osnove%20menad%C5%BEmenta%20sve%202009%20drugi%20kolokvij

1

© Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 276

9

Upravljanje ljudskim potencijalom (1)


Što biste uradili?

Tipiĉna picerija ima postotak odlazaka zaposlenih 158%

To znaĉi da ako trebaju 100 zaposlenika moraju privući i obuĉiti

158 zaposlenika

Zaposlenik u pravilu prima 45- 50 narudţbi na SAT!

Potrebno je 80 sati da zaposlenik postane POUZDAN

A plaĉa je mala

Ĉesto se zaposlenik već nakon prvog tjedna ne pojavi ….

Vas košta 15000 kn za obuku novog

Kako ih motivirati da ne odu

Izvolite, koju picu biste danas?, ispravno

napisati, ispravno reći, toĉno zapisati

adresu, hvala Vam što naruĉujete od nas


Proces upravljanja ljudskim potencijalima

1.) Planiranje potreba

2.) Pribavljanje

3.) Odabir

4.) Trening

5.) Praćenje napretka

6.) Kompenzacija

7.) Separacija

Predvidite potrebe za radnicima

Privucite kvalificiranu radnu snagu

Razvijte visokokvalificiranu radnu snagu

Zadržite visokokvalificiranu radnu snagu



Radi se na strateškoj raziniU skladu s strateškim ciljevima utvrĊuje se potreba za razliĉitim

tipovima zaposlenika

Moramo znati tko su nam “pravi ljudi”, pa moramo znati koje znanje,

vještine i sposobnosti moraju imati

Na razini odjela HRM radi se detaljan plan ljudskih potencijalaTo znaĉi da se radi analiza posla (koji sve ljudi trebaju s kojim

karakteristikama, radni zadaci, alati koji se koriste, znanje i vještine

potrebne, radno okruţenje) i to mora biti pismeno formulirano

Pravi se specifikacija posla koji će biti predloţak za raspisivanje

natjeĉaja, a sadrţi popis kvalifikacija koje zaposlenik mora imati

Radi se opis posla (to je još detaljnija razrada i radi se paralelno s

specfikacijom posla iako će u upotrebu ući kasnije)

2



Paralelno se radi prognoza ponude i potraţnje na trţištu radaTo je iznimno bitno jer ovisi o stanju gospodarstva

Npr. ako je gospodarstvo u procvatu nema puno nezaposlenih, pa

morate dovoljno unaprijed poduzeti akcije da pribavite dobar kadar

Npr. ako je nezaposlenost velika, broj potencijalnih radnika je velik i

imate veći izbor

Neke kvalifikacije su rijetke na trţištu (tokari, varioci … idu svi van jer

su tamo bolje plaćeni), onda morate na vrijeme poĉeti traţiti kadar


Ponuda i potraţnja na trţištu rada

Uvjeti na trţištu rada i što poduzeti

Potražnja za

proizvodom

Produktivnost

rada

Interno tržište

rada

Eksterno tržište

rada

Potražnja za ljudskim potencijalima Ponuda na tržištu rada

Potražnja za ljudima veća od ponude

Trening, prekvalifikacija

Planiranje nasljeĎivanja

Promocija iz internih izvora rada

Upošljavanje izvana

Podugovaranje

Upotreba povremenih ili sezonskih radnika

Upotreba prekovremenog

Ponuda na tržištu rada veća od potražnje

Sniženja plaća

Smanjenje radnih sati

Izmjenjivanje posla

Prijevremena mirovina

Otkazi

Potražnja za ljudskim radom ista ponudi na tržištu

Zamjena onih koji su otišli

Interni transferi i ponovno upošljavanje

> <


Informacijski sustav za upravljanje ljudskim potencijalima

HRISDosadašnja

zaposlenja

Rezultati

periodičnih

praćenja

Osobni podaci

Dosadašnje

školovanje

Povijest

zaposlenika u toj

kompaniji

Podaci o

promaknućima


2.) Pribavljanje

Pribavljanje kadra (privlaĉenje potencijalnih kandidata) moţe se

provoditi:

Interno – iz redova zaposlenika firme

Eksterno – putim raznih oglasa

No oba postupka imaju svoje prednosti i mane

3


Pribavljanje: Prednosti i mane

Prednosti Mane

Interni

izvor

•Obično je veća motivacija• Mogućnost napredovanja• Bolje poznavanje radnika• Veća privrženost radnika• Manji troškovi za isti posao• Zapošljavaju samo kod

prvog posla

• Dosta angažiranja u obučavanje

• Mogući moralni problemi kod onih koji su smatrali da su oni trebali biti promaknuti

• Zakulisne igre za dobivanje promaknuća

• Inbreeding?

Eksterni

izvor

• Nove ideje, svježa krv

•Može biti jeftinije uzeti već gotovog stručnjaka

•Nema političkih igrica u poduzeću

• Odabrana osoba se može ne uklopiti u organizaciju

•Moguća ljubomora od “insidera” koji nisu promaknuti

•Prilagodba može dugo trajati


Pribavljanje: Interni izvor

Oglašava se iskljuĉivo internim kanalima kao što su:

Interne novine poduzećaIntranet poduzećaOglasne ploĉe u poduzeću (obiĉno pored kantine)

Daje se potpun opis i specifikacija posla

Taj naĉin se preferira jer izaziva lojalnost, ali ako ne ide tako ide se na eksterno pribavljanje


Pribavljanje: Eksterni izvor

Oglašava se na razne naĉine:

Oni koji su se sami došli prijavitiU novinamaNa Internet burziAgencijama za zapošljavanjeFakulteti

No zavisi i što traţite:Ako traţite menadţera bolja Vam je neka agencijaAko traţite pripravnika bolji Vam je fakultet

KritikaObiĉno se ti Vanjski kadrovi zapošljavaju pod lošijim

uvjetima


Selekcija

4


Selekcijski testovi – sve što postoji

4.3

Testiranje

na primjeru

stvarnog

zadatka

Biografski

podaci

Osobnost

Centri za

procjenuKognitivne

sposobnosti

Specifične

sposobnosti

Testovi

selekcije


3.) Odabir

Ide u više krugova

1. Prijavni formular ili ţivotopisNe bi vjerovali, ali u prosjeku 61% prijava i ţivotopisa se provjeravaOko 30% prijava sadrţi netoĉne podatke

2. TestoviInstrumenti pomoću kojih se provjeravaju znanja i vještine, a ĉesto i psihološke karakteristike, mogu se dati situacijski testovi

3. Intervjui – dodatna provjera, koristi se u 90% sluĉajeva

4. Medicinski testovi s ukljuĉenim testom na drogu (u 80%sluĉajeva u Americi)


Izvor:

http://www.moj-posao.net/

Ne smije imati više od 2

strane za početnike


Još dodatnih linkova koji bi Vam mogli biti korisni

http://www.stipendije.info

Ovdje moţete pronaći kako se pišu molbe za posao i pisma

namjere

http://www.mojprviposao.net

Ovo je izrazito korisno kada budete morali obaviti studentsku

praksu – nude se dobri poslovi




http://www.stipendije.info/

http://www.mojprviposao.net/

5


Test motoriĉkih i fiziĉkih sposobnosti

Mjeri spretnost prstiju i

ruku, snagu i vrijeme

reakcija

Paket za provjeru spretnosti


Pitanje za testiranje razumijevanja mehanike

Koji će se zupčanik vrtiti u istom smjeru kao prvi?

Izvor: Dessler, (2005), Human Resources Management, Prentice Hall Inc.


Psihološki testovi:

Kada se budete pripremali za svoj prvi posao svakako napravite

neke od ovih testova. Kolege s Filozofskog fakulteta u Zagrebu su

se stvarno potrudili

http://cpi.ffzg.hr/index.pl/online_testovi


Psihološki testovi: The “Big Five”Najĉešći test: http://www.personalityresearch.org/bigfive.html

Ekstrovertnost

Tendencija da se bude socijalan, samopouzdan, aktivan i energičan

Emocionalna stabilnost / neurotizam

Tendencija da se ne podlegne pod utjecajem nenadanih problema. Pogotovo se provjerava da ne dolazi do anksioznosti, nesigurnosti i agresivnog ponašanja

Otvorenost eksperimentiranju

Sposobnost imaginacije, nekonformnosti, nekonvencionalnosti i autonomnosti.

Prijaznost

Tendencija da se vjeruje, da se brine o drugima, prijateljski naklonjen.

Savjesnost

Sastoji se od dva faktora: postizanje ciljeva i pouzdanosti da će se obaviti zadatak.

http://cpi.ffzg.hr/index.pl/online_testovi

http://www.personalityresearch.org/bigfive.html

6


Primjer pitanja koja se pojavljuju u gotovo svim testovima

Nik

ad

Rij

etk

o

Ponekad

Često

Uvij

ek

1. Uživam čitati beletristiku i fikciju

2. Nesklon sam riziku

3. Ponekad se jako iznerviram

4. Češće se ja predstavim strancima nego što se oni predstavljaju meni

5. Mislim da sam više praktičar nego mislilac

6. Volim postaviti ciljeve prije nego što započnem s projektom

7. Volim se držati redoslijeda

8. Mislim da je u redu prekršiti neka pravila da bi projekt bio završen na vrijeme

9. Volim duge vikende

Izvor: http://www.hr-guide.com/data/G312.htm© Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 297

Kako Google ispituje svoje kandidate…..

Mali testić i dosta je zabavan


Selekcijski intervju

Obiĉno se radi kako bi se vidjelo

kako bi se kandidat ponašao na

tom radnom mjestu a ne moţete

to utvrditi testom, nego

odgovorima kandidata


Selekcijski intervju može biti

Ne strukturirani- Intervjuer postavlja pitanja kako mu padne napamet (naravno samo u vezi posla)

Ne postoji standardizirani format

Strukturirani- Pitanja su već unaprijed pripremljena i svakog kandidata se isto pita.

Za svaki odgovori daju se bodovi kako bi se kasnije odabrao najbolji kandidat

Obiĉno su bolji i imaju veću vrijednost

Moguće ih je dati poĉetniku da intervjuira, a ekspert ih moţe unaprjeĊivati

http://www.hr-guide.com/data/G312.htm



7


Situacijski intervjui zapravo

ispituju kako bi se kandidat

ponašao u nekoj situaciji

Ulazi klijent u banku

koji ljut i uzbuđen.

Kako biste postupili u

takvoj situaciji?

Postoji rok za

izvršenje projekta i

izgleda da nećete

zadovoljiti taj rok.

Kako biste postupili

u takvoj situaciji?


Bihevioralni intervjui

Kandidate se pita kako su

postupili u danim

situacijama u prošlosti

Opišite za Vas

najstresniju

profesionalnu

situaciju i kako ste

riješili problem?

Što ste napravili

kad Vam je

nametnuta politika

s kojom se niste

slagali?


Ostali tipovi intervjua

Sekvencijalni intervjui-

Uzastopni intervjui. Koriste se kad svaki intervjuer pita iz

svoje domene. Npr. prvo dođe na bihevioralni intervju, a

sutradan je naručen za situacijski intervju

Panel intervju - svi intervju se provode od jednom, jer u grupi

koja Vas intervjuira su svi s kojima ćete raditi + ĉlanovi iz

ljudskih potencijala za bihevioralne intervjue


Ĉeste greške kod intervjua

Prebrzo donošenje prosudbe bez da ste kandidata saslušali do

kraja

Negativna predrasuda

Ne poznajte dobro posao za kojeg intervjuirate kandidata

Vrijeme Vas gazi, treba Vam hitno zaposlenik

Dali ste se uvući u neverbalno ponašanje

8


Uputstva za provoĊenje intervjua

Isplanirajte intervju -poĉnite intervju s jasnom slikom karakteristika koje

bi kandidat trebao imati

Strukturirajte intervju – to osigurava veću pouzdanost, i osigurava Vam

da zaista doĊete do saznanja kako bi se kandidat ponašao na poslu


Standardizirajte intervju

Bazirajte pitanja na duţnostima koje taj posao zahtijeva Upotrijebite znanje o tom poslu, situacije do kojih dolazi i

bihevioralna pitanja kako biste dobili što preciznije odgovore Trenirajte intervjuere Upotrijebite ista pitanja za sve kandidate Upotrebljavajte ocjene kako je koji kandidat odgovorio Poţeljno je koristiti sekvencijalne ili panel intervjue Pišite zabilješke tijekom intervjua


Vodiĉ za provoĊenje intervjua

Uspostavite pozitivni odnos s kandidatom

Pitajte pitanja

Dajte jasno do znanja da ćete provjeriti sve

reference

Završite intervju

Dopustite kandidatuda postavi eventualna

pitanja

Ne postavljajte pitanja

na koje se odgovara s

DA i NE

Ne sugerirajte

odgovore!


Još malo o pitanjima u intervjuu

Ne ispitujte kandidata kao da je kriminalac, ne budite sarkastiĉni i slušajte kandidata dok govori

Pitajte otvorena pitanja (znaĉi ne DA, NE pitanja), nego da se kandidat mora potruditi da objasni

Slušajte kandidata i potaknite ga da potpuno izrazi svoje mišljenje

Katkada je korisno slijedeće pitanje zapoĉeti sa zadnjom konstatacijom kandidata

Svakako traţite da Vam da primjere kojim će potkrijepiti neke tvrdnje

9


Statistike

1%

2%

4%

5%

9%

16%

61%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Preko fakulteta

Agencija za upošljavanje

Internet burza poslova

Preke Internet stranica nekih novina

Samoinicijativna prijava u poduzeće

Oglas u novinama

Mrežna suradnja/usmena preporuka

Kako su zaposlenici našli svoj posao

Izvor: Istraživanje 2003 god. u Amerci, Knicki&Williams, (2006), str.284


Da ponovimo !!!!



2.) Pribavljanje

3.) Odabir




1.) Planiranje

Uvjeti na trţištu rada i što poduzeti

Potražnja za

proizvodom

Produktivnost

rada

Interno tržište

rada

Eksterno tržište

rada

Potražnja za ljudskim potencijalima Ponuda na tržištu rada

Potražnja za ljudima veća od ponude

Trening, prekvalifikacija

Planiranje nasljeĎivanja

Promocija iz internih izvora rada

Upošljavanje izvana

Podugovaranje

Upotreba povremenih ili sezonskih radnika

Upotreba prekovremenog

Ponuda na tržištu rada veća od potražnje

Sniženja plaća

Smanjenje radnih sati

Izmjenjivanje posla

Prijevremena mirovina

Otkazi

Potražnja za ljudskim radom ista ponudi na tržištu

Zamjena onih koji su otišli

Interni transferi i ponovno upošljavanje

> <

10


2.) Pribavljanje

Pribavljanje kadra (privlaĉenje potencijalnih kandidata) moţe se

provoditi:

Interno – iz redova zaposlenika firme

Eksterno – putim raznih oglasa

No oba postupka imaju svoje prednosti i mane


3.) Odabir

Ide u više krugova

1. Prijavni formular ili ţivotopisNe bi vjerovali, ali u prosjeku 61% prijava i ţivotopisa se provjeravaOko 30% prijava sadrţi netoĉne podatke

2. TestoviInstrumenti pomoću kojih se provjeravaju znanja i vještine, a ĉesto i psihološke karakteristike, mogu se dati situacijski testovi

3. Intervjui – dodatna provjera, koristi se u 90% sluĉajeva

4. Medicinski testovi s ukljuĉenim testom na drogu (u 80%sluĉajeva u Americi)


10

Upravljanje ljudskim potencijalom (2)


Proces upravljanja ljudskim potencijalima


2.) Pribavljanje

3.) Odabir

4.) Trening

5.) Praćenje napretka

6.) Kompenzacija

7.) Separacija



Razvijte visokokvalificiranu radnu snagu

Zadržite visokokvalificiranu radnu snagu

11


Ajmo malo vidjeti kako tu stojimo:ponavljamo delegiranje i organizaciju


4.) Trening i školovanje zaposlenih


OdreĊivanje potreba za treningom

Napravite popis

što sve treba

dodatno

trenirati

Utvrditi vještine

koje nedostaju

Testirajte

vještine i

ponašanje

Redovito pratite

zaposlene i

menadţere

Saslušati ţalbe i

prijedloge

kupaca


Metoda za utvrĊenje potreba za treningom

Korak 1

Korak 2

Korak 3

Analiza posla (ali to ste već odavno napravili)

Redovito se prate sposobnosti

zaposlenika (razno mjerenje učinkovitosti i sl.)

Sada uspoređujete raskorak između

vještina iz analize posla i vještine

zaposlenika

12


Metode treninga i školovanja

Teĉajevi u uĉionicama

Mentorstvo

Treniranje

Obrnuti monitoring

Studiji sluĉajeva

Videosnimke

Igranje uloga

Nauĉni trening

Vestibulni trening

Simulacije

Poslovne igre

Trening u “kući”

Uĉenje na distancu i

videokonferencije

Kompjutersko treniranje

Virtualna realnost

E-uĉenje

Treniranje na poslu

Rotacija poslova

Staţiranje


Uĉenje u uĉionicama

Još uvijek najefikasniji naĉin uĉenja novih znanja

Obiĉno se kombinira sa još nekom metodom kao npr. studiji sluĉajeva, igranje uloga i sl.


Mentorstvo i trening

Savjetovanje, treniranje, i poticanje,

kako bi se stekao praktiĉan odnos koji

će poteći razvoj karijere, osobnosti i

poslovni rast

Mentor moţe biti i iz druge firme ne

mora nuţno biti prvo pretpostavljeni

Odnos moţe biti formalan (riješen

ugovorom) ili neformalan

Obiĉno odgovornost prvo nadreĊenog

Pomaţe na isti naĉin kao mentor


Obrnuti monitoring i studiji sluĉajeva

Proces u kome mentor i uĉitelj nauĉi od uĉenika

… dogaĊa se, ali malo je mentora koji to ţele

priznati

Studij sluĉajeva je da se uĉenicima zada jedna

stvarna poslovna situacija i moraju je pokušati

riješiti. Na kraju uĉitelj objasni kako je dotiĉna

firma stvarno riješila problem

13


Video i Igranje uloga

Obiĉno bolja za manja poduzeća jer je jeftino

Bihevioralno modeliranje koristi video da na

ilustrativan naĉin pokaţe vještine komuniciranja i

kako se menadţeri snalaze u raznim situacijama

Koristi se obiĉno za voditelje, a ne za pripravnike

Postavi se specifiĉan problem koji treba riješiti

Koristi se da se nauĉe vještine: Intervjuiranja,

ocjenjivanja,

voĊenja nekog dogaĊaja,

komunikacija u specifiĉnoj situaciji,

rješavanje timskih problema


Nauĉni trening i vestibulni trening

Kombinira znanje nauĉeno u

uĉioni s praksom u poduzeću

Obiĉno se koristi za zanatske

poslove

Uĉenje se ne vrši na radnom mjestu nego na opremi koja liĉi

na opremu koju će kandidat koristiti pri radu

Umanjuje pritisak na kandidata tako da lakše nauĉi gradivo

Naglasak je na razvijanje naĉina uĉenja

vestibulni trening


Simulacije

Simulatori su ureĊaji koji

simuliraju stvarne uvjete,

tako da kandidat ne dovodi

u opasnost poslovanje.

Obiĉno su simulatori skupi,

pa se koriste samo ako su

posljedica grešaka velike ili

su u pitanju ljudski ţivoti.


Poslovne igre i trening u “kući”

Vrsta simulatora

(kompjuterske ili normalne

igre) koje nastoje duplicirati

posebne faktore koji se

pojavljuju u posebnim

poslovnim situacijama koje

onda kandidat rješava

Obiĉno se koriste kada namjeravate

pripremiti kandidata za menadţerski

posao. Suoĉite ga s dopisima, e-

mailovima i sve što se pojavljuje u

menadţerskom poslu

14


Uĉenje na daljinu i telekonferencija

Interaktivno uĉenje na daljinu. Pogotovo

ako se isto gradivo predaje na više

lokacija. Dobra strana što je uĉenje

konzistentno na svim podruĉjima, loša

strana što nije nikad kao “u ţivo”

Upotrebljava se brzina i mogućnosti

raĉunala za izobrazbu.

To obiĉno znaĉi: “Evo ti, pa nauĉi

sam”

Učenje pomoću računala


Virtualna realnost i e- uĉenje

Kompjuterske simulacije (nisu simulatori) koji sluţe za uĉenje koje na drugi naĉin ne bi bilo moguće. Npr. koristi se za testiranje vozaĉa u ekstremnim uvjetima, sudarima i sl.

E-uĉenje je popularno jer je jeftino, ali ne moţe zamijeniti klasiĉno uĉenje. Ušteda za firmu umjesto da Vas šalje na neki skupi teĉaj


Uĉenje na radnom mjestu i rotacija posla

Zaposlenik na radnom mjestu uĉi

nova znanja – sam se snalazi

Definitivno najĉešća metoda –

sve ovisi o Vama

Budući da to već radite na

radnom mjestu lako je primijeniti

Zaposlenici se rotiraju kako bi svaki proširio

svoja znanja

Stekne se nova perspektiva posla i povoljno

djeluje na moral

Ipak neki zaposlenici nisu pristaše rotacije

(nezamjenjivi)


Studentske prakse

Studenti moraju obaviti praksu u nekom poduzeću kako bi stekli praktiĉna znanja

Za poslodavce je to izvrsna prilika da vidi da li je student dobar i moţda ga stalno zaposli

Studenti povezuju teoriju i praksu

Besplatni savjeti za posloprimce Usluga besplatnih savjeta za posloprimce je iznimno korisna svima

koji traže posao. [opširnije]

Savjeti za studente

• Kako dobiti praksu?• Top 10 savjeta za praktikante

• Tražite više kao praktikant

• Praksa je i odnos

http://www.mojprviposao.net/

http://www.mojprviposao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=1812f4ab8cca8cb645c9ba1de6b0478f&wikiName=BesplatniSavjeti

http://www.mojprviposao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=1812f4ab8cca8cb645c9ba1de6b0478f&wikiName=KakoDobitiPraksu

http://www.mojprviposao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=1812f4ab8cca8cb645c9ba1de6b0478f&wikiName=Top10savjeta

http://www.mojprviposao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=1812f4ab8cca8cb645c9ba1de6b0478f&wikiName=TraziVise

http://www.mojprviposao.net/jseeker_wiki.php?sessionId=1812f4ab8cca8cb645c9ba1de6b0478f&wikiName=PraksaILjudi

15


Praćenje uspješnosti zaposlenika

Svi to rade!!!!


Definicija ocjenjivanja uspješnosti

Sistem nadgledavanja i procjene

uspješnosti rada

Ustanovljuje se što je postignuto i

razvijaju se planovi za daljnji

razvoj


Analiza

postignute

uspješnosti

Potrebno

mijenjanje

standarda

uspješnosti

Ocjenjivanje

uspješnosti

rada

Rad

Planiranje

uspješnosti

Potrebe

Proces praćenja radne uspješnosti


Dimenzije uspješnosti

Uspješnost =

Upotreba znanja vezanih za posao

X

Pridrţavanje procedura (a i to treba znati)

X

Motivacija

16


Nitko baš nije sretan s tim ocjenjivanjem!!!

Menadţeru koji ocjenjuje je to poveći gubitak vremena pogotovo ako ima više ljudi pod sobom

Vrlo negativno iskustvo ako se radi o nekom lošem radniku

Radnici obiĉno frustrirani pitanjima na koja ne mogu dati odgovor


Kako to utjeĉe na zaposlenike?

Kod zaposlenika ovi ocjenjivaĉki razgovori ponekad i

izazivaju anksioznost

A zašto se to onda radi?

To je jedini mogući legalan naĉin da se dobri

zaposlenici nagrade


Što se obiĉno ocjenjuje

Karakterne osobine

Ponašanje

Kompetencije

Postignuće cilja

Potencijal za poboljšavanje


Vrlo ĉest grafiĉki alat za ocjenjivanje

Ime zaposlenika: Odjeljenje

1. Kvaliteta obavljenog

2. Količina obavlj. posla

3. Kooperativnost

4. Pouzdanost

5. Inicijativa

6. Znanje o poslu

7. Ponašanje

Izvrstan Dobar Prosječan Prolazan Loš

17


Menadţeri uglavnom za zaposlenike

moraju ispunjavati

ovakve formulare

KvalitetaProduktivnost

ZnanjePouzdanost


Bihevioralno usidrena mjerna ljestvica (1)

Pozicija:

Dimenzije posla:

Dobro planira i organizira posao kako što efikasnije koristio resurse i

obavio sve zadatke

Iako ovaj zaposlenik ima zadatak i na drugom projektu, spreman je

posvetiti se i ovom projektu

9

8

7 Ovaj zaposlenik ima strogi kalendar i prije preuzimanja novih

obaveza provjeri svoja dosadašnja zaduženja



Planira i organizira vrijeme i resurse primarno za velike projekte.

Uglavnom izvrši svoje obaveze, ali može previdjeti ono što mu se

ne čini važno.

Kao voditelj, ovaj zaposlenik relativno dobro organizira ljude i

resurse, ali bi vjerojatno par detalja previdio ili improvizirao6

5

4

Ovaj zaposlenik daje izvještaj na vrijeme, ali ispod standardne razine

kvalitete zbog zaduženosti na drugim projektima

Ovog zaposlenika je teško ocijeniti (ne bi dalo pravu sliku

sposobnosti) jer je prezadužen na raznim projektima.



Malo ili uopće ne planira. Može raditi efektivno (radi pravu stvar) iako

izgleda sve dezorganizirano. Ponekad ipak propusti zbog toga rokove.

Ovaj zaposleni planira na temelju entuzijazma nego prema rasporedu i kao

rezultat ostaje dugo prekovremeno i usprkos tome ne završi na vrijeme3

2

1

Ovaj zaposlenik obično kasni na sastanke, iako ostali nemaju problema s

dolaskom na vrijeme

Ovaj zaposlenik nikad ništa ne napravi na vrijeme iako ga se po

nekoliko puta upozori

18


Postoje tzv. “Bihevioralno

usidrene mjerne ljestvice”

ovdje je primjer za ocjenu prodavaĉa i

njegovih sposobnosti

Izvor: :Walter C. Borman, “Behavior

Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.),

Performance Assessment: Methods and

Applications (Baltimore, MD: Johns

Hopkins University Press, 1986), p. 103.


6.) Kompenzacije i nagraĊivanje


Odluke o nagraĊivanju i kompenzaciji

Preko

ocjenjivanja

Plaća po komadu proizved.

Komisije

Dijeljenje profita

ESOP

Dioničke opcije

Besplatan ručak

Mogućnost povoljnog kredita

Smanjenjaobaveza na plaču

Hijerarhijska

Komprimirana

Razina plaće Varijabilnost

plaće

Struktura

plaće

Razne

pogodnosti


Kategorije bonusnog plaĉanja

Individualni

Koliĉina napravljenog

Kvaliteta napravljenog

Mjeseĉna prodaja

Upotreba zaštitne opreme

Redovnost na poslu

Grupni Zadovoljstvo kupaca

Smanjenje troškova rada

Smanjenje troškova

materijala

Smanjenje nezgoda na

radu

Uštede na popratnim

uslugama

Na razini kompanije

Prihod kompanije

Smanjenje troškova

Trţišni udio

Dobit

19


Klasiĉna struktura plaća i kompenzacija

Bodovi pri ocjenjivanju

Mje

se

čn

a p

lač

a

8,000 kn

7,000 kn

6,000 kn

5,000 kn

4,000 kn

3,000 kn

2,000 kn

1,000 kn

Tradicionalna struktura nagrađivanja


1

2

3

Moderna struktura plaća i kompenzacija

Bodovi pri ocjenjivanju

Mje

se

čn

a p

lač

a

8,000 kn

7,000 kn

6,000 kn

5,000 kn

4,000 kn

3,000 kn

2,000 kn

1,000 kn

Moderna struktura nagrađivanja


Ali nije se u ţivotu idealno…..

Što ako zaposlenik odlazi

7.) Separacija


Trošak separacije Trošak pribavljanja kadra (oglasi i sl.)

Troškovi izbora (svi mogući testovi)

Troškovi obuĉavanja radnika (nisu mali)

Trošak separacije (otpremnina, …)

Koliko nas košta kada zaposlenik odlazi?

20


Prednosti kada radnik odlazi

Direktno smanjen trošak rada

Zamjena loših radnika

Natjecateljski duh povećava inovaciju

Mogućnost napretka boljima

Dobro, vidjeli smo da je skupo kad radnik odlazi….Ali zašto se to ipak dogaĊa?


I za kraj neke upute kod prvog posla….


Oprez, ovo su samo savjeti, a ne upute!!!


11

Kontrola (1)

21


Sadrţaj:

1. Što je kontrola i zašto je to tako vaţno

2. Sam proces kontrole – to se stalno radi

3. Kontroliranje radnika – “The Big Brother is watching”

4. Kontrola poslovanja organizacije (strateška i taktiĉka kontrola)

5. Alati za kontroliranje


© Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 358 © Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 359

1.) Što je kontrola i zašto je to bitno?

• Definicija kontrole

Proces postavljanja standarda za postizanje planiranih ciljeva,

usporeĊivanje realizacije sa standardima i poduzimanje

korektivnih mjera kada je to potrebno.

• Zašto je to bitno - SVRHA kontrole?

Da osigura da aktivnosti budu izvršene tako da se postigne

zadani organizacijski cilj (to smo postavili kod planiranja)

• Veza kontrole i planiranja

to dvoje je usko povezano – jedno bez drugog ne ide

22


Još malo zašto je kontrola bitna….

Kontrola omogućava menadţerima da li je poslovanje u skladu s

ciljevima i planovima ili treba poduzeti KOREKTIVNE akcije - a

njih ne moţete poduzeti ako ne znati gdje je otišlo krivo….

Omogućava se efikasan rad radnika i njihovo nagraĊivanje

Omogućava efikasnu upotrebu SKUPIH resursa kako bi se

smanjili troškovi


Proces kontrole

Proces kontrole u 3 koraka:

1. Mjerenje stvarnog djelovanja

2. UsporeĊivanje tog stvarnog

djelovanja s STANDARDIMA

3. Poduzimanje korektivnih akcija

•kontinuiran, dinamičan i kibernetičan


2.) Proces kontrole

Zašto moramo o tome toliko pričati?

• Zato što se proces kontrole provodi u nekoliko koraka i svi su

iznimno bitni

• Zato što nije bitno samo da se mjeri, nego ŠTO se mjeri

• Zato što efikasna kontrola omogućuje korektivne akcije – u

protivnom je kontrola samo radi kontrole – a to pak nema smisla


STANDARDI

30 minuta ĉekanja na dostavu pice

5 minuta ĉekanja u banci

7 minuta ĉekanja u redu na blagajni

BENCHMARKING

Pruţiti uslugu kupcima u 90% sluĉajeva (ostalih 10% će otići

konkurenciji)

Povećati prodaju za 5%

POVRATNA INFORMACIJA OD KLIJENATA

23


Usporedba sa standardom

Iako ovo izgleda banalno, koliko dobro ovo radimo ovisi o sustavu

za kontrolu

“Tajanstveni kupci” je naĉin da se provjeri kvaliteta u banci,

trgovini i sliĉnim djelatnostima i moţe koštati do 600 miliona na

godinu

Praćenje policajaca preko GPS ureĊaja

Praćenje GPS kamiona s graĊevinskim materijalom


Vrste kontrole

Zašto jednostavno ako moţe puno podjelica

koje treba štrebati


Tipovi kontrole


Tipovi kontrole (prednosti i mane)

Preventivna kontrola Tu su najbolji Japanci (za sad) s TQM-om.

UgraĊivanje kvalitete već u fazi dizajna proizvoda.

Preventivno odrţavanje i nabavka novih strojeva.

Imati i zahtijevati od dobavljaĉa certifikat ISO 9000.

Simultana kontrola Konstantno nadgledavanje procesa. Obiĉno za to sluţe kontrolne

karte. Ako se radi o usluţnoj djelatnosti - supervizija: Obilazite Vaše

radnike i nadgledate ih

U avionima ugraĊeni brojni mjerni instrumenti

24


Naknadna kontrola Napravili ste proizvod ili pruţili uslugu – pa vršite kontrolu, odnosno

klijent ispunjava upitnik zadovoljstva uslugom. Korektivna akcija moţe se provesti tek nakon što se utvrdila greška.

Ali, ova kontrola ima i prednosti

Naknadna kontrola je jako dobar temelj za buduće planiranje

Naknadna kontrola omogućava radnicima da vide kako su oni obavili

posao

Bilo kakva povratna informacija je bolja od nikakve

Naknadna kontrola(prednosti i mane)


Je li kontrola uvijek moguća?

Ako ne kontrolirate nastati će gubici

Proraĉunajte koliko bi vas koštali ti gubici

Proraĉunajte koliko vas košta uvoĊenje kontrole (kupnja kamera,

GPS ureĊaja, softvera za praćenje e-mail komunikacije,…)

Ako su gubici veći od investicija u kontrolu, kontrola se isplati

Troškovi vezani za kontrolu zovu se REGULATIVNI troškovi i ti

troškovi moraju biti manji od moguće posljedice, u protivnom se ta

kontrolna mjera ne isplati


VRSTE KONTROLA

BIROKRATSKA (sve regulirano pravilnicima)

OBJEKTIVNA PRAĈENJE PONAŠANJA (doslovno pratite ponašanje zaposlenika i

onda ih nagraĊujete ili kaţnjavate)

PRAĆENJE OSTVARIVANJA REZULTATA (pratite jesu li ostvareni

rezultati i onda nagraĊujete ili kaţnjavate)

NORMATIVNA (date samo opće smjernice za ponašanje (jaka

org. kultura i vrijednosni stavovi) – takva kontrola moguća samo

ako ste dobro izabrali pouzdan kadar )

GRUPNA (date slobodu grupi da postigne rezultat – obiĉno se

onda ĉlanovi grupe meĊusobno kontroliraju – to nije uvijek lako

izdrţati)

SAMO KONTROLA (pratite sami svoje ponašanje i kada

postignete zacrtano obavezno se sami nagradite)© Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 371

Tipovi kontrole

Širina definicije(Usko definirano) (Široko)

Operativna kontrola

Kontrola taktike

Strateška kontrola

25


Razlika kontrola operativne i strateške kontrole

Operativna Kontrola strategije

Vrijeme kontroliranja

Cilj kontrole

Tip usporedbe s standardom

Fokus

Ograničeno vrijeme Dugo, nespecificirano

Kontrola se

provodi na

odreĎenim

zadacima

Kontrolira se

poduzeće kao

cijelo

Usporedni standard

može biti koliko

minuta treba za

obavljanje radnje

Usporedba se mora vršiti s

drugim poduzećem(ima)

Rang ljestvice

Provjera da se

provodi

strategija

Provjera da cijela

kompanija donosi

dobit dioničarima

društveno

prihvatljivim

djelovanjem © Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 373

Mjeriti, mjeriti, mjeriti – a ŠTO mjeriti?

Izvori podataka za mjerenje

Podaci iz poslovanja


SOUTHWESTERNCILJ

(STANDARD)

MJERA CILJ INICIJATIVA

(Korektivna

akcija)

FINANCIJSKI

POKAZATELJI

Profitabilnost

Povećanje prihoda

Smanjenje

troškova

Cijena dionice

Prihod po sjedalu

Trošak najma

zrakoplova

30% povećanje

20% povećanje

5% povećanje

KUPCI Polazak aviona na

vrijeme

Najniţa cijena

karte

Izvještaj o letovima

Naruĉeno

istraţivanje

# 1

# 1

TQM

Program odnosa s

klijentima

INTERNALNA

KONTROLA

Brzo

osposobljavanje

zrakoplova za novi

let

Vrijeme na tlu

Polazak na vrijeme

30 minuta

90%

Program

optimizacije radnji

UĈENJE Zaposlenici se

poduĉavaju

ciljevima

kompanije

Zaposleniĉko

dioniĉarstvo

Trening

70%

90%

Zaposleniĉko

dioniĉarstvo

Trening


Definiranje standarda i prihvatljive varijacije

Operativna kontrola

26


Korektivne akcije

Prvo utvrdite gdje je nastao problem

dolazi do izraţaja analitiĉnost

Onda svakako poduzmite korektivnu akciju –tako da ili uklonite uzrok ako se radi o negativnom dogaĊaju

Ili iskoristite priliku, ako se radi o povoljnom dogaĊaju

Nikada!Ne napraviti ništa….

Mijenjati standarde


Zamislite sada da radite u poduzeću kakvom biste ţeljeli ……

Hoćete li htjeti znati kako Vaše poduzeće

posluje?


Jedna od mjera je svakako produktivnost

Organizacijska produktivnost

Produktivnost: Omjer rezultata

poslovanja kroz sve uloţene inpute da bi

se ostvario taj rezultat

Output: Prihodi od prodaje

Inputs: trošak resursa (materijal, plaće

zaposlenih, grijanje,…)

To je mjera koliko se efikasno

upotrebljavaju ljudski rad i materijal


Kontrola preko pokazatelja poslovanja

27


Pokazatelji likvidnosti

Sposobnost poduzeća da podmiruje svoje obaveze u tekućem razdoblju.

Općenito, likvidnost se utvrĊuje stavljanjem u odnos sredstava kojima

poduzeće moţe raspolagati u odreĊenom roku (novac u blagajni i na

raĉunima, te sredstva i potraţivanja koja su raspoloţiva, odnosno

naplativa u odreĊenom roku) i obveza koje dospijevaju u tom istom roku.

obaveze tekuce

zalihe-aktiva tekuca test-Acid b.)

obaveze tekuce

aktiva tekucailikvidnost tekuceIndeks a.)

Acid test se koristi kada je koef. obrtaja zaliha mali

Znak kvalitetnoga projekta je kada tekući koeficijent prelazi 1,00.


Omjer poluge

Koeficijent duga = ukupni dug / ukupna imovina

Gore navedeni koeficijenti u velikoj se mjeri zasnivaju na visini neotplaćenog

duga i leasinga u projektu. Omjeri poluge koji nisu vezani za likvidnost

ukljuĉuju omjer duga i odnosnog kapitala kao i omjer duga i kapitala.

Uobiĉajeno je da je projekt financijski riziĉniji što je viši omjer duga i kapitala.

Što je niţi omjer duga i kapitala, to je i projekt manje profitabilan, s obzirom

da se dobiti moraju dijeliti izmeĊu više ulaganja u kapital projekta. Koeficijent

duga najĉešći je koeficijent za odreĊivanje poluge nekog projekta. Ulagaĉi u

dug u projektu preferiraju niţi koeficijent duga te su obiĉno zadovoljni sa

izmeĊu sedamdeset (70 %) i devedeset (90%) posto, ovisno o vrsti projekta.


Omjer poluge (2)

Ovaj koeficijent pokazuje do koje mjere se smiju smanjiti prihodi

prije nego što kompanija ode u bankrot

Dobro je da ovaj koeficijent bude što veći – tj. da je rizik

nemogućnosti vraćanja duga što manji

duga jeservisiran za davanja ukupna

poreza i kamata prije Prihodkamata zaradjeniht Koeficijen a.)


Koeficijenti aktivnosti

zalihe P rosjecne

prodaje od prihod Ukupnizaliha obrtaja Koef.

imovina ukupna Prosjecna

prodaje od prihodi Ukupniimovine obrtaja Koef.

Što je veći to se zalihe efikasnije koriste

Što je veći to se imovina efikasnije koristi

28


I napokon koeficijenti profitabilnosti

kapital Uloženi

dobit Netouloženo) na(profit ROI

prihod Ukupni

poreza)(nakon dobit Netostopa Profitna


Ključni faktor Pitanje

Efektivnost kontrole

Fokus kontrole Što će se kontrolirati?

Gdje je kontrola u organizacijskoj strukturi?

Tko je odgovoran za koju kontrolu?

Količina kontrole Da li postoji ravnoteža izmeĎu premalo i previše kontrole?

Kvaliteta informacija

prikupljenih od

kontrolora

Da li je informacija korisna?

Da li je informacija točna?

Da li je informacija dobivena na vrijeme?

Da li je informacija objektivna?

Fleksibilnost kontrole Da li se kontrola može adaptirati na promjene u okolini?

Analiza koristi i

troškova

Da li je prikupljena informacija vrijedna njene cijene?

Izvor kontrole Tko je nametnuo kontrolu?

Da li su u kontrolu uključeni i oni koji rade?


Da ponovimo!!!


29

© Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 388 © Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 389

12

Operacijski menadžment


OPERACIJSKI MENADŢMENT

DNEVNO upravljanje pruţanja usluge ili proizvodnje

Nećete postići strateški cilj ako ove osnovne operacije ne štimaju


USLUGE I PROIZVODNJA

Zamislite pokvareni DVD

Moţete kupiti novi ili popraviti stari

U prvom sluĉaju kupili ste proizvod

U drugom sluĉaju kupili ste uslugu

Uslugu konzumirate (ne moţete napraviti zalihe usluge)

Usluge su ograniĉene (ako je serviser prezaposleni ne moţe ugurati

vaš DVD – morate ĉekati ili otići drugamo)

Obiĉno je jako radno intenzivna (trebate ljude)

Usluge su neopipljive (ne moţete opipati kako je serviser popravio,

bitan je rezultat)

30


Tipovi proizvodnih procesa


Tipovi usluţnih procesa


PRODUKTIVNOST

Produktivnost smo spominjali kod kontrole ali ona se postiţe

s dnevnim operacijama i zato je onda iznimno bitna u

operacijskom menadţmentu

Je mjera kako neka zemlja, industrija ili poslovna jedinica

koristi svoje resurse (veća plaća ako je produktivnost dobra)

Ova mjera ima smisla samo za usporedbu s industrijom,

konkurentom, sliĉnom industrijom.

Ili da se prati u vremenu kako se produktivnost mijenja

Inputi

OutputiostProduktivn


Primjeri mjera produktivnosti

Mjerenje produktivnosti

Energija

Output ili

Materijal

Output ili

Kapital

Output ili

Rad

Output mjere Parcijalne

MaterijalKapitalRad

Output ili

EnergijaKapitalRad

Output mjere rskeMultifakto

resursi niupotreblje Svi

usluge i proizvodi iProizveden ili

Inputi

Output mjere Ukupne

31


KVALITETA

PROIZVODNJA

Pouzdanost (trajanje prije

nego što se pokvari, mjeri se u

prosjeĉnom vremenu izmeĊu 2

kvara)

Popravljivost

Trajnost (koliko traje prije nego

što je potpuno uništen i ne da

se više popraviti

USLUGE

Na vrijeme

Pouzdani alati za pruţanje

usluge

Odgovornost (spremnost

zaposlenih da pruţe uvijek

najbolju uslugu)

Pouzdanost (da je usluga

uvijek jednake kvalitete)

jako vaţno

Empatija (spremnost

zaposlenika da vam pruţe

jedinstvenu uslugu za vas)


KVALITETA

PROIZVODNJA

ISO STANDARDI

Europska nagrada za kvalitetu

Hrvatska nagrada za kvalitetu

USLUGE

Kvaliteta gotovo uvijek ovisi o

tome kakvi ste prema vašim

zaposlenicima


ZALIHE

Sirovine

Komponente i dijelovi

Radne zalihe

Potrošni materijal

Zalihe gotovih proizvoda

ZALIHE KOŠTAJU

Trošak naruĉivanja (ako ništa drugo pobrojite zaposlene u

komercijalnom sektoru, njihove plaće, trošak telefoniranja i

nabavljanja papira, troškovi telefona)

Troškovi drţanja (mogu iznositi i do 35% vrijednosti zaliha)

Troškovi nestašica (ako ode klijent izgubili ste kupca, košta 5Xviše pridobiti novog

kupca i on će kupovati samo 20% od onog što kupuje lojalan kupac)© Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 399

UPRAVLJANJE ZALIHAMA

Ekonomiĉna koliĉina naruĉivanja (naĊete ravnoteţu izmeĊu

troškova naruĉivanja i troškova skladištenja. Troškovi naruĉivanja

padaju s koliĉinom, troškovi drţanja zaliha rastu s koliĉinom)

JIT sustav (KANBANI) – KANBANI su kontejneri kojima se šalje

zaliha slijedećoj radnoj stanici, proraĉunava se broj i veliĉina

kontejnera, moguće uspostaviti jedino ako su dobavljaĉi pouzdani

ERP Sustavi – raĉunalni sustavi koji vode evidenciju o zalihama

(koliko ih ima i kada treba ponovo naruĉiti, mana je u tome što su

takvi sustavi skupi)

32


OPERACIJSKI MENADŢMENT1. Uvod u operacijski menadţment

2. Operacijska strategija i konkurentnost

3. Dizajn proizvoda i usluge

4. Izbor procesa kod proizvodnje

5. Izbor procesa kod usluga

6. Analiza procesa

7. Dizajn posla i mjerenje rada

8. Operacijska tehnologija

9. PredviĊanje

10. Prodaja i agregatno planiranje

11. Upravljanje kapacitetima

12. Menadţment prinosa (Yield management)

13. Upravljanje repovima ĉekanja (usluge)

14. Upravljanje kvalitetom

15. Kontrolne karte (Statistiĉka kontrola procesa)

16. Kontrola zaliha

17. Planiranje potreba materijala

18. Operativno rasporeĊivanje poslova

19. Upravljanje projektima

20. Lean (vitke) operacije © Jasna Prester, Osnove menadžmenta, 2009 1 - 401

OPERACIJSKI MENADŢMENT

Vam treba da biste bili LINIJSKI menadţeri

Budući da je to najniţa razina menadţmenta vrlo je vjerojatno da

ćete baš poĉeti kao Operacijski menadţer


13

Motiviranje i

Vođenje


MOTIVIRANJE

33


Što biste napravili?

Vi ste vlasnik trgovine u susjedstvu

Otkrili ste da će u vašem susjedstvu Konzum otvoriti trgovinu

Ako nešto ne napravite da budete razliĉiti od Konzuma izgubiti

ćete kupce jer Konzum ima jeftinije cijene zbog jeftinije nabavne

cijene

Odluĉili ste nauĉiti zaposlene da daju bolju uslugu kupcima

Kako ćete motivirati zaposlene da usluţuju kupce iznad

oĉekivanja uz malu plaću?


Motivacija – definiranje pojma

Skup sila koje vas potaknu, usmjeruju i drţe vas zaokupljenima da

ulaţete trud u ostvarenje nekog cilja

TRUD

• poticaj

•Smjer

•upornost

REZULTAT


Rezultat i motivacija (digresija)

REZULTAT

(uspješnost)=

Motivacija + Sposobnost Situacijski faktori+

Motivacija nije dovoljna

Alati, politike,

resursi

Vještine


Kako nastaje motivacija

Maslow smatra da imamo potrebu i da nas ona motivira da je

ispunimo

Nezadovolje

na potrebaTenzija

Dobijemo

energiju

TRUD

• poticaj

•Smjer

•upornost Rezultat

Zadovoljstvo

Nova

potreba

Nagrada

34


Teorija hijerarhija potreba – MASLOW (I)

- Potrebe više razine

(studije pokazuju da nagrade za višu

razinu neće motivirati ako nisu

zadovoljene potrebe osnovne

razine)

- Osnovne potrebe

Potrebe samoaktualizacije

Potrebe poštivanja

Socijalne potrebe

Potrebe sigurnosti

Egzistencijalne potrebe


Kako nastaje motivacija

Maslow smatra da imamo potrebu i da nas ona motivira da je

ispunimo

Nezadovolje

na potrebaTenzija

Dobijemo

energiju

TRUD

• poticaj

•Smjer


Zadovoljstvo

Nova

potreba

Nagrada

•INTRINZIĈNA

•EKSTRINZIĈNA


NAGRADE

Exstrinziĉne nagrade nam daje netko drugi

(vanjski)(obiĉno šef)Plaća

Dionice

Beneficije

Napredovanje

Intrinziĉne nagrade si dajemo samiZadovoljstvo postignutim uspjehom

Osjećaj odgovornosti

Mogućnost uĉenja neĉeg novog

Znaĉajan i smislen posao

Nagrade

•INTRINZIĈNE

•EKSTRINZIĈNE

Istraživanja pokazuju da su obje vrste nagrada bitne zaposlenicima


ŠTO VASMOTIVIRA

35


Prvo osigurajte da zaposleni mogu zadovoljiti osnovne potrebe

Osigurajte opremu, trening (sve one dosadne metode koje smo

uĉili kod ljudskih potencijala), sigurno okruţenje, adekvatna plaća,

socijalnoIstraživanja pokazuju da su ovo najznačajniji pri izboru zaposlenja

(ali postanu podrazumijevani nakon što se zaposlite – znači imate

nove potrebe – drugačije vas se treba motivirati)


Više potrebe (Maslow)

POTREBA NAČIN DJELOVANJA

Samoaktualizacije Visoko zahtjevan posao

Participacija u postavljanju ciljeva i odluĉivanju

Mogućnost kreativnosti i potvrĊivanja sposobnosti

Planiranje karijere

Motiviranje izvrsnosti i postizanje uspjeha

Poštovanja i statusa Javno priznanje dobrog rada

Davanje vaţnih projekata

Simboli vaţnosti posla i statusa

Mentorski sustav

Socijalne Mogućnost socijalne interakcije

Timski rad i suradnja

Dobri meĊuljudski odnosi i klima

Participativni i suradniĉki menadţment

Sigurnost Sigurnost posla i sigurni radni uvjeti

Jasan opis posla i standarda radne uspješnosti

Vidljiva menadţerska i organizacijska podrška i pomoć

Egzistencijalne Odgovarajuća plaća i beneficije

Dobri i ugodni radni uvjeti i okolina

Organizacijski standard (restoran, odmor i sl.)


ALI TO NIJE SVE -PITANJE PRAVEDNOSTI


Ako ljudi smatraju da nešto nije pravednoTeorija pravednosti

Ljudi usporeĊuju koliko su uloţili truda i dobivenim beneficijama s

drugima

Ako smo dobili MANJE

•Smanjiti će svoje ulaganje

•Tužiti će se šefu (neki)

•Mijenjati osobu s kojom se usporeĎuju

•Ako to potraje neprijateljski stav prema

menadžmentu

•Napustiti firmu

Ako smo dobili VIŠE

•Osjećati ćemo krivnju (isto nije dobro)

Savjet

menadţerima:

BRZO ISPRAVITE

NEPRAVDU

36


TEORIJA OĈEKIVANJA

Nezadovolje

na potrebaTenzija

Dobijemo

energiju

TRUD

• poticaj

•Smjer


Zadovoljstvo

Nova

potreba

Nagrada

•INTRINZIĈNA

•EKSTRINZIĈNA

•Oĉekivanja (odnos izmeĊu

uloţenog truda i postignuća

rezultata),

•valencija (atraktivnost nagrade),

•instrumentalnost (odnos

uloţenog truda i nagrade)


Borba s oĉekivanjima i valencijom

Jasno objasnite zaposlenicima što se od njih oĉekuje i što oni

mogu oĉekivati (ako nije dobio ono što je oĉekivao –

neprijateljstvo ili odlazi – a to se sjećate iz ljudskih potencijala da

košta)

Saznajte što zaposlenici trebaju – i dajte im malo više od toga (ali

samo malo da se ne osjećaju krivima)


UsaĊivanje ponašanja

Nagraditi ako je dobro ponašanje

Kazniti ako je loše ponašanje

Ĉinjenica je da bez ovog Pavlovljevog efekta ništa ne funkcionira

Pozitivno ponašanje treba nagraĊivati, negativno sankcionirati i to

odmah nakon što se dogodi


Strategije motiviranja:

1. Materijalne odnosno financijske strategije (više na

kolegiju Kompenzacijski menadžment)

2. Nematerijalne tj. nefinancijske strategije

37


Nematerijalne strategije motivacije (I)

DIZAJNIRANJE

POSLA

USAVRŠAVANJE

FLEKSIBILNO

RADNO VRIJEME

PRIZNANJE I

FEEDBACK

STIL MENADŢMENTA PARTICIPACIJA

ORGANIZACIJSKA

KULTURA

UPRAVLJANJE

POMOĆU CILJEVA


Organizacijska kultura

Kultura koja potiĉe visoku motivaciju ima sljedeća obiljeţja:

veţe svoje temeljne vrijednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge potrošaĉima i

klijentima

osigurava veliki prostor i prilagoĊava se potrebama i zahtjevima sposobnih i

kreativnih ljudi

razvija klimu koja potiĉe i nagraĊuje kreativnost i inovatorima daje velike

nagrade, potiĉe preuzimanje rizika, traţi stalno unapreĊenje i uvoĊenje

promjena

potiĉe i nagraĊuje izvrsnost u radu davanjem velikih, vidljivih nagrada

(materijalnih i nematerijalnih)

stvara neformalnu, prijateljsku atmosferu koja naporan rad ĉini ugodnim i

zabavnim

stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visoke

individualne i organizacijske kvalitete i uspješnosti…

1.


Usavršavanje

mogućnost stalnog usavršavanja i razvoja je snaţan ĉinitelj

motivacije

mogućnost napredovanja i razvoja karijere – perspektiva

ostvarivanja osobnih ambicija i ciljeva u profesionalnom razvoju i

karijeri – vaţan faktor individualne motivacije

2.


Fleksibilno radno vrijeme 3.

Obvezno radno vrijemeIzbor

vremena

dolaska

na posao

Izbor

vremena

odlaska s

posla

7:00 10:00 14:00 18:00

38


Priznanje i feedback

…kako bi povratna informacija imala pozitivno motivacijsko djelovanje treba

biti…

⇝ toĉna i objektivna

⇝ pravodobna, konkretna i usmjerena na ponašanje (posebice kada je

negativna), a ne na osobu

⇝ iskrena, vjerodostojna, dosljedna

⇝ pozitivna povratna informacija treba biti javna, a negativna “u ĉetiri oka”

⇝ poticati na veće rezultate i usmjeravati…

4.


Upravljanje pomoću ciljeva

MBO (eng. management by objectives) pristup je kojim se kroz

suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju

organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji ĉine temelj za

utvrĊivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje

i nagraĊivanje uspješnosti.

5.


Dizajniranje posla

Dva temeljna pristupa:

1) Strategije usmjerene na smanjenje negativnih motivacijskih konzekvenci

vrlo specijaliziranih, jednostavnih, repetitivnih poslova

a) rotacija posla – periodiĉno pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog

posla na drugi

b) proširenje poslova (eng. job enlargement) – kombiniranje i slaganje

više sliĉnih specijaliziranih zadataka u jedan posao koji se dodjeljuje

jednom izvršitelju

2) Strategije usmjerene na podizanje motivacijskog potencijala poslova –

obogaćivanje posla (eng. job enrichment)

vertikalno širenje posla s više raznolikih zadataka, vještina,

odgovornosti i autonomije kako se povećala mogućnost primjene

razliĉitih osobnih sposobnosti i znanja

6.


Stil menadţmenta

autokratski, paternalistiĉki, konzultativni i demokratski stil

DEMOKRATSKI - PARTICIPATIVNI STIL

najbolje koristi i razvija ljudske potencijale povećavajući i njihovu i

ukupnu organizacijsku fleksibilnost i adaptivne sposobnosti

cilj je jaĉati i razvijati one kojima rukovode

ugraĊuje raznovrsne motive i oblike nagraĊivanja temeljene na razvoju

individualnih potencijala, participaciji, ovlašćivanju, odluĉivanju

zaposlenih, interakciji, intenzivnim komunikacijama, delegiranju, timskom

radu…

7.

39


Participacija

Participacija u odluĉivanju

Participacija u oblikovanju i uvoĊenju promjena

Participacija u rješavanju problema

Participacija u postavljanju ciljeva

8.


VOĐENJE


Što biste napravili?

Poduzeće je pred bankrotom a Vi ste ipak odluĉili izvući je iz krize

Napustili ste siguran posao

Svi su vam rekli da srljate

Ali Vi ipak vjerujete da je to moguće

Poduzeće je opelješio bivši direktor

Postavlja se pitanje “koliko je trulo” to poduzeće i kako ćete

pridobiti one koji ţele pošteno raditi


40


Niste sami kod ovih pitanja o voĊenju, milioni se isto pitaju svaki dan

Imam li sve što treba za biti voĊa?

Mogu li popraviti loše stanje u poduzeću, odjelu,…?

Da li moram prilagoditi svoj naĉin voĊenja situaciji?

Da li moram prilagoditi svoj naĉin voĊenja zaposlenima?

Da li moje voĊenje inspirira zaposlene?


MENADŢMENT

•Efikasnost

•Ne izmišljaju sami ciljeve –

odrţavaju postojeće stanje

•Kratkoroĉni ciljevi

•Sredstva za postizanje

ciljeva

•GraĊevinari

•Rješavaju probleme

Definicija voĊenja

Proces poticanja zaposlenih da postiţu ciljeve organizacije

MENADŢMENT – obavljanje posla kroz druge, menadţeri sami ne

rade

VOĐENJE – je proces poticanja drugih da postignu organizacijske

ciljeve

VOĐENJE

•Efektivnost

•Promjena

•Dugoroĉni ciljevi

•Ono što se postiţe

•Arhitekti

•Inspiriraju i motiviraju


Jesu li voĊe roĊeni? Teorija karakternih crta

KARAKTERISTIKE VOĐA (istraţivanja ipak pokazuju da voĊe

imaju naglašene ove karakteristike)

Sposobni su pokrenuti se

Dobro poznaju posao

Imaju naglašene kognitivne vještine

Vrlo emocionalno stabilni

Sigurni u sebe

Iskreni i pošteni

Imaju ţelju za voĊenjem

Ove karakteristike nisu dovoljne za biti voĊa ali je teško zamisliti

voĊu bez tih karakteristikaOvaj pristup još se zove “Velika osoba”


4 glavna pristupa voĊenju

1. Fiedlerova kontingencijska teorija – situacijska teorija

2. Put-cilj teorija

3. Hersey i Blanchardova situacija teorija voĊenja

4. Vroom i Yettonova normativna teorija

Sve četiri opisuju kako se voĎa odnosi prema sljedbenicima u različitim

situacijama – to znači da NEMA NAJBOLJEG NAČINA voĎenja

1. Fiedlerova kontingencijska teorija – mora se poklopiti situacija i voĊa jer

voĊa rijetko mijenja svoj stil

2. Put-cilj teorija



Pretpostavljaj

u da se voĎa

može

prilagoditi

41


Fiedlerova kontingencijska teorija



Put – cilj teorija(upitnik s poĉetka predavanja)

VoĊa ĉisti put za sljedbenike, odnosno pronalazi naĉine

kompenziranja sljedbenika da doĊu do cilja

to znaĉi odmah davanje povratne informacije i nagrade

VoĊa je trener, podrška i nagraĊuje i ugodno ga je slijediti

Budući da je jako orijentirana na sljedbenike, znaĉi da mu se stil

voĊenja mora mijenjati i prilagoĊavati (autokrativno vodstvo,

podrţavajuće, participativno, rezultatu usmjereno)


Hersey i Blanchardova situacija teorija voĊenja

Delegirati

SuraĊivati

Prodati

Reći

R4

R3

R2

R1

Sigurni u sebe

Hoće raditi

Sposobni su

Nesigurni

Ne žele raditi

Sposobni

Sigurni u sebe

Hoće raditi

Nesposobni

Nesigurni

Nesposobni

Neće raditi

Stil voĎenja se prilagoĎava spremnosti za rad zaposlenika (psihološka i radna spremnost)

Jako popularna teorija iako manje točna od Fidlerovog pristupa

42


Vroom i Yettonova normativna teorija

Bavi se time kako voĊe odluĉuju

VoĎa sam

rješava

probleme

Dobiva

informaciju od

sljedbenika

ali sam

donosi

odluku

Dijeli problem

da dobije

ideje od drugih

Sam odabire

rješenje

AI AII CI

Dijeli problem

da dobije

ideje od drugih

Može ali ne

mora odabrati

rješenje

grupe

Dijeli problem

S grupom

Zajedno dolaze

Do rješenja

VoĎa je voditelj

CII GII

VoĎa rješava problem

Ili donosi odluku

VoĎa prihvaća odluku do koje je

došla cijela grupa


4 glavna pristupa voĊenju

1. Fiedlerova kontingencijska teorija

2. Put-cilj teorija



Sve četiri opisuju kako se voĎa odnosi prema sljedbenicima u različitim

situacijama – to znači da NEMA NAJBOLJEG NAČINA voĎenja

1. Fiedlerova kontingencijska teorija – mora se poklopiti situacija i voĊa jer

voĊa rijetko mijenja svoj stil

2. Put-cilj teorija



Pretpostavljaj

u da se voĎa

može

prilagoditi


Karakteristike uspješnog, modernog voĊe

Tom Peters (autor menadţerskih bestselera) uspješnom voĊi daje sljedeće

karakteristike:

Poput sportskog trenera razvija najbolje u suradniku i podiţe mu moral.

Obilazi suradnike na njihovim radnim mjestima da uĉi o problemima, ne

zatvara se u tvrĊavu svojeg ureda.

Dobar je slušatelj, ne uţiva u tome da stalno sluša sam sebe.

Skroman je i otvoren prema svima, bez obzira na status i poloţaj u hijerarhiji.

Ne bjeţi od problema i ne tjera druge da obavljaju njegove “prljave poslove”.

Uporan je, ali tolerantan, spreman podnijeti drukĉije mišljenje, ne nameće

silom svoj stav.

Osim strateških odluka koje donosi sam, većinu poslova delegira

suradnicima.

Vlastite i tuĊe greške smatra nuţnim sredstvom brţeg uĉenja.

Odan je ciljevima kompanije i spreman se ţrtvovati za njezinu dobrobit.

Cijeni ljude s idejama i potiĉe suradnike na stalne inovacije. ….


43


KRAJ!!!SRETNO NA ISPITIMA I KOLOKVIJIMA

osnove%20menad%C5%BEmenta%20sve%202009%20drugi%20kolokvij

Documents