www.pwc.com Os desafios da gestão de grandes projetos Confiança dos investidores e o compromisso de o compromisso de investimentos.
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Os desafios da gestão de grandes projetosConfiança dos investidores e o compromisso de o compromisso de investimentos.
Agenda
1. Apresentação Geral2. Contexto2. Contexto3. Gestão de grandes projetos4 Fechamento4. Fechamento
Apresentação Geral
Industria de mineraçãoIndustria de mineraçãoBrasil
4% do PIB.Principais empresas em
operação no país: Vale MMX
(2011 – 2015) US$
operação no país: Vale, MMX,Anglo American, BHP.
( 0 0 5) US$68,5 bi em
investimentos.
Player global exportador: i é i d f ê
Importador: fosfato, potássio e carvão.
minérios de ferro, manganês, bauxita e nióbio.
PwC 4
Alguns projetos de destaqueAlguns projetos de destaqueBrasil
Bom Sucesso Expansão Unidade Serra Azul
vUS$ 5 bi
Casa de Pedrav
US$ 3 bi
US$ 23 bi Barro Alto
US$ 7.5 bi
CarajásCarajás Serra SulSolobo I Solobo IIC i ã It bi it I
v
Barro Alto Minas Rio
vUS$ 1 bi
Conceição Itabiritos IConceição Itabiritos IITubarão VIII
v4 novas plantas
Pedra de Ferro
vUS$ 2 bi
vUS$ 5 bi
11 novas plantas
PwC 5
Pedra de Ferro
Contexto
Issues para reflexões Issues para reflexões
O empreendimento foi orçadode maneira consistente e viável?
Como a empresa avalia riscosde seus empreendimentos e de seus negócios? 4
A st t d go ernança é
seus negócios?
O i t d tã ã
1 4A estrutura de governança é adequada para promover a transparência na tomada de d i õ
Os sistemas de gestão sãoadequados e estão integrados?
2 5decisões?
O empreendimento foi Os contratos foram elaborados
2 5p
planejado adequadamente? O cronograma é viável e gerenciável?
e otimizados para o empreendimento?3 6
PwC 7
gerenciável? 3 6
Promon
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Os desafios da gestão de grandes projetosConfiança dos investidores e o compromisso de o compromisso de investimentos.
Agenda
1. Grupo Promon2. Investimentos em mineração no Brasil
i ã d ó i3. Visão do negócio4. Projetos de Capital – Definição e Nível de
ComplexidadeComplexidade5. Melhores práticas na Gestão de Projetos
de Capital6 F lh tí i j t d Mi ã6. Falhas típicas em projetos de Mineração7. Conceituação e análise de maturidade8. Conclusões
1. Grupo Promon
Empresa Líder em Engenharia no BrasilEmpresa Líder em Engenharia no Brasil
Fundada em 1960100% dos acionistas são
Perfil Estrutura
FundaçãoPromon de
PEPSA(70 Funcionários Sênior)
PEPSA(70 Funcionários Sênior)
~1200 Profissionaisacionistas
~1200 Profissionaisacionistas 100% dos acionistas são
funcionários (1970) Consultoria,
Gerenciamento de Projetos e contratação
Promon de Previdência
Instituto Razão Social
(70 Funcionários Sênior)(70 Funcionários Sênior) acionistasacionistas
Direção
51% 49%
Promon S.A.
Projetos e contratação EPC
Desenvolvimento de Negócios
~1700 funcionários
Instituto de Tecnologia
Promon
P
Comitê Executivo
~1500 no Brasil 80% graduados 80% acionistas + 600 engenheiros
+ 80 PMP’s
100%40% 60% 100%
PromonMeio Ambiente
+ 80 PMP s Trajetória: ~400 projetos
de infraestrutura Experiência em mais de
30 países
PEPSA (Promon Empreendimentos e Participações S.A.) – Grupo de acionistas sênior
Tempo médio na Promon: 20 anos
40% 100%
Ambientais
PwC 12
30 países p Direção e Comitê Executivo eleitos pelos acionistas (funcionários)
Forças competitivasForças competitivas
Expertise Fornecedor de serviços com relevante experiência em O&G, Energia, Mineração, Indústria, Expertise Transporte e Logística e TIC (Tecnologia da Informação e da Comunicação).
~400 projetos/ 200 clientes/ 30 países
Relacionamentos de longo prazo e com qualidade reconhecida por importantes players nacionais e internacionais (ex: Petrobrás, Vale, Cosan, DuPont, Oi, Furnas).
Trajetória
Capacidade de Entrega Comprovada: Projetos em 12 das 13 refinarias de petróleo do país; Participação em +40% dos projetos de geração de energia no país; Presença em todas as expansões logísticas da maior mina de minério de ferro do
Brasil; + 90% das linhas de telefones fixas do Brasil obtidas através de tecnologia da
Trópico; Líder em integração TIC no Brasil
Referência para diversas empresas do setor de infraestrutura
D l ó i d d d 8 ( T l i õ TI G ã d
Empreendimentos
Desenvolve negócios desde de 80 (em: Telecomunicações, TI, Geração de Energia);
Principais Áreas: Engenharia, Gerenciamento de Projetos e Network de negócios.
P2 Brasil (JV Promon e Banco Pátria): investimentos de fundos privados em infraestrutura.
Cultura
infraestrutura.
Colaborativa e participativa
Orientada para resultados
Associativa
Empreendedora e de Inovação
Parcerias de longo prazo:
PwC 1313
Social e Ambientalmente responsáveis
Highlights Financeiros Highlights Financeiros
Receitas (USD MM) 1)
Desenvolvimento de Negócios
Trópico
Receitas sob Gestão
CAGR: 1,083Trópico
Promon Logicalis
Promon Engenharia
32%
6
680
989
Receita do Grupo
Receitas consolidadas2)
327327
560
2011200920082007 2010
PwC 14
Importante participação na infraestruturaImportante participação na infraestruturabrasileira desde 1960
Empresa “Top of Mind” em gerenciamento e engenharia de projetos
Considerada a empresa preferida de Clientes e Parceiros;
Domina as técnicas de Engenharia e de Gerenciamento de Projetos; Atendimento ao Prazo e ao Orçamento na implantação de projetos de capital.Atendimento ao Prazo e ao Orçamento na implantação de projetos de capital.
Fatos Marcantes por Segmento
Metais eMineração
EnergiaTransportes IndústriaÓleo e Gás
Participação em todos os complexos petroquímicos brasileiros;
Dupont owner’s
Participação em + 40% dos projetos de geração de energia;
o Incluindo Itaipú;
+ 50 anos como fornecedor de serviços para a Petrobras ao longo da cadeia de valor de O&G;
Participação na maioria das fases de desenvolvimento de logística do Complexo Carajás;
+ 50 anos como fornecedor da Vale para processos industriais em mineração, energia e
Dupont owner sengineer por mais de 10 anos;
Plantas biocombustíveis e de cogeração;
Líder na entrega de usinas termelétricas;
UTE Bahia –desenvolvimento construção e operação.
;
o Participação em 12 de 13 refinarias no Brasil;
o Prêmios em SMS;
o Benchmarking em
Ca ajás;
Fornecimento de serviços de engenharia para as redes do metrô de SP, RJ, Lisboa, Caracas e Bagdá;
ç , glogística;
Referência internacional em relação ao prazo de startup para refinarias
cogeração;
o Incluindo 2 das maiores plantas de cogeração com bagaço no país.
índices de qualidade;
Participação no CAPEX de R$ 8 bi (2007-2010).
g ;
Serviços de engenharia e gerenciamento para diversos portos e rodovias.
de Alumina;
Fornecedor de projetos para a Vale na África, Oriente Médio e Austrália.
PwC 15
2. Investimentos em mineração no B ilBrasil
Investimentos em Mineração BrasilInvestimentos em Mineração - Brasil
8101214 Investimentos
realizados na dú d
02468
indústria de
Mineração1)
(B US$)(B US$)
80i õ d
Período do Investimento
2007-2011 2008-2012 2009-2013 2010-2014 2011-2015 2012-2016
48
57
47 4954
62
64,868,5
75
30
40
50
60
70
80Previsões de
Investimentos2)
(B US$)25 28
32
0
10
20
3(B US$)
PwC 17Fontes: 1) 1978-2000 Fonte DNPM, 1995/2000 estimativa BNDES; 2001 a 2010 BNDES, com valores atualizados a moeda corrente de 2010; 2) IBRAM
3. Visão do negócio
Visão do NegócioVisão do Negócio
• Alinhamento estratégico com os objetivos da empresa e da sociedadeAlinhamento estratégico com os objetivos da empresa e da sociedade.
• Compromisso com ética, qualidade, e sustentabilidade.
• Análise do desempenho econômico do Negócio.
Deve-se então para o sucesso do negócio-projeto:Deve se então para o sucesso do negócio projeto:
Fazer certo o projetoFazer o projeto certo Fazer certo o projeto.
(Custo, prazo, segurança, meio
ambiente e desempenho)
Fazer o projeto certo .
(Identificar a oportunidade adequada
e escolher a abordagem correta ) ambiente e desempenho).e escolher a abordagem correta.)
PwC 19
4. Projetos de Capital – Definição e í l d l id dnível de complexidade
Projetos de Capital DefiniçãoProjetos de Capital - Definição
O projeto pode modificar potencialmente o ambiente em termos de: conjuntura regulatória e política; mercado de trabalho local; ambiente físico e financeiro.
O projeto representa uma relevante expansão de tamanho ou complexidade para a empresa.
O projeto tem interfaces e matriz de comunicação complexas várias empresas O projeto tem interfaces e matriz de comunicação complexas, várias empresas contratadas.
Tem longos períodos de investimento, introdução de novas tecnologias, relações com a comunidadecomunidade.
Custo superior a USD 1 bilhão.
PwC 21
Alguns fatores que elevam o nível de Alguns fatores que elevam o nível de complexidade:
Riscos soberanos.
Marcos regulatórios.
Deficiências na cadeia de suprimentos.
Falta de mão-de-obra qualificada.
E l t Escala crescente.
Localização.
Interdependências locais e regionaisInterdependências locais e regionais.
Redução do Time do the Market.
PwC 22
Sucesso de ProjetoSucesso de ProjetoNovos Conceitos (Kerzner, 2010)
Em busca do sucesso:
Prazo e orçamento não representam em si sucesso.b é á i i i b i l ( l d ó i ) Para obter sucesso é necessário atingir o business value (valor do negócio).
Foco deve ser nas soluções e não apenas nos entregáveis.
Restrições concorrentes:Restrições concorrentes: Qualidade, riscos, valor, reputação, custo, prazo, qualidade.
Imagem/Reputação
Risco
Escopo
Risco
Tradeoffs
Imagem/ReputaçãoEscopo
Qualidade
Risco
Valor Custo
Risco
Prazo
PwC 23
Antes Depois
5. Melhores práticas na Gestão de P j d C i lProjetos de Capital
Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Capital
Formação de equipe Comunicar os objetivos do projeto. Equipe competente na fase inicial com papeis e responsabilidades.
l i f l d i d l i d Implementar e seguir um processo formal de gerenciamento no desenvolvimento do projetos.
Fatores locacionaisFatores locacionais Condições existentes no local. Plano diretor. Licenças ambientais.ç Exigências de segurança e saúde.
Maturidade da engenharia Q lid d i li id d l õ d h i l id d t d Qualidade e simplicidade nas soluções de engenharia com complexidade no teor de informações.
Quantitativos confiáveis do projeto. Participação da equipe operacional
PwC
Participação da equipe operacional.
25
Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Capital
Plano de Execução do Projeto (PEP) VIPs: ç j ( )
• Declaração do Escopo
• Estimativa dos recursos que serão utilizados no j t
• Seleção de tecnologia e engenharia de valor.
Si lifi ã d projeto.
• Planejamento da implantação do empreendimento.
f d é d b
• Simplificação de processo.
• Minimização de resíduos.
• Análise de • Definição das estratégias de contratações, bem como CAPEX/OPEX.
• Metodologia executiva.
• Análise de construtibilidade.
• Desenvolvimento de Plano de Gestão de Riscos.
• Processos para Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
• Estratégia de comunicação.
• Treinamentos, planejamento para comissionamento e ramp-up.
PwC 26
Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Melhores Práticas na Gestão de Projetos de Capital
Evolução do Gerenciamento de StakeholdersVisão Anterior Visão Atual
• Gerenciar relações existentes • Construir relações para o futuro
Evolução do Gerenciamento de Stakeholders
ç ç p
• Alinhamento com objetivos de • Alinhamento com objetivos jcurto prazo
jestratégicos
• Sucesso do projeto alinhado com • Sucesso do projeto alinhado com o• Sucesso do projeto alinhado com lucros
• Sucesso do projeto alinhado com o valor dos negócios do cliente
Id tifi d d Id tifi d d• Identificar mudanças de escopo lucrativas
• Identificar mudanças de escopo com valor de negócio
PwC 27
6. Falhas típicas em projetos de i ãmineração
Falhas Típicas em Projetos de MineraçãoFalhas Típicas em Projetos de Mineração
• Falta de caracterização ou entendimento adequado dos recursos e dos i é iminérios.
• Falta de conhecimento e/ou estudos detalhados sobre a tecnologia.
C h d d d té i hid ló i i fi i t• Campanhas de campo com dados geotécnicos e hidrogeológicos insuficientes.
• Testes metalúrgicos incompletos com insuficientes analises dos minérios.
Pl j t d l í l d d t lh t i d q d• Planejamento de lavra com nível de detalhamento inadequado.
• Falta de planejamento da infraestrutura necessária ao empreendimento.
Compreensão parcial dos fatores locais regionais e dos requisitos ambientais• Compreensão parcial dos fatores locais, regionais e dos requisitos ambientais.
• Interface e comunicação impróprias com os Stakeholders do projeto.
• Ausência e/ou inadequação do Plano de Execução do Projeto• Ausência e/ou inadequação do Plano de Execução do Projeto.
Desafios sobre Gestão para Projetos de Capital 24/09/12
PwC Grupo Promon 29
7. Conceituação e análise de id dmaturidade
Conceituação e análise de MaturidadeConceituação e análise de Maturidade
A maturidade de um projeto está relacionada a:
A aproximação do grau de completude dos entregáveis do projeto. (Fonte: p ç g p g p j (AACE)
Ao conhecimento acumulado sobre o empreendimento, desde a sua concepção do negócio até o término do projeto básicoconcepção do negócio até o término do projeto básico.
O acúmulo de conhecimento deve ser suficiente para viabilizar a fase de implantação dentro dos objetivos de custo, prazo, qualidade, segurança e p ç j p q g çoperabilidade.
Deve também suportar a decisão pela aprovação e autorização do projeto.
A análise da maturidade é uma fotografia da maturidade do projeto naquele instante.
PwC 31
Objetivo da Análise de MaturidadeObjetivo da Análise de Maturidade
A análise de maturidade quer descobrir quão definido, completo ou preparado um projeto está para a decisão prudente de aprovação e início da implantação do empreendimento.p
O objetivo é fazer os questionamentos certos sobre:
• Bases do negócio, integração de equipe, contexto local, processos de gerenciamento e integração, engenharia do projeto e planejamento da execução.
Com uma metodologia para análise de maturidade é possível definir em j t i tá i l d j t d fi i õ
ç
conjunto com o proprietário as lacunas do projeto e definir as ações para garantir os objetivos de custo, prazo, qualidade, segurança e operabilidade.
PwC 32
Quando AplicarQuando Aplicar
PwCFonte: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011 (Adaptação)
33
Como aplicar Ferramenta para Análise de Como aplicar Ferramenta para Análise de Maturidade
Melhor prática IPA :
Seção VI:
Práticas
Seção VI:
Práticas
VIPs
Seção I:Seção I: Seção II:Seção II: Seção III:Seção III:Seção IV:Seção IV:
Agregadoras de ValorAgregadoras de Valor
Equipe IntegradaEquipe Integrada
Bases do NegócioBases do Negócio
SiteSiteSeção IV:
Engenharia
Seção IV:
Engenharia Melhor prática IPA e
CII: FEL / FEP
Seção V:
Planejamento da Execução
Seção V:
Planejamento da ExecuçãoMelhor
prática IPA e Melhor prática IPA e CII:
FEL / FEPMelhor
prática IPA e CII:
/
prática IPA e CII:
FEL / FEP
PwC 34
FEL / FEP
Por que realizar a Análise de MaturidadePor que realizar a Análise de Maturidade
• Avaliar os pontos-chave de definição de projetos assegurando que o projeto • Avaliar os pontos-chave de definição de projetos, assegurando que o projeto
está seguindo na direção desejada, conforme planejado.
• Aumentar a objetividade da análise e aumentar o entendimento dos fatos (e • Aumentar a objetividade da análise e aumentar o entendimento dos fatos (e
das expectativas e consequências).
Id tifi i t id d• Identificar riscos e oportunidades;
• Alinhar a equipe e promover comunicação, disseminando o conhecimento.
• Mapear mudanças de escopo e prazo.
• Validar a integração entre negócio, gestão, engenharia, planejamento e
execução.
• Aumentar as chances de sucesso do projeto.
Desafios sobre Gestão para Projetos de Capital 24/09/12
PwC Grupo Promon 35
8. Conclusões
ConclusõesConclusões
• O nível de complexidade dos Projetos de Capital vêm sendo p j p
crescente ao longo dos últimos anos
P ét d d tã d d di i d i • Processos e métodos de gestão adequados e disseminados na equipe
contribuem positivamente na busca de sucesso
• Metodologias de análise de maturidade tem papel fundamental na
gestão preventiva e de antecipação de riscos para empreendimentos.
• É essencial a aplicação do gerenciamento de Stakeholders de forma
eficazeficaz.
Desafios sobre Gestão para Projetos de Capital 24/09/12
PwC Grupo Promon 37
Gestão de grandes projetos
Agenda
1. Análise de orçamento2. Análise de cronograma2. Análise de cronograma3. Opções reais
Análise de orçamentoAnálise de orçamentoAo analisar a visão de suprimentos é possível estabelecer os principais riscos associados ao orçamento do empreendimento, classificados pela curva ABC
Preço
Visão de Suprimentos Riscos Orçamentários – Quantidade
Insumo QuantidadePreço
unitárioValor
Equipamentos unidade $$$ $$$
Endógena Alterações de escopo
Endógena Estimativas de consumo
Endo / Exógena Índice de produtividade
AAço toneladas $$ $$$
Concreto m3 $$ $$$
Endo / Exógena Índice de produtividade
$$ $$$
Mão de Obra horas $ $$$
Indiretos meses $ $$
Riscos Orçamentários - Preço Unitário
Preço das commodities
T bi iB
Indiretos meses $ $$
Logística verba $ $$Exógenas
Taxas cambiais
Salário base
Incentivos ficais
PwC 40
C ...
Análise de orçamentoAnálise de orçamentoAs variações endógenas e exógenas devem ser tratadas de formas diferentes, conforme abaixo:
O que é Ações
• Riscos que podem ser controlados pela equipe do
• Quantificação do risco quando existe uma base histórica de dados a ser analisadaEndógena
projeto • Padrões, processos e controles permitem mitigar os riscos
Exógena• São riscos que não
d d d i d • Quantificação do risco
Exógena dependem da equipe do projeto para ocorrer • Monitoramento do risco
PwC 41
Análise de orçamentoAnálise de orçamentoCurva de aprendizado
Produtividade Entrada de uma nova equipe
Realização intensiva de treinamentos
Funcionários capacitados e com
experiência
A realização de treinamentos
Média
çincrementa marginalmente a
produtividade
PwC 42
Tempo
Análise de orçamentoAnálise de orçamentoÍndice de precipitação de Chuva
400
300
350
250
300
o (m
m)
150
200
Prec
ipita
ção
50
100
0
PwC 43(INMET – Instituto Nacional de Meteorologia)
Maior valor Média Menor valor
Análise de orçamentoAnálise de orçamentoExistem algumas ações para mitigar/eliminar os riscos envolvidos, em que a PwC possui grande experiência
Riscos Ações
Alterações de escopo Utilização da metodologia FEL
Estimativas de consumo VIP – ConstrutibilidadeVIP – Engenharia de ValorVIP Engenharia de ValorTreinamentosFabricação em locais protegidosÍndice de Produtividade
Preço das Commodities Usar operação de hedge de commoditiesPreço das Commodities Usar operação de hedge de commodities
Taxas cambiais Usar operação de hedge cambial
Salários Bases Acordos coletivos
Incentivos Fiscais Enquadramento e processo de obtenção do incentivo
PwC 44
Análise de cronograma
Análise de cronogramaAnálise de cronograma
A análise do cronograma realizada pela PwC tem como objetivo avaliar a integridade, a natureza e o cumprimento das atividades produzidas pela equipe do projeto, e assim fornecer p p p q p p j ,uma informações transparentes para a tomada de decisão.
Existem diversos tipos de manipulação de cronograma, dentre os mais comuns estão:
Tipo Descrição
Alteração de calendário
Essa manipulação aumenta a quantidade de dias úteis, e com isso faz com que o empreendimento termine dentro do prazocalendário o empreendimento termine dentro do prazo
Troca de links entre ti id d
As atividades que devem ocorrer de forma seqüencial passar a acontecer em l latividades paralelo
RestriçõesAtividades com datas definidas de iniciar, sem qualquer conexão com outras
i id d Restrições
atividade ou evento
Alteração da duração Atividades que tinham um determinado prazo para terminar, são encurtadas
PwC 46
da atividade devido ao atraso da atividade anterior
Análise de cronogramaAnálise de cronogramaCom base em técnicas avançadas e dados da indústria, a PwC criou sua própria ferramenta de análise de cronograma.
Esta permite realizar análises de possíveis manipulações de cronograma, como por exemplo:
Análise de probabilidade de Análise de folga entre Análise de probabilidade de atraso de atividades’
Análise de folga entre atividades
PwC 47
Opções reais
Cenários para o negócioCenários para o negócioOpções Reais
• Analisar decisões de investimento de capital
• A Teoria de Opções reais valora a flexibilidade A Teoria de Opções reais valora a flexibilidade
para reagir a eventos incertos, o que não
acontece com o VPL acontece com o VPL
• Valoração do resultado liquido do projeto,
considerando as incertezas.
PwC 49
Cenários para o negócioCenários para o negócioO modelo de opções reais permite flexibilidade, o que facilita o tomada de decisões estratégicas
Demanda Construção de nova linha/mina
Aquisição de concorrente
Demanda +30%
ç /
Construção de nova linha/mina
ADemanda
+10%
Implantação de
Ampliação da jornada de trabalho
Diminuição da jornada de trabalhoImplantação de novo complexo
mineral
Diminuição da jornada de trabalho
Descontinuar uma das linhas de produçãoDemanda +10%
Demanda 15%
Fechar a linha/mina
Descontinuar uma das linhas de produção
PwC 50
-15%
Fechamento
FechamentoFechamento
s Cronograma RiscosGovernança
Sistemas de gestão
Gestão de grandes projetosContratosgestão
Orçamento Sustentabilidade Próxima apresentação
PwC 52
apresentação...
Ob i d !Obrigado!
© 2012 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. "PricewaterhouseCoopers" e "PwC" referem-se à rede mundial de firmas dap pPricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Cada firma-membro é uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua comoagente da PwCIL nem de qualquer outra firma-membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável pelos atos ou omissões dequalquer uma das suas firmas-membro, nem pode controlar o julgamento profissional das referidas firmas nem obrigá-las de qualquer forma.Nenhuma firma-membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma-membro nem pode controlar o julgamento profissional de outra firma-membro ou da PwCIL, nem obrigá-las de qualquer forma.
O empreendimento foi orçado de maneira consistente e viável?
• O orçamento reflete a WBS do empreendimento?O orçamento reflete a WBS do empreendimento?
• O orçamento foi satisfatoriamente discutido com as áreas de engenharia e implantação?p ç o
• As premissas do orçamento (como câmbio, inflação, juros, impostos/incentivos ficais, estrutura de capital) são atualizadas?, p
• O processo de medição é fiel às regras dos contratos?
• O controle de custos é tempestivo? Há agilidade e confiabilidade na gestão de adiantamentos, pagamentos e controle fiscal?
“ ” d d ê i d f ( ) lh• O “report” de gastos e despesas para agências de fomento (BNDES, BID,...) espelha a realidade?
1PwC 541
A estrutura de governança é adequada para promover a transparência na tomada de decisões?
• A estrutura de tomada de decisões é transparente e ágil?• A estrutura de tomada de decisões é transparente e ágil?
• Existe integração entre as diversas áreas internas para agilidade e flexibilidade à superação de imprevistos?superação de imprevistos?
• As relações com os fornecedores estão bem regidas? As instâncias de soluções de conflitos/controvérsias são adequadas ao cronograma geral do empreendimento?conflitos/controvérsias são adequadas ao cronograma geral do empreendimento?
• O detalhamento e a periodicidade de “report” de status do empreendimento são satisfatórios à direção?ç
• Há processos e controles adequados na estrutura organizacional de forma a prevenir eventos negativos (como fraudes, perdas, atrasos, violações à segurança)?p g p ç g ç
2PwC 552
O empreendimento foi planejado adequadamente? O cronograma é viável e gerenciável?
• O cronograma reflete a WBS do empreendimento?O cronograma reflete a WBS do empreendimento?
• O cronograma foi satisfatoriamente discutido com as áreas de meio ambiente, engenharia, suprimentos e implantação?engenharia, suprimentos e implantação?
• As premissas do cronograma (como calendários, horas extras, finais de semana, histogramas e composição de equipes) foram discutidas com os fornecedores e g p ç q p )espelham as regras contratuais?
• O monitoramento dos prazos é pró-ativo? Há estabelecimento e acompanhamento p p pde planos de ação de correção de atrasos?
• Se as ações de correção não surtirem efeito, estão previstas possibilidades de solução como: divisão/corte de escopo, penalizações, até término do contrato?
3PwC 563
Como a empresa avalia riscos de seus empreendimentos e de seus negócios?
• Existe uma cultura de gestão de riscos instalada e disseminada na organização?
• Há governança na gestão de riscos (metodologias, processos)?
• A identificação de riscos é freqüente? O monitoramento dos planos de ação é constante?
• Há ferramentas de consolidação e gestão da base de riscos?
• Os impactos são analisados? E se forma uma base de “lições aprendidas”?• Os impactos são analisados? E se forma uma base de lições aprendidas ?
4PwC 574
Os sistemas de gestão são adequados e estão integrados?
Há f d d ã d di ? El ã • Há ferramentas adequadas para a gestão do empreendimento? Elas estão integradas aos demais sistemas organizacionais?
Q l í l d i t f ê i l ti id d d t l d • Qual o nível de interferência manual nas atividades de controle de acompanhamento do empreendimento?
• E na ponta no site das obras existem ferramentas de auxílio à gestão? Integradas à • E na ponta, no site das obras, existem ferramentas de auxílio à gestão? Integradas à administração central?
• E na relação com os fornecedores (tais como projetistas fornecedores de E na relação com os fornecedores (tais como projetistas, fornecedores de equipamentos e materiais e empreiteiros), existem ferramentas de controle de documentos, alinhamento de softwares de desenho técnico e de “report”?
5PwC 585
Os contratos foram elaborados e otimizados para o empreendimento?
• Houve uma estratégia de contratação para os “pacotes” do empreendimento?Houve uma estratégia de contratação para os pacotes do empreendimento?
• O plano de contratação está alinhado ao orçamento?
• As regras contratuais foram discutidas com os fornecedores e são completas? Casos de “força maior” como greves, chuvas, acidentes naturais estão detalhados nas cláusulas?
• Há uma gestão de contratos pró-ativa? Na relação com as demais áreas da organização (finanças, jurídico, engenharia, implantação, suprimentos) e com os fornecedores?
• A gestão de pleitos/contra-pleitos é organizada? As instâncias de decisão estão acordadas entre as partes e facilitam o andamento das obras?
6PwC 596