ORGANIZACIONA ORGANIZACIONA KULTURAKULTURA
IZVORI INTERESOVANJA ZA IZVORI INTERESOVANJA ZA ORGANIZACIONU KULTURUORGANIZACIONU KULTURU
"Bum" japanskog menadžmenta."Bum" japanskog menadžmenta.
Globalizacija privrede i kulturne razlikeGlobalizacija privrede i kulturne razlike
Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i preuzimanja preduzeća (Takeovers)preuzimanja preduzeća (Takeovers)
Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent companies).companies).
Organizaciona transformacijaOrganizaciona transformacija
ORGANIZACIONA KULTURAORGANIZACIONA KULTURA JE JE
sistem pretpostavki, vrednosti i sistem pretpostavki, vrednosti i
normi ponašanja koje su članovi normi ponašanja koje su članovi
jedne organizacije razvili i usvojili jedne organizacije razvili i usvojili
kroz zajedničko iskustvo i koji kroz zajedničko iskustvo i koji
usmeravaju njihovo mišljenje i usmeravaju njihovo mišljenje i
ponašanjeponašanje
ORGANIZACIONA KULTURA ORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA KAO KOLEKTIVNA
INTERPRETATIVNA ŠEMAINTERPRETATIVNA ŠEMA "Situacija koju ljudi označe realnom, "Situacija koju ljudi označe realnom,
postaje realna po svojim posledicama"postaje realna po svojim posledicama" Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu
značenja koja u procesu socijalne značenja koja u procesu socijalne interakcije pridaju stvarima, ljudima i interakcije pridaju stvarima, ljudima i dogadjajima dogadjajima
Značenja se generalizuju, sistematizuju i Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u interpretativnim šemama koja memorišu u interpretativnim šemama koja vode mišljenje i ponašanje ljudivode mišljenje i ponašanje ljudi
Organizaciona kultura je sistem značenja Organizaciona kultura je sistem značenja organizacije koja su prisutna u organizacije koja su prisutna u intepretativnim šemama većine zaposlenihintepretativnim šemama većine zaposlenih
ORGANIZACIONA KULTURA JE ORGANIZACIONA KULTURA JE ZNAČAJNA JERZNAČAJNA JER
utiče na strateške odluke u preduzeću: utiče na strateške odluke u preduzeću: definisanje poslovnog područja, izbor definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategijeciljeva i strategije
determiniše sposobnosti preudzeća da se determiniše sposobnosti preudzeća da se promenama prilagodjava okruženjupromenama prilagodjava okruženju
predstavlja mehanizam koordinacije u predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću preduzeću
može biti vrlo efikasan mehanizam može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih kontrole ponašanja zaposlenih
značajno smanjuje konflikte u organizacijiznačajno smanjuje konflikte u organizaciji dobar je motivatordobar je motivator
VIZIJA
VREDNOSTI STAVOVI
PONAŠANJE ZAPOSLENIH
I MENADŽERA
: AKCIJE
ODLUKE
KULTURA
STRATEGIJARAZVOJNA
KONKURENTSKA
DIZAJN STRUKTURA. SISTEMI,
POSLOVNI PROCESI
PERFORMANSEORGANIZACIONE
INDIVIDUALNE
ZNAČAJ ZNAČAJ ORGANIZACIONEORGANIZACIONE KULTURE KULTURE
SADRŽAJ ORGANIZACIONE SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE
Kognitivni elementiKognitivni elementi PretpostavkePretpostavke VerovanjaVerovanja VrednostiVrednosti NormeNorme
Simbolički elementiSimbolički elementi Semantički simboliSemantički simboli: : jezik, žargon, mitovi, jezik, žargon, mitovi,
priče, metaforepriče, metafore Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije,
obrasci ponašanjaobrasci ponašanja Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled
prostorija, logotip, način oblačenjaprostorija, logotip, način oblačenja
ORGANIZACIONA KULTURA KAO ORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREGLEDENI BREG
PRETPOSTAVKE
VREDNOSTI
SIMBOLI
VEROVANJA
PRIMERI ORGANIZACIONIH PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURAKULTURA
Sadržaj organizacione kulture C marketaSadržaj organizacione kulture C marketa autoritarizamautoritarizam specijalizacijaspecijalizacija nabavna orijentacijanabavna orijentacija distributivna logikadistributivna logika profitna orijentacijaprofitna orijentacija orijentacija ka supermarketimaorijentacija ka supermarketima
Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike staklastakla""Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu"Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu" "Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo "Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo
treba da izvršavamo"treba da izvršavamo" "Ne talasaj""Ne talasaj" "Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti"Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti
VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO
Razvoj u dugom rokuRazvoj u dugom roku. Tarkett BP . Tarkett BP treba da posluje tako da uvećava svoju treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost. kratkoročnu profitabilnost.
GlobalizamGlobalizam Tarkett BP treba da Tarkett BP treba da funkcioniše kao deo nove globalne funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom. kompanije i raskine sa tradicijom.
Fleksibilnost.Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena. sprovodjenja promena.
Kompetentnost ljudiKompetentnost ljudi. Tarkett BP treba . Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost. razvija svoju kompetentnost.
Profesionalizam.Profesionalizam. Tarkett BP treba da Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam. profesionalizam.
Orijentacija na rezultatOrijentacija na rezultat. Da bi Tarkett . Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata. menadžere u cilju ostvarenja rezultata.
Elitizam.Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera. mladih stručnjaka i menadžera.
Autoritarizam.Autoritarizam. Sve odluke treba da se Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode. treba da ih sprovode.
VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO
VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO
56.4% 43.6%
52.8% 47.2%
67.1% 32.9%
62.9% 37.1%
59.8% 40.2%
43.2% 56.8%
40.0% 60.0%
57.6% 42.4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
RAZVOJ U DUGOM ROKU
GLOBALIZAM
FLEKSIBILNOST
KOMPETENTNOST LJUDI
PROFESIONALIZAM
PRITISAK NA REZULTAT
ELITIZAM
AUTORITARIZAM
Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti
3,32,05,9 12,5 76,3
37,1 17,9 21,2 14,6 9,3
4,61,35,3 10,5 78,3
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fleksibilnost broja zaposlenih
Fleksibilnost kapaciteta
Prilagodjavanje potrebama potrošača
Uspešna preduzeća grade tržišnu
poziciju na bazi svog tradicionalnog
proizvoda
Uspešna preduzeća se stalno prilagodjavaju potrebama potrošača
Uspešno preduzeće je ono koje uspe da
zadrži sve svoje zaposlene čak i u
uslovima kada nema dovoljno posla za
sve
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih
Preduzeće treba
da gradi kapacitete samo na
domaćem tržištu
Preduzeće treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo
Promene organizacije i načina rada
Česte promene organizacije i načina rada su neophodne za dugoročni opstanak preduzeća
Česte promene organizacije i
načina rada mogu da ugroze poslovanje preduzeća
VREDNOST FLEKSIBILNOSTI VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
89.1% 10.9%
89.1% 10.9%
54.7% 45.3%
35.3% 64.7%
67.1% 32.9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Prilagodjavanjepotrebama potrošača
Fleksibilnost kapaciteta
Promene organizacije inačina rada
Fleksibilnost brojazaposlenih
FLEKSIBILNOST
Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti
VREDNOST FLEKSIBILNOSTIVREDNOST FLEKSIBILNOSTI
VREDNOST GLOBALIZMAVREDNOST GLOBALIZMA
22,0 9,3 10,0 11,3 47,3
12,7 8,0 20,7 22,0 36,7
27,5 10,1 30,2 14,1 18,1
16,1 6,7 17,4 24,2 35,6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Profit kao odgovornost kompanije Preduzeće može da
ostvaruje profit samo ako zadovoljava interese i
potrebe zaposlenih i lokalne zajednice
Preduzeće može da zadovoljava interese zaposlenih i lokalne zajednice samo ako ostvaruje profit
Motivi stranih vlasnika Strani vlasnici su došli zbog jeftine radne snage, ukoliko
oni zarade, zaposleni u tarkett gube
Strani vlasnici su došli da razviju biznis, ukoliko oni zarade zaradiće i zaposleni utarkett
Prestiž zbog rada u stranoj kompaniji Zaposleni i menadžeri u
tarkett su isti kao i njihove kolege u ostatku Sintelona
Zaposleni i menadžeri u tarkett su kvalitetniji od kolega u ostatku Sintelona
Antitradicionalizam Takett je deo Sintelona, to je domaća firma koja
nastavlja kontinuitet Vinila
Tarkett je deo multinacionalnog preduzeća Tarkett Sommer, to je potpuno nova strana firma
VREDNOST GLOBALIZMAVREDNOST GLOBALIZMA
33,8 15,9 15,9 15,2 19,2
33,1 9,3 31,8 6,6 19,2
34,9 11,2 15,8 11,8 26,3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ekonomski globalizam Treba investirati samo u Bačkoj
Palanci, jer se time otvaraju nova radna
mesta za našu decu i razvija naša zemlja
Treba investirati tamo gde se najviše isplati, ma gde to bilo
StakeholderiSve što je dobro za
tarkett i njegove radnike, mora biti dobro i za njihove
strane vlasnike
Sve što je dobro za strane vlasnike tarkett a, mora biti dobro i za njegove radnike
Distanca u odnosu na TS
tarkett ne treba po svaku cenu da
imitira način rada Tarkett Sommera
Terkett treba da teži tome da radi na isti način kao i Tarkett Sommer
VREDNOST VREDNOST ORIJENTACIJORIJENTACIJEE NA NA REZULTATREZULTAT
15,9 15,2 29,1 15,9 23,8
51,3 23,0 13,8 5,3 6,6
26,0 22,0 16,7 19,3 16,0
53,7 17,4 10,7 8,7 9,4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Disciplina na radu nije najvažnija stvar,
važniji su rezultati
Pravi menadžeri imaju čvrst stav prema zahtevima radnika i ne izlaze u susret njihovim molbama
Pritisak da se ostvare dobri razultati je štetan,
dobro je kada se radi opušteno
U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti malo veći od minimalnog da bi
se dobila potrebna fleksibilnost u radu
Disciplina na radu mora u svakom trenutku biti izuzetno oštra
Pravi menadžeri imaju fleksibilan odnos prema
zahtevima radnika i često izlaze u susret njihovim
molbama
Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija
U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti minimalan da bi se uštedelo na troškovima i povećala produktivnost
Visoka disciplina
Čvrst stil menadžera
Pritisak da se ostvari rezultat
Minimalizacija broja zaposlenih
29,8 19,2 17,2 15,9 17,9
47,7 13,9 14,6 5,3 18,5
70,4 15,1 7,9 2,63,9
21,7 11,8 21,1 19,1 26,3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Preopterećenost poslom
U dobroj organizaciji radnici
rade opušteno i uvek imaju malo ''praznog hoda''
U dobroj organizaciji radnici su zauzeti poslom i nemaju vremena za ,,čašicu razgovora''
Sigurnost radnog mesta
Za najbolje radnike radno mesto mora
biti osigurano
Nikome, pa ni najboljima, ne može biti osigurano radno mesto
Jedna šansa
Svakome treba pružiti drugu šansu da se
iskaže ako jednom pogreši
Svako treba da ima samo jednu šansu u karijeri da se iskaže, i ako to ne učini, više mu ne treba davati šansu
Konkurencija zaposlenih Konkurencija izmedju radnika je
loša, ona kvari odnose izmedju
ljudi
Konkurencija izmedju radnika je dobra, ona motiviše ljude da više rade
VREDNOST VREDNOST ORIJENTACIJORIJENTACIJEE NA NA REZULTATREZULTAT
VREDNOST ELITIVREDNOST ELITIZZMA MA
46,4 21,2 7,3 13,2 11,9
59,2 19,7 7,2 10,5 3,3
33,1 13,9 11,9 11,9 29,1
64,9 7,9 11,9 6,0 9,3
17,1 10,5 41,4 15,8 15,1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Dominacija mladosti nad iskustvom
Različita pravila ponašanja
Napredovanje mladih stručnjaka i menadžera
Ulaganje u razvoj mladih menadžera
Razlike u platama Velike razlike u platama
između stručnjaka/menadžera i
radnika ne mogu biti ničim opravdane
