será un gran cambio

para usted, pues ahora le toca demos-trar la confianza que tiene en el equipo. Tendrá que capacitar a la gente para que sean los mejores en su área de acción –ya que ahora está claro lo que tendrán que hacer– y para que aporten a la empresa. Esto dará paso a la especialización, lo que le abrirá la puerta para desarrollar nuevas estrategias para el futuro de la empresa.

Considero que si bien el éxito de la empre-sa no radica en la formalización, la trascen-dencia no se logra si no es a través de ella. Entonces tendría que hacerles el último cuestionamiento: ¿quieren tener un buen negocio o ser UNA GRAN EMPRESA?

Marcas de combate*Muchas marcas premium están perdiendo consumidores debido a que sus clientes están

sacrificando calidad contra precios bajos. El lanzamiento de una marca de combate su-

giere atacar a sus competidores de precio bajo mientras protege sus productos premium.

Texto: Adriana Vázquez

Antes de lanzar una marca de combate es necesario analizar estos riesgos:

1. Canibalización: se debe atraer al seg-mento de mercado que da importancia al precio y a su vez garantizar que la marca de combate no satisfaga a los consumido-res de su marca premium. Significa que el precio bajo de su marca de combate debe ir a la par con una calidad perci-bida igualmente menor. Se puede usar las coordenadas de valor del consumi-dor para desatender deliberadamente un segmento objetivo mientras se ataca otro, este proceso llamándose “destrucción de marca”. Se recomienda innovar y refor-zar el valor de su marca premium, para lograr un exitoso desempeño de los dos productos. Por último, es importante reali-zar pruebas de mercado para asegurarse que su marca de combate pueda competir con otras ofertas de bajo precio sin robarle ventas significativas a su marca premium.

2. No ser capaz de atacar a la compe-tencia: se recomienda hacer una prueba de mercado para la marca de combate y estar preparado para reajustar el precio y el desempeño de producto, hasta encon-trar el punto exacto entre el exceso de desempeño que “canibaliza” y la falta de desempeño que impide competir.

3. Pérdidas financieras: El éxito de una marca de combate no depende de hacer calzar el precio con el valor ofrecido por su rival. Además de lograr esto, se debe obtener niveles sustentables de utilidades. Hay que tener especial cuidado cuando la empresa que está acostumbrada a com-petir con marcas premium y precios alto ingresa a competir con firmas dedicadas a

*Síntesis del artículo ¿Debería usted lanzar una marca de

combate?, escrito por Mark Ritson, en Harvard Business Re-

view, Octubre de 2009, vol. 87, no. 10

ofrecer precios bajos. Por lo tanto se debe desarrollar un modelo de negocio funcio-nal para esta competencia. Se recomien-da especialmente dejar a un lado la estruc-tura de costos y definir nuevas estrategias.

4. Dejar insatisfechos a los clientes: el origen de una marca de combate es distinto de otros tipos de marcas ya que nace por culpa del éxto de un competidor y su estrategia. Por lo tanto el ADN de una marca de combate es defectuoso desde su origen, pues se deriva de las deficien-cias de la empresa y las fortalezas de sus rivales, no de un foco de consumidores. Entonces los ejecutivos se deben enfocar en cambiar segmentos de consumido-res a los que apuntará la nueva mar-ca, así como lograr la orientación que el cliente necesita.

5. Distracción ejecutiva: lanzar una marca de combate y seguir vendiendo una marca premium es como pelear una guerra en dos frentes. La organización tiene que dividir sus recursos en el mo-mento en que tal vez debería concentrar esfuerzos en su negocio principal. Los costos de oportunidad de lanzar, gestio-nar y después abandonar una marca de combate no exitosa pueden ser aun más grandes que el impacto financiero.

Asegúrese de que podrá lanzar una mar-ca de combate lo suficientemente com-petitiva como para dañar a su enemigo y ser suficientemente rentable para seguir

haciéndolo en el largo plazo.

Hacer que el año 2010 sea el mejor para su empresa

El año 2009 sacudió los presupuestos y estrategias de muchas organizaciones,

por lo que en 2010 los líderes de las tecnologías de información deberán

adoptar las mejores prácticas para ayudar a que la empresa sobreviva un año de retos.

El área de TI (tecnologías de la información) debe trabajar alineado al negocio. Las organizacio-nes necesitan tener una perspectiva del negocio que conduzca a iniciativas que aporten valor y que, al mismo tiempo, reduzca costos. Así, se protege la rentabilidad del negocio, asegurando los resultados del año a través de soluciones tecnológicas sumamente eficientes, alineadas

con el negocio y sobre todo optimizadas. Dichas soluciones son:

Virtualización

Su penetración se duplica cada año. Sin embargo no es un método que se pueda aplicar de manera generalizada; es nece-sario tomar en cuenta controladores, pro-veedores y cargas de trabajo viables.

Cloud Computing

El enfoque está dirigido a diseñar, desarro-llar y desplegar aplicaciones con un nove-doso estilo caracterizado por ser elástico, escalable, compartido y entregado como un servicio utilizando Internet y las tecno-logías Web (pagando por lo que se usa).

Mashups (aplicación Web híbrida)

Parece ser una respuesta para las em-presas que buscan desplegar software de agregación de contenidos por medio de la combinación de datos procedentes de dentro y fuera de la empresa (por ejemplo es el caso de Google Maps).

Green TI

Buscar la eficiencia energética o pro-ductos “verdes” en los centros de da-tos, donde el calor total producido, la capacidad de enfriamiento actual y/o la demanda de electricidad impactan con-siderablemente al medio ambiente.

Comunicaciones unificadas

Convergencia de voz, mensajería, presen-cia, mensajería instantánea, conferencias, dispositivos personales, movilidad y efec-to en los procesos empresariales, estruc-tura organizacional y productividad.

Algo que no podemos pasar desapercibido y que impacta en la productividad de la empresa es el soft-ware social. La colaboración y las redes sociales cubren productos como MySpace, Facebook, LinkedIn, y Friendster, y abarcan tecnologías como los wikis, los blogs, la mensajería instantánea y los mundos virtuales. Lo anterior puede ser utilizado por la empresa para aumentar la productividad del empleado y sacar el mayor provecho de esta tecnología.

Es muy importante buscar soluciones que consoliden el negocio, pues si seguimos haciendo las mismas cosas, nos quedaremos estancados.

Texto: Jessica Moysen

Operational Intelligence

Es una evolución de Business Inte-lligence que ayuda a tener un pro-

fundo análisis y una rica visualización para entender físicamente cada proceso del negocio en tiempo real, logrando un nuevo acercamiento para tomar decisio-nes que permitan responder a tiempo.

Consumo de energía en las búsquedas por internet

Hoy en día se habla constantemente del excesivo uso de la energía eléctrica, pero

¿acaso se menciona –aunque sea un poco– el desperdicio que hacemos de la misma?

Cada vez más se crean dispo-sitivos electrónicos, los cuales consumen una cantidad muy grande de energía en vano.

Por ejemplo, ¿cuántos de nosotros deja-mos conectados a la corriente el cargador del celular o de la computadora –“cargas vampiro”– sin estar conscientes de que, al dejar algunos aparatos conectados todo el día, llegan a gastar más ener-gía que cuando están encendidos? Este consumo, que pasa desapercibido en la gran mayoría de los casos, supone entre un cinco y un 10% del total de la energía consumida en los hogares; mientras que en oficinas y comercios, aunque no cono-cemos la cantidad exacta, sabemos que es bastante más significativa. Actualmente, muchos esfuerzos se di-rigen hacia los centros de datos ya que son voraces consumidores de energía. Cuando accedemos a la información dis-ponible en la red, consumimos gran can-tidad de energía, pues se utilizan entre dos y tres mil servidores para realizar una búsqueda en Internet. Consecuentemen-te, el usuario final consume más energía de lo que se imagina.

Al constatar que la cantidad de informa-ción que se encuentra en los centros de datos se va a incrementar considerable-mente, la situación se volverá cada vez más preocupante. Por consiguiente, es importante preguntarse cuántos centros de datos regulan su consumo y si están

Según estudios de la International Energy Agency, el desperdicio de energía alcanza en los Estados Unidos un total de cinco mil millones de dólares anuales.

conscientes del problema.

Cabe mencionar que, en la actualidad, muchas empresas de tecnologías de la información están consolidando y vir-tualizando sus centros de datos para reducir el consumo de energía. De igual forma, están considerando seriamente el consumo de aire acondicionado y los requerimientos de energía al momento de elegir los servidores.

Es necesario producir energía, utilizando tecnologías que no impacten negativamen-te al medio ambiente. Por ello, varias orga-nizaciones reflexionan sobre la posibilidad de instalar sus centros de datos en lugares con clima frío y donde la electricidad se obtiene gracias a fuentes hidroeléctricas y geotérmicas. Google está por ejemplo es-tudiando la opción de instalar sus centros de datos en una plataforma marítima ubi-cada a once kilómetros de la costa, donde se aprovecharía de las olas para generar electricidad y enfriar los servidores.

De esta manera, Google no sólo reduci-ría emisiones de dióxido de carbono sino también se vería exenta de pagar impues-tos por el uso de sus centros de datos. La patente incluye el sistema Pelamis que convierte en electricidad la energía dispo-nible en cada ola. Se estima que la canti-dad de energía obtenida podría abastecer aproximadamente 600 hogares.

Teniendo en mente el problema al cual nos enfrentamos, hay que preguntar-nos qué estamos dispuestos a cambiar en cuanto a nuestro consumo diario de electricidad, a nuestros sistemas de in-formación e incluso a nuestras costum-bres de uso de consumibles.

Texto: Jessica Moysen

Después de haber recordado en el número anterior la manera de tomar el bastón para lograr un grip que nos permitiese golpear la pelota en diferentes direc-ciones, veremos ahora como lograr una buena postu-

ra frente a la pelota previa a nuestro “swing”.

1) Alinearse al objetivo

Teniendo localizado nuestro objetivo que puede ser el centro del green o alguna marca en dirección al centro del fairway, debe-mos colocar la cara del bastón en esa dirección para después alinear nuestros pies en paralelo con la línea del objetivo.

1. Esta primera imagen nos permite ima-ginar unas vías de ferrocarril en donde alineamos nuestros pies con una y la di-rección de nuestra pelota con la otra.

2. La segunda imagen nos muestra una posición atlética relajada con una inclina-ción de espalda que permite que los bra-zos cuelguen verticalmente con las manos separadas de nuestro cuerpo para tener libertad de movimiento.

2) Postura frente a la pelota

Con nuestro bastón tocando el pasto y nuestros pies alineados al objetivo, vamos a separar nuestros pies tan amplios como nues-tros hombros para bastones medios, más cerrados para bastones cortos y por fuera de nuestros hombros para las maderas y el drive (esto ayudará a tener buena estabilidad durante el swing). Nuestros brazos deben caer casi verticalmen-te, los puños separados del cierre de nuestro pantalón de diez a quince centímetros aproximadamente. Para lograr lo anterior, tuvimos que doblar ligeramente nuestras rodillas en posición atlética, mantener nues-tra espalda recta –sin arquearla– e inclinarnos desde las caderas en un ángulo que será el eje de nuestro movimiento de swing para golpear la bola.

Rutina para una postura perfecta

Texto: Gilberto Moreno

Es sólo a través de una rutina de posicionamiento ante la pelota que lograremos reducir la posibilidad de cometer errores de ali-neamiento y postura, así que revisen su rutina la próxima vez que salgan al campo y a bajar ese Score.

3) Posición de la pelota Es importante entender que debemos golpear la pelota co-locándola en diferentes posiciones con respecto a nuestros pies, esto de acuerdo al bastón que elegimos, al efecto o án-gulo de salida que deseamos imprimir a la pelota y finalmente a las características del campo –tamaño y tipo de pasto, incli-nación del terreno, efecto del viento, etc.–. Si estamos en la mesa de salida y decidimos usar nuestro bastón más largo –el driver–, debemos colocar la pelota a nuestro pie izquierdo así como separar los dos pies para tener mayor esta-bilidad y lograr que la cabeza de nuestro bastón se encuentre en dirección ascendente al tener contacto con la pelota.Con bastones medios y cortos, se requiere golpear la pelota en una trayectoria descendente para lograr un contacto más sólido.

3. En la imagen tres podemos observar que la posición de la pelota no varía con respecto al pie izquierdo en su eje; será el pié derecho que, al moverlo a la derecha, nos permitirá un mejor anclaje y estabili-dad con los bastones más largos.

DriverBastones largos

Bastones medios

Bastones cortos

Texto: María Fernanda Moreno

Tailandia chicDespués de un largo vuelo México-Los Ángeles-Tokio, un

exótico sushi y un sake caliente que me hicieron el último

vuelo mucho más sencillo, llegué a mi destino en el hotel

Shangri-La, en la maravillosa capital de Tailandia.

A las siete de la mañana en punto sonó mi teléfono y era Carolina, la guía que me llevaría a explo- rar los rincones más fascinantes

de esta ciudad. Recorriendo las calles de Bangkok, mis ojos esforzándose por cap-tar tal magnitud de colores y mi nariz con-fundida con tantos olores, no me di cuen-ta en el momento en el que el paisaje se transformó. Los edificios desaparecieron y se convirtieron en templos, la gente se esfumó y aparecieron hermosos paisajes.

Paramos primero en el templo Wat Trai-mit donde pude admirar el Buda de oro macizo de 5.6 toneladas. Siguiendo nues-tro recorrido, arribamos al Palacio Real, un impresionante conjunto arquitectónico formado por un grupo de edificios que sir-vieron como sede real desde el siglo XVIII hasta mediados del siglo XX. El lugar más importante del Palacio es el templo Wat Phra Kaew, en el cual se encuentra el Buda de Esmeralda que, con sólo 45 centímetros de altura, es el más valioso y venerado de Tailandia.

En mi segundo día, visité Siam Paragon, el centro comercial más lujoso de Tailandia donde se encuentra el acuario más grande de Asia (no tuve el valor de bucear con tibu-rones) y, después, el mercado Chatuchak donde no dejé de probar deliciosas crepas dulces rellenas de hilos de azúcar.

Sin perder más tiempo, volé a Chiang Rai, directo al Triángulo de Oro. Pude contemplar la unión mediante el río Me-kong de tres países: Laos, Birmania y Tailandia. En este sitio, disfruté una es-pectacular muestra culinaria de la cocina tailandesa a orillas del río.

Por la mañana nos encaminamos por un trayecto de 290 kilómetros hacia Chiang Mai, una ciudad con mucha riqueza y con dos principales atracciones; la primera, un campo de elefantes con 75 animales en-trenados para jugar soccer, tocar la armó-nica y pintar cuadros; la segunda, un “ring” de serpientes donde se pueden tocar des-de serpientes indefensas hasta cobras.

Un trayecto muy peculiar en elefante me llevó al hotel Four Seasons de Chiang Mai cuya majestuosidad se mezcla en perfec-ta armonía con este país.

Gracias a un avión que me llevó a Mae Hong Son, una lancha en el Río Pai y una verdadera proeza por el chofer de la ca-mioneta, llegué a una aldea espectacular.

Las llamadas “mujeres jirafa” se encon-traban en la terraza de sus chozas, rea-lizando artesanías para mantener a sus familias. Cada una de ellas, para no ver su cuerpo y como símbolo de belleza, se coloca aros en el cuello que, sobrepues-tos, alcanzan hasta treinta centímetros de altura y un peso de cinco kilos. Como sím-bolo de gratitud por dejarme entrar en sus casas y según la sugerencia de mi guía, decidí ofrecer galletas a los niños de la escuela que estaban aprendiendo inglés.

Exhausta por tan diversa travesía y des-pués de un doloroso masaje tailandés en el Imperial Tara Mae Hong Son Hotel, me dediqué a contemplar hasta altas horas de la noche la maravillosa vista que me rega-ló este fascinante país.

Texto: Karine Monié

Laos aventureroEquipada de mi mochilla de diez kilos que me acompañara a lo largo de un

recorrido de varios meses, toqué tierra en uno de los países menos visitados

y más fascinantes del sureste asiático.

Al llegar a Vientiane –la capital del Laos–, me di cuenta de que la mejor manera de descubrir el país era utilizar el famoso tuk-

tuk, un modo de transporte económico y típico en Asia. A bordo de uno de estos triciclos motorizados donde las ventanas y los cinturones son considerados por sus chóferes como accesorios superfluos, fui al esplendido templo de oro Pha That Luang, donde el color maravilla a los ojos en un ambiente de serenidad absoluta. Recorriendo las calles de Vientiane, des-cubrí todos los matices de Laos, un país que resguarda miles de contradicciones que sorprenden, impactan y se reflejan en lo cotidiano: la pobreza de los habitantes conviviendo al lado de deslumbrantes jo-yas arquitectónicas, el ruido constante de los vehículos dejando lugar a privilegiados momentos religiosos en los templos.

Como segunda etapa, me dirigí hacia el norte del país. Después de un trayecto en bus de seis horas que me hizo descubrir ondulados paisajes de vegetación exu-berante y atravesar pueblitos del fin del mundo, la encantadora ciudad de Luang Prabang me dio la bienvenida.

Al atardecer, Luang Prabang empieza a despertarse. En el mercado de noche, los artesanos rivalizan de belleza y fi-nura, exponiendo sus magnificas telas de millones de colores. Durante algunas horas, las aceras se vuelven sublimes escaparates adornadas de tintes rojos, azules, naranjas o violetas. Para cerrar con broche de oro, decidí subir los más de trescientos escalones que me llevaron a la cumbre del Monte Phousi, de donde disfruté la excepcional vista de la puesta

del sol sobre toda la ciudad. Con tantas aventuras, sentí la necesi-dad de descansar un poco y, por sólo al-gunos dólares, conseguí una habitación en una guest house, sin gran lujo pero con todas las comodidades que necesi-taba: una cama y una ducha con agua caliente, un must durante mi viaje.

Mientras estaba sumida en mis sue-ños, un sonido muy fuerte me despertó a las cuatro de la madrugada. Aunque mi primer pensamiento fue el de que-rer dormir más, el acercamiento del ruido de tambores me incitó a salir de mi cama. Afuera, asistí entonces a una celebración única: los monjes, vestidos de su tradicional prenda color naranja, estaban caminando a través de las ca-lles de Luang Prabang para recibir so-lemnemente las ofrendas del pueblo.

Sentados en sus rodillas, los habitantes ofrecieron, en silencio y con el más alto respeto, comida y flores, bajo el marco de la fuerte música de los tambores. Un momento inolvidable. El día siguiente, empecé una caminata de 16 kilómetros a través de la naturaleza con un guía local que me hizo compartir sus amplios conocimientos sobre las plantas de su región y las costumbres de su país. Paisajes verdosos y arrozales nos acom-pañaron a lo largo de nuestro trekking. En la tarde, una familia viviendo en plena naturaleza nos acogió y ofreció comida –principalmente arroz blanco y plátanos–. Enriquecida de excepcionales y auténticos recuerdos, terminé mi caminata sabiendo que mi fascinación por Laos estaba sólo a punto de comenzar.

Esculpir con fuerza y virtuosidad

“Usar mis manos ha sido siempre una

necesidad expresiva, una forma de hablar, de

decir, de procesar mi vida y lo que me sucede”

Javier Marín es sin duda uno de estos pocos creadores que sabe reinventar el arte, preservando las referencias con las tradiciones además de, al mismo tiempo, enriquecer sus obras con conceptos contemporáneos. En sus figuras

humanas destacan la fuerza de los cuerpos en movimiento, de tal manera que el espectador puede pasar largos momentos rodeán-dolas para descubrir todas sus fascinantes facetas. El escultor mexicano –originario de Uruapan, Michoacán– logra fusionar cla-sicismo, manierismo y modernismo en piezas que reinterpretan el pasado a partir del presente y que encarnan temáticas universa-les como la fragilidad de la existencia o la capacidad del hombre de transformar el mundo. “Los cuerpos que hago no son cuerpos de victimas, no son cuerpos a los que otros han agregado; las marcas que tienen se las han hecho ellos solos en su batalla. Veo en mis personajes al ser humano glorioso, lleno de medallas y de trofeos, de experiencia. Son seres cargados de hazañas lo-gradas y metas cumplidas”, explica Javier Marín. A los músculos sobresalientes se agregan la sensualidad de los cuerpos y a las torsiones de los gestos se contrapone la fragilidad de las figuras. Es en el dinamismo de las posturas y en el perfecto equilibrio que sentimos a pesar de las presencia de sensaciones opuestas, que se encuentra la hermosura de las esculturas del mexicano.materiales, a veces por separado, y otras veces mezclándolos h

1.Torso de hombre negro.

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3.Torso de mujer.

Texto: Karine Monié

Esculpir con fuerza y virtuosidad

Maestro de la forma, Javier Marín trabaja a partir de diferentes materiales, a veces por separado, y otras veces mezclándolos, hasta llegar a un tipo de expe-rimentación que origina nuevas sensaciones visua-les y plásticas. Barro, bronce, resina, tierra, pétalos de flores o tabaco son algunos de los elementos que resaltan la diversidad de las obras de Javier Marín quién se revela y compromete a través de ellas. “Para mí las obras de arte son cápsulas densas de información: cada rasguño, cada trazo, cada volu-men, cada decisión está llena de mensajes: es como un ADN de información tremenda”, afirma el artista. Al no usar moldes, Javier Marín refuerza el carácter único de sus pie-zas, cada una suscitando emociones especificas y desprendiendo su pro-pia esencia.

Hoy en día, el traba-jo del escultor –quién participó en más de cien exposiciones individua-les, así como en nume-rosas muestras colectivas en México y varios países de América, Europa y Asia– es internacionalmente reconocido y altamente valorado tanto por su virtuosidad en el gesto como por su atrevida creatividad.

2. Cabeza de mujer sopladora.

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Texto: Vanessa Vélez

A la par de ser una de las ciudades más cosmopolitas y excitantes, Londres ha logrado caracterizarse por un modo de vestir único, de tendencia conservadora

pero siempre actual, el cual ha llegado a imponer los cánones de imagen del perfecto caballero.

El estilo británico es conocido por ser fiel a la tradición, centrando su atención en pre-servar diseños sobrios y elegantes. Bas-ta mencionar la célebre calle Saville Row –ubicada en el distinguido barrio Mayfair de Londres–, famosa por sus finos trajes hechos a la medida y su reconocido le-gado histórico como la cuna de la “Alta Costura masculina”.

Desde principios de 1800, Saville Row ha albergado a los más gran-des maestros en sastrería ingle-sa, quienes a través de los años han defendido y promovido el arte del Bespoke Tailoring o sas-trería a la medida. Actualmente, cuentan con el reconocimiento de crear los mejores trajes del mun-do, llevando esta práctica a un rango de lujo y perfección.

Es en estas sastrerías situadas en hermosas casas de esti-

lo georgiano que se puede apreciar la fuerte herencia

cultural y estilismo del vestir inglés. El traje de sello britá-nico posee un corte tradicional y siempre es confeccionado en

finas lanas vírgenes. El saco puede ser de dos botones con aberturas laterales o de tres botones con una sola aber-tura trasera. Quien reconoce la calidad de un buen saco sabe que los botones de las mangas deben ser funcionales y poder desabrocharse.El pantalón, por lo regular, es de cintura alta y

pierna ajustada. La forma de sujetarlos varía. El uso de los tirantes abotonados a la cinturilla del pantalón es común; más que por un sentido de comodidad, es por tradición. Dichos tirantes actúan como un accesorio distintivo. Otros pantalones in-cluyen pretinas ajustables a base de hebi-llas o siempre queda la opción de usar un fino cinturón de cuero.

Los mejores camiseros ingleses se encuen-tran en la calle Jeremyn Street. En ella pode-mos hallar reconocidos establecimientos en donde se confeccionan camisas hechas a la medida de primera calidad, en una extensa variedad de finos algodones. El particular cuello inglés es relativamente estrecho, con las puntas más abiertas y largas. Detalles que distinguen una buena camisa son sus varillas removibles en los cuellos, sus boto-nes hechos de nácar, sin olvidar que los di-bujos de la tela siempre tienen que casar en costuras de hombro y manga.

Por último, pequeños complementos enal-tecen la imagen: una corbata de seda con terminaciones a mano, enlazada en un nudo asimétrico; un pañuelo de bolsillo combina-do de forma eficaz que brinda un acabado de maniquí pulcramente vestido; y unos ge-melos para las camisas de puño doble, los cuales, a pesar de su pequeño tamaño, con-fieren al traje el toque final.

Resulta esencial respetar cada uno de los componentes que definen la “Biblia” de la indumentaria británica según la cual cada elemento se mezcla y actúa de forma sin-gular, sin dejar nada al azar. Es la combi-nación de prendas a medida, accesorios inteligentes y sobrio funcionalismo que da como resultado final un carácter de distin-ción que conlleva al perfecto modelo del caballero bien vestido, una apariencia que en cualquier ocasión o lugar no puede fallar.

El perfecto estilo inglésAl hablar de moda, nuestra mente asocia lugares como París, Milán o Nueva York.

Pero cuando se piensa en el impecable look masculino, Londres resulta el marco idóneo.

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Texto: Mario Velasco

El reloj, ¿simple accesorio o distintivo de personalidad?Generalmente, la gente utiliza un reloj como una prenda más, de gran utilidad para el manejo de

su tiempo. Pero, ¿qué hay detrás de una buena pieza?. ¿Por qué la industria relojera crece tanto?

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Cualquier ejecutivo debe-ría preocuparse por elegir la pieza que considere adaptarse mejor a su es-

tilo de vida y trabajo. Por esta razón, quisiera enfocarme en dos marcas de relojes que son mis preferidas y

que, desde mi punto de vista, están orientadas a dos públicos muy distintos.

La primera es Tag Heuer, una marca que maneja piezas juveniles que re-

flejan dinamismo e innovación. Es una marca con gran tradición cuyos inicios se

remontan al año 1860. Ha adquirido un gran prestigio con el paso del tiempo gracias a la ca-

lidad y precisión de sus relojes, lo que le ha permitido ganar un gran número de seguidores.

El rango de precios de los relojes Tag Heuer es bastante am-plio, pues se pueden encontrar piezas de cuarzo desde los 8 mil pesos hasta piezas muy exclusivas como es el caso del nuevo Monaco V4 de 80 mil dólares.

Bien dicen que hay que tratar de encontrar los puntos medios y lo que se adapte a nuestras posibilidades. Por lo tanto, mi reco-mendación se inclinaría sobre algo de lo más clásico y caracte-rístico de la marca, un LINK modelo CJ1110.BA0576. El precio de este reloj es de unos 20 mil pesos y si bien pudiera parecer-nos una pieza no muy económica, hay que considerar que es un reloj que permanecerá de moda mucho tiempo hasta convertirse en un clásico que se podrá conservar toda la vida.

Algunas de las características del LINK modelo CJ1110.BA0576 de Tag Heuer son las siguientes:

Movimiento de cuarzo Estanqueidad: 200 metros Cristal de zafiro abombado resistente a las ralladuras Caja tallada en un bloque de acero macizo / Pulsadores especiales Bisel giratorio unidireccional

La segunda marca que me gustaría mencionar es IWC, una marca que tiene su origen en 1868 y que, de igual forma, basa su crecimien-to en la calidad y la pasión por la precisión en la medición del tiempo.

Sin duda alguna, cuando hablamos de IWC, nos referimos a ma-quinarias muy modernas pero con diseños clásicos y más con-servadores. Este tipo de relojes, los consideraría ideales para los ejecutivos que requieren mayor formalidad en el día a día.

En este caso, la recomendación se inclina por el PORTUGUES IW371438 cuyo precio oscilla alrededor de 6,500 dólares. Si bien es un reloj “caro”, considero que el precio lo vale al ser una pieza que nunca pasará de moda y que se puede utilizar cotidianamente si nuestra forma de vestir y actividades nos lo permiten o bien, es ideal para ser utilizado en ocasiones especiales.

No es necesario tener una gran variedad de relojes, pero hay que estar concien-tes de que un reloj habla mu-cho de nosotros mismos. Es importante darnos el gusto de tener al menos uno que denote nuestra personalidad y la admira-ción por nosotros mismos, siempre recordando que hay relojes de buen gusto que se adaptan a todo tipo de presupuestos y que no es necesario caer en el error de adquirir un reloj de maquinaria china por querer aparentar algo que ni somos, ni tenemos.

Algunas de las características del PORTUGUES IW371438 de IWC son las siguientes:

Movimiento de cronógrafo mecánico Cuerda automática Reserva de marcha de 44 horas con toda la cuerda dada Pequeño segundero con dispositivo de parada Cristal de zafiro abombado

Delicados aromas

La cepa, un elemento determinante en cuanto al sabor del vino

Varios criterios nos pueden ayudar para escoger una botella que cumpla con to-das nuestras expectativas y entre ellos destaca la cepa o tipo de vid caracteri-zado por la forma y el color de sus hojas. Cada vino se puede producir a partir de una sola o del ensamble de varias cepas de entre las miles que existen en

el mundo: el Borgoña blanco por ejemplo se hace casi exclusivamente con Chardonnay, mientras que el Burdeos se compone tanto de Cabernet Sauvignon como de Cabernet Franc, Merlot y varias cepas adicionales. Lo que los sommeliers llaman la “expresión varietal” nos revela un poco más sobre el carácter y los sabores de cada vino. A continuación, les proponemos descubrir las especificidades de algunas de las cepas más famosas del planeta.

Texto: Karine Monié

Tempranillo:

La Tempranillo constituye sin duda la cepa tinta más sembrada en España. Es a partir de esta varie-dad –presente sólo en cantidades limitadas en otros países como

Portugal o Argentina- que se produ-cen los mejores vinos tintos españoles

como los Rioja, los Ribera del Duero o los Manchegos.

De color rubí, los vinos a base de Tem-pranillo son equilibrados y se caracteri-zan por aromas a frutos secos y rojos que resaltan con carnes asadas o pastas.

Recomendaciones: Vino de piedra (en particular año 2005) – vino mexicano – a partir de 750 pesos la botella. Roda – vino español – a partir de 400 pesos la botella

Chardonnay:

La cepa blanca más conocida del mundo es originaria de Borgoña y se produce hoy en día en todas las grandes regiones vitícolas del mundo como Australia, África del Sur, California, etc.

Esta variedad tiene la ventaja de adaptarse muy fácilmente a todo tipo de

suelos y climas. Da origen a vinos de color amarillo medio a intenso que son elegan-tes y finos gracias a aromas afrutados de peras, manzanas y frutas tropicales.

La untuosidad de los Chardonnay se equilibra a la perfección tanto con carnes blancas como con mariscos.

Recomendaciones: Napa Valley Chardonnay – vino estadouni-dense – a partir de 600 pesos la botella

Malbec:

Se produce ampliamente en Ar-gentina que constituye el primer productor de esta variedad con más de 10,000 hectáreas cultiva-dos a lo largo del país.

Muy sensible al frío, el Malbec pro-porciona vinos tánicos y aromá-

ticos de un color rubí de gran intensidad. Su aroma de fram-buesas, ciruelas y moras se adapta a platos de carnes ro-

jas, corderos y pollos con salsa.

Recomendaciones: Catena Zapata 2004 – vino argentino – a partir de 1,000 pesos la botellaAngelica Zapata – vino argentino – a partir de 1,700 pesos la botella

Cabernet Sauvignon:

La variedad tinta más sembrada en el mundo se implantó primero en la famosa región francesa del Bor-delais antes de cultivarse en Cali-

fornia, Australia, Chile, entre otros. Debido a su bajo rendimiento, el

Cabernet Sauvignon es sinónimo de calidad. Los pequeños frutos oscuros de piel gruesa propor-cionan un color rojo intenso y ori-

ginan vinos potentes y tánicos con toques aromáticos a especias, así

como sabores a frutas rojas y negras.

Los vinos Cabernet Sauvignon se combinan muy bien con carnes rojas o con pastas.

Recomendaciones: Catena (en particular año 2004) – vino ar-gentino – a partir de 400 pesos la botellaGran Ricardo (Cabernet Sauvignon: 50%) – vino mexicano – a partir de 1,000 pesos la botella

Libro

Restaurante

Colores y sabores mexicanos

Artistas de la cocina peruana

El chef peruano de ASTRID Y GASTÓN trae a México una gama de recetas de la cocina tradicional de su país, un tanto reinventada. Su carta presenta tradición y vanguar-dia para ofrecer de entrada un pisco sour y un aticucho

(brochetas de carne) de corazón de ternera, el cual se combina con una degustación de cebiches o de causas. Como plato fuerte les recomendamos saborear un cochinillo de tres semanas confitado y laqueado, servido con la piel crujiente hasta la carne o a la chaufa. Cualquiera de los platillos se puede acompañar con algunas de las 200 etiquetas de vinos resguardados por la selecta cava.

A lo largo de las páginas de México, hecho a mano, se ofre-ce un excepcional recorrido cultural de nuestro país. En este ejemplar dedicado a la región Norte, se descubren la belleza de las artesanías reflejada en sublimes pie-

zas de decoración, la diversidad de los textiles iluminados de miles de colores, la riqueza de la gastronomía caracterizada por una pa-leta infinita de aromas, así como la majestuosidad de las construc-ciones a través de verdaderas joyas arquitectónicas como las ciu-dades de Morelia o Guanajuato. Una magnifica obra que celebra la síntesis entre tradiciones indígenas y aportaciones europeas.

México, hecho a manowww.amaeditores.com

ASTRID Y GASTÓNTennyson 117 esquina con Mazarik, Polanco. Ciudad de México, México Tel.: 5282-2666www.astridygaston.com

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En enero del 2010 tenemos para tí:

La presentacion de una de las figuras más importantes dentro del jazz mexicano, el contrabajista y compositor Agustín Bernal; quien ha colaborado en diversos proyectos de destacados músicos mexicanos e internacionales y su talento ha rondado los festivales más importantes de jazz de México, Japón, Canadá, Alema-nia, Inglaterra, Francia, entre otros. Out of the Box será el marco de presentación de una muestra seleccionada de cortometrajes, desarrollados por un grupo de jóvenes mexicanos nomi-nados en el Festival de Cannes 2009.

Además, serás parte de nuestra primer subasta de arte con selectas piezas de artis-tas reconocidos a nivel mundial.

Para tener acceso a estos exclusivos eventos, ingresa a nuestro portal Web.