Osma navika

Step

hen

R. C

ovey

ISBN 978-953-14-0630-7

Od autora uspješnice 7 navika uspješnih ljudi

OSMANAVIKA

Od učinkovitostido izvrsnosti

OSM

A N

AV

IKA

Od u

čink

ovito

sti d

o iz

vrsn

osti

159,00 knwww.mozaik-knjiga.hr

OSMA NAVIKA

“Coveyev rad utjecao je na milijune ljudi diljem svijeta. Učinivši velik konceptualni iskorak, Covey u svojoj knjizi iznosi ideje i postupke koji će ostaviti dubok trag u našim životima. Osma navika majstorsko je štivo, trijumf duha i prema mome sudu njegovo najznačajnije djelo.”

– WARREN BENNIS, ISTAKNUTI PROFESOR MENADŽMENTA, USC;

AUTOR KNJIGE ON BECOMING A LEADER I SUAUTOR KNJIGE GEEKS AND

GEEZERS: HOW ERA, VALUES, AND DEFINING MOMENTS SHAPE LEADER

“Ostvariti rezultate u velikim tvrtkama vrlo je rijetka vještina, a ova knjiga pokazuje kako to postići. Savjeti koje nudi ovo štivo bit će neprocjenjivo važni za vođe koji žele ostvariti veću kontrolu u svojim tvrtkama.”

– KEVIN ROLLINS, PREDSJEDNIK I IZVRŠNI DIREKTOR KOMPANIJE DELL INC.

“Godinama je 7 navika bio vodeći princip u mome poslovanju. Morao sam pročitati Osmu navi-ku. Knjiga me jednostavno oduševila i osnažila. Osma navika pravo je remek-djelo koje morate pročitati. Primjenom opisanih načela osobnog i organizacijskog vodstva možete osloboditi svoj um te postići duboku predanost, vrhunske poslovne uspjehe i zadovoljstvo uopće. Ova će knji-ga biti dar svim mojim suradnicima kao obvezno štivo za sve buduće pothvate.”

– HORST SCHULZE, BIVŠI PREDSJEDNIK I GLAVNI DIREKTOR

OPERACIJA HOTELSKE GRUPE RITZ-CARLTON

“Stephen Covey dugo je bio neupitni vodič za sve one koji žele poboljšati svoj život. Osma navi-ka: od učinkovitosti do izvrsnosti pokazuje put prema ispunjenju i dostignuću!”

– STEVE FORBES, PREDSJEDNIK I IZVRŠNI DIREKTOR

FORBESA I GLAVNI UREDNIK ČASOPISA FORBES

“Nadam se da će Stephen napisati još dosta knjiga. Čak ako to i ne učini, Osma navika sigurno će ostati krunsko djelo njegova cjeloživotnoga rada. Neka milijuni i milijuni ljudi diljem svijeta pročitaju i razmijene ovu knjigu te neka ih ona potakne da konce vlastitoga života uhvate čvrsto u ruke!”

– TOM PETERS, AUTOR KNJIGE RE-IMAGINE!: BUSINESS EXCELLENCE IN DISRUPTIVE AGE

Osma navika OMOT.indd 1 10.9.2009 13:00:31

Osma navika

Naslov izvornika

The 8th HabitFrom Effectiveness to Greatness

Copyright © 2004 by FranklinCovey Co.Copyright © za hrvatsko izdanje Mozaik knjiga, 2009.

S engleskoga prevelaMirna Varga

Iz da vač Mo za ik knji ga d.o.o., Zag rebZa iz da vača Alen Bodor

Ured nik Vid Jakša Opačić

Grafički urednik Ivica JandrijevićLektor Mladen Miloš

Korektorica Vesna ArsovskiTi sak Znanje d.d., Zagreb, rujan 2009.

ISBN 978-953-14-0630-7CIP zapis dostupan u računalnom katalogu

Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 713795.

Sva prava pridržana. Nijedan dio ovoga izdanja ne smije se, ni u cijelosti ni djelomično, reproducirati, pohraniti ili prenositi ni u kojem elektroničkom obliku, mehaničkim fotokopiranjem, snimanjem ili dru-gačije bez vlasnikova prethodnog dopuštenja.

Osma navika

Od učinkOvitOsti dO izvrsnOsti

Stephen R. Covey

Pohvale Osmoj navici

»Svojom novom knjigom Osma navika Stephen Covey uspio nas je iznova zadiviti. Naju-gledniji svjetski stručnjak u vodstvu nastavlja na temeljima koje je postavila njegova uspješ-nica 7 navika. On nudi novi obrazac za život ispunjen entuzijazmom, donosi promjenu i ostavlja u naslijeđe izvrsnost koja nadživljava život.«

– Larry King

»Izvanredna nova knjiga Osma navika: od učinkovitosti do izvrsnosti daruje nam ključ za otvaranje prekrasnoga dara − izvrsnosti koja je u svakome od nas. Knjiga je postigla jedna-ko visoke standarde kao i 7 navika uspješnih ljudi.

− John R. Wooden, trener emeritus UCLA Basketball i autor knjige My Personal Best

»Stephen Covey nastavlja nas oduševljavati. Svojom novom knjigom navodi čitatelje na još jedan golem korak prema prepoznavanju izvrsnosti koja je u svima nama. Njegova Osma navika predstavlja trajno načelo vodstva – poštovanje pojedinca, temeljnu istinu izgubljenu u svijetu koji ljude sve više smatra tek neznatno važnijima od sredstava proizvodnje. Na globalnom tržištu povezanom naizgled beskonačnim mrežama Stephen nam pomaže otkriti i radovati se jedinstvenosti genijalnih pojedinaca koji svakodnevno dotiču naše živote. Kao vođa među 120 000 nadarenih pojedinaca u gotovo 150 zemalja, izražavam poštovanje prema izvrsnosti i obrascu vodstva koji ovaj stručnjak nesebično dijeli s nama.

− William G. Parrett, izvršni direktor, Deloitte Touche Tohmatsu

»Svojom Osmom navikom Stephen Covey postavio je vodstvo na novu, inspirativnu razinu. Svi koji teže vodećim poslovima moraju obvezno pročitati ovu knjigu.«

− Arun Gandhi, predsjednik, M. K. Gandhi Institut za nenasilje

»Veliki vođe prepoznaju i poštuju vrijednost ljudi. Oni ne samo da slušaju mišljenja drugih, već ih zahtijevaju. Oni vode računa o tome da svaki član njihova tima dobije priliku dati značajan i trajan doprinos. Oni znaju da je njihova najvažnija odgovornost kao vođa ula-gati u svoje ljude i omogućiti im prostor za rast te ih poticati da u potpunosti iskoriste svoj potencijal. Upravo je to naša filozofija na Marriottu jer smatramo da, ako se pobrinemo za svoje suradnike, oni će se zauzvrat pobrinuti za naše klijente. Stephen Covey zastupa istu

filozofiju, a njegova knjiga Osma navika: od učinkovitosti do izvrsnosti predstavlja izvrstan vodič kako postati jači, učinkovitiji i istinski poticajan vođa.«

− J. W. Marriott, Jr., predsjednik i izvršni direktor, Marriott International, Inc.

»Kao i uvijek, Stephen R. Covey uspio je pogoditi ono što nas potiče iznutra, ali istodob-no daje i poslovne rezultate. Želite li postići umni mir i postati usredotočeniji, svakako pročitajte Osmu naviku.

− Ram Charan, autor knjige What the CEO Wants You to Know i suautor knjige Execution: The Discipline of Getting Things Done

»Čekao sam više od deset godina na nastavak Coveyeve knjige 7 navika uspješnih ljudi. Ot-kada sam je pročitao, suočio sam se s potpuno novim zahtjevima te sam morao sagledati sebe i svoj život na drukčiji način. Ponovno sam pronašao inspiraciju!«

− Greg Coleman, EVP, Yahoo! Mediji i prodaja

»Osma navika snažan je i praktičan putokaz za napredak koji nadilazi učinkovitost. Svatko tko želi postići sreću i ispunjenje treba pročitati ovu knjigu.«

− Clayton M. Christensen, profesor poslovnog upravljanja fondacije Robert i Jane Cizik, Harvardska poslovna škola

»Kum vodstva napisao je još bolju knjigu! Coveyeva Osma navika daje vam jedino potrebno oruđe za otkrivanje vašega nepogrešivog glasa na putu prema istinskoj viziji.«

− Pat Croce, bivši predsjednik, Philadelphia 76ers (NBA) i autor uspješnica I Feel Great and You Will Too! i Lead or Get Off the Pot!

»Ambiciozni vođe koji žele postići veću učinkovitost na radnome mjestu i kod kuće moraju obvezno pročitati ovu knjigu. Covey je napisao briljantno štivo za profesionalan i osobni uspjeh u novome mileniju.«

− Douglas R. Conant, predsjednik i izvršni direktor, Campbell Soup Co.

»Osma navika puna je univerzalnih načela koja će pomoći pojedincima i organizacijama na putu prema uspjehu. Stephenovi najnoviji uvidi izazovni su i intrigantni. Ova je knjiga poziv na djelovanje za vođe 21. stoljeća.«

− Tim Tassopoulos, viši zamjenik direktora, Operacije, Chick-fil-A

»Novo djelo Stephena Coveya umnogome se podudara s mojim uvjerenjem da svaki po-jedinac i organizacija raspolaže potencijalom za postizanje i održavanje izvrsnosti. On zna

da je za izvrsnost potreban entuzijazam, a entuzijazam mora proisteći iz poslovanja koje razvija i nagrađuje suradnju, razvoj i predanost.«

− Ann Livermore, zamjenica izvršnog direktora, Technology Solutions Group, HP

»Vjerujem da je Stephen Covey doista spoznao bit vodstva. Osma navika pokazuje se kao najvažnije štivo za uspješne vođe.«

− Michael H. Jordan, predsjednik i izvršni direktor, EDS

STEPHEN R. COVEY AUTOR JE SLJEDEĆIH DJELA:

7 navika uspješnih ljudi7 navika uspješnih ljudi − osobni priručnik

Časopis »7 navika uspješnih ljudi«7 navika uspješnih obitelji

Živjeti 7 navikaPriroda vodstva

Najprije najvažnije stvariVodstvo temeljeno na načelima

IZDANJA FRANKLINCOVEY CO.

7 navika uspješnih tinejdžera7 navika uspješnih tinejdžera − osobni priručnik

Časopis »7 navika uspješnih tinejdžera«

Životna pitanjaPoslovno razmišljanje

Ono najvažnije10 prirodnih zakona uspješnog upravljanja vremenom i životom

Načelo moćiOdlučujući faktor

Skromnima, hrabrima i »velikima« među nama koji svojim primjerom pokazuju kako je vodstvo izbor, a ne položaj.

ZAHVALE

Jedna od najvećih spoznaja koje sam otkrio u svome životu jest ova: ako želimo dati novi doprinos, moramo imati potpuno novu pripremu. Iako je svaki važan projekt pisanja potvrdio to načelo, čini se da se ono lako zaboravlja. Na ovoj sam knjizi počeo raditi prije pet godina vjerujući da ću se jednostavno pozvati na svoj studij i sva dotadašnja predavanja i savjetovanja s područja vodstva te da ću »sve to znanje istresti« u roku od nekoliko mjeseci. Nakon više od godinu dana predavanja i pisanja, moj tim i ja uspje-li smo dovršiti početni okvirni nacrt knjige oduševljeno vjerujući kako smo napokon gotovi. Bio je to trenutak koji alpinisti dožive prilikom uspinjanja na planine; nismo stigli ni blizu vrha, bili smo tek na prvoj uzvisini. S ove nove točke znojem stečenih uvida vidjeli smo ono što dotada nismo mogli – ono što se može vidjeti samo s vrha. Nakon toga usmjerili smo se na »pravu« planinu i krenuli u novi uspon.

U nekoliko idućih pokušaja doslovno smo proživljavali isto iskustvo, svaki put uvjereni da smo napokon osvojili »vrh«, da je knjiga napokon »završena«, ali smo sva-ki put iznova pokunjeno zaključili da smo stigli samo do nove kritične razine uvida i da nas čeka još jedna planina.

Najveća i najfascinantnija osvajanja planinskih vrhova u povijesti nisu toliko priče o osobnim dostignućima koliko o neobičnoj snazi složnog, nadarenog i dobro pripre-mljenog tima čiji članovi do samoga kraja ostaju vjerni jedan drugome i zajedničkoj viziji. Većina planinarskih ekspedicija koje krenu osvajati Mount Everest nikada se ne uspije popeti na vrh. Malo ih je u tome uspjelo. Iz nekog razloga, većina pojedinaca i timova, stjerani do krajnjih granica u ekstremnim uvjetima, odustane te ili izabire ili se mora vratiti natrag. Priča o petogodišnjem pothvatu pisanja ove knjige ni po čemu nije drukčija. Da nije bilo odlučnosti, predanosti, strpljenja, potpore i sinergijskog doprinosa sjajnoga tima koji mi je pomagao u ovome projektu, knjiga ne samo da ne bi bila ono što jest, već nikada ne bi ugledala svjetlo dana!

Izražavam svoju duboku zahvalnost i poštovanje sljedećim ljudima za njihov doprinos ovoj knjizi:

• Doslovno desecima tisuća ljudi iz različitih područja diljem svijeta koji su že-ljeli dati svoje mišljenje i koji su bili spremni podijeliti osobna životna pitanja,

Z A H VA L Exii

probleme i očekivanja; njihova su me iskustva nagnala na uspon znanja po »pla-ninskom lancu« koji je završavao u neprestanom prepravljanju, dragocjenim spoznajama i beskonačnom iskušavanju timskoga strpljenja.

• Boydu Craigu za njegov izvanredan, stručan petogodišnji rad, entuzijazam i odanost u uređivanju ove knjige; za nadgledanje svih aspekata ovoga golemog timskog projekta; za vođenje i sinergijski rad s našim izdavačem, agentom, kao i svima unutar naše tvrtke i povrh svega za njegovu duhovnost, kritike, fleksi-bilnost, strpljenje i stručnost. Duboku zahvalnost također dugujem Boydovoj supruzi, Michelle Daines Craig, za njezinu zadivljujuću pozitivnost i nepresušnu potporu i požrtvovnost koja je održala »maraton«.

• Mojim kolegama iz ureda i širem timu potpore izvan ureda – Patti Pallat, Julie Judd Gillman, Darli Salin, Julie McAllister, Nancy Aldridge, Kari Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thompson i Christie Brzezinski za istinsku predanost i vjernost te prvorazredan profesionalizam.

• Mojim odanim suradnicima u FranklinCoveyu, osobito Bobu Whitmanu i mome sinu Seanu za predano, detaljno iščitavanje posljednjega rukopisa te za njihove neprocjenjive povratne informacije.

• Edwardu H. Powleyu koji je predvodio pregledavanje literature o vodstvu te Ri-chardu Garciji i Mikeu Robinsu za njihovu neumornu, upornu pomoć tijekom istraživanja.

• Tessi Meyer Santiago za njezinu pomoć u uređivanju ranih nacrta knjige.• Sherrie Hall Everett za godine rada na osmišljavanju grafike u knjizi.• Bradu Andersonu, Bruceu Neibauru, Micahu Merrillu i mnogim drugim nada-

renim kolegama koji su godinama bili kreativna energija u pozadini nagrađenih filmova koji čine popratni materijal uz ovu knjigu.

• Gregu Linku za njegov vizionarski marketinški um i dosljednu predanost našoj misiji.

• Mome sinu Stephenu koji me svojim osobnim primjerom te podrobnom anali-zom teorijskih i praktičnih načela naučio mnogo toga o povjerenju.

• Mojoj dragoj književnoj agentici Jani Miller i njezinoj suradnici Shannon Mi-ser-Marven za godine vrhunskoga rada i savjetovanja.

• Bobu Asahinu, mome dugogodišnjem vjernom izdavaču, koji mi je ponovno pomogao podsjetivši me kako trebam izići iz vlastite glave i uvijek započeti on-dje gdje je čitatelj.

• Našim vrijednim izdavačkim partnerima u Simon & Schusteru – osobito Ca-rolyn Reidy, Marthi Levin, Suzanne Donahue i Dominicku Anfusou koji su prolazili kroz dug proces »trudnoće i porođaja«, uključujući i nekoliko »lažnih trudova« na putu ka vrhu.

• Mojoj dragoj supruzi Sandri, mojoj djeci i unucima koji mi, premda izluđeni od ovoga projekta kojemu se nije nazirao kraj, nisu zavrnuli vrat, već su se smijali i ohrabrivali me. Zahvaljujem i mome voljenom djedu Stephenu L. Richardsu,

Z A H V A L E xiii

mojim plemenitim roditeljima Stephenu G. i Louise Richards Covey, kao i mo-jim dragim sestrama i bratu Ireni, Helen Jean, Marilyn i Johnu koji su od moje dječačke dobi do danas ostavili dubok trag na onome što danas jesam.

• Bogu i Ocu svih nas na Njegovu planu sreće za svu Njegovu djecu.

SADRŽAJ

Prvo poglavlje BOL 17Drugo poglavlje PROBLEM 26Treće poglavlje RJEŠENJE 37

Prvidio:PrONAĐiTESvOJGLAS 47

Četvrto poglavlje Otkrijte svoj glas – neotkrivene urođene darove 49Peto poglavlje Izrazite svoj glas – vizija, disciplina, strast i savjest 69

druGidio:POTAKNiTEdruGEdAPrONAĐuSvOJGLAS 93

Šesto poglavlje Potaknite druge da pronađu svoj glas – izazov vodstva 95

FOKUS ‒ UZORNOST I TRAŽENJE PUTA 119

Sedmo poglavlje Glas utjecaja – budite »kormilo« 120Osmo poglavlje Glas vjerodostojnosti – uzornost karaktera i kompetencije 136Deveto poglavlje Glas i brzina povjerenja 149Deseto poglavlje Sjedinjeni glasovi – pronalaženje treće mogućnosti 169Jedanaesto poglavlje Jedan glas – traženje zajedničke vizije, vrijednosti i strategije 192

IZVRŠENJE – USKLAđIVANJE I OSNAŽIVANJE 205

Dvanaesto poglavlje Glas i disciplina izvršenja – usklađivanje ciljeva i sustava za postizanje rezultata 206Trinaesto poglavlje Glas osnaženja – oslobađanje strasti i talenta 220

S A D R Ž A Jxvi

DOBA MUDROSTI 237

Četrnaesto poglavlje Osma navika i »idealna točka« 238Petnaesto poglavlje Mudra uporaba glasa u služenju drugima 256

Dvadeset najčešće postavljenih pitanja 277

dOdACi 287

Dodatak 1 Razvijanje četiriju inteligencija/sposobnosti – praktičan vodič za djelovanje 289Dodatak 2 Pregled literature o teorijama vodstva 306Dodatak 3 Reprezentativne izjave o vodstvu i menadžmentu 312Dodatak 4 Visoka cijena niskoga povjerenja 316Dodatak 5 Implementiranje četiriju disciplina izvršenja 319Dodatak 6 Rezultati xQ upitnika 320Dodatak 7 Povratak Maxu & Maxu 324Dodatak 8 Pristup FranklinCovey 328

Bilješke 332 FranklinCovey Hrvatska 339 O autoru 341

Prvo poglavlje

BOL

POSLUŠAJTE OVE GLASOVE: »Upao sam u kolotečinu.« »Nemam život. Sagorio sam i osjećam se iscrpljeno.«

»Nitko me zapravo ne cijeni. Moj šef nema pojma o mojim sposobnostima.«»Nemam osjećaj da me itko treba – ni moje kolege, ni moja djeca tinejdžeri, ni odrasla

djeca, ni susjedi, ni zajednica, a ni supružnik – osim kada treba platiti račune.«»Frustriran sam i obeshrabren.«»Jednostavno ne zarađujem dovoljno novca da bih spojio kraj s krajem. Čini mi se da

ne mogu uspjeti.« »Možda jednostavno nemam ono što je potrebno za uspjeh.«»Ne činim razliku.«»Osjećam se prazno iznutra. Mome životu nešto nedostaje; nedostaje smisao.«»Ljutit sam. Uplašen. Ne mogu si dopustiti da izgubim posao.«»Usamljen sam.«»Pod stresom sam. Sve je uvijek hitno.«»Moj se posao nadgleda do najsitnijih detalja. Gušim se.«»Zlo mi je od silnih podmetanja i ulagivanja.« »Dosadno mi je – samo ubijam vrijeme. Moja zadovoljstva uglavnom nisu vezana za

posao.«»Mučim se kako bih ispunio kvotu. Pritisak na proizvodnju je nevjerojatan. Jednostav-

no ili nemam vremena ili nisam sposoban učiniti sve što moram.«»Sa supružnikom koji me ne razumije i djecom koja me ne slušaju, kod kuće mi nije

ništa bolje nego na poslu.«»Ne mogu ništa promijeniti.«

...

S t e p h e n R . C o v e y • O S m A n A V i k A18

OVO SU GLASOVI ljudi na poslu i kod kuće – glasovi doslovce milijuna roditelja, radnika, pružatelja usluga, menadžera, stručnjaka i direktora diljem svijeta koji se tru-de uspjeti u novoj zbilji. Bol je osobna i duboka. Možda se i vi pronalazite u mnogim ovim izjavama. Kao što je Carl Rogers jednom izjavio: »Ono što je najosobnije, naj-općenitije je.«1

Naravno da su neki ljudi doista uspješni, da pridonose i da ih njihov posao ispu-njava ... ali takvi su rijetki. Često se obraćam velikom auditoriju s pitanjem: »Koliko je među vama onih koji se slažu da velika većina zaposlenika u vašim organizacijama ima više talenta, inteligencije, sposobnosti i kreativnosti od onoga što zahtijeva ili čak dopušta njihov trenutačan posao?« Velika većina ljudi podiže ruke, a taj se prizor može vidjeti u cijelome svijetu. Otprilike isti postotak ljudi priznaje da se nalazi pod uža-snim pritiskom jer trebaju proizvesti više uz manje. Razmislite o tome. U današnjemu iznimno složenom svijetu ljudi su sve više suočeni s novim zahtjevima proizvoditi više uz manje, međutim, s druge strane, nije im dopušteno koristiti se znatnim dijelom vlastitih talenata i inteligencije.

Najočitiji pokazatelj te boli u organizacijama očituje se u tome da se zaposlenici ne mogu usmjeriti na osobne prioritete i realizirati ih. Pomoću xQ upitnika (xQ – kvocijent izvršenja)* tvrtke Harris Interactive nedavno je anketirano 23 000 američkih građana u stalnom radnom odnosu, zaposlenih u glavnim industrijskim granama** i zanimanji-ma***. Donosimo neke od zapanjujućih rezultata:

• Samo 37% ispitanika izjavilo je da u potpunosti razumije što njihova organiza-cija želi postići i zašto.

• Samo je 1 od 5 ispitanika oduševljen ciljevima svoga tima ili organizacije.• Samo je 1 od 5 ispitanika izjavio da razumije na koji su način njegova zaduženja

usklađena s ciljevima tima ili cijele organizacije. • Samo je polovica ispitanika zadovoljna poslom završenim na kraju tjedna.• Samo 15% osjeća da im organizacija u potpunosti omogućuje ostvarivanje nji-

hovih najvažnijih ciljeva.• Samo 15% smatra da radi u okruženju u kojemu vlada povjerenje. • Samo 17% smatra da njihova organizacija potiče otvorenu komunikaciju kojom

se uvažavaju različita mišljenja i donose nove, bolje ideje.• Samo 10% misli da njihove organizacije smatraju zaposlenike zaslužnima za

ostvarene rezultate.

* Detaljniji pregled rezultata Harrisove interaktivne studije na uzorku od ukupno 23 000 radnika, menadžera i direktora koji su ispunili xQ upitnik nalazi se u Dodatku 6: Rezultati xQ upitnika.

** Glavne industrijske grane: stanovanje/prehrambene usluge, automobilska industrija, bankarstvo/financije, komunikacije, obrazovanje, zdravstvena zaštita, vojska, državna administracija/vlada, ma-loprodaja, tehnološke usluge i telekomunikacije.

*** Glavna zanimanja: računovođa, administrativni radnik/tajnik, stručnjak za oglašavanje/marketing, direktor, informatičar, djelatnik u području edukacije, financijski stručnjak, službenik u vladi, dje-latnik u području zdravstva i prodajni predstavnik/komercijalist.

B O L 19

• Samo 20% ispitanika ima potpuno povjerenje u organizaciju u kojoj je zaposleno.• Samo 13% ispitanika smatra da se njihovi odnosi s ostalim timovima ili odjeli-

ma temelje na povjerenju i visokoj razini suradnje.

Kad bi, primjerice, nogometna momčad imala ovakve rezultate, samo bi četvorica od jedanaestorice igrača na terenu znala što je njihov cilj. Samo bi dvojici bilo stalo do igre. Samo bi dvojica od jedanaestorice točno znala svoj položaj i što trebaju činiti. Naposljetku, svi bi se igrači, osim dvojice, na neki način natjecali protiv svojih suigra-ča, a ne protivničke momčadi.

Prikazani na takav način, navedeni podaci djeluju poput hladnoga tuša, a potvr-đuju ih i moja iskustva s ljudima iz različitih organizacija diljem svijeta. Unatoč svim našim tehnološkim dostignućima, inovaciji proizvoda na svjetskim tržištima, velik dio zaposlenika ne osjeća strast u radu. Nezadovoljni su i frustrirani. Niti im je jasan smjer organizacije, niti njezini prioriteti. Rastrzani, osjećaju se kao da su u glibu. Povrh svega, ne vjeruju da mogu nešto bitno promijeniti. Možete li zamisliti osobni i organizacijski gubitak koji povlači za sobom neuspjeh u iskorištavanju čovjekove strasti, talenta i in-teligencije na radnome mjestu? Taj je trošak daleko veći od svih poreza, obračunavanja kamata i troškova poslovanja zajedno!

ZAŠTOOSMANAviKA?

Od 1989. godine, kada je izišlo prvo izdanje knjige 7 navika uspješnih ljudi, svijet su zahvatile velike promjene. Izazovi i složenost s kojima se suočavamo u našim osobnim životima, međuljudskim odnosima, u obiteljima, profesionalnim životima i u organiza-cijama imaju različit poredak važnosti. Zapravo, mnogi smatraju godinu 1989. – u kojoj smo svjedočili padu Berlinskoga zida – početkom Informacijskoga doba, promjenom od neizmjerne važnosti, početkom nove zbilje. Mnogi su se pitali je li 7 navika doista relevantno u novonastaloj stvarnosti? Moj je odgovor uvijek isti: što je veća promjena, a izazovi teži, to su one važnije. Naime, 7 navika govori o tome kako postati učinkovit. One predstavljaju okvir univerzalnih, vječnih načela čovjekova karaktera i učinka.

Biti učinkovit pojedinac ili organizacija više nije pitanje izbora u današnjemu svi-jetu, naprotiv, riječ je o cijeni koju moramo platiti da bismo mogli sudjelovati u igri. Ali da bismo preživjeli, uspjeli, inovirali i vodili u ovoj novoj zbilji, morat ćemo nado-graditi uspjeh i ići korak dalje. Nova era zahtijeva izvrsnost. Ona zahtijeva ispunjenje, realizaciju i značajan doprinos. Ti se elementi nalaze na drugoj razini ili dimenziji. Oni su različiti po vrsti – baš kao što se važnost razlikuje od uspjeha po vrsti, a ne stupnju. Pristup višim razinama ljudskoga uma i motivacije – ono što bismo mogli nazvati gla-som – zahtijeva novi mentalni ustroj, novi sklop vještina, novi alat ... novu naviku.

Iz svega navedenoga slijedi da Osma navika nije dodavanje sljedeće navike sedmoj, odnosno da nije ostala zaboravljena.

S t e p h e n R . C o v e y • O S m A n A V i k A20

Riječ je o sagledavanju i iskorištavanju moći treće dimenzije 7 navika koja odgovara na najveći izazov novoga Doba umnoga radnika. Osma navika znači pronalaženje vlastitoga glasa i poticanje drugih da pronađu svoj.

Ona predstavlja put prema obećavajućem aspektu današnje zbilje. Njezina je pri-roda u oštroj suprotnosti s teškoćama i frustracijama o kojima sam govorio. Riječ je o zbilji koja nema ni početak ni kraj. To je glas čovjekova duha punog nade i inteli-gencije, prirodno otpornog, s neograničenim potencijalom za služenje zajedničkome dobru. Taj glas također sažima duh organizacija koje će uspjeti opstati i ostaviti dubok utjecaj na budućnost čovječanstva.

Glas je jedinstven, osobni značaj koji se iskazuje kada smo suočeni s najvećim iza-zovima s kojima nas on izjednačava.

Kao što se vidi iz prikaza 1.2, glas se nalazi u srži talenta (našega prirodnog dara i snage), strasti (ono što prirodno osnažuje, nadahnjuje, motivira i inspirira), potrebe (ono što je svijetu potrebno da bismo za to bili plaćeni) i savjesti (onaj tihi glasić iznutra koji nam kazuje što je dobro i koji nas zapravo navodi da to i učinimo). Kada se bavite poslom koji iskorištava vaš talent i potiče vašu strast – što proistječe iz velike potrebe u svijetu za koju vaša savjest osjeća da je treba zadovoljiti – tada osjetite vlastiti glas, poziv i kod vlastite duše.

U svakome od nas leži duboka, gotovo neizreciva težnja − pronaći taj glas u živo-tu. Munjevita, revolucionarna eksplozija interneta jedno je od najmoćnijih ostvare-nja ove istine. Internet je možda savršen simbol novoga svijeta, ekonomije umnoga/

N O V A Z B I L J A S E D A M N A V I K A – O S M A N A V I K A

Prikaz 1.1

7

1 2

3

4

5 6

8

Bruš

enje

ala

taMeđuovisnost

Neovisnost

Ovisnost

JAVNA POBJEDA

OSOBNA POBJEDA

najprije pokušajte shvatiti, a onda

biti shvaćeniUdružite snage

Razmišljajte prema načelu pobjednik-pobjednik

Stavite najvažnije na prvo mjesto

Budite proaktivni Počnite imajući na umu kraj

Pronađite svoj g

las

i potaknite

druge

da pronađu svoj

B O L 21

informacijskoga radnika te dramatičnih promjena koje su uslijedile. Locke, Levine, Searls i Weinberger, autori knjige Cluetrain Manifesto, objavljene 1999. godine, napi-sali su sljedeće:

Svi mi ponovno pronalazimo svoje glasove. Učimo kako razgovarati međusobno... komunikacija kakvu današnji čovjek vodi sa samim sobom i drugima prije samo pet godina uopće nije postojala, niti je kao takva zabilježena od početaka industrijske revolucije. Razmjeri današnje komunikacije koja putem interneta i worldwide weba povezuje cijeli planet toliko su golemi da je pokušaj njezina razumijevanja uzaludan. Riječ je o skrivenim nadama, strahovima i snovima koji su stari milijardu godina i ko-ji su kodirani u dvostrukim, spiralnim zavojnicama, kolektivnom deja vuu neobične i složene ljudske vrste. Riječ je o nečemu drevnom, elementarnom, svetom, nečemu vrlo, vrlo neobičnom što je ispušteno u cijevi i žice 21. stoljeća.

... u ovoj su komunikaciji milijuni i milijuni niti, ali na početku i na kraju svake od njih nalazi se ljudsko biće ...

Oduševljenje webom govori o toliko snažnoj čežnji da je se jedino može razumjeti kroz duhovnost. Čežnja je znak da nam nešto u našim životima nedostaje. Nedostaje zvuk ljudskoga glasa. Duhovna snaga weba jest obećanje povratka glasa.2

Umjesto daljnjega opisivanja glasa, dopustite mi da ga objasnim na jednoj istini-toj priči. Kada sam upoznao Muhammada Yunusa, osnivača banke Grameen – orga-nizacije osnovane samo s ciljem izdavanja malih kredita najsiromašnijim građanima u Bangladešu – pitao sam ga kada je i na koji način stekao uvid u vlastitu viziju. Odgo-vorio mi je da na početku nije imao nikakvu viziju. Jednostavno je pokušao pomoći nekomu komu je pomoć bila potrebna i tako se izrodila vizija. Njegova se vizija svijeta

Prikaz 1.2

TALENT

STRAST POTREBAGLAS

Jedinstven, osobni

potencijal

SAVJEST

S t e p h e n R . C o v e y • O S m A n A V i k A22

bez siromaštva rodila nakon jednoga događaja na ulicama Bangladeša. Dok sam ga in-tervjuirao za svoju kolumnu* o vodstvu, ispričao mi je sljedeću priču:

Sve je počelo prije dvadeset i pet godina. Predavao sam ekonomiju na sveučilištu u Ban-gladešu. Zemlju je zahvatila glad. Osjećao sam se užasno. Stajao sam u učionici i držao predavanje o teorijama ekonomije s entuzijazmom svježega doktora znanosti koji se vratio iz SAD-a. Ali čim bih izišao iz učionice, posvuda sam vidio kosture, ljude koji su čekali smrt.

Shvatio sam da je sve što sam naučio i o čemu sam predavao bila bajka bez ikakva smi-sla za ljudske živote. Počeo sam se raspitivati o tome kako žive ljudi u selu u blizini sveuči-lišnoga kampusa. Želio sam doznati postoji li išta što sam kao čovjek mogao učiniti kako bih odgodio ili zaustavio smrt makar i jedne osobe. Na svijet više nisam mogao gledati odozgo, iz zraka. Umjesto ptičje, izabrao sam žablju perspektivu shvativši da sve s čime se suočimo treba okusiti i dotaknuti, a zatim provjeriti postoji li išta što možemo promijeniti.

Jedna me je situacija navela na novi smjer. Upoznao sam ženu koja je izrađivala stol-ce od bambusa. Nakon duljeg razgovora, doznao sam da je svaki dan zarađivala samo 2 američka centa. Nisam mogao vjerovati da netko može raditi toliko naporno i izrađivati takve prekrasne stolce od bambusa, a istodobno zarađivati tako malo. Objasnila mi je da nema novca za bambus, stoga je bila prisiljena pozajmljivati od trgovca kojemu je morala prodati svoje proizvode. Smjela je prodavati samo njemu i to po njegovoj cijeni.

To je bilo objašnjenje za 2 centa – ona je bila doslovno u robovlasničkom odnosu s tim trgovcem. Upitavši je za cijenu bambusa, odgovorila je: »Oh, oko 20 centi. Onaj bolji sto-ji 25 centi.« Zar je moguće da se ljudi muče za dvadeset centi, a da nitko ne može učiniti ništa u vezi s tim?! Dvojio sam da joj dam dvadeset centi, ali tada sam se dosjetio nečeg drugog – odlučio sam izraditi popis ljudi kojima je bio potreban takav novac. Pozvao sam jednog svog studenta i odlučio da ćemo u nekoliko sljedećih dana obići selo. Na kraju smo sastavili popis imena četrdeset i dviju osoba. Kada sam zbrojio ukupan iznos koji im je bio potreban, doživio sam najveći šok u svome životu: bila je riječ o dvadeset i sedam dolara! Osjećao sam se posramljeno što sam dio društva koje ne može osigurati ni dvadeset i sedam dolara za četrdeset i dvoje vrijednih i sposobnih ljudi.

Kako bih sprao tu sramotu, izvadio sam iz džepa novac i dao ga svom studentu rekavši: »Uzmi ovaj novac i predaj ga onim ljudima koje smo upoznali. Reci im da je riječ o zajmu i da će mi ga vratiti kada budu mogli. U međuvremenu neka prodaju svoje proizvode tamo gdje uspiju dobiti dobru cijenu.«

Sve što je potrebno da zlo pobijedi jest da dobri ljudi ne učine ništa.3

EDMUND BURKE

Bili su silno uzbuđeni kada su primili novac. Vidjevši njihovu radost, zapitao sam se: »A što sad?« Sjetio sam se podružnice banke koja se nalazila na kampusu te ugovorio sa-stanak s direktorom. Predložio sam mu pozajmice novca siromašnima koje sam upoznao u

* Kolumna izlazi u New York Times Syndicate.

B O L 23

selu. Zamalo je pao u nesvijest. Rekao je: »Vi ste ludi. To je nemoguće. Mislite li da ćemo pozajmiti novac siromasima? Oni nisu kreditno sposobni.« Molio sam ga rekavši: »Barem pokušajte, smislite nešto – riječ je o vrlo malome iznosu.« Odgovorio je sljedeće: »Ne. Naša pravila to ne dopuštaju. Oni ne mogu ponuditi kolateralno jamstvo, a takav neznatan iznos nije vrijedan pozajmice.« Predložio mi je da se obratim menadžerima u banci u Bangladešu.

Poslušao sam njegov savjet i posjetio bankare na rukovodećim položajima. Svi su mi rekli isto. Nakon nekoliko dana lutanja, ponudio sam biti jamac. »Jamčit ću zajam, pot-pisat ću što god je potrebno, dajte mi novac, a ja ću ga predati siromašnima.«

To je bio početak. Neprestano su me upozoravali da mi se pozajmljeni novac nikada neće vratiti. Rekao sam: »Riskirat ću. Na veliko iznenađenje svih, seljaci su mi vratili svaki cent. Bio sam jako sretan. Vrativši se kod menadžera, rekao sam mu: »Vidite li da vraćaju? Neće biti problema.« Ali on je odgovorio: »Ah, ne, samo Vas zavaravaju. Uskoro će tražiti više novca koji Vam nikada neće vratiti.« Ja sam im ipak dao više novca koji su oni ponov-no vratili. Rekao sam mu to, ali on je opet imao odgovor: »Pa, možda to možete učiniti u jednom selu, ali u dva Vam to sigurno neće poći za rukom.« Ja sam požurio i napravio istu stvar u dva sela. Stvar je i ovdje funkcionirala.

Cijela priča sličila je na borbu između mene s jedne strane i direktora banke i njegovih visokopozicioniranih kolega s druge. Neprestano su ponavljali da će veći broj sela pokazati da su oni u pravu. Ponovio sam isto u pet sela, no ispostavilo se da su svi vratili dug. Međutim, oni i dalje nisu popuštali. Rekli su: »Deset sela. Pedeset sela. Stotinu sela.« Bilo je to natjeca-nje između mene i njih. Donosio sam im rezultate koje nitko nije mogao osporiti. Problem je bio u tomu što se radilo o novcu siromašnih, a oni ga nisu htjeli prihvatiti jer su bili naučeni vjerovati u nepouzdanost siromašnih ljudi. Nasreću, ja nisam bio naučen na to pa sam mogao povjerovati u ono što se događalo. Ali njihovi su umovi bili zaslijepljeni znanjem koje su imali.

Naposljetku sam se počeo pitati: a zašto bih se uopće trudio uvjeriti ih u ono u što sam vjerovao? U potpunosti sam uvjeren da siromašni mogu vratiti pozajmljeni novac. Zašto ne osnovati samostalnu banku? Ta me misao oduševila pa sam se s pismenim prijedlogom uputio u vladu kako bih dobio dopuštenje za otvaranje banke. Trebalo mi je dvije godine. Dana 2. listopada 1983. godine postali smo službena i neovisna banka. Danas smo sretni jer imamo svoju banku i jer se možemo širiti koliko želimo. A upravo se to i dogodilo.

Kada vas ponese neki važni cilj ili fantastičan projekt, vaše će misli srušiti sve barijere. Vaš um transcendentira ograničenja,

vaša se svijest širi u svim smjerovima i vi se odjednom nalazite u posve novome, veličanstvenom svijetu.

PATANJALIJEVE JOGA SUTRE

Danas Banka Grameen ima svoje klijente u više od 46 000 sela u Bangladešu, 1267 podružnica i više od 12 000 zaposlenika. Do sada je izdano kredita u iznosu većem od 4,5 milijardi dolara, s time da su se iznosi kretali između 12 i 15 dolara, u prosjeku ne

S t e p h e n R . C o v e y • O S m A n A V i k A24

više od 200 dolara. Na godinu se za izdavanje kredita izdvoji iznos od oko pola mili-jarde dolara. Banka čak pozajmljuje i prosjacima kako bi ih se potaknulo na prodaju umjesto prosjačenja. Stambeni kredit iznosi 300 dolara. Za nas zaposlene to je mali novac. Ali razmišljajte na razini pojedinca: za kredit od 500 milijuna dolara trebalo je 3,7 milijuna ljudi, od kojih 96% čine žene. Ti su ljudi odlučili napraviti korak dalje kako bi promijenili svoje živote i živote svojih obitelji. 3,7 milijuna ljudi odlučilo je napraviti promjenu. 3,7 milijuna ljudi probdjelo je noć prije nego što su se idućega jutra uplašeni, ali odlučni pojavili u banci Grameen. U srcu te predanosti su žene koje su se i osobno i kolektivno odlučile osloniti na same sebe te postati samostalne podu-zetnice kako bi proizvodile robu u svojim domovima, susjedstvu ili dvorištu te postale ekonomski neovisne i uspješne. One su pronašle svoje glasove.

Proučavajući i intervjuirajući neke od najvećih svjetskih vođa, primijetio sam da su se njihov smisao za viziju i glas obično sporo razvijali. Siguran sam da postoje iznimke. Nekima se vizija onoga što je moguće može ukazati kroz njihovu savjest. Ali općenito, smatram da vizija nastaje kada čovjek osjeti ljudsku potrebu i kada reagira u skladu sa svojom savjesti kako bi je zadovoljio. A kada je zadovolji, pronalazi novu i tako redom. Malo pomalo, čovjek počinje generalizirati taj osjećaj za potrebu i pronalaziti načine kako bi institucionalizirao svoje napore i time ih održao.

Muhammad Yunus primjer je čovjeka koji je učinio upravo to. Osjetio je ljudsku potrebu na koju je odgovorio prema savjesti, iskoristivši vlastiti talent i strast. Učinio je to najprije osobno, a zatim izgradnjom povjerenja i traženjem kreativnih rješenja problema te konačno osnivanjem organizacije kako bi se zadovoljile potrebe društva. Svoj je glas pronašao u poticanju drugih da pronađu svoj. Projekt mikrokredita danas je raširen po cijelome svijetu.

Rijetki od nas mogu učiniti velike stvari, ali svi možemo učiniti male stvari s mnogo ljubavi.

MAJKA TEREZA

BOL−PrOBLEM−rJEŠENJE

Počeo sam s opisom boli zaposlenika. Tu bol osjete svi ljudi, neovisno o razini ili tipu organizacije. Ona se osjeti u obiteljima, zajednici, u društvu općenito. Cilj je ove knjige dati putokaz koji će vam pomoći da se odmaknete od boli i frustracija i pronađete istin-sko ispunjenje, smisao, značenje i doprinos u novonastaloj zbilji – ne samo u vašemu poslu i organizaciji, već u cijelome životu. Ukratko, ona će vas voditi do vašega glasa. Ako želite, ova će vam knjiga pomoći proširiti vlastiti utjecaj, bez obzira na položaj koji imate. Pokazat će vam kako potaknuti vaš tim, organizaciju i ljude za koje vam je stalo da pronađu svoj glas i znatno povećaju svoju učinkovitost i utjecaj. Otkrit ćete da takav utjecaj i vodstvo ovise o vašemu izboru, a ne o položaju ili statusu.

B O L 25

Najbolji i često jedini način rješavanja boli te pronalaženja trajnoga rješenja kreće od razumijevanja temeljnoga problema koji je uzrok boli. Velik dio problema odno-si se na ponašanje koje proizlazi iz nepotpune ili vrlo pogrešne paradigme, odnosno stava prema ljudskoj prirodi – onoga koji zatire čovjekov osjećaj vrijednosti i sputava njegove talente i potencijale.

Rješenje je ovoga problema poput svih važnih prekretnica u povijesti; ono dolazi kada se u potpunosti raskine sa starim načinom razmišljanja. Budete li strpljivi i platite cijenu razumijevanja temeljnoga problema, a zatim počnete živjeti vječna, univerzalna načela utjelovljena u rješenju i obećanju sadržanima u ovoj knjizi, vaš će utjecaj sve više rasti. Kada pronađete svoj glas, moći ćete potaknuti i vaš tim ili organizaciju da u svijetu koji je pretrpio dramatične promjene pronađu svoj.

Prvo poglavlje donosi kratak pregled bolne zbilje.U drugom je poglavlju identificiran ključni problem. Razumijevanje ovoga dubo-

ko ukorijenjenoga problema bacit će novo svjetlo na izazove s kojima se susrećemo u obiteljima, poslovnim odnosima te u organizacijama u kojima provodimo velik dio svoga života. Za to će biti potreban određeni mentalni napor, vrijedan nekoliko stra-nica. Ali razumijevanjem onoga što se tijekom prošloga stoljeća dogodilo s ljudima u organizacijama steći ćete ključnu paradigmu za ostatak knjige. Postupno ćete stjecati mudrost i moć u suočavanju s mnogobrojnim izazovima koji se tiču vas osobno i vaših odnosa s drugim ljudima. Prema tome, izdržite, isplatit će se.

Treće poglavlje donosi pregled rješenja Osme navike, kao i kratak dio o načinima kako najbolje iskoristiti ovu knjigu.

FiLM:Naslijeđe

Prije sljedećega poglavlja, pozivam vas da najprije pogledate trominutni film pod nazi-vom Naslijeđe. Prikazan je u kinima diljem SAD-a. Film će vas potaknuti da razmislite o ključnim elementima vašega glasa i četirima univerzalnim ljudskim potrebama koje se odnose na življenje, ljubav, učenje i ostavljanje naslijeđa. Film neizravno govori o temeljnom modelu ili paradigmi knjige o kojem će biti riječi u sljedećem poglavlju – o modelu CJELOVITE OSOBE.

U većini poglavlja knjige osvrnut ću se takve kratke filmove kojima je cilj poučiti bit svakoga poglavlja. Mnogi filmovi koji prate ovu knjigu osvojili su prestižne nacionalne i međunarodne filmske nagrade. Neki od njih su istiniti, neki izmišljeni, ali svi su snažni i nabijeni emocijama. Uvjeren sam da će vam omogućiti da bolje osjetite i razumijete građu ove knjige. Također, vjerujem da ćete uživati i da ćete u njima pronaći mnogo vrijednoga. Međutim, u redu je i ako vas oni ne zanimaju. Jednostavno preskočite di-jelove koji govore o njima i nastavite s čitanjem.

A sada se registrirajte putem sljedećeg linka https://www.stephencovey.com/ 8thHabit/booktools/index.php i odaberite naslov Naslijeđe (Legacy). Uživajte!

(Endnotes)1 2 3

Drugo poglavlje

PROBLEM

Kada se mijenja infrastruktura, promjena odjekuje na sve strane.1

STAN DAVIS

SVJEDOCI SMO jedne od najvećih promjena u ljudskoj povijesti. Peter Drucker, jedan od najvećih mislilaca menadžmenta našega doba, kaže:

»Za nekoliko stotina godina, kada povijest našega doba bude napisana iz dugoročne perspektive, velika je vjerojatnost da budućim povjesničarima najvažniji događaj neće biti ni tehnologija, ni internet, ni trgovina putem interneta. Riječ je o promjeni bez presedana. Doslovno prvi put u povijesti, značajan i sve veći broj ljudi ima izbor. Prvi put u povijesti ljudi će morati upravljati sami sobom.

»A društvo je u potpunosti nespremno za to.«2

DA BISMO RAZUMJELI KLJUČAN problem i duboke implikacije Druckerove pro-ročanske izjave, najprije moramo sagledati povijesni kontekst, odnosno pet razdoblja civilizacijskoga glasa. Prvo: Doba lovaca i skupljača; drugo: Agrarno doba; treće: In-dustrijsko doba; četvrto: Doba umnoga/informacijskoga radnika i naposljetku, doba koje tek počinje: Doba mudrosti.

Na trenutak se pokušajte u mislima vratiti u prošlost i zamislite da ste lovac i sku-pljač hrane. Svaki dan izlazite s lukom i strijelom ili kamenjem i štapovima kako biste prikupili hranu za svoju obitelj. To je sve što znate i što ste do tada vidjeli ili učinili kako biste preživjeli. Sada zamislite da vam netko prilazi i pokušava vas nagovoriti da posta-nete ono što on naziva »zemljoradnikom.« Što mislite, kakva će biti vaša reakcija?

Vidite ga kako izlazi, razgrće zemlju i ubacuje sjemenje u tlo, no ništa se ne doga-đa. Vidite ga kako zalijeva tlo i uklanja korov, no i dalje se ništa ne događa. Međutim, dođe vrijeme žetve. Uviđate da je »zemljoradnikov« urod pedeset puta veći od uroda koji ste ostvarili kao lovac i skupljač, a ubrajate se među najbolje. Što biste učinili? Vjerojatno biste rekli samome sebi:

»Čak i kada bih htio, ne bih mogao obrađivati zemlju. Nemam ni vještine, ni alat.« Jednostavno ne biste znali kako raditi na drukčiji način. Zemljoradnik ima dobru pro-izvodnju. Zarađuje dovoljno novca da može poslati svoju djecu u školu i pružiti im

P R O B L E m 27

različite mogućnosti. Vi jedva uspijevate preživjeti. Malo pomalo, ipak se odlučite proći kroz intenzivan proces učenja kako biste postali zemljoradnik. To je upravo ono što se dogodilo u našoj ranoj povijesti. 90% lovaca i skupljača postalo je tehnološki višak. Drugim riječima, izgubili su posao.

Nakon nekoliko naraštaja nastupa Industrijsko doba. Ljudi grade tvornice i upo-znaju se s pojmovima kao što su specijalizacija, delegiranje i proizvodnja sa sposobnošću rasta. Uče kako provući sirovinu po pokretnoj traci i čine to vrlo uspješno. Produk-tivnost Industrijskoga doba pedeset je puta veća od produktivnosti obiteljskoga gos-podarstva. Zamislite da ste zemljoradnik koji proizvodi pedeset puta više od lovaca i skupljača i da s vremenom postaje očito da industrijska tvornica raste te da je njezina proizvodnja pedeset puta veća od vašega gospodarstva. Što biste učinili? Možda biste bili ljubomorni ili biste se čak osjećali ugroženo. Ali što je to što biste trebali imati kako biste postali igračem u Industrijskome dobu? Trebali biste imati potpuno nove vještine i alat. Ono što je još važnije, trebao bi vam novi mentalni sklop – novi način razmišljanja. Činjenica jest da je u Industrijskome dobu tvornica proizvodila pedeset puta više od obiteljskoga gospodarstva pa je s vremenom 90% zemljoradnika postalo viškom. Oni koji su preživjeli u zemljoradnji preuzeli su koncept Industrijskoga doba i napravili industrijsku farmu. Od ukupnoga stanovništva u SAD-u samo 3% otpada na zemljoradnike koji proizvode najveći udio hrane za cijelu državu i veći dio svijeta.

Vjerujete li da će Doba umnoga/informacijskoga radnika, kojemu idemo usu-sret, biti pedeset puta produktivnije od Industrijskoga doba? Iako se to tek nazire, ja

5 R A Z D O B L J A C I V I L I Z A C I J S K O G A G L A S A

Prikaz 2.1

Lovac/skupljač

Zemljoradnja

Industrija

Umni/informacijski radnik

Mudrost

S t e p h e n R . C o v e y • O S m A n A V i k A28

vjerujem da hoće. To će doba biti pedeset puta produktivnije – ne dvaput, triput ili deset puta, već pedeset puta. Nathan Myhrvold, bivši glavni tehnološki direktor u Mi-crosoftu, rekao je sljedeće: »Najbolji računalni programeri produktivniji su od prosječ-nih dizajnera softvera ne 10 puta, 100 puta ili 1000 puta, već 10 000 puta«.

Vrijednost kvalitetnoga umnog rada jest tolika da njegovi potencijali pružaju or-ganizacijama izvanrednu mogućnost za stvaranje vrijednosti. Ako je to doista tako, pomislite kolika je onda vrijednost razvijanja potencijala vaše djece. Umni rad stvara dobit od svih ostalih investicija koje je organizacija ili obitelj ranije uložila. Umni rad-nici zapravo povezuju sve ostale organizacijske investicije. Njihovim usredotočenim i kreativnim radom iskorištavaju se sve investicije, što nužno dovodi do uspješnijeg ostvarivanja organizacijskih ciljeva.

Vjerujete li da će u Doba umnoga radnika i do 90% radnika Industrijskoga doba postati tehnološkim viškom? Ja vjerujem da hoće. Suvremeni trendovi eksternalizira-nja i nezaposlenost samo su vrh ledenoga brijega. Ti trendovi danas su vruće političko pitanje. Ali realnost je takva da većina naših gubitaka u zanimanjima Industrijskoga doba nije toliko vezana uz vladine politike i sporazume o slobodnoj trgovini, koliko uz dramatičan zaokret u ekonomiji Doba umnoga radnika. Mislite li da će današnjim zaposlenicima biti teško usvojiti novi mentalni sklop, nove vještine i alat novoga doba? Razmislite što će to sve povući sa sobom. Razmislite što će to vama značiti – što ćete morati usvojiti da biste postali igračem u ovome novom dobu. Razmislite o zahtjevima koji će se postaviti pred vašu organizaciju!

Drucker uspoređuje Doba industrijsko-manualnoga radnika s današnjim Dobom umnoga radnika na sljedeći način:

Najvažniji i doista jedinstven doprinos menadžmenta 20. stoljeća bilo je pedesetero-struko povećanje u produktivnosti MANUALNOG RADNIKA koji je radio u ma-nufakturi.

Najvažniji doprinos menadžmenta 21. stoljeća tomu je vrlo sličan jer mu je zadaća povećati produktivnost UMNOGA RADA i UMNOGA RADNIKA.

Najveće dobro tvrtke 20. stoljeća bila je oprema za proizvodnju. Najvažnije dobro institucije 21. stoljeća, kako proizvodne tako i neproizvodne, bit će njezini umni rad-nici i njihova produktivnost.3

Veliki povjesničar Arnold Toynbee rekao je da se povijest društva i njegovih institu-cija može sažeti u sljedećem: Ništa ne može propasti onako kako to može uspjeh. Drugim riječima, kada ste suočeni s izazovom koji uspijete prevladati, tada se to naziva uspje-hom. Ali kada ste suočeni s novim izazovom za koji vam vaš stari, prije uspješni obra-zac više ne koristi, tada se to naziva neuspjehom. Živimo u Doba umnoga radnika, ali organizacijama rukovodimo prema kontrolirajućem modelu Industrijskoga doba koji u potpunosti onemogućuje razvoj ljudskoga potencijala. Šokantna je spoznaja da je glas postao beznačajan. Mentalni sklop Industrijskoga doba, koji je i dalje dominantan

P R O B L E m 29

među današnjim zaposlenicima, postaje beskoristan u Doba umnoga radnika i nove ekonomije. Međutim, činjenica je i da ljudi kod kuće primjenjuju taj isti kontrolirajući mentalni sklop koji vrlo često utječe na našu komunikaciju i odnose sa supružnicima. Štoviše, taj nam sklop govori kako kontrolirati, motivirati i disciplinirati našu djecu.

iNduSTriJSKOdOBAiNJEGOvMENTALNiSKLOPTEMELJENNASTvAriMA

Osnovna sredstva i glavni pokretači ekonomskoga napretka u Industrijskome dobu bi-li su strojevi, dok su stvari bile kapital. Dakako da je postojala potreba za ljudima, ali oni su bili zamjenjivi. Mogli ste kontrolirati fizičke radnike te proizvoditi prekomjerne količine uz neznatne posljedice jer je ponuda radne snage bila veća od potražnje. Imali ste sposobna tijela koja su mogla zadovoljiti stroga pravila. Ljudi su bili poput stvari s kojima se postizao uspjeh. Kada vam treba samo čovjekovo tijelo, a ne njegov um, srce ili duh – koji ometaju protočne procese Industrijskoga doba – čovjeka ste sveli na stvar. Mnoge suvremene menadžerske prakse vuku korijene iz Industrijskoga doba. To nam je doba usadilo uvjerenje da moramo kontrolirati ljude i upravljati njima. Stvoren je stav o računovodstvu koje ljude izjednačava s troškovima i vrijednošću strojeva. Razmislite o tome. Na računu dobiti/gubitka ljude se prikazuje kao troškove, a opremu u bilanci kao investiciju. Industrijsko je doba izrodilo politiku mrkve i batine – tzv. the Great Jackass tehniku gdje se sprijeda motivira mrkvom (nagradom), a straga tjera batinom (stra-hom i kaznom). Industrijsko nam je doba podarilo centralizirani proračun u kojemu se predviđaju budući trendovi, a hijerarhija i birokracija imaju za cilj »postići brojke«. Riječ je o potrošenom pasivnom procesu koji proizvodi »ulizivačke kulture«, pokore-ne »potrošnjom kako bi se u sljedećoj godini izbjegao gubitak« i sačuvao vlastiti odjel. Sve su ove prakse, kao i mnoge druge, posljedica Industrijskoga doba fizičkih radnika.

Problem je u tome što današnji menadžeri primjenjuju kontrolirajući model In-dustrijskoga doba na umne radnike. Mnogi današnji rukovoditelji ne poznaju istinsku vrijednost i potencijal svojih zaposlenika, a ne razumiju ni ljudsku prirodu općenito, pa ljudima upravljaju kao da su stvari. To im nerazumijevanje ne dopušta zahvatiti najviše razine čovjekove motivacije, njegova talenta i uma. Što se događa kada s ljudima po-stupate kao sa stvarima? Vrijeđate ih i otuđujete od njihova rada, što stvara unificirano i svadljivo poslovno ozračje u kojemu nema previše povjerenja. Što se događa kada sa svojom djecom tinejdžerima postupate kao sa stvarima? Narušavate dragocjene obitelj-ske odnose, što završava u prepirkama, opiranju i međusobnom nepovjerenju.

SiLAZNASPirALASuOviSNOSTi

Što se događa kada s ljudima postupate kao sa stvarima? Oni prestaju vjerovati da vodstvo može biti izbor. Mnogi ljudi vjeruju da je vodstvo položaj, pa sebe ni ne

Step

hen

R. C

ovey

ISBN 978-953-14-0630-7

Od autora uspješnice 7 navika uspješnih ljudi

OSMANAVIKA

Od učinkovitostido izvrsnosti

OSM

A N

AV

IKA

Od u

čink

ovito

sti d

o iz

vrsn

osti

159,00 knwww.mozaik-knjiga.hr

OSMA NAVIKA

“Coveyev rad utjecao je na milijune ljudi diljem svijeta. Učinivši velik konceptualni iskorak, Covey u svojoj knjizi iznosi ideje i postupke koji će ostaviti dubok trag u našim životima. Osma navika majstorsko je štivo, trijumf duha i prema mome sudu njegovo najznačajnije djelo.”

– WARREN BENNIS, ISTAKNUTI PROFESOR MENADŽMENTA, USC;

AUTOR KNJIGE ON BECOMING A LEADER I SUAUTOR KNJIGE GEEKS AND

GEEZERS: HOW ERA, VALUES, AND DEFINING MOMENTS SHAPE LEADER

“Ostvariti rezultate u velikim tvrtkama vrlo je rijetka vještina, a ova knjiga pokazuje kako to postići. Savjeti koje nudi ovo štivo bit će neprocjenjivo važni za vođe koji žele ostvariti veću kontrolu u svojim tvrtkama.”

– KEVIN ROLLINS, PREDSJEDNIK I IZVRŠNI DIREKTOR KOMPANIJE DELL INC.

“Godinama je 7 navika bio vodeći princip u mome poslovanju. Morao sam pročitati Osmu navi-ku. Knjiga me jednostavno oduševila i osnažila. Osma navika pravo je remek-djelo koje morate pročitati. Primjenom opisanih načela osobnog i organizacijskog vodstva možete osloboditi svoj um te postići duboku predanost, vrhunske poslovne uspjehe i zadovoljstvo uopće. Ova će knji-ga biti dar svim mojim suradnicima kao obvezno štivo za sve buduće pothvate.”

– HORST SCHULZE, BIVŠI PREDSJEDNIK I GLAVNI DIREKTOR

OPERACIJA HOTELSKE GRUPE RITZ-CARLTON

“Stephen Covey dugo je bio neupitni vodič za sve one koji žele poboljšati svoj život. Osma navi-ka: od učinkovitosti do izvrsnosti pokazuje put prema ispunjenju i dostignuću!”

– STEVE FORBES, PREDSJEDNIK I IZVRŠNI DIREKTOR

FORBESA I GLAVNI UREDNIK ČASOPISA FORBES

“Nadam se da će Stephen napisati još dosta knjiga. Čak ako to i ne učini, Osma navika sigurno će ostati krunsko djelo njegova cjeloživotnoga rada. Neka milijuni i milijuni ljudi diljem svijeta pročitaju i razmijene ovu knjigu te neka ih ona potakne da konce vlastitoga života uhvate čvrsto u ruke!”

– TOM PETERS, AUTOR KNJIGE RE-IMAGINE!: BUSINESS EXCELLENCE IN DISRUPTIVE AGE

Osma navika OMOT.indd 1 10.9.2009 13:00:31