ORGANIZÁCII Diplomová práca - · PDF fileObr. 8 3MU [8] ... (Muri, Muda, Mura) z angl. quality , cost , delivery - kvalita, náklady, dodávky Systém...

TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH

STROJNÍCKA FAKULTA

APLIKÁCIA STRATÉGIE KAIZEN VO VYBRANEJ

ORGANIZÁCII

Diplomová práca

2014 Bc. Emil Hric

TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH

STROJNÍCKA FAKULTA

APLIKÁCIA STRATÉGIE KAIZEN VO VYBRANEJ

ORGANIZÁCII

Diplomová práca

Študijný program: Inţinierstvo kvality produkcie

Študijný odbor: 5.2.57 Kvalita produkcie

Školiace pracovisko: Katedra bezpečnosti a kvality produkcie (KBaKP)

Školiteľ: Dr.h.c. prof. Ing. Juraj Sinay, DrSc.

2014 Košice Bc. Emil Hric

Čestné vyhlásenie

Čestne vyhlasujem, ţe som záverečnú prácu vypracoval samostatne na základe

svojich vedomostí s vyuţitím informačných zdrojov uvedených v zozname

bibliografických odkazov.

Košice 12. 05. 2014 ............................................

Poďakovanie

Touto cestou sa chcem poďakovať svojmu vedúcemu diplomovej práce, Dr.h.c.

prof. Ing. Jurajovi Sinayovi, DrSc. za odbornú pomoc pri jej vypracovaní a za

pripomienky, ktoré dopomohli k tomu, aby dosiahla konečnú formu. Zároveň sa chcem

poďakovať za trpezlivosť a za čas, ktorý mi poskytol, keď som to potreboval.

SjF KBaKP

6

Abstrakt v SJ

Cieľom diplomovej práce je zaviesť metódu Kaizen do výrobného procesu a tak

minimalizovať nepodarkovosť a zároveň zaručiť kvalitu daných produktov. Zavedenie

tejto metódy povedie k eliminácii manipulačných strát vo výrobe. V prvej časti sú

prezentované teoretické poznatky a postupy metódy Kaizen. Ďalšie kapitoly predstavujú

praktickú časť diplomovej práce, a to aplikáciu stratégie Kaizen ako aj analýzu

súčasného stavu v organizácií Faurecia Leather Košice, s.r.o. Výsledkom je

vyhodnotenie časových údajov a návrh pre vytvorenie nového a efektívnejšieho

pracovného prostredia. Zároveň implementácia Poka – Yoke systému na zváracie

zariadenie zaručí výrobu len kvalitných produktov.

Kľúčové slová

Kaizen, kvalita, výroba, poka-yoke, layout

Abstrakt v AJ

The aim of the thesis is to implement kaizen in the production process and thus

minimize nepodarkovosť while guaranteeing the quality of the products. The

introduction of this method will lead to the elimination of handling losses in production.

The first section presents the theoretical knowledge and practice of kaizen. Other

chapters are the practical part of the thesis, namely the application of Kaizen strategy as

well as an analysis of the current state of the organization Faurecia Leather Kosice, sro

The result is the evaluation of time data and a proposal for a new and more efficient

working environment. At the same time implementing poka - yoke system for welding

equipment production to ensure quality products.

Kľúčové slová v AJ

Kaizen, quality, production, poka-yoke, layout

SjF KBaKP

7

Obsah

Zoznam obrázkov ........................................................................................................... 9

Zoznam tabuliek ........................................................................................................... 11

Zoznam symbolov a skratiek ....................................................................................... 12

Slovník termínov ........................................................................................................... 13

Úvod ............................................................................................................................... 14

1 Úvod do Kaizenu ..................................................................................................... 15

1.1 História Kaizenu .................................................................................................. 16

1.2 Hodnoty Kaizenu ................................................................................................. 16

1.2.1 Kaizen a manaţment .................................................................................... 17

1.2.2 Proces oproti výsledku ................................................................................. 18

1.2.3 Cykly PDCA a SDCA .................................................................................. 18

1.2.4 Kvalita na prvom mieste .............................................................................. 19

1.2.5 Hovoria za vás údaje .................................................................................... 20

1.2.6 Zavŕšením procesu je vţdy zákazník ........................................................... 20

1.3 Systémy Kaizen ................................................................................................... 20

1.3.1 Absolútna kontrola (riadenie kvality) .......................................................... 21

1.3.2 Systém produkcie ......................................................................................... 22

1.3.3 Absolútna údrţba výrobných systémov ....................................................... 22

1.3.4 Realizácia politiky ....................................................................................... 22

1.3.5 Systém zlepšovacích návrhov ...................................................................... 23

1.3.6 Činnosť krúţkov .......................................................................................... 23

1.3.7 Konečný cieľ stratégie Kaizen ..................................................................... 24

1.4 Gemba Kaizen ..................................................................................................... 24

1.4.1 „3MU― .......................................................................................................... 25

1.4.2 Metóda 5S .................................................................................................... 29

1.4.3 Poka – Yoke ................................................................................................. 31

2 Analýza organizácie Faurecia s.r.o. ....................................................................... 32

2.1 Oblasti podnikania ............................................................................................... 33

2.1.1 Automotive Seating (Sedadlá) ..................................................................... 34

2.1.2 Interior Systems (Interiér) ............................................................................ 36

2.1.3 Emissions Control Technologies (Technológia zniţovania emisií) ............. 37

SjF KBaKP

8

2.1.4 Automotive Exteriors (Exteriér) .................................................................. 39

2.2 Politika kvality Faurecia Leather Košice, s.r.o. ................................................... 40

2.3 Poslanie organizácie Faurecia ............................................................................. 41

2.4 Základné hodnoty organizácie Faurecia .............................................................. 42

2.5 Košický závod ..................................................................................................... 43

2.5.1 Zákazníci ...................................................................................................... 45

3 Analýza súčasného stavu projektu R231/1 ........................................................... 46

3.1 Layout výrobnej linky ......................................................................................... 50

3.1.1 Analýza stavu pred aplikáciou Kaizen ......................................................... 50

3.1.2 Výpočet efektivity ........................................................................................ 51

3.1.3 Presun opaľovacej časti linky ...................................................................... 52

3.1.4 Návrh zlepšenia ............................................................................................ 53

3.2 Vibračné zváranie ................................................................................................ 56

3.2.1 Implementácia Poka – Yoke na zváracom zariadení ................................... 57

Záver .............................................................................................................................. 64

Zoznam použitej literatúry .......................................................................................... 65

Prílohy ............................................................................................................................ 67

SjF KBaKP

9

Zoznam obrázkov

Obr. 1 Kaizen [13][29] ............................................................................................... 15

Obr. 2 Vnímanie pracovných pozícií v Japonsku [1] ................................................. 17

Obr. 3 Vnímanie inovácií a údrţby v Japonsku [1] ................................................... 17

Obr. 4 Západné vnímanie jednotlivých pracovných pozícií [1] ................................. 18

Obr. 5 PDCA cyklus [9][8] ........................................................................................ 18

Obr. 6 SDCA cyklus [8] ............................................................................................. 19

Obr. 7 Klasický model systému KAIZEN [11] .......................................................... 21

Obr. 8 3MU [8] .......................................................................................................... 25

Obr. 9 7 druhov plytvania [33] ................................................................................... 26

Obr. 10 Metóda 5S [33] ............................................................................................... 29

Obr. 11 Logo organizácie [11] ..................................................................................... 32

Obr. 12 Oblasti podnikania .......................................................................................... 34

Obr. 13 Ukáţka sedadiel[26] ....................................................................................... 34

Obr. 14 Vzor sedadiel[26] ............................................................................................ 35

Obr. 15 Interiér [26] ..................................................................................................... 36

Obr. 16 Výfuk a ventily [26] ........................................................................................ 38

Obr. 17 Predný modul [26] .......................................................................................... 39

Obr. 18 Faurecia excellence systém (Systém vynikajúcej kvality) [21] ...................... 40

Obr. 19 Košický závod [27] ......................................................................................... 44

Obr. 20 Zákazníci organizácie Faurecia....................................................................... 45

Obr. 21 Mercedes SL ................................................................................................... 46

Obr. 22 Opaľovanie...................................................................................................... 46

Obr. 23 Striekanie peny a plastu .................................................................................. 47

Obr. 24 Nanášanie peny ............................................................................................... 47

Obr. 25 Poťahovanie .................................................................................................... 48

Obr. 26 Lisovanie ......................................................................................................... 48

Obr. 27 Dokončovanie ................................................................................................. 48

Obr. 28 Vibračné zváranie ........................................................................................... 49

Obr. 29 Aktuálny layout ............................................................................................... 50

Obr. 30 Schéma ŠPP presunu opálených kusov .......................................................... 52

Obr. 31 Kombinovaná tabuľa – Opaľovanie ................................................................ 52

Obr. 32 Layout po úprave ............................................................................................ 53

Obr. 33 Branson M 934 LSI – vibračná zváračka[30] ................................................. 56

Obr. 34 Vzduchový kanál pravý .................................................................................. 57

SjF KBaKP

10

Obr. 35 Vzduchový kanál ľavý .................................................................................... 57

Obr. 36 Ultrazvukový snímač MICROSONAR [30] ................................................... 58

Obr. 37 Počet nepodarkov za kvartálne obdobia ......................................................... 58

Obr. 38 Poka – Yoke karty ........................................................................................... 59

Obr. 39 Definičný list ................................................................................................... 60

Obr. 40 Validačný list .................................................................................................. 61

Obr. 41 Kontrolný list .................................................................................................. 62

SjF KBaKP

11

Zoznam tabuliek

Tab. 1 Postavenie organizácie Faurecia na trhu ......................................................... 32

Tab. 2 Stanovenie časových úsekov .......................................................................... 51

Tab. 3 Počet manipulačných presunov v pôvodnom layoute ..................................... 54

Tab. 4 Počet presunov opálených dielov ................................................................... 55

Tab. 5 Počet manipulačných presunov v novom layoute ........................................... 55

Tab. 6 Časová úspora ................................................................................................. 55

SjF KBaKP

12

Zoznam symbolov a skratiek

atď.

z ang.

napr.

PDCA

SDCA

Change

Good

USA

TQC

TQM

TPM

JIT

3MU

QCD

FES

5S

OK

NOK

TOP 5

FC

SCR

Rework

a tak ďalej

z angličtiny

napríklad

z ang. Plan – Do – Check – Act

(Plánuj – Urob – Skontroluj – Uskutočni)

z ang. Standardize – Do – Check – Act

(Štandardizuj – Urob – Skontroluj – Uskutočni)

z ang. zmena

z ang. dobré, dobro

Spojené štáty americké

z ang. Total Quality Control - Absolútna kontrola kvality

z ang. Total Quality Management – Komplexné manaţérstvo kvality

z ang. Total Production Management - Absolútna údrţba výrobných

z ang. Just-in-time – Výrobný systém ,, práve včas―

skratka troch japonských slov (Muri, Muda, Mura)

z angl. quality , cost , delivery - kvalita, náklady, dodávky

Systém vynikajúcej kvality organizácie Faurecia

Skratka piatich japonských slov pre udrţanie čistoty na pracovisku

Dobrý – zhodný produkt

Zlý – nezhodný produkt

5 minútová porada pred začatím zmeny

Finálna kontrola

Selektívna katalytická redukcia

Oprava nezhodného produktu

SjF KBaKP

13

Slovník termínov

Kaizen je japonská filozofia zameraná na trvalé zlepšovanie vo všetkých oblastiach

ţivota. Zlepšovaním štandardizovaných procesov pomocou techniky Kaizen sa dá

odstrániť plytvanie[16].

Kvalita je stupeň splnenia poţiadaviek súborom inherentných znakov[17].

Layout je kreslený návrh pre zalomenie tlačoviny[1].

Proces je postupnosť či rad časovo usporiadaných udalostí tak, ţe kaţdá

predchádzajúca udalosť sa zúčastňuje na determinácii nasledujúcej udalosti[10].

Výroba je ľuďmi organizovaný proces premeny vstupov na hmotné statky určené na

nejaký úţitok (uspokojenie potreby)[15].

SjF KBaKP

14

Úvod

Na konferencií Kaizen v okolí Prahy obľúbená anekdota predsedu poradenskej

organizácie Kaizen Institute Masaaki Imaia chýbať nemohla. Vyjadril svoje myšlienky

o rozdiele medzi japonským a západným podnikateľským zmýšľaním: Americký

manaţér s japonským sa spoločne vychystali do púšte. Pri jednej dune odstavili svoj

automobil a ďalej pokračovali peši. Dlhé dni lovili, takţe sa im minuli všetky náboje.

Zrazu zbadali hladného leva, ako sa k nim zakráda. Američan stuhol od hrôzy. Japonec

však vytiahol športové topánky a začal sa prezúvať. „Čo to robíš?― spýtal sa začudovane

Američan. „Toto sú super rýchle japonské topánky. Keď si ich obujem, pobeţím

rýchlejšie,― odvetil Japonec. „A načo ti to bude? Rýchlejší ako lev ani tak nebudeš,―

čudoval sa Američan. „Ja nepotrebujem byť rýchlejší ako lev,― usmial sa Japonec.

„Stačí mi, ak budem o pár krokov rýchlejší ako ty[1].―

Metóda kaizen, zameraná na zefektívňovanie chodu organizácií, vzbudzuje čoraz

väčšiu pozornosť v USA a v Európe. Aj vďaka viacročnému pôsobeniu Kaizen Institute.

Kaizen by mal umoţniť organizáciám dosiahnuť lepšie výsledky pri pouţití rovnakých

zdrojov a predstihnúť tým konkurenciu. „Zakaţdým, keď plánujete kúpiť nové stroje,

prijať nových ľudí alebo postaviť novú výrobnú halu, mali by ste sa najprv zamyslieť, či

by nebolo namiesto toho lepšie zaviesť kaizen,― tvrdí M. Imai. „Pretoţe kaizen je

spôsob, ako dosiahnuť významné zmeny pri vynaloţení minimálnych nákladov.

Vyuţívate pri ňom mozgy svojich vlastných zamestnancov, ktorých si uţ platíte[1].―

SjF KBaKP

15

1 Úvod do Kaizenu

Najznámejšou metódou sústavného zlepšovania vychádzajúceho z kreatívneho

myslenia zamestnancov je koncepcia Kaizen. Metóda, ktorá sa dostala do povedomia

významných organizácii a udomácnila sa v tomto prostredí s vysokou obľubou

zamestnancov. Kaizen vychádza z filozofie dvoch slov zobrazených na Obr. 1, ktoré v

doslovnom preklade znamenajú "zmena k lepšiemu "[11]:

Obr. 1 Kaizen [13][29]

Pod pojmom sa Kaizen rozumie zdokonaľovanie produkcie s orientáciou na

zákazníkov, zlepšovanie všetkých procesov v rámci hodnotového reťazca obchodných

činností pri súbeţnom zniţovaní nákladov. Môţeme ho rozdeliť na prúdový

(systémový ) kaizen a procesný kaizen. Prúdový kaizen pojednáva o celom hodnotovom

toku a je určený pre manaţment. Procesný kaizen sa sústredí na individuálne procesy a

je určený pre linkové tímy a vedúcich tímov. Kaizen sa týka kaţdého, od riaditeľa

organizácie cez všetky stupne manaţmentu, aţ k tomu najniţšie postavenému

zamestnancovi v organizácii. Celková efektívnosť riadenia organizácie vychádza práve

z dosahovanej produktivity práce, ktorá je sledovaná cez výkony zamestnancov.

Vzhľadom k tejto skutočnosti je moţné konštatovať, ţe metóda Kaizen je orientovaná

predovšetkým na zamestnancov a ich výkonnosť, pretoţe zamestnanci sú nositeľmi a

spolutvorcami hodnôt organizácie[11].

SjF KBaKP

16

1.1 História Kaizenu

Japonsko poškodené 2. svetovou vojnou nevyhnutne potrebovalo znovuobnovenie

infraštruktúry, organizácií a dokonca aj miest. Nastal import mnoţstva technológií

a expertov zo sveta. Najznámejšími odborníkmi boli dr. W. E. Deming a dr. J. M. Juran,

ktorí v Japonsku zavádzali program pre zdokonaľovanie kvality a ďalšie nástroje pre

efektívnu výrobu. Po implementovaní týchto nových technológií a ideí sa

dosiahla vyššia kvalita a produktivita. Japonský priemysel sa koncentroval na

schopnosť prispôsobiť svoje výrobné procesy pre nových zákazníkov a na poţiadavky

trhu. Lacné suroviny a vysoký dopyt po tovare mal za následok vysokú mieru plytvania.

Ropná kríza v 70. rokoch významne zmenila toto zauţívané podnikateľské prostredie.

Ceny surovín a energií prudko vzrástli. Odberatelia, ktorým začalo viac záleţať na

kvalite ako na kvantite, nasýtený trh a veľké kapacity výrobných organizácii mali za

následok radikálnu zmenu v správaní a hospodárenia organizácií [6].

1.2 Hodnoty Kaizenu

Stratégiu Kaizen sa usilovalo zaviesť okrem Japonských mnoho organizácii v

Európe, USA a v iných častiach sveta. Avšak implementácia neprebiehala bez

komplikácií. Kaizen je hlavne o myslení ľudí. Kaţdý v organizácii tvorí článok reťazca,

v kaţdom prípade na popredné miesto je kladený zákazník. Zdokonaľujú sa oblasti ako

je kvalita, výška nákladov, dodrţiavanie termínov, mnoţstvo skladových zásob a ďalšie.

Kaizen sa zameriava na výrobný proces a vedie k podpore a uznaniu úsilia jednotlivých

zamestnancov za zdokonaľovanie výrobných procesov. Slovo Kaizen znamená vo

všeobecnosti zlepšenie, zdokonalenie, vylepšenie všetkého a všetkých.

Hlavné pojmy koncepcie Kaizen sú:

Kaizen a manaţment;

Proces verzus výsledok;

Realizácia cyklu - PDCA / SDCA;

Kvalita na prvom mieste;

Na konci procesu je vţdy zákazník[6].

SjF KBaKP

17

1.2.1 Kaizen a manažment

Zlepšovanie je v skutočnosti pomalý a niekedy aj dlhotrvajúci stupňovitý proces.

Kaizen sa sústreďuje na neustále zlepšovanie, ktorého výsledky sú identifikovateľné

postupom času. Uspokojenie s aktuálnou situáciou v organizácii stúpencov Kaizenu

neuspokojuje – v kaţdom prípade je priestor pre zlepšenie. Aj ten najmenší krok vpred

má zmysel. V Japonsku sú individuálne pozície vnímateľné prostredníctvom delenia do

určitých aktivít medzi dve základné zloţky, ktorými sú údrţba a zdokonalenie. Hlavný

cieľ manaţmentu je zlepšenie platných operačných štandardov, zlepšovanie činností vo

vzťahu k vývoji organizácii, poţiadavkám zákazníkov a ku konkurencii. Na druhej

strane, zamestnanec s nedostatočnou odbornosťou by sa mal viac venovať dodrţiavaniu

inštrukcií a prevádzkových štandardov (Obr. 2). Zdokonalenie a údrţbu je nutné

vykonávať paralelne. Pri udrţiavaní výkonnosti je potrebné vyvíjať a hľadať nové

metódy a zariadenia[1].

Obr. 2 Vnímanie pracovných pozícií v Japonsku [1]

Zlepšovanie je moţné rozčleniť na inovácie a Kaizen (Obr. 3). Inovácie sú

tvorcami významných zlepšovaní, ktoré si vyţadujú investície do technológií

a zariadení (Obr. 4).

Obr. 3 Vnímanie inovácií a údržby v Japonsku [1]

SjF KBaKP

18

Obr. 4 Západné vnímanie jednotlivých pracovných pozícií [1]

1.2.2 Proces oproti výsledku

Kaizen podporuje myslenie orientované na proces. K zdokonaleniu výsledkov

vedie zdokonalenie procesov. Zlyhanie úsilia dosiahnutia predpokladaných výsledkov je

zlyhaním procesov. Vedenie musí takéto procesné závady odhaliť a opraviť. Kaizen sa

sústredí na ľudské úsilie - čo je orientácia, ktorá je v rozpore s myslením zameraným na

výsledok typickým pre západný štýl manaţmentu[1].

1.2.3 Cykly PDCA a SDCA

V procese Kaizen sa uplatňuje cyklus PDCA: Plánujte – Urobte – Skontrolujte -

Uskutočnite (z ang. Plan – Do – Check - Act). Je to súbor aktivít, ktorých cieľom je

zlepšovanie a zdokonaľovanie štandardov. Cyklus PDCA prebieha neustále.

Ak dôjde ku zdokonaleniu, výsledný stav sa stane štandardom, ktorý je nutné

opäť zdokonaliť. Vedenie organizácie musí cyklus PDCA iniciovať tým, ţe opakovane

zavádza nové ciele (Obr. 5). PDCA patrí medzi najdôleţitejšie pojmy systému

Kaizen[1].

Obr. 5 PDCA cyklus [9][8]

SjF KBaKP

19

A. Fáza "Plánuj" - je potrebné sa podrobne oboznámiť so súčasnou situáciou, na

základe ktorej sa zavedú ciele zdokonalenia a vytvorí sa plán činnosti na

dosiahnutie tohto cieľa. Pre efektívne naplánovanie zlepšenia je nutné

aplikovať štatistické nástroje;

B. Fáza "Urob" – ako náhle je plánovanie ukončené, nasleduje jeho realizácia;

C. Fáza "Skontroluj" - znamená určenie a rozhodnutie o správnej realizácií

a prínose očakávaných zdokonalení;

D. Fáze „Uskutočni― - znamená uskutočnenie a štandardizáciu nových postupov

tak, aby sa zabránilo návratu pôvodného problému a zaisťovala sa tak

udrţateľná kvalita. Môţu sa stanoviť ďalšie ciele na ďalšie zdokonalenie[1].

Na začiatku je kaţdý pracovný proces nestabilný. Predtým ako sa začne

s aplikáciou cyklu PDCA, je nutné, aby procesy na ktorých tento cyklus bude

aplikovaný boli stabilizované. Ako úplne prvý sa aplikuje cyklus SDCA: Štandardizujte

– Urobte – Skontrolujte - Uskutočnite (z ang. Standardize – Do – Check – Act). Cyklus

SDCA (Obr. 6) stabilizuje a štandardizuje existujúce procesy, cyklus PDCA ich

zlepšuje[1].

Obr. 6 SDCA cyklus [8]

1.2.4 Kvalita na prvom mieste

Zo základných cieľov, ktorými sú kvalita, náklady a dodávka, by maximálnou

prioritou mala byť vţdy kvalita. Nezávisle od atraktívnej ceny alebo

podmienok dodávky, ktoré organizácia zákazníkovi ponúka, v konkurenčnom prostredí

neobstojí, ak bude jej produktom či sluţbám chýbať kvalita. Zastávať názor

" Kvalita na prvom mieste " vyţaduje od manaţérov určitú oddanosť, pretoţe práve oni

SjF KBaKP

20

musia mnohokrát vzdorovať pokušeniu hľadať kompromisy pri plnení podmienok

dodávky alebo zniţovanie nákladov[1].

1.2.5 Hovoria za vás údaje

Kaizen je postup riešenia problémov. Aby bol problém správne pochopený

a vyriešený, musí sa na najskôr zistiť, potom je potrebné zhromaţdiť o ňom

dostupné informácie a analyzovať ich. Snaha vyriešiť problém bez znalostí

tvrdých údajov znamená spoliehať sa na pocity a predtuchy - čo nie je príliš

objektívne. Zber údajov o súčasnom stave napomáha k pochopeniu, na čo sa

zameriavať, čo predstavuje počiatočný bod pre zdokonaľovanie[1].

1.2.6 Zavŕšením procesu je vždy zákazník

Akákoľvek práca je postupnosť procesov, ktorý má v kaţdej fázi svojho

dodávateľa a rovnako aj zákazníka. Materiál alebo informácie poskytnuté procesom

A (dodávateľ) sú rozpracované alebo zdokonaľované v procese B a potom

odoslané do procesu C. Nasledujúci proces by mal byť vţdy povaţovaný

za zákazníka. Väčšina ľudí pracujúcich v danej organizácii prichádza do kontaktu

s internými zákazníkmi. Táto skutočnosť by mala vyústiť k záväzku nikdy nepustiť

nezhodný diel alebo nepresnú informáciu do nasledujúceho procesu. Skutočný systém

kontroly kvality znamená, ţe všetci členovia organizácie sa riadia touto

zásadou[1].

1.3 Systémy Kaizen

Pre úspešnú realizáciu stratégie Kaizen musia existovať nasledujúce hlavné

systémy (Obr. 7):

Absolútna kontrola / riadenie kvality (TQC);

Výrobný systém "práve včas" (JIT);

Absolútna údrţba výrobných prostriedkov (TPM);

Realizácia politiky;

Systém zlepšovacích návrhov;

Činnosť dobrovoľných krúţkov [1].

SjF KBaKP

21

Obr. 7 Klasický model systému KAIZEN [11]

1.3.1 Absolútna kontrola (riadenie kvality)

Pokiaľ sa pozrieme na myšlienkový smer za absolútnu kontrolu/riadenie kvality

ako na zloţku stratégie Kaizen, lepšie porozumieme japonskému prístupu. V japonskom

poňatí by TQC/TQM sa nemali povaţovať len za opatrenia v oblasti kontroly kvality,

ale aj za stratégiu, ktorá vedeniu a následne organizácii, prostredníctvom vylepšenia

všetkých aspektov podnikania, napomôţe stať sa konkurencieschopnejšími a

výnosnejšími. Kvalita tu má prednosť, ale existujú aj iné ciele, konkrétne náklady a

podmienky dodávky. Písmeno T vo vyššie uvedených skratkách znamená "total", teda

absolútna, čo znamená, ţe zahŕňa kaţdého zamestnanca v danej organizácii, od

vrcholového manaţmentu, cez stredný manaţérov, vedúcich aţ po najniţšieho

zamestnanca. Taktieţ dodávateľa, predajcu a veľkoobchodníkov. Poukazuje na rolu

vrcholového manaţmentu, ktorého vodcovské úlohy a kvalitný výkon sú pre úspešné

zavedenie absolútnej kontroly a absolútneho riadenia kvality absolútne nevyhnutné.

Písmeno C znamená "control", teda kontrola procesu. Pri kontrole/riadení kvality je

nutné intenzívne stanoviť, skontrolovať a zdokonaľovať kľúčové procesy, aby sme

dosiahli kvalitnejšie výsledky. Poslaním manaţmentu je vypracovať plán, ktorý

umoţňuje kontrolu procesu na základe výsledkov, nielen proces zahŕňať kritikou podľa

výsledkov. Absolútna kontrola a riadenie kvality obnáša v Japonsku činnosti ako je

realizácia politiky, vytváranie systémov poskytujúcich kvalitu, štandardizácie,

vzdelávanie, riadenie nákladov a krúţky kvality práce[1].

SjF KBaKP

22

1.3.2 Systém produkcie

Systém výroby pôvodne vznikol v organizácii Toyota Motor Company, pod

dohľadom Taichiho Onna. Účelom systému je odstrániť všetky činnosti, ktoré

nepridávajú hodnotu a stanoviť zoštíhlený výrobný systém, dostatočne flexibilný, aby

odpovedal na výkyvy v zákazníckych objednávkach. Výrobný systém je zaloţený na

takej koncepcií, ako je čas taktu oproti času jedného cyklu, skrátenie doby nastavenie

linky atď. Pre realizáciu ideálneho výrobného systému "práve včas", je za potreby

intenzívne vykonávať sériu aktivít Kaizen a eliminovať z pracoviska všetku prácu, ktorá

nepridáva hodnotu. Systém "práve včas" výrazne minimalizuje náklady, zaisťuje včasné

dodávky a rast ziskov organizácie[1].

1.3.3 Absolútna údržba výrobných systémov

Postupom času čoraz vyšší počet výrobných organizácii praktizuje absolútnu

údrţbu výrobných prostriedkov, v Japonsku aj mimo neho. I keď absolútne riadenie

kvality zdôrazňuje pre zdokonaľovanie celkovú výkonnosť a kvalitu manaţmentu,

absolútna údrţba výrobných prostriedkov sa usiluje o maximalizáciu efektivity

výrobných zariadení pomocou absolútneho systému preventívnej údrţby po dobu

ţivotnosti výrobných zariadení. Tak isto ako sa absolútne riadenie kvality týka kaţdého

zamestnanca v organizácii, absolútna údrţba výrobných prostriedkov tieţ. 5S správneho

hospodárenia moţno povaţovať za predohru k absolútnej údrţbe výrobných

prostriedkov. Napriek tomu tieto činností vedú k relevantným výsledkom, aj v mnohých

prípadoch, kedy sa vykonávali samostatne od absolútnej údrţby výrobných

prostriedkov[1].

1.3.4 Realizácia politiky

Vplyv stratégie Kaizen, ktorá má za cieľ dosiahnuť zdokonalenie, môţe byť

obmedzený. Vedenie by malo poskytnúť jednoznačné ciele, ktoré by boli pre kaţdého

usmernením v kontexte všetkých aktivít stratégie Kaizen, ktorá si vyţaduje dôkladné

monitorovanie implementácie. Prvotným krokom je vytvorenie dlhodobej stratégie,

ktorá sa bude rozširovať a presadzovať medzi manaţérmi na niţších úrovniach,

vedúcimi i zamestnancami. S postupom stratégie medzi vrstvy zamestnancov by mal

plán obsahovať konkrétnejšie pracovné plány. Napríklad vyhlásenia typu: "Musíme

SjF KBaKP

23

zníţiť náklady o 10%, aby sme si udrţali konkurencieschopnosť.", moţno na úrovni

výroby preloţiť do rôznych činností: zvýšenie produktivity, zníţenie nepodarkovosti

alebo zlepšenie konfigurácia výrobnej linky[1].

1.3.5 Systém zlepšovacích návrhov

Systém zlepšovacích návrhov je neoddeliteľnou súčasťou stratégie Kaizen

zameraného na jednotlivca. Dôraz je kladený na pozitívny prístup zamestnancov a

zvyšovanie ich pracovnej morálky. Japonskí manaţéri vidia základnú úlohu systému v

povzbudení záujmu zamestnancov o Kaizen tým, ţe ich motivujú k podávaniu rôznych

návrhov – akýchkoľvek rozmerov. Japonskí zamestnanci sú často podporovaný, aby

svoje návrhy prediskutovali so svojimi vedúcimi a realizovali ich v praxi okamţite, a to

ešte predtým, ako sa predloţí príslušný formulár návrhu. Nepredpokladá sa, ţe kaţdý

zlepšovací návrh povedie k obrovskému zisku. Prvoradým cieľom je výchova

zamestnancov k sebakontrole a k mysleniu v intenciách Kaizen. Na rozdiel od

západného manaţmentu, ktorý kladie pozornosť na ekonomický zisk a na finančné

stimuly akýchkoľvek zamestnaneckých návrhov[1].

1.3.6 Činnosť krúžkov

Stratégia Kaizen obsahuje aktivity zamestnaneckých krúţkov - neformálnych a

nezáväzných vnútropodnikových skupiniek vykonávajúcich na svojich pracoviskách

špecifické úlohy. Najobľúbenejšou činnosťou sú krúţky kontroly kvality, ktoré

je moţné povaţovať za skupinovú činnosť v rámci stratégie Kaizen. Krúţky sa

zaoberajú okrem otázok kvality aj nákladmi, bezpečnosti práce a produktivity. Tieto

krúţky hrajú zásadnú rolu pri zlepšovaní kvality produktov a produktivity práce. Avšak

ich úloha je pozorovateľovi zo Západu často veľmi preceňované, pretoţe sú vnímané

ako hlavná zloţka všetkých činností spojených s kvalitou výrobného procesu v

japonských organizáciách[1].

SjF KBaKP

24

Pri dosahovaní kvality hrá hlavnú úlohu vedenie, a to rôznymi spôsobmi:

budovaním systémov zaisťujúcich kvalitu,

vzdelávaním zamestnancov,

tvorbou a delegovaním manaţérskych rozhodnutí

budovaním multifunkčných systémov pre kvalitu,

náklady a dodávky.

Úspešná činnosť krúţkov kontroly kvality znamená, ţe vedenie zohráva v podpore

tejto činnosti neviditeľnú, ale veľmi dôleţitú úlohu[1].

1.3.7 Konečný cieľ stratégie Kaizen

Je nutné vedieť, ktoré aspekty podnikateľskej aktivity sa potrebujú najviac

zdokonaliť. Odpoveďou na túto otázku je kvalita, náklady a dodávky (angl. quality ,

cost , delivery ; QCD). Kvalitou sa tu nepovaţuje len kvalita finálnych produktov alebo

sluţieb, ale tieţ kvalita procesov, ktoré sú v pozadí. Nákladmi sa rozumejú celkové

náklady projekcie, výroby, predaja a údrţby produktov alebo sluţby. Dodávka znamená

dodávku poţadovaného počtu v dohodnutom termíne. Pokiaľ sú tieto náleţitosti

splnené, zákazník je spokojný. Spolupráca je medzi rôznymi časťami organizácie

nevyhnutná, tak isto ako spolupráca s dodávateľmi a predajcovia. Poslaním vedenia je

kontinuálne sledovanie statusu QCD v rámci organizácie a uplatňovať priority pre ich

vylepšenie[1].

1.4 Gemba Kaizen

Súčasťou Kaizen je Gemba kaizen, ktorá v japončine znamená isté miesto, kde sa

niečo deje. Gemba kaizen obsahuje tri hlavné piliere:

štandardizácia,

5S ( dobré hospodárenie ) a

odstránenie muda ( plytvanie ) [1].

Pod týmto pojmom si môţeme predstaviť skutočné miesto. Podľa Masaaki Imai je

to miesto, kde sa vytvára priamy zisk, produkty alebo kde prebiehajú sluţby. Gemba je

miesto, kde sa zákazníci dostávajú do kontaktu s ponúkanými sluţbami a personálom. V

kniţnici je gembou pult na výdaj kníh. Problémom môţe byť opäť manaţment, ktorý

SjF KBaKP

25

vníma gembu za miesto, kde sa tvoria problémy. Manaţéri by mali na gemba Kaizen

vyčleniť viac času, aby vedeli , čo sa práve deje [3].

Ako dobrý príklad fungujúceho Gemba Kaizenu v sektore sluţieb a vzťahu s

návštevníkmi je Walt Disney World, kde sú podľa Imai odpadkové koše všade. Z

jedného miesta ich napočítal šesť. Walt Disney dbal na to, aby dvadsaťpäť krokov bolo

maximum, čo musí hosť urobiť, aby mohol niečo vyhodiť. Zamestnanci menia vrecia v

košoch v pravidelných intervaloch a kaţdých desať minút prechádza parkom človek so

zmetákom a lopatkou. Zamestnanci parku majú prísne pravidlá pre obliekanie a

komunikáciu s hosťami. Musia sa pozerať hosťom do očí, kaţdého pozdraviť a privítať,

mať správnu reč tela, robiť kúzelnú atmosféru a ďakovať hosťom. Čo sa týka odevov a

zovňajšku, musia zamestnanci podpísať predpisy, ktoré sa týkajú kostýmov, farbenia

vlasov, tetovania, fúzov a mnohých iných. Ak niekto urobí prehrešok, musí ho jeho

nadriadený napomenúť v súkromí [1].

1.4.1 „3MU“

Cieľom tejto metódy je odstrániť nedostatky, ktoré japonskí manaţéri označili ako

"3MU". Je to skratka troch japonských slov, ktoré symbolizujú činnosti, ktorých sa

organizácia musí zbaviť, ak chce aby sa pri riešení problémov dosiahli vyššiu účinnosť

riešenia. Tieto 3 japonské slová sú (Obr. 8):

MURI - prebytky, preťaţenosť;

MUDA - plytvanie, straty;

MURA - nerovnomernosť, odchýlky[11].

Obr. 8 3MU [8]

SjF KBaKP

26

Slovo " MUDA " znamená v japončine odpad, alebo plytvanie. Práca v organizácii

znamená súbor činností krokov, alebo procesov, kde na začiatku procesu vstupujú

suroviny a na konci procesu vystupuje hotový produkt, alebo sluţba. Ľudia, alebo stroje

v kaţdom z týchto procesov produktu hodnotu pridávajú, alebo nepridávajú. Procesy,

ktoré hodnotu nepridávajú, zákazníkovi neprinášajú ţiadny úţitok a ten jednoducho ich

existenciu neoceňuje. Niekedy sú tieto neuţitočné procesy nevyhnutné. Môţeme medzi

ne zaradiť legislatívou nariadenej vedenie účtovníctva, BOZP atď. Naozaj zbytočné

procesy sa nazývajú plytvanie (tzv. muda). Plytvanie je príznakom problémov, nie len

obyčajnou príčinou. Sú to všetky činnosti, ktoré priamo alebo nepriamo zbytočne

spotrebúvajú zdroje a energie. Procesy, ktoré v strojárenskej výrobe hodnotu pridávajú

sú napríklad obrábanie, montáţ, zváranie, atď. Procesy, ktoré v strojárenskej výrobe

hodnotu nepridávajú sú napríklad čistenie a odmastenie, vizuálne kontrola, skladovanie,

transport, atď. Jednotlivé druhy plytvania sa často navzájom prelínajú. Ich definovanie a

definovanie ich hraníc je v niektorých prípadoch ťaţké rozpoznať. Avšak zníţenie

plytvania v jednej oblasti má zvyčajne za následok pokles plytvania aj v ďalších

oblastiach. Nie je však moţné úplne odstrániť všetky plytvania. Cieľom je ich zníţenie

na najniţšiu moţnú úroveň. Prakticky všetko, čo nepridáva produktu hodnotu, ale

vyţaduje energiu, financie a ľudské zdroje je plytvanie. Procesy, ktoré hodnotu

nepridávajú sa nazývajú Muda [2].

Muda na pracovisku má 7 hlavných kategórií (Obr. 9):

Obr. 9 7 druhov plytvania [33]

SjF KBaKP

27

1. Plytvanie spôsobené nadprodukciou

Tento druh plytvania vzniká z výroby produktov vo väčšom mnoţstve neţ

zákazník poţaduje. Vedúci sa touto nadprodukciou snaţia zníţiť riziko napr. poruchy

výrobných zariadení, náhle vysoké kazovosti, absencii zamestnancov, apod.

Nadprodukcia dodáva ľuďom falošný pocit, ţe organizácia má dostatok zákaziek

a prosperuje[2].

2. Plytvanie spôsobené prebytočnými zásobami

Tento typ plytvania vzniká skladovaním nadprodukčných zásob, náhradných

dielov, materiálov, nedokončených a hotových produktov atď. Všetky tieto poloţky

zbytočne zaberajú miesto a vyvolávajú potrebu ďalších nákladov. V zásobách sa

zbytočne viaţu finančné prostriedky, ktoré by bolo moţné účelne vynaloţiť inde[2].

3. Plytvanie spôsobené nepodarkami a ich opravami

Vznik nekvalitných produktov vytvára hneď niekoľko zbytočných nákladov.

Oprava nepodarkov vyţaduje čas, prácu zamestnancov aj finančne prostriedky navyše.

Často sa musí vyhodiť aj plne kvalitné zariadenie. Ak sa dostanú nepodarky k

zákazníkovi, následky môţu byt aj fatálne. Správny vedúci vedie svojich podriadených

k nulovej kazovosti[2].

4. Plytvanie spôsobené zbytočnými pohybmi

Máloktorý pohyb zamestnanca prináša produktu pridanú hodnotu. Akákoľvek

činnosť, alebo pohyb pri ktorej zamestnanec manipuluje s nadmernou hmotnosťou,

musí byť odstránená. Presun zamestnanca od výrobnej linky do skladu materiálu

neprinesie ţiadnu hodnotu. Medzi zbytočné pohyby sa počítajú aj pohyby paţe na

zdvihnutie súčiastky zo zásobníka, hľadanie súčiastky v zásobníku, atď. V tejto

súvislosti je potrebné opäť určiť, čo je priorita. Moţno niektoré pohyby z procesu

vypustiť? Je výhodnejšie nechať zamestnancov naťahovať paţe pre súčiastky uloţených

v boxe, alebo je lepšie investovať do presunutia boxu a tým zníţiť počet pohybov pre

montáţ a tým aj čas potrebný k montáţi? Aj tá najmenšia úspora času znamená veľa

usporeného času za celú zmenu[2].

SjF KBaKP

28

5. Plytvanie spôsobené zlým spracovaním

Plytvanie môţeme tieţ nájsť v technologickom procese výroby. Napríklad pri

vŕtaní sa môţe jednať o príliš veľký nábeh. Zle rozmiestnená výrobná linka, zloţitá a

niekoľkonásobná kontrola kvality atď. Toto plytvanie moţno väčšinou odstrániť

jednoduchým logickým myslením a zdravým rozumom za cenu relatívne nízkych

nákladov [2].

6. Plytvanie spôsobené čakaním

Dochádza k nemu, keď kvôli čakaniu na čokoľvek nemoţno pokračovať vo

výrobnom procese. Čakať môţe stroj, montáţne stanice aj zamestnanec. Dôvody

čakania sú rôzne. Od najčastejšej poruchy stroja, nedostatku materiálu, nezladení

výrobných taktov jednotlivých strojov aţ po pomalú prácu zamestnanca a nedostatok

plochy pre rozpracovaný materiál. Čakanie môţe tvoriť niekoľko sekúnd, ale aj minút.

Potom čo sú odstránené minútové, alebo sekundové čakania, moţno sa zamerať na

čakanie, ktorá tvorí i len zlomok sekundy [2].

7. Plytvanie v oblasti dopravy

Doprava polotovarov a produktov je neoddeliteľnou súčasťou výrobného procesu,

bez ktorého sa výroba nezaobíde. Medzi plytvanie sa zaraďuje, pretoţe počas dopravy

nedochádza k zhodnoteniu produktu a navyše sa môţe počas dopravy poškodiť.

Obvykle sú rôzne výrobné úseky oddelené a sklad býva vzdialený od výroby, ak nie v

inej hale. V ideálnom prípade doprava zahŕňa iba prepravu materiálu do organizácie a

odvoz z nej hotových produktov. Nadväzujúce procesy by mali byť umiestnené

bezprostredne za sebou. Vnútropodnikový materiálový tok musí byť potom zaistený

vnútropodnikovou dopravou, pričom náklady na ňu však znamenajú plytvanie. Náklady

na obstaranie, prevádzku a servis vysokozdviţných vozíkov, dopravných pásov a

zaškolenie zamestnancov je plytvanie [2].

SjF KBaKP

29

1.4.2 Metóda 5S

Jedná sa o metodiku pre elimináciu plytvania na pracovisku. Je to súhrn

primárnych krokov pre elimináciu plytvania na pracovisku, podmienka pre zlepšovanie

a súčasť niektorých budúcich metodík a plánov. 5S slúţi na zlepšenie a zjednodušenie

materiálového toku, rozmiestnenia zariadení, umiestenia materiálu a zásob a je vhodná

pre výrobné aj servisné organizácie. Ďalej jeho prínosmi sú:

vylepšené pracovné prostredie,

vyššia úroveň podnikovej kultúry,

lepšia akosť, produktívnosť a bezpečnosť.

Prístup k metóde je zaloţený na zvýšení svojprávnosti zamestnancov, na tímovej

spolupráci a riadení ľudí. Metóda 5S pozostáva z piatich japonských slov začínajúce sa

písmenom S (Obr. 10):

Seiri (Organisation) – poriadok na pracovisku,

Seiton (Neatness) – usporiadanie,

Seiso (Cleaning) – udrţovanie poriadku,

Seikutsu (Standardisation) – štandardizácia,

Shitsuke (Discipline) – zaškolenie.

Obr. 10 Metóda 5S [33]

SjF KBaKP

30

1S. Seiri (Utriediť)

Seiri sa, ako prvý krok metódy dobrého hospodárenia, zameriava sa na rozdelenie

veci na pracovisku na dve poloţky: nutné a nepotrebné veci. Na pracovisku je moţné

nájsť veľa nepotrebných predmetov ako napríklad: nepouţívané nástroje, materiál,

nedokončené výrobky, police. Zamestnanci dostanú štítky a lepia ich všade tam, kde si

myslia, ţe je nepotrebná vec. Všetky štítky sa následne prejdú a kontrolujú sa, či váţne

ide o nepotrebný predmet. Výsledkom je úspora miest, nákladov v zásobách,

prehľadnosť a viacej miesta.

2S. Seiton (Usporiadať)

Seiton sa snaţí usporiadať veci do systému, ktorý bude jednoduchý, prehľadný

a efektívny. V tomto procese sa veci triedia a zoraďujú tak, aby ich pouţitie zabralo

najmenej úsilia a času. Na vytvorenie takéhoto systému je potrebné kaţdej veci priradiť

pevné miesto a počet. Keď sa jedná o pracovné pomôcky, je dobré viditeľne vyznačiť

obrysom na stole, kde by daný nástroj mal byť.

3S. Seiso (Udržiavať poriadok)

V tomto kroku, ide hlavne o to, ţe pri čistení je moţné naraziť na prípadné

nedostatky zariadenia. Pokiaľ je stroj pokrytý prachom, olejovou vrstvou alebo inou

nečistotou, nie je moţné zbadať rôzne malé praskliny.

4S. Seiketsu (Určiť pravidlá)

Štvrtým krokom je udrţať nový stav veci, ktoré organizácia dosiahla

v predchádzajúcich troch krokoch. Veľmi podstatné je vytvoriť štandardy, ktoré

nedovolia návrat veci do stavu, aký bol predtým.

5S. Shitsuke (upevňovať a zlepšovať)

Tento krok je vyvrcholením metódy 5S, tak aby celý systém zostal konzistentný

a benefity z nej boli neustále zväčšované. Tomuto kroku sa hovorí aj ako sebadisciplína,

pretoţe zahrňuje neustále opakovanie a vykonávanie predchádzajúcich štyroch krokov.

SjF KBaKP

31

1.4.3 Poka – Yoke

Jedným zo spôsobov prevencie chýb je aj pouţitie metodiky Poka-Yoke. Názov

vychádza z japonských slov Poka, v preklade znamená chyba a Yoker v preklade

vyhnúť sa. S touto myšlienkou prišiel Shigeo Shingo (1909-1990) a stala sa tak

súčasťou TPS (Toyota Production System). Poka-Yoke je nízko nákladové a vysoko

spoľahlivá metóda pouţívaná v systéme Jidoka, ktoré zastaví proces a preventívne

chráni výrobu pred nepodarkami, alebo tieţ procesný postup, ktorý umoţňuje vykonať

činnosť iba jediným moţným štýlom. Tým sa priamo v procese vylúči moţnosť

vykonať niečo zle[28].

Medzi najčastejšie chyby spôsobené zamestnancami patria:

zábudlivosť, nesústredenie – zamestnanec zabudne namontovať dielec,

nedorozumenie - zamestnanec nedisponuje dostatkom informácií,

operácie vykonávané nezaškoleným zamestnancom,

úmyselná chyba - zámerné ignorovanie pravidiel,

pomalosť - neskoré rozhodnutie zamestnanca môţe spôsobiť zdravotnú,

alebo finančnú stratu,

neexistencia noriem - chyby spôsobené tým, ţe nie sú k dispozícii vhodné

inštrukcie a pokyny,

prekvapenie - stroj niekedy pracuje mimo parametrov, napr. nečakaná

porucha stroja[31].

SjF KBaKP

32

2 Analýza organizácie Faurecia s.r.o.

Obr. 11 Logo organizácie [11]

Organizácia Faurecia (Obr. 11) vznikla v roku 1997 zlúčením organizácie Ecia,

ktorej majoritným akcionárom bola organizácia PSA Peugeot Citroën, s organizáciou

Bertrand Faure, s cieľom vytvoriť dodávateľa automobilových komponentov svetovej

triedy, patriaceho medzi päť popredných svetových dodávateľov vo vybraných

produktoch. Faurecia sa postupne rozrástla a stala sa hlavným aktérom globálneho

automobilového priemyslu s viac ako 84 000 zamestnancami v 34 krajinách sveta. Je

preferovaným partnerom svetových najväčších automobiliek, ktoré svojou hodnotou

preukazujú prevádzkovú dokonalosť a vysokú technologickú odbornosť.

Faurecia je na svete dodávateľom číslo jeden v oblasti sedadiel a ich

mechanizmov, emisných kontrolných technológií a interiérov vozidiel. Faurecia je tieţ

tretím najväčším svetovým dodávateľom kompletného systémov sedadla a nesie vedúce

meno v Európe pre automobilové exteriéry. Organizácia Faurecia posilnila svoju

pozíciu v kaţdej z týchto oblastí prostredníctvom série akvizícií. V roku 2010, sa stala

svetovým lídrom v oblasti technológie kontroly emisií prostredníctvom výfukových

technológií Emcon. V Európe roku 2010, v Španielsku a Nemecku rozšíril svoj

sortiment automobilovej karosérie a exteriéru, nasledovne v organizácii vo Francúzsku

v roku 2012. V rovnakom roku, v Spojených štátoch, získala závod Ford v Saline,

Michigane, čím získala posilnenie vedúceho postavenia na trhu v Severnej Amerike

ako spolutvorca skupiny Ford.

Tab. 1 Postavenie organizácie Faurecia na trhu

Modul Vo svete V Európe

Interiérové systémy 1 1

Exteriérové systémy 3 1

Výfukové systémy 1 1

Sedadlá 1 1

SjF KBaKP

33

V súčasnosti je Ázia prioritná oblasť pre organizáciu Faurecia. V Číne uţ pôsobí

viac ako 15 rokov, kde pomáha popredným medzinárodným zákazníkom expandovať na

trh, ktorý ponúka obrovský potenciál. V Juţnej Kórei je jej rast podporovaný úzkymi

vzťahmi s kórejskou automobilkou Hyundai-Kia. V Thajsku je technológia zniţovania

emisií zavedená a naďalej rastie, odráţa sa to aj na nedávnej zavedenej metóde pre

interiérové systémy. V Indii sa pokračuje v rozširovaní priemyselnej základne pre tri

podnikateľské skupiny: technológií zniţovania emisií, interiér automobilov a

automobilové sedadlá. Táto kampaň je podporená technológiou, ktorá poskytuje plný

rozsah pre centrá výskumu, vývoja a odborných znalosti potrebné na rozvoj miestnych a

medzinárodných programov. Rýchly rast organizácie Faurecia pokračuje v Severnej

Amerike. Na konci roku 2012 bolo zaloţených 15 nových lokalít v Spojených štátoch,

Mexiku a Kanade, a tak sa sotva za dva roky zdvojnásobila pracovná sila. Štyri

obchodné skupiny organizácie sú prítomné v Juţnej Amerike, kde sa vybudovalo

obrovské centrum výskumu, vývoja a sídlo pre emisie kontrolných technológií

obchodnej skupiny v Brazílii. Faurecia začala tieţ výrobu automobilových exteriérov v

dvoch nových lokalitách, v Brazílii a Argentíne. Faurecia je priekopníkom v oblasti

automobilových technológií, posilnila schopnosť kaţdého zo svojich obchodných

skupín v oblasti špecifických potrieb prostredníctvom akvizície špecializovaných

organizácii, ktoré priniesli významnú pridanú hodnotu, ako napríklad Hoerbiger

(pneumatické a komfort sedenia riešenia) a Angell Demmell (kovové výbavy interiéru

automobilov) v roku 2010. V nasledujúcom roku v oblasti výfukových systémov získala

podiel na projekte Amminex (liečba oxidov dusíka). V roku 2012 získala od organizácie

Sora, špecializujúca sa na high-tech kompozitné materiály, odbornosti a znalosti

zahrňujúce jeden z najsľubnejších technológií zniţujúcich váhu v automobilovom

priemysle. Faurecia zároveň ponúka vlastné pohodlie a štýl, nezabúda ani na zmiernenie

akýchkoľvek vplyvov na ţivotné prostredie a neustále pracuje na rozvoji nových

výrobných postupov, ktoré sú nastavené na prevrat svojich výrobných metód[26].

2.1 Oblasti podnikania

Na 320 miestach, vrátane tridsiatich centier výskumu a vývoja po celom svete,

organizácia Faurecia je dnes globálnym lídrom v oblastiach podnikania zobrazených na

Obr.12.

SjF KBaKP

34

Obr. 12 Oblasti podnikania

2.1.1 Automotive Seating (Sedadlá)

Ako svetový líder v štyroch oblastiach podnikania, poskytuje inovatívne riešenia

na zvrat v automobilovom priemysle. Spolupracujú veľmi úzko s ostatnými

automobilkami v snahe vyvinúť autá, ktoré sú ľahšie a pohodlnejšie. V kaţdom

automobile sedadlá hrajú rozhodujúcu úlohu aj z pohľadu skúseností vodiča

a spolujazdca (Obr.13). Organizácia udrţiava konštantné tempo v inovácií

automobilových sedadiel, ktoré prináša efektívnejšie a príjemnejšie záţitky z jazdy,

napríklad: inteligentné nastavenia sedadla, prispôsobenie komfortu, masáţne funkcie

sedadiel a podobne, a to všetko bez ohrozenia bezpečnosti.

Obr. 13 Ukážka sedadiel[26]

SjF KBaKP

35

V oblasti sedadiel je lídrom v dizajne, vývoji a výrobe automobilových sedadiel.

Organizácia vyrába celý rad komponentov do automobilových sedadiel:

sedadlové rámy,

mechanizmy a motorčeky,

čalúnenie,

poťahy,

doplnky,

príslušenstvo,

elektronické a pneumatické systémy.

Tieţ sa zaoberá montáţou kompletných sedadiel aby včas vyrobila a dodala

produkty svojim zákazníkom. Za kreslenie a technologické znalosti získala uznanie od

prémia automobilov, dnes pracuje po boku svojich zákazníkov na rozvíjaní a riešení

nových nápadov, ktoré sa zameriavajú na bezpečnosť, modularitu, pohodlie a vnímanú

kvalitu. Faurecia neustále pracuje na inovácii svojich sedadiel a snaţí sa ich vyrobiť:

ľahšie, vrátane hybridných kovov/kompozitné riešenia pre konštrukcie

sedadiel;

konkurencieschopnejšími vďaka pouţívaniu generických mechanizmov a

štruktúr, ktoré môţu byť realizované vo viacerých modeloch vozidiel alebo

pre segmenty,

viac funkčné a pohodlné, s novými funkciami (kúrenie a masáţne funkcie,

vstavané obrazovky pre zadných cestujúcich) a väčšie vyuţívanie

mechatroniky, aby okrem iných výhod nastavenia sedadiel mohli byť

prispôsobené potrebám kaţdého uţívateľa a typu tela.

Obr. 14 Vzor sedadiel[26]

SjF KBaKP

36

Prvé predné rámy sedadiel boli vyvinuté a vyrobené pre Nissan, General Motors,

PSA a Volkswagen a boli rozmiestnené po celom svete (Obr. 14). Túto novú generáciu

sedadiel a sedadlových rámov moţno teraz nájsť vo viac ako 50-tich rôznych modelov

vozidiel, čo je ďalší dôkaz o tom, ţe Faurecia vedie prvenstvo na trhu pre automobilové

sedadlá a taktieţ vyuţíva pokročilé funkcie, najmä pri inovácii v oblasti palubnej

elektroniky pre vytvorenie pridanej hodnoty. Automobilové sedadlá predstavujú 5% z

celkovej ceny vozidla a 6% jeho hmotnosti, v dôsledku toho predstavujú druhý najväčší

náklad pre automobilky.

2.1.2 Interior Systems (Interiér)

Automobil je neoddeliteľnou súčasťou kaţdodenného ţivota miliónov ľudí, je

transformovaný na skutočný "obytný priestor" pre mnoho ľudí. Ako globálny líder v

oblasti interiérov vozidiel, organizácia Faurecia vyvíja riešenia, ktoré spĺňajú potreby a

ţelania kaţdého jednotlivca. Ako svetový top dodávateľ interiérov pre automobily,

vyvíja a vyrába:

prístrojové panely a stredové konzoly (Obr. 15),

kabíny,

dverné panely a moduly,

akustické produkty a moduly,

ozdobné komponenty (film, drevo, hliník, atď.).

Obr. 15 Interiér [26]

Automobily sú čoraz viac chápané ako skutočný ţivotný priestor. Ich pouţívatelia

chcú interiér, ktorý je odrazom samých seba. Hľadajú vlastné pohodlie a štýl, ktorý

umoţní kaţdému si vychutnať jedinečnú cestu a vodičské skúsenosti. Faurecia sa

spolieha na svoje odborné znalosti v top - kvalitných produktoch a dobrým pomerom,

cenou a výkonom pre kaţdý segment na trhu, ktoré čerpajú svoje špecializované know-

SjF KBaKP

37

how a metódu (cut-and-sew) rezať-a-šiť, aplikovateľnú na prirodzenej koţi, rovnako aj

na polyuretán alebo PVC na báze termoplastov. Od prístrojovej dosky po stredovú

konzolu aţ po dverné panely, Faurecia môţe prispôsobiť takmer kaţdý povrch, ktorý

prispieva k vizuálnej atmosfére interiéru vozidla. Dekorácia interiéru sa stala prioritou

pre automobilky a preto sa vyuţíva široká škála materiálov (drevo, koţa, textil,

kartáčovaný alebo leštený hliník, atď) a svojou technológiou vytvára celú škálu

vnútorného prostredia pre kaţdý segment na trhu.

Organizácia sa zaujíma taktieţ o rozvoj a integráciu obnoviteľných, biologicky

nezávadných materiálov ako súčasť dlhodobej kampane vyrábať ľahšie komponenty.

Napríklad, jedným z jeho technológie kombinuje prírodné konopné vlákna s

polypropylénovou ţivicou, čo môţe priniesť aţ o 25% zníţenie hmotnosti vystuţeného

skla polypropylénom. Akustika zohráva kľúčovú úlohu v pohodlí vozidla. Organizácia

Faurecia ponúka svojim zákazníkom akustické riešenia, ktoré zabezpečia optimálnu

kvalitu vozidla, náklady a hmotnosti, vďaka jedným z najviac sofistikovaných

akustických analýz a simulácie nástrojov na svete. Tieto riešenia zahŕňa technológia

Light Weight Concept, ktorú môţeme nájsť v automobile Peugeot 208, za ktoré

Faurecia v oblasti inovácie získala ocenenie od PSA Peugeot-Citroën v roku 2012.

2.1.3 Emissions Control Technologies (Technológia znižovania emisií)

Organizácia Faurecia pracuje v troch kritických oblastiach — zníţenie hmotnosti,

zníţenie znečisťujúcich emisií a zníţenie energetického zhodnocovania, preto jeho

výfukové systémy spĺňajú prísnejšie environmentálne normy a tieţ reagujú na verejnosť

rastúce ekologické obavy. Prostredníctvom neustálej inovácie, organizácia mobilizuje

svoje know-how na zlepšenie ţivotného prostredia.

Technológia zniţovania emisií organizácie Faurecia je globálnym lídrom na trhu v

oblasti kontroly emisií pre ľahké a úţitkové vozidlá. Vyvíja a vyrába výfukové systémy

a komponenty:

tlmiče výfukov,

rozdeľovače,

katalyzátory,

emisie riadiacich systémov,

kompletné výfukové systémy (Obr. 16).

SjF KBaKP

38

Environmentálny štandard pre riadenie a zniţovanie emisií znečisťujúcich látok sú

čoraz prísnejšie po celom svete. Rozvíjajúce sa trhy postupne prijímajú stanovené

európske environmentálne normy. Prínosom pre automobilky je schopnosť navrhovať

komplexné portfólio ohľadom na kontrolu emisií, akustických ošetrení a na zníţenie

hmotnosti výfukov ako aj tepla a nebezpečných plynov.

Obr. 16 Výfuk a ventily [26]

Technológia zniţovania emisií definuje tri kľúčové oblastí pre inovácie:

zníţenie hmotnosti,

kontrola emisií znečisťujúcich látok,

obnova energie.

Pri zniţovaní hmotnosti je organizácia lídrom na trhu pre ventily pouţívané

na studenom konci výfuku. Tento ventil s jeho automaticky nastavujúcim systémom

prináša rastúci dopyt na trhu pre vozidlá s ľahšou váhou. Systém rezania tlmičov do

polovice jeho veľkosti poskytuje významné úspory u výfukových systémov s ohľadom

na ich hmotnosť. Pouţitie spájkovania v procese zvárania zniţuje hrúbku kaţdej zloţky,

ktoré nielen prinášajú zníţenie hmotnosti ale tieţ zvyšuje kvalitu výfukového systému a

jeho trvanlivosť. Pokiaľ ide o zníţenie emisií, Faurecia vyvinula Blue Box Selective

Catalytic Reduction (SCR - selektívna katalytická redukcia). Vďaka tejto inovácii, táto

redukcia môţe byť umiestnená čo najbliţšie k motorom, na efektívnejšie vyuţitie

emisií. V spolupráci s organizáciou Ford, bola vyvinutá technológia Exhaust Heat

Recovery Manifold (EHRM), ktorá zachytáva teplo emitované z výfukových plynov do

prostredia rýchlejšie ako konvenčné nastavenie, čo prináša zníţenie spotreby paliva a

škodlivých emisií.

SjF KBaKP

39

2.1.4 Automotive Exteriors (Exteriér)

Ľahšia váha vozidiel sú prioritou pre automobilový priemysel, okrem iného

poskytuje úspornejšiu a ekologicky priateľskú formu cestovania. Organizácia Faurecia

v inovácii tejto oblasti napreduje pri vývoji nových materiálov a dielov určených na

zníţenie hmotnosti rám a celkovú telesnú hmotnosť, ale len pod podmienkou, ţe spĺňajú

rovnaké vysoké štandardy pre bezpečnosť.

Ako Európsky líder exteriérov dodáva pestrú škálu produktov:

maľované vonkajšie komponenty ako sú nárazníky, hatchbacky,

blatníky a spojlery,

predné a zadné moduly (Obr. 17), chladiaci systém motora,

kompozitné a konštrukčné časti ako podlahy, strešné konštrukcie, ťaţné

zariadenia a vstrebávacie systémy.

Obr. 17 Predný modul [26]

Organizácia prijala komplexnú stratégiu zameranú na zlepšenie vnímanej kvality u

kaţdého vozidla vzhľadom na jeho aerodynamický výkon a bezpečnosť. Tento prístup

umoţnil organizácii stretávať sa čoraz viac so špecializovanými automobilkami a takto

postupne zniţovať hmotnosť vozidiel zároveň zvyšovať ich bezpečnosť a kvalitu

a zlepšovať ich vzhľad. Základné piliere pre inovácie Faurecia sú produkty a procesy.

Pokiaľ ide o produkty, Faurecia má najvyššiu prioritu v odborných znalostiach v

oblasti kompozitných materiálov. Výzva je dvojaká: zníţiť hmotnosť vozidla a zároveň

udrţiavať výrobné náklady pod kontrolou. Cieľom organizácie je rozvíjať materiály,

procesy a produkty, ktoré môţu jedného dňa vstúpiť do sériovej výroby. Na tento účel

vychádza z know-how prostredníctvom svojej práce pre vysoký výkon u športových

SjF KBaKP

40

áut, a na prispôsobenie výrobných procesov a produktov s poţiadavkami na vysoký

objem.

Pokiaľ ide o procesy, organizácia sa zameriava na vývoj a zavádzanie výrobných

procesov, ktoré ponúkajú väčšiu spoľahlivosť bez kompromisov v kvalite alebo u

konkurencieschopnosti. Nový technologický modulárny proces NewTech, ktorý

kombinuje maľovanie a montáţ nárazníkov na jednej výrobnej linke, umoţňuje

vyhovieť svojim zákazníkom s ohľadom na vysokú kvalitu, nízke náklady a dodrţanie

environmentálnych noriem. Táto technológia bola spustená vo Francúzsku, proces

NewTechu sa zavádza uţ aj v Juţnej Amerike.

2.2 Politika kvality Faurecia Leather Košice, s.r.o.

Obr. 18 Faurecia excellence systém (Systém vynikajúcej kvality) [21]

Cieľom organizácie Faurecia je stať sa popredným dodávateľov automobilového

priemyslu, ako aj jedným z vedúcich svetových producentov produktov, ktoré vyrába.

Faurecia je súčasťou obchodnej skupiny ,,interiérové systémy― a divízie FORD túto

snahu aktívne podporujú.

Systém kvality organizácie je postavený na nasledujúcich princípoch:

Dosiahnuť spokojnosť zákazníka dodávaním produktov a sluţieb, ktoré

prekonávajú očakávania vzhľadom na kvalitu, cenu a čas, dodrţiavaním

flexibilnej spolupráce vo všetkých fázach programu.

SjF KBaKP

41

Robiť veci správne na prvý krát a aplikovať neustále zlepšovanie práce,

vyvinúť systém postavený na základoch prevencie.

Motivovať zamestnancov v rámci tímovej práce, komunikácie, tréningu

a rešpektu k ľuďom.

Aktivity organizácie zaloţiť na spúšťaní projektov vyuţívajúcich

najmodernejšie technické znalosti s vyuţívaním adekvátnej technológie,

s neustálym dôrazom na produkciu bezpečných produktov a bezpečnosti

ľudí

Vyrábať produkty a implementovať produkčné metódy, ktoré rešpektujú

a ochraňujú ţivotné prostredie.

Zapájať dodávateľov do procesov zaručujúcich splnenie cieľov, a

obojstranný zisk.

Politikou organizácie (Obr. 18) je stať sa najlepším dodávateľom zákazníkov,

ponúkajúc vynikajúce produkty, sluţby a najlepšiu starostlivosť.

2.3 Poslanie organizácie Faurecia

Poslanie organizácie tkvie v piatich oblastiach ktoré sú:

Odbornosť

Organizácia je odborníkom vo vývoji, v plánovaní a navrhovaní, a vo výrobe

hlavných dielov ľahkých vozidiel.

Poslanie

Poslaním organizácie je vytvárať a dodávať vysokokvalitné inovatívne produkty,

poskytovať technické riešenia a sluţby, ktoré napomáhajú konkurencieschopnosti

zákazníkov a tým buduje hodnotu svojich zamestnancov a akcionárov. Organizácia je

odhodlaná zachovať ochranu ţivotného a plniť spoločenskú zodpovednosť.

Vízia

Predstavou organizácie je stať sa popredným celosvetovým výrobcom vo svojich

produktoch tým, ţe sa naďalej budú zameriavať na spokojnosť zákazníka. Snaţí sa

získať referencie na trhu s pôvodným vybavením a jej cieľom je zásobovať všetkých

významných výrobcov automobilov. Rýchlejší rast ako je rast trhu je ďalším cieľom

SjF KBaKP

42

organizácie. Usiluje sa o technickú dokonalosť, ku ktorej ju poháňa vášeň

k automobilom.

Hodnoty

Organizácia je zaviazaná poskytovať motivujúce, zdravé a bezpečné pracovné

prostredie pre zamestnancov na celom svete. Budúcnosť jednotlivca a kolektívu je

zvládaná dodrţaním kľúčových hodnôt organizácie.

Systém k dokonalosti

Systém vynikajúcej kvality je systém, podľa ktorého sa organizácia snaţí

fungovať. Vyjadruje komplexnú víziu ako by mala organizácia pracovať v dôsledku

zavádzania a neustáleho zdokonaľovania základných postupov. Poskytuje štruktúrovaný

prístup k naplneniu vízie. Zahŕňa vytvorené prostriedky a technológie, ktoré

napomáhajú kaţdému zamestnancovi v jeho osobnom raste a následne tak prispievajú

k úspechu celej organizácie.

2.4 Základné hodnoty organizácie Faurecia

Hodnoty organizácie sú kľúčové pre uspokojenie zákazníka. Sú to:

Spoločná firemná kultúra.

Schopnosť organizácie napredovať v dosahovaní a prekročení poţiadaviek

zákazníka znamená, ţe čím ďalej, tým viac, najväčšiu hodnotu organizácie predstavujú

ľudia. Vysoké očakávania od budúcnosti organizácie, sa takisto očakáva aj od jej

zamestnancov. Dodrţiavanie základných hodnôt spája zamestnancov a organizáciu pod

jednu spoločnú firemnú kultúru a záleţí od zmyslu zamestnancov byť súčasťou

organizácie a zakladať na úspechu a tak sa presadiť na stále viac a viac súperiacom trhu.

Dodrţiavanie základných hodnôt demonštruje kaţdodenný záväzok a istotu, ţe kaţdý

z nás je prínosom pri zvyšovaní sily organizácie a identity, ktorá ju robí jedinečnou.

Neustále zdokonaľovanie

Organizácia je schopná adresovať i prijímať výzvy. Neustále hľadá spôsoby ako

postupne a trvalo zlepšovať a zdokonaľovať všetko čo vykonávajú.

Tímový hráč

Nikto nemôţe predstierať, ţe vie všetko. Všetci zamestnanci prispievajú svojimi

silami k spoločnému cieľu organizácie a za lepšie výsledky je vďaka spolupráci na

pracovisku.

SjF KBaKP

43

Oddanosť

Organizácia dodrţiava svoje záväzky a vţdy sa dá na nich spoliehať, pretoţe svoju

prácu vykonáva aj za sťaţených podmienok.

Podnikavosť

Ak organizácia chce byť úspešná, musia vedieť odhaľovať alebo vytvárať

príleţitosti a následne sa ich aj zmocňovať.

Transparentnosť

Organizácia vytvára dôverné vzťahy zaloţené na vzájomnom porozumení

a otvorenosti.

2.5 Košický závod

Organizácia Faurecia Leather Košice, s.r.o. vznikla vo februári 2004. Jej sídlo

vzniklo na ulici Opletalovej 73 v Bratislave. Výrobný závod bol postavený na

Rozvojovej ulici v Košiciach. V nadväznosti na technologický a know-how transfer zo

Španielskeho Almussafes, bol uskutočnený tréning prvých zamestnancov, ktorí sa

školili na zvládnutie prvých výrobných projektov. Sériová výroba sa začala s 36

zamestnancami.

V nasledujúcich rokoch získala organizácia postupne nové projekty pre

významných zákazníkov Peugeot, Citroën, Volkswagen, Audi, Volvo, Daimler a Land

Rover. Počas krátkeho obdobia si organizácia vyškolila profesionálov v oblasti

produkcie, kvality a logistiky. V prvej polovici roka 2006 nastala certifikácia normou

ISO TS 16949 a v prvej polovici roka 2007 normou ISO 14001 a OHSAS 18001.

V súvislosti s najnovšími projektmi pre zákazníkov Daimler a Land Rover nastal

od roku 2009 proces poťahovania plastových modulov, nové sekania a šitie poťahov.

Významným medzníkom v histórií organizácie bolo zlúčenie organizácií Faurecia

Leather Košice, s.r.o. s organizáciou Faurecia Slovakia, s.r.o. od 1.januára 2010. Týmto

zlúčením bol košický závod spolu s ostatnými na Slovensku (Lozorno, Devínska Nová

Ves, Hlohovec, Trnava a Ţilina) zlúčená pod jednu materskú. Od 1. marca 2010

nadobudla štatút odštepného závodu Faurecia Slovakia, s.r.o. OZ Leather Košice.

SjF KBaKP

44

Vzhľadom na víziu navyšovania produkcie a rozbiehania nových projektov pre

klienta Daimler sa v apríli začala výstavba novej organizácie v Priemyselnom parku pri

letisku Košice (Obr. 19). Do novej organizácie sa začali sťahovať na konci leta

2011 s náborom nových zamestnancov. V súčasnosti pracuje v Košickom závode vyše

1000 zamestnancov.

Obr. 19 Košický závod [27]

Hlavným cieľom organizácie je predovšetkým splniť poţiadavky zákazníkov

v oblasti kvality a produktivity na nových významných projektoch, ktoré zaručia

budúcnosť organizácie. Z toho dôvodu sa začala implementácia systému vynikajúcej

kvality (FES) v najväčšom rozsahu. Medzi najvýznamnejšie nové projekty organizácie

patria:

R231, Mercedes SL – výroba prístrojovej dosky a centrálnej konzoly

W176CX Mercedes A Class – sekanie a šitie poťahu prístrojovej dosky –

jún 2012

L405 Range Rover – laminácia, sekanie a šitie dverného panelu – august

2012

W222 Mercedes S – laminácia, sekanie a šitie prístrojovej dosky, dverného

panelu a centrálnej konzoly – november 2012

SjF KBaKP

45

2.5.1 Zákazníci

Obr. 20 Zákazníci organizácie Faurecia

SjF KBaKP

46

3 Analýza súčasného stavu projektu R231/1

Zákazníkom pre projekt R231/1 je svetoznámy výrobca automobilov Mercedes,

ktorý si zakladá na kvalite interiérov, kam putuje exkluzívna koţa s exkluzívnymi

doplnkami. Činnosť projektu zhŕňa výrobu prístrojovej dosky a centrálnej konzoly (Obr.

21). Štart sériovej výroby nastal v novembri roku 2011.

Obr. 21 Mercedes SL

Jednotlivé operácie výrobnej linky:

1) opaľovanie (flambovanie)

Pri tejto operácií sa plast s obsahom sklenenej vaty opáli, čím vznikne

povrchové napätie a striekané lepidlo sa na plaste zachytí. Operátor opálený

diel skontroluje kvôli dostatočnému povrchovému napätiu kontrolnou fixkou.

Ak zostane nakreslená čiara po dĺţke 10cm celistvá je napätie na povrchu

v poriadku (Obr. 22). Flambované diely môţu postáť najviac 48 hodín.

Obr. 22 Opaľovanie

SjF KBaKP

47

2) striekanie peny a striekanie plastu

Nanášanie lepidla na spájané dielce vykonáva striekač pištoľou súmerne

a rovnomerne ako na plast tak aj na peny, ktoré sa váţia pred a po nastriekaní

lepidla. Nastriekané plasty striekač vloţí do sušiacej kabíny, nastriekané peny

vloţí do sušiaceho tunela, kde tento proces aj so sušiacou kabínou trvá 20

minút (Obr. 23).

Obr. 23 Striekanie peny a plastu

3) nanášanie peny

Operátor vysušený diel odváţi a zapíše do regulačných diagramov, ak proces

je stabilný, diel vloţí do formy. Vysušené peny sa taktieţ odváţia. Operátor

nahriatím lepidla teplovzdušnou pištoľou ho aktivuje a nalepí penu na plast,

celý diel, uţ s nalepenými penami sa odváţi, následne nastrieka a vloţí sa do

sušiacej kabíny (Obr. 24).

Obr. 24 Nanášanie peny

4) poťahovanie

Pri výrobe palubovej dosky sa nastriekaný diel s nalepenými penami zopne

s poťahovaným materiálom (PVC/koţa) v poťahovacom nástroji pri sústavnom

nahrievaní plastu a materiálu (Obr. 25). Výrobok sa musí dokončiť po 3

hodinách po nanesení lepidla.

SjF KBaKP

48

Obr. 25 Poťahovanie

5) lisovanie

Výrobok sa vloţí do lisovacieho zariadenia, kde lis dôkladne pritlačí

poťahovaný materiál k plastu (Obr. 26). Po lisovaní operátor ručne zatlačí isté

nedostatky lisovacieho zariadenia, ktoré inak ako manuálne nemoţno vykonať,

pritlačia časti po celom obvode, aby sa poťahovaný materiál neodlepoval.

Obr. 26 Lisovanie

6) dokončovanie

Diel, ktorý prešiel procesom lisovania sa musí dokončiť. Dokončovanie je

posledný výrobný proces, kde sa prečnievajúci materiál odoberie rezaním,

nahrievaním a pomocou klieští, následne sa dotláčajú postihnuté miesta (Obr.

27).

Obr. 27 Dokončovanie

SjF KBaKP

49

7) finálna kontrola / rework

Pojem finálna kontrola sama o sebe predstavuje kontrolu celého produktu po

dokončení. Na povrchu sa kontrolujú vrásky, škrabance, lepidlo, spáleniny

a iné moţné poškodenia. Taktieţ sa vykonáva opätovná kontrola po osadení

klipov, zváraných súčastí a správnosť vzduchového kanálu. Pri reworku, čiţe

oprave sa odstraňujú vzniknuté preliačeniny, nečistoty pod materiálom, stopy

po lepidle a iné opraviteľné defekty.

8) vibračné zváranie

Do spodného nástroja sa vloţí potiahnutý diel, ktorý musí byť 24 hodín po

lisovaní. Do horného nástroja zvárač vloţí Airbag rám s výstupkom

a vzduchový kanál (Obr. 28). Po správnom zaloţení sa spustí proces zvárania.

Obr. 28 Vibračné zváranie

SjF KBaKP

50

3.1 Layout výrobnej linky

Chybne navrhnutý layout, čiţe rozloţenie výrobnej linky, má za následok

plytvanie, pri ktorom sa spotrebuje obrovské mnoţstvo času na medzioperačné činnosti.

Viaceré organizácie uskutočnili svoj layout v časovej tiesni alebo zmenami vo výrobe.

Prednosťou layoutu je úspora plôch, eliminácia skladovacích plôch, lepší prehľad toku

výroby, zjednodušenie výroby.

3.1.1 Analýza stavu pred aplikáciou Kaizen

Z tvaru výrobnej linky sa dá vyčítať fakt, ţe v sebe ukrýva mnoţstvo

neefektívnosti a vytvára miesta s rozpracovanou výrobou. Zmenšená verzia layoutu

(pôdorys) linky na Obr. 29 a v prílohe B zobrazuje aktuálnu situáciu pred aplikáciou

Kaizen.

Obr. 29 Aktuálny layout

SjF KBaKP

51

3.1.2 Výpočet efektivity

Pre analýzu aktuálneho stavu bolo potrebné uskutočniť merania na základe,

ktorých sa odhalia jednotlivé neefektivity linky.

Tact time TT je vypočítaný čas taktu (1), ktorý je rozhodujúcim kľúčovým

faktorom pre zákazníka. Jedná sa o schopnosť dodávateľa dodávať poţadované

mnoţstvo jednotiek. Je definovaný ako čas, za ktorý na výstupe z linky bude v určitom

pravidelnom takte vychádzať hotový produkt. Alebo je to tempo, ktorým zákazník

odoberá daný produkt, pričom pri jeho výpočte je potrebné uviesť pracovný čas na deň

a počet poţadovaných kusov na deň zobrazené v Tab. 2. Cieľom je, aby sa čas taktu

vyrovnal cieľovému času cyklu[32].

Tab. 2 Stanovenie časových úsekov

Pracovný čas 8 hod. 28 800 s

Čas bez prestávky 7,5 hod. 27 000 s

Čistý pracovný čas za týždeň 5 x 7,5 = 37,5 hod. 135 000 s

Čas taktu

(1)

Kde:

tct - čas taktu linky (s)

tpd - čistá pracovná doba (s)

nk - celková poţiadavka zákazníka

K dispozícií je 135 000 sekúnd týţdenne na výrobu paluboviek. Denne sa aktuálne

vyprodukuje 35 kusov za pomoci štrnástich operátorov a dvoch Gap lídrov (vedúcich

operátorov).

SjF KBaKP

52

3.1.3 Presun opaľovacej časti linky

Opaľovacia časť linky je na prvý pohľad vzdialená od striekacieho miesta, avšak

práve tam sa začína proces výroby. Pre presun dielov na výrobnú linku s minimálnymi

stratami (Muda pohybu) je potrebné vykonať zmeny, ideálne presunom vzdialenej časti

priamo na linku.

Obr. 30 Schéma ŠPP presunu opálených kusov

Zo schémy štandardizovanej práce (Obr. 30) a kombinovanej tabuľky (Obr. 31)

bol odmeraný čas cyklu presunu materiálu na montáţnu linku a určený na hodnotu

103,2 s / 10ks. Jedná sa o 5 presunov denne.

Obr. 31 Kombinovaná tabuľa – Opaľovanie

SjF KBaKP

53

Návrh nového rozloţenia výrobnej linky je znázornený v prílohe C a na Obr. 32.

Kaţdá úspora manipulačnej trasy vedie k eliminácií činností nevytvárajúcich

hodnotu. Odstránenie manipulačnej trasy o 43 metrov je teda výrazný posun.

3.1.4 Návrh zlepšenia

Obr. 32 Layout po úprave

Pri návrhu reorganizácie výrobnej linky bolo nevyhnutnou a veľmi podstatnou

podmienkou zachovanie lisovacieho zariadenia na súčasnom mieste, a to z dôvodu

zloţitosti rozobratia, následného zloţenia a prerušenia výroby na dlhšiu dobu. Medzi

jednotlivými operáciami prebieha presun dielov v stojanoch a regáloch obsahujúcich

cca 10 ks. Rozpracovaná výroba sa nachádza aj v sušiacej kabíne a tuneli. Hotové

produkty sú uloţené v škatuliach a na paletách. Presunom nastáva nutnosť

premiestnenia iných strojov a zariadení. Pri rozloţení sa dbalo na lepšiu efektívnosť

výrobnej linky. Opaľovacia časť sa upravila s minimalizáciou vzdialeností a paleta

s plastmi sa umiestnila pri vláčikovej dráhe, čo umoţňuje rýchle zásobovanie pre

skladníkov. Otočením striekacej kabíny sa uľahčila práca striekača, ktorý má bliţšie

k sebe komponenty potrebné pre prácu. Pozícia váhy sa prispôsobila vzdialenosti

všetkých zainteresovaných osôb. Stôl na poťahovanie s nevymeniteľnou formou sa

z dôvodu nevyuţívania vymenil za stôl preddokončovania po lisovaní. Operátor naň po

výbere z lisu poloţí diel a dotlači nedostatky manuálne namiesto toho, aby ich zatláčal v

lise. Pribudol aj regál na diely po lisovaní, ktorý pôvodne slúţil aj ako regál pre diely

čakajúce na finálnu kontrolu. Gap leader area sa presunula k finálnej kontrole, ktorá

SjF KBaKP

54

zisťuje chyby a nedostatky výrobku. Výhoda premiestnenia spočíva vo vizualizácií

spomínaných defektov pri TOP 5. Pre získanie priestoru sa vzorkovník presunul

zarovno s dokončovacím stolom. Regály pre diely na RW (Rework) a z RW sa

umiestnili vedľa seba, z dôvodu eliminácie času venovanému zaloţeniu dobrého dielu

do iného regálu a následnému výberu ďalšieho dielu z regálu. Spomínané regály sú

vyhotovené v dvoch farbách, a to v zelenej, na uţ opravené diely a v červenej, pre diely

čakajúce na opravu. Z dôvodu nízkeho objemu výroby a nadobudnutia väčšieho

priestoru sa stojany s dielmi pred zváraním a s bočnými panelmi (výroba druhej zmeny)

zmenšili. Prenesenie zváracieho zariadenia vrátane regálu s komponentmi pre zváranie

smerom k vláčikovej dráhe poskytlo plochu, kde moţno umiestniť prázdne škatule s

paletou pre diely pred finálnou kontrolou a palety s hotovými výrobkami. Tie prázdne

sú bezprostredne vedľa, aby došlo k urýchleniu ich výmeny. Pri zmene referencie sa

výmena zváracích foriem uskutočňovala v priestore pre sklad, kde je nutnosťou

pouţívanie OOPP, a to reflexnej vesty a prilby. Dôsledkom tejto skutočnosti došlo

k uloţeniu foriem tak, aby zamestnanec nemusel vkročiť do priestorov skladu.

V Tab. 3 je vypočítaný počet manipulačných presunov v rámci linky

a flambovanej časti.

Tab. 3 Počet manipulačných presunov v pôvodnom layoute

Pôvodný Layout v metroch Počet presunov Celkom(m)

Opaľovanie 437,8 22 9631,6

Striekanie 25,4 32 812,8

Nanášanie peny 14,6 10 146

Poťahovanie 13,1 6 78,6

Lisovanie 8,3 6 49,8

Dokončovanie 12,9 8 103,2

Finálna kontrola 16,2 8 129,6

Zváranie 10 10 100

Σ 538,3 102 11051,6

Celková dĺţka manipulačných trás pôvodného layoutu je 538,3 metrov. Jedná sa

o 102 presunov, ktorých sumár predstavuje 11 051,6 metrov. Počet a dĺţku presunov

opálených dielov znázorňuje Tab. 4.

SjF KBaKP

55

Tab. 4 Počet presunov opálených dielov

Pôvodný Layout v metroch Počet presunov Celkom(m)

Presun opálených

dielov na linku 43 10 430

Cieľom minimalizovania a zjednodušenia trás je návrhom nové rozloţenie

výrobnej linky. Nameraním simulačných trás pri navrhovanom usporiadaní linky boli

stanovené nasledovné údaje v Tab. 5.

Tab. 5 Počet manipulačných presunov v novom layoute

Nový Layout v metroch Počet presunov Celkom (m)

Opaľovanie 7,8 12 93,6

Striekanie 13,5 32 432

Nanášanie peny 8,3 10 83

Poťahovanie 5,1 6 30,6

Lisovanie 8 6 48

Dokončovanie 10,1 8 80,8

Finálna kontrola 9,2 8 73,6

Zváranie 6 10 60

Σ 68 92 901,6

Z dôvodu premiestnenia opaľovacej časti sa zníţil počet presunov na

a z montáţnej linky, čo výrazne ovplyvnilo materiálový tok. V porovnaní

s predchádzajúcou situáciou sa priestor výroby zmenšil na 901,6 metrov. Časová

úspora, ktorá vytvorená reorganizáciou je zobrazená v Tab. 6.

Tab. 6 Časová úspora

Pôvodný layout Nový layout

Manipulačná vzdialenosť (m) 538,3 68

Rýchlosť prepravy (m.s-1

) 1,2 1,2

Počet presunov 102 92

Celkový čas prepravy (min) 1 098,13 125,12

SjF KBaKP

56

Časová úspora činí 973,01 minút. Len skrátením manipulačných trás vznikla 16,22

hodinová úspora.

3.2 Vibračné zváranie

Pri lineárnom vibračnom zváraní sú zvárané materiály uloţené do vzájomného

kontaktu a zaťaţené tlakom. Vonkajšia sila vo forme vibrácií je následne aplikovaná

tak, aby vyvodila vzájomný pohyb medzi týmito časťami a jeho smer je kolmý na smer

tlakového zaťaţenia. Súčasti kmitajú s relatívne malou amplitúdou výchylky, typicky je

to 0.9 mm pri frekvencii kmitania 240 Hz (vysoká frekvencia), alebo 2 mm pri 100 Hz

(nízka frekvencia), v rovine spoja. Typická doba zvárania je 2 aţ 10 sekúnd čo

v konečnom dôsledku tvorí celkový čas cyklu 20 aţ 45 sekúnd vrátane manipulácie

a strojných presunov[1].

Obr. 33 Branson M 934 LSI – vibračná zváračka[30]

Zváranie lineárnym kmitaním je zauţívanou technikou v automobilovom

priemysle a bielej technike. Niekoľko aplikácií ako palubné dosky, dverné panely,

vstupné vzduchové potrubia, spevňovacia sieťovina, kávovary, sprchy v umývačkách

riadu a bubny práčok sú zvárané zváračkami vyuţívajúcimi lineárne kmitanie od

spoločnosti BRANSON (Obr. 33). Lineárne trecie zváranie vyţaduje komplexnejšie

strojné vybavenie v porovnaní s ostatnými technikami napr. zváranie za rotácie, ale má

výhodu v tom, ţe umoţňuje spájanie súčiastok takmer akéhokoľvek tvaru. Takmer

SjF KBaKP

57

kaţdý termoplast moţno zvárať. Amorfné a spevnené materiály ako Polyamid spevnený

skleným vláknom, dokonca aj kombinácie materiálov z termoplastu a vlny alebo

textílie[1].

3.2.1 Implementácia Poka – Yoke na zváracom zariadení

Prirodzenou ľudskou vlastnosťou v priebehu operácií sú chyby ako nepozornosť,

chybné vnímanie, skrátené riešenie, stres a iné faktory.

Návrhom diplomovej práce je zavedenie systému Poka-Yoke, ktorý zabráni

chybám z nepozornosti a zabezpečí kvalitu procesu.

Pri vibračnom zváraní sa k hornému nástroju nasadí vzduchový kanál, ktorý sa

vyhotovuje v dvoch verziách, a to na ľavý (Obr. 34) a pravý diel (Obr. 35). Ak nastane

situácia, keď operátor svojou nepozornosťou vymení pravý za ľavý vzduchový kanál,

tak vznikne nepodarok, ktorému by sa dalo namontovaním snímača vzdialenosti

predísť, z dôvodu prečnievania vzduchového kanála o 2,5 cm na jednej strane dielu.

Obr. 34 Vzduchový kanál pravý

Obr. 35 Vzduchový kanál ľavý

SjF KBaKP

58

K hornému nástroju sa vzduchový kanál prisaje na doraz prísavkami. Vzdialenosť

medzi hornou a spodnou časťou je 62 cm. Navrhované snímače (Obr. 36) majú

nasledujúce parametre[30]:

Miestne alebo diaľkové programovanie

Ochrana proti skratu a prepólovaniu, Teplotná kompenzácia

Úzky vyţarovací uhol 5°

Výstupný signál: 4-20 mA a 0-10 V

Priemyselná automatizácia: snímanie výšky, prítomnosti telesa,

vzdialenosti, spojitosti

Napájacie napätie: 10,8 – 30 V

Mechanické krytie: IP67 alebo IP68

Rozsah: 0,4 – 6 m

Teplota: -20 do +70 °C

Obr. 36 Ultrazvukový snímač MICROSONAR [30]

Navrhujem zakúpenie dvoch snímačov, ktorých cena spolu neprevyšuje 150 Eur.

Obr. 37 Počet nepodarkov za kvartálne obdobia

SjF KBaKP

59

Nepodarkovosť nie je vysoká a za uplynulý rok činila len 2 kusy (Obr. 37).

Náklady organizácia Faurecia Leather Košice s.r.o. nedodala, ale východiskom je fakt,

ţe zváranie je posledná operácia montáţnej linky kde diel, ktorý prešiel kaţdou jednou

operáciou a v prípade zvarenia opačného vzduchového kanála sa náklady a čas mohol

vyuţiť efektívnejšie. Čas taktu na 2 vyrobené diely v priebehu pol roka činí 1 543

sekúnd, ktoré sa mohli vyuţiť taktieţ efektívnejšie. Ročne sa jedná aţ o 3 086 sekúnd.

Náklady pravdepodobne prevyšujú hodnotu 150 Eur, z dôvodu výroby palubovej

dosky pre významných zákazníkov, ktorý preferujú kvalitu na prvom mieste.

K zavedeniu systému je za potreby pouţívanie Poka – Yoke kartičiek (Obr. 38).

Obr. 38 Poka – Yoke karty

Pred začatím práce na zváracom zariadení sa vloţí master kus, teda kus, ktorý je

nezhodný. Ak sa proces zvárania spustí tak Poka-Yoke nefunguje a červená kartička

zostáva na stroji, kým sa problém neodstráni. Avšak v prípade, ak sa stroj nespustí, je

Poka–Yoke správne a môţe nastať štart výroby. Kartičky Poka-Yoke slúţia na vizuálnu

kontrolu robotníka, či vykonal skúšku pred začatím produkcie. Pre samotného

zamestnanca udáva postup čo robiť v prípade zlyhania metódy.

SjF KBaKP

60

Vyhotovil sa definičný list (Obr. 39) a validačný list (Obr. 40). Zmena sa takisto

týkala kontrolného listu (Obr. 41) a pravidelnej dennej údrţby - TPM (Príloha D).

Obr. 39 Definičný list

Definičný list je dokument, ktorý pri implementácii Poka-Yoke nemôţe chýbať.

Uţ jeho názov vystihuje, ţe ide o definíciu. Definícia, ktorá vysvetľuje aké prínosy

a akú efektivitu nám implementácia metódy Poka-Yoke dala. Okrem toho nám udáva do

akého smeru sa metóda zaviedla (funkčnosť, dimenzie, spustiteľnosť...) a informácie

o mieste, linke, výrobku a procesu do ktorého sa metóda zaviedla. Stručne vysvetľuje

priebeh implementovaného zlepšenia pred a po jeho zavedení. Oboznámení operátori

s definičným listom musia svojim podpisom a dátumom podpisu potvrdiť, ţe boli s nimi

oboznámení. Definičný list je nutné v prípade zmien, ktoré s nimi súvisia aktualizovať.

SjF KBaKP

61

Obr. 40 Validačný list

Validačný list Poka-Yoke slúţi na znázornenie priebehu vykonávania uţ zavedenej

metódy Poka-Yoke. Obsahuje inštrukcie ako správne vykonávať Poka-Yoke pri

kaţdodennej produkcii. Moje zavedené Poka-Yoke validačný list má inštrukcie

v bodoch od 1 po 5. Validačný list udáva plán reakcie, ak zlyhá vykonávanie Poka-

Yoke metóda. Obsahuje diagram ako postupovať správne pri vykonávaní metódy, a ako

postupovať v prípade, ak metóda funguje alebo ak nefunguje. Znázorňuje informácie

SjF KBaKP

62

o zákazníkovi, projektu, produktu, stroji, o operácii a uvádza frekvenciu skúšania

metódy Poka-Yoke. Validačný list je nutné v prípade zmeny aktualizovať. Oboznámení

operátori s validačným listom musia svojim podpisom a dátumom podpisu potvrdiť, ţe

boli s nimi oboznámení. V prípade zmien akýchkoľvek, ktoré sa týkajú procesu je nutné

aktualizovať a zmeniť aj vo validačnom liste.

Obr. 41 Kontrolný list

SjF KBaKP

63

Kontrolný list prvého OK dielu sa musel zmeniť v dôsledku implementácie

metódy Poka-Yoke. Kontrolným listom sa riadi kaţdý, kto začne na danom pracovisku

pracovať. Potom ako vykoná pravidelnú dennú údrţbu stroja, začne postupovať podľa

uvedeného kontrolného listu. Kontrolný list obsahuje kategórie pre kontrolu ako

napríklad kategória HSE (health, safety, environment). HSE predstavuje prvky kontroly

bezpečnostných tlačidiel, spínačov a pod. Ďalšia kategória je 5S a pracovné prostredie,

sem patrí kontrola 5S na pracovisku a pracovné inštrukcie. Ďalšie z kategórii je tréning,

tu operátor skontroluje svoju úroveň vykonávania danej pracovnej pozície, či ju môţe

vykonávať alebo nie. Nie v poslednom rade kategória Poka-Yoke, kvôli ktorej sa musel

zaviesť nový dokument s pridanou bunkou pre moju implementovanú metódou Poka-

Yoke pre nezhodný vzduchový kanál. V dokumente je pridaná bunka pre kontrolu

implementovanej metódy Poka-Yoke pred začatím produkcie na zváracom zariadení.

Pri vykonaní kontroly zavedenej Poka-Yoke sa operátor riadi validačným listom.

Posledná kategória uvádza procesné parametre, kde operátor kontroluje zvárací trecí

a ochladzovací tlak ale aj vibračný, zvárací čas a pod. Ak je všetko v OK stave, operátor

na konci kontrolného listu zapíše čas a dátum vykonania kontroly a svojim podpisom

potvrdí, ţe všetko vykonal správne a údaje ktoré zapísal sú pravdivé. V prípade, ak stav

je NOK, čiţe nesprávny, kontrolný list udáva ako postupovať v takomto prípade.

SjF KBaKP

64

Záver

Finančná kríza prispela k tomu, ţe organizácie boli nútené zavádzať systémové

riadenie a zaoberať sa nízkou účinnosťou a produktivitou práce. Ohľad treba určite

vziať na filozofiu Kaizen, ktorá modernému riadeniu umoţňuje identifikovať

a analyzovať prípadné problémy v organizácii, zvýši efektívnosť podnikateľskej práce a

pridanú hodnotu. Pomáha odhaliť nedostatky, ktoré vznikli v priebehu konania

organizácie. V práci som sa venoval implementácií filozofie Kaizen a tým, je zlepšiť

oblasť pracovného, sociálneho i osobného ţivota.

Diplomová práca by mala poslúţiť ako návrh k moţnému riešeniu danej

situácie pri rozpoloţení linky ako aj pri zavedení Poka – Yoke systému na výrobnom

zariadení. Nové usporiadanie organizácie z dôvodu nedávneho sťahovania do iného

areálu je nevyhovujúce, preto bude akákoľvek z navrhnutých zmien prínosom pre

organizáciu.

SjF KBaKP

65

Zoznam použitej literatúry

[1] GEMBA KAIZEN: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Brno: Computer

Press, a.s., 2005, 314 s. ISBN 80-251-0850-3.

[2] GREGOROVIČOVÁ, Lucie. Plýtvání v administrativě. Plýtvání v administrativě

API - Akademie produktivity a inovací s.r.o. [online]. 2009 [cit. 2012-04-27].

Dostupné z: http://e-api.cz/article/68952.plytvani-v-administrative/

[3] IMAI, Masaaki. The structure defines the flexibility of a company. Kaizen Forum

[online]. 2006, 06,[cit. 2011-03-21]. Dostupné z WWW:

<http://cz.kaizen.com/publikace/file/kaizen-forum-apply-kaizen-successfully-

20/action/preview.html?no_cache=1>.

[4] MAREK, Miroslav. Kaizen v praxi. Prumyslové inţinyrství [online]. 2009, 1, [cit.

2013-11-23]. Dostupný z :

http://www.czkaizen.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=12:ko

ntinualni-zlepovani&catid=1:uvodni-stranaplytvanie.html

[5] MASAAKI, I. Kaizen. Computer press, a.s., Vy. 1. Brno, 2004. 272 s. ISBN 80-

251-0461-3

[6] MAURER, Robert. Cesta Kaizen: Z malého kroku k veľkému skoku. Praha: Pavel

Dobrovský -BETA, 2005, s. 24. ISBN 80-7306-178-3.

[7] http://avpsonline.com/blog/3-m-parte-i/

[8] http://dmitriy-gelevera.com.ua/?p=137

[9] http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA

[10] https://etd.lib.tuke.sk/Sablony.aspx

[11] http://firmenkontaktmesse.net/firmendaten.nsf/AlphaD/4468DBF33BABAA06C1

2573930080F7D7

[12] http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj34-cz.htm

[13] http://petapixel.com/2013/04/29/fujifilm-constant-improvement-and-the-

philosophy-of-kaizen/

[14] http://pnq.com.vn/index.php/vi/news/Dao-tao-su-kien/Dao-tao-Thuc-hanh-tot-5S-

de-cat-giam-chi-phi-va-tang-nang-suat-470/

[15] http://sk.wikipedia.org/wiki/V%C3%BDroba_%28proces%29

[16] http://sk.wikipedia.org/wiki/Kaizen

[17] http://sk.wikipedia.org/wiki/Kvalita_%28akos%C5%A5%29

[18] http://skola.sos-jh.cz/files/=1277/pokayoka%5B1%5D.pdf

[19] http://slovnik.azet.sk/slovnik-cudzich-slov/?q=layout

[20] http://theses.cz/id/96n1ux/90026-558304027.pdf

[21] https://twitter.com/jorgeherm/status/312214899377967104

SjF KBaKP

66

[22] http://www.123rf.com/photo_16864315_5s-kaizen-cicrle.html

[23] http://www.bransoneurope.eu/produkty/linearne-vibracne-

zvaranie?set_language=sk

[24] http://www.bransoneurope.eu/produkty/linearne-vibracne-zvaranie/vyrobky

[25] http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-December/kaizen-je-polovacka-na-

[26] http://www.faurecia.com/en

[27] http://www.grisom.cz/cz/reference/album.php?album=faurecia-leather-kosice-72

[28] http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=139

[29] http://www.managementstudyguide.com/what-is-kaizen.htm

[30] http://www.microwell.sk/ine-snimace-clanky/ultrazvukove-snimace-vzdialenosti-

microsonar/

[31] http://www.produktivne.sk/metody-stihlej-vyroby2/poka-yoke/

[32] http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/pages/archiv/transfer/13-2009/pdf/073-

077.pdf

[33] http://www.stihlavyroba.sk/2013/02/plytvanie.html

SjF KBaKP

67

Prílohy

Príloha A: CD médium – diplomová práca v elektronickej podobe, prílohy v

elektronickej podobe

Príloha B: Pôvodný layout

Príloha C: Navrhnutý layout

Príloha D: Pravidelná denná údrţba (TPM)