Velike razlike u platama između stručnjaka/menadžera i radnika su opravdane razlikama u njihovoj stručnosti i odgovornosti
Treba ulagati podjednako u razvoj svih zaposlenih jer su
svi podjednako važni za razvoj preduzeća
Najviše treba ulagati u razvoj mladih stručnjaka i menadžera jer su oni nosioci razvoja preduzeća
Mladi stručnjaci i menadžeri treba da napreduju onda
kada steknu potrebno iskustvo
Mladi stručnjaci i menadžeri treba da napreduju onda kada pokažu dobre rezultate i bez obzira na iskustvo
Pravila ponašanja moraju biti ista za sve
Pravila ponašanja ne mogu biti ista za menadžere i radnike jer menadžeri imaju veću odgovornost
Pogrešno je veći značaj pridavati mladosti a
zanemarivati iskustvo
Pogrešno je veći značaj pridavati iskustvu a zanemarivati energiju i ideje mladih ljudi
CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO
I I PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVOPROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVOII II BRIGA O KUPCIMABRIGA O KUPCIMAIIIIII PREDANOST RADU I POSVEĆENOST PREDANOST RADU I POSVEĆENOST
KOMPANIJIKOMPANIJIIV IV MULTINACIONALNO ISKUSTVO.MULTINACIONALNO ISKUSTVO.V V GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOSTGLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOSTVI VI BRIGA ZA OKOLINU.BRIGA ZA OKOLINU.VII VII BRIGA ZA POJEDINCA.BRIGA ZA POJEDINCA.VIII VIII DUGOROČNA VIZIJADUGOROČNA VIZIJAIX IX POBEDNIČKI DUHPOBEDNIČKI DUHXX GIPKOSTGIPKOST
DOMINANTNA KULTURA I DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURESUBKULTURE
Dominantna kultura sadrži Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu manjem stepenu
Subkultura samo one pretpostavke, Subkultura samo one pretpostavke, vrednosti i verovanja koje deli manja vrednosti i verovanja koje deli manja grupa zaposlenihgrupa zaposlenih
Subkulture se mogu izdiferencirati Subkulture se mogu izdiferencirati Horizontalno: subkulture poslovnih Horizontalno: subkulture poslovnih
funkcijafunkcijaVertikalno: subkulture menadžmenta i Vertikalno: subkulture menadžmenta i
radnikaradnikaDijagonalno: subkulture po socijalnom Dijagonalno: subkulture po socijalnom
sloju, poreklu, profesijisloju, poreklu, profesiji Subkultura može biti u odnosu na Subkultura može biti u odnosu na
dominantnu kulturudominantnu kulturuPodržavajućaPodržavajućaOrtogonalnaOrtogonalnaKontrakulturaKontrakultura
DOMINANTNA KULTURA I DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURESUBKULTURE
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJUSTAVOVIMA PO OBRAZOVANJU
2
2,322,14
2,412,57
3,67
2,51
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
NK KV VKV SSS VŠS VSS Total
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO STAVOVIMA PO GODINAMA GODINAMA
STAŽASTAŽA
3,15
2,68 2,74
2,29
1,66
1,96
2,31
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Do 12 meseci Od 1 do 3godine
Od 3 do 5godina
Od 5 do 10godina
Od 10 do 20godina
Više od 20godina
SVI
Deca zaposlenih ne treba da imaju nikakvu prednost u odnosu na ostale
RAZLIKE U STAVOVIMA PO RAZLIKE U STAVOVIMA PO ORGANIZACIONIM CELINAMAORGANIZACIONIM CELINAMA
2,37 2,35 2,38
2,04
3,383,25
3,33
3,63
2,51
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
PVC4m Održavanje Logistika Wood R/D F&C Nabavka Adminstr Tarkett
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih .
TIPOVI KULTURATIPOVI KULTURA
Kultura moćiKultura moći
Kultura ulogaKultura uloga
Kultura zadatkaKultura zadatka
Kultura podrškeKultura podrške
KULTURA MOĆIKULTURA MOