Oscar León García S. Consultor Gerencial especializado en Valoración de Empresas y Gerencia del Valor [email protected] GERENCIA DEL VALOR
Feb 10, 2015
Oscar León García S.Consultor Gerencial especializado enValoración de Empresas y Gerencia del [email protected]
GERENCIA DEL VALOR
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CLIENTES
Productos y servicios de máxima calidad, al mínimo costo……..
Administración de
Operaciones
Satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores……..
Gerencia Mercadeo y
Ventas
TRABAJADORES
Satisfacción de las necesidades de los trabajadores…….
Gerencia del Talento
Humano
....y en el momento oportuno
CULTURA DEL JUSTO A TIEMPO
.…creando el ambiente propicio para brindar calidad de vida
CULTURA DE LA CALIDAD DE VIDA
.…más allá de sus expectativas
CULTURA DEL SERVICIO AL
CLIENTE
SOCIOS
Gerencias de Finanzas y Estrategia
?
Al término “Valor Agregado” se le ha dado interpretación desde la perspectiva de cada área funcional en la organización. Quienes primero hablaron de Valor Agregado fueron los ingenieros de Operaciones.
EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
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EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Como consecuencia de ese “olvido”, en los años 80 académicos de importantes universidades en EEUU y Europa llamaron la atención de los gerentes de las grandes corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo como objetivos corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser alcanzados, implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.
• Incremento de la participación en el mercado• Cumplimiento de un determinado nivel de ventas• Crecimiento a través de la diversificación• Incremento del Margen Operativo• Incremento de la Utilidad Neta• Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio
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SOCIOS
Gerencias de
Finanzas y Estrategia
AUMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA EN MAYOR PROPORCION QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO
PARA ELLO
OBJETIVO GOBERNANTE
A pesar de que el objetivo financiero es el único que explícitamente enuncia el término VALOR, la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el objetivo de primer nivel, también llamado OBJETIVO GOBERNANTE.
EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
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EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Este “regaño” de los académicos preocupó a los gerentes y los hizo reflexionar alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creación de valor para los propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qué debía hacerse. Los académicos les recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la toma de decisiones.
GANANCIA MARGINALó Ganancia Económica
VALOR PRESENTE NETO
Concepto de los Economistas Neoclásicos.Alfred Marshall – 1870.
Deriva en el concepto de Rentabilidad Marginal.
Concepto de principios del siglo pasado.
El mismo que nos enseñaron en Evaluación de Proyectos.
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EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Dado que los académicos dijeron Qué había que hacer, pero no dijeron Cómo, una firma de sonsultores gerenciales de New York decidió diseñar un modelo que permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal propósito crearon un “producto” que incluyó el rebautizo de los conceptos.
GANANCIA MARGINALó Ganancia Económica
VALOR PRESENTE NETO
EVA®
Economic Value AddedValor Económico Agregado
MVA®
Market Value AddedValor Agregado de Mercado
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EVA – Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de ganancia económica, se refiere al fenómeno Rentablidad Marginal, el cual, inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.
EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL
% IncrementoUtilidadOperativa
% IncrementoActivos
UtilidadOperativa
InversiónEn Activos
RentabilidadMarginal
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MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
MVA – Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de “Prima del Negocio”, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto.
Valor inicial apartamento 100Inversión en remodelación 10Nuevo avalúo apartamento 115
Incremento valor apartamento 15
Inversión requerida para ello 10
AGREGADO 5
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MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendría lo siguiente:
Valor Empresa 100115
Valor Activos 80 90MVA o Prima 20 25
La prima o MVA se incrementó porque el valor de la empresa aumentó en mayor proporción que la inversión en activos que se realizó con ese propósito.
∆10∆15
∆5
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¿QUE ES GERENCIA DEL VALOR?
Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos la serie de procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el direccionamiento estratégico de la empresa, de forma que cuando tomen decisiones, ellas propendan por el permanente aumento de su valor.
Los procesos hacen parte de lo que continuaremos denominando “Sistema de Creación de Valor”
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El Sistema de Creación de Valor está conformado por ocho procesos que interactuan entre sí.
EDUCARENTRENAR
COMUNICAR
ADOPTARMENTALIDADESTRATEGICA
VALORARLA
EMPRESA
DEFINIRINDUCTORESDE VALOR
A través delDireccionamiento Estratégico
A través de laGestión Financiera
A través de la GestiónDel Talento Humano
IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA
COMPENSARRESULTADOS
DE VALOR
IDENTIFICARMICRO
INDUCTORES
MONITOREAREL
VALOR
SISTEMA DE CREACION DE VALOR
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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
COMO UN PLAN
COMO UN ARTIFICIO
COMO UN PATRON
COMO UNA POSICION
COMO UNA PERSPECTIVA
COMO UNA HIPOTESIS
No es fácil definir la estrategia en una sola frase o idea.
Es un consciente e intencional curso de acción para enfrentar una situación determinada.
Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de los competidores.
Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo.
Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.
Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a sí mismos y al mundo que los rodea.
Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente con el fin de proveer una propuesta de valor única a sus clientes, lo cual se supone que le permitirá migrar de una posición actual a una deseada, aunque incierta.
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Una empresa genera valor como consecuencia del éxito de su estrategia. Sobre este aspecto es importante que todos los miembros de la organización tengan claridad alrededor de su direccionamiento estratégico.
VENTAJACOMPETITIVA
FuerzaInductora
Definición delNegocio
Modelo deNegocio
Visión-Misión
Clientes, Mercados,Productos
ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
RentabilidadFlujo de Caja Libre
Generación de Valor
• Hacer “cosas muy bien hechas: Mejor que los demás.• Valiosas.• Raras.• Difíciles de copiar.
CORE COMPETENCIES
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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
El Modelo del Negocio se explica en función de cuatro dimensiones:
SELECCION DE CLIENTES¿A cuáles clientes queremos atender? ¿Cuáles nos permiten agregar valor? ¿Quiénes no deberían ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia otros segmentos de clientes.
CAPTURA DEL VALOR¿Cómo capturaremos, en forma de utilidades, una porción del valor que creamos para nuestros clientes? Además de venderles productos y servicios puede haber otras alternativas como financiación, productos auxiliares, soluciones, licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos “Modelo de Utilidades”.
CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACIONSe refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de utilidades. Contesta la pregunta: ¿Por qué deberían comprarnos nuestros clientes? ¿Qué hace que nuestra propuesta de valor sea única en relación con la de nuestros competidores?
ALCANCESe refiere a la extensión de las actividades relacionadas con los productos y servicios ofrecidos. ¿Cuáles actividades haremos en casa y cuáles subcontrataremos o realizaremos con socios de negocios?
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IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades más importantes de este proceso están:- Selección de la herramienta de Implementación.- Definición del procedimiento de evaluación de inversiones.- Adecuación de las mejores prácticas para el mejoramiento contínuo
PERSPECTIVACLIENTES
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
DISEÑOESTRATEGICO
VisiónMisión
Fuerza InductoraConcepto de Negocio
Estrategias
PERSPECTIVACRECIMIENTO YAPRENDIZAJE
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVAFINANCIERA
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
Relac
ión
Causa
-Efec
to
PERSPECTIVACLIENTES
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVACLIENTES
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
DISEÑOESTRATEGICO
VisiónMisión
Fuerza InductoraConcepto de Negocio
Estrategias
DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO
Visión, MisiónFuerza Inductora
Definición del Negocio
Estrategias
PERSPECTIVACRECIMIENTO YAPRENDIZAJE
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVACRECIMIENTO YAPRENDIZAJE
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVAFINANCIERA
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVAFINANCIERA
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS
Objetivos EstratégicosIndicadores de Desempeño
Relac
ión
Causa
-Efec
to
MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD
Modelo de Negocio
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Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relación con su valor. Las características de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas formas, están relacionados entre sí.
DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
MACROINDUCTORES
RENTABILIDADDEL ACTIVO
FLUJO DECAJA LIBRE&
Costo de Capital
Riesgo Escudo Fiscal
INDUCTORESFINANCIEROS
Incremento del EVA“Crecimiento con
rentabilidad y F de Caja”
VALORAGREGADO
Incremento del MVA“Aumento de la Prima
del Negocio”
INDUCTORESESTRATEGICOS
Tasa de Reinversión
COMPETENCIASEMPRESARIALES
Micro Inductores
INDUCTORESOPERATIVOS
Productividaddel K de T
MargenEBITDA
Productividaddel activo fijo
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Tecnología de Información
Relaciones con el Estado
Administración de Recursos
Humanos
Innovación
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
(Producción de bienes y servicios)
DISTRIBUCION
VENTAS Y SERVICIO
MARKETING
Finanzas
• Calidad de las relaciones• Costos almacenamiento• Costos unitarios• Calidad materia prima
• Costos Unitarios Utilización Escala
• Calidad Desperdicios Reprocesos
• Timing Tiempo de ciclo Throughput time
• Flexibilidad Tiempos de cambio
• Velocidad al mercado• Inventario de P.Terminado• Costos de distribución
• Control de los canales• Complejidad de los canales• Relaciones de intercambio• Respuesta al mercado
• Rotación de personal• Productivvidad laboral• Compromiso• Remuneración promedio• Entrepreneurship• Costos de entrenamiento• Ingresos por empleado• Aspectos sindicales• Metros por empleado
• Apalancamiento• Costo de deuda• Política de dividendos• Estructura de costos• FCL/Ingresos• EGO/Ingresos
• Gastos investigación• Nuevos productos• Curva de aprendizaje
• Gastos IT/Ingresos• Sistemas de comunicación• Conocimiento compartido• Integración cadena de valor
• Exposición a cambios reg.• Capacidad de cabildeo
• Segmentación• Lealtad de clientes• Adquisición de clientes• Rentabilidad de clientes• Precio superior
CompetenciasEsenciales
Los microinductores de valor están asociados a la forma como la empresa aprovecha sus competencias esenciales para enfrentar las condiciones del mercado.
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
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Condicionesdel Mercado
• Sensibilidad a los cambios del mercado• Crecimiento PIB• Inflación/Devaluación• Tasas de interés
• Velocidad y alcance de los cambios regulatorios
• Bajos costos• Diferenciación• Precio• Concentración mercado
• Ritmo de sustitución• Tecnología del proceso• Marcas• Tecnología del producto
• Barreras de entrada• Barreras de salida
• Poder de negociación• Costos de cambio
• Madurez del ciclo de vida• Crecimiento del mercado
GRADODE
INNOVACION
POLITICASDE
GOBIERNO
AMENAZA DENUEVOSRIVALES
CONTEXTO MACRO
ECONOMICO
ETAPA DELCICLO DE
VIDA
PODERDEL
COMPRADOR
PODERDEL
PROVEEDOR
GRADODE
RIVALIDAD GRADODE
INNOVACION
POLITICASDE
GOBIERNO
AMENAZA DENUEVOSRIVALES
CONTEXTO MACRO
ECONOMICO
ETAPA DELCICLO DE
VIDA
PODERDEL
COMPRADOR
PODERDEL
PROVEEDOR
GRADODE
RIVALIDAD
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Las condiciones del Mercado están asociadas con los factores que lo hacen atractivo.
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Para poder determinar si el valor de la empresa se está aumentando o disminuyendo, lo mínimo que debemos tener es el cálculo de su valor.
EstructuraFinanciera
ProyeccionesFinancieras
DiagnósticoFinanciero
DiagnósticoEstratégico
COSTO DECAPITAL
PROYECCIONFCL Y EVA
VALOR DECONTINUIDAD
VALORAR LA EMPRESA
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VALORAR LA EMPRESA
Proyección del Flujo de Caja Libre
PERIODO DE PERPETUIDAD
Valor Empresa
PERIODO RELEVANTE
VALOR DE CONTINUIDAD O VALOR RESIDUAL
7 8 9 n
Crecimiento aPerpetuidad (g)
1 2 3 4 5 6
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VALORAR LA EMPRESA
InversiónInicial
PERIODO RELEVANTE
1 2 3 4 5 6
El período relevante es el lapso para el cual los ingresos y egresos pueden ser cuantificados con un grado razonable de sustentación.
Refleja el efecto financiero de la estrategia implícita en el caso de negocio del proyecto.
PERIODO DE PERPETUIDAD
Vr. DeContinuidad (VC)
7 8 9 n
Crecimiento aPerpetuidad
(g)
El período de perpetuidad supone que el Flujo de Caja Libre se comporta en forma estructural y crece a un determinado ritmo constante.
El Valor de Continuidad (VC) es el valor presente de los FCL a perpetuidad. Está ubicado al final del último año del período relevante.
7 8 9 n
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Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creación de valor.
RentabilidadParcial
del Período
¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?
RentabilidadTotal
del Período
RentabilidadImplícita deLargo Plazo
TIRmP0
(P1 – P0) + FCL
Activos Netos de Operación
UODI
EVA MVA
RentabilidadParcial
del Período
¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?
RentabilidadTotal
del Período
RentabilidadImplícita deLargo Plazo
TIRmP0
(P1 – P0) + FCL
Activos Netos de Operación
UODI
EVA MVA
RentabilidadParcial
del Período
¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?
RentabilidadTotal
del Período
RentabilidadImplícita deLargo Plazo
TIRmP0
(P1 – P0) + FCL
Activos Netos de Operación
UODI
RentabilidadParcial
del Período
¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?
RentabilidadTotal
del Período
RentabilidadImplícita deLargo Plazo
RentabilidadParcial
del Período
¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?
RentabilidadTotal
del Período
RentabilidadImplícita deLargo Plazo
RentabilidadParcial
del Período
¿COMO MEDIREMOS LACREACION DE VALOR?
RentabilidadTotal
del Período
RentabilidadImplícita deLargo Plazo
TIRmP0
(P1 – P0) + FCL
P0
(P1 – P0) + FCL
Activos Netos de Operación
UODI
Activos Netos de Operación
UODI
EVA MVA
MONITOREAR EL VALOR
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Todos deben entender cómo las decisiones que toman como respuesta a las estrategias afectan el valor de la empresa y están asociadas con ciertas partes de los estados financieros. La táctica es: REPETICION, REFUERZO, RECEPCION Y REDUNDANCIA.
Ventas- Costo de Ventas (sin depreciaciones)= UTILIDAD BRUTA- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
= EBITDA
- Depreciaciones= UTILIDAD OPERTIVA
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS- Impuestos= UTILIDAD NETA
Decisiones de Financiación
Decisiones Operativas
Ventas- Costo de Ventas (sin depreciaciones)= UTILIDAD BRUTA- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
= EBITDA
- Depreciaciones= UTILIDAD OPERTIVA
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS- Impuestos= UTILIDAD NETA
Decisiones de FinanciaciónDecisiones de Financiación
Decisiones OperativasDecisiones Operativas
GOVERNINGOBJECTIVE
UTILIDAD OPERATIVA- Impuestos Aplicados
= UODI- Inversión Neta
= FLUJO DE CAJA LIBRE Decisiones de Financiación
Decisiones de Inversión
Decisiones de Dividendos
UTILIDAD OPERATIVA- Impuestos Aplicados
= UODI- Inversión Neta
= FLUJO DE CAJA LIBRE Decisiones de Financiación
Decisiones de Inversión
Decisiones de DividendosDecisiones de Dividendos
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe Financiación
Activoscorrientes
Pasivos
ActivosFijos
Patrimonio
Activoscorrientes
ActivosFijos
Patrimonio
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe Financiación
DecisionesDe Financiación
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe Financiación
DecisionesDe Financiación
Activoscorrientes
Pasivos
ActivosFijos
Patrimonio
Activoscorrientes
ActivosFijos
Patrimonio
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe
Inversión
DecisionesDe Financiación
DecisionesDe Financiación
EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR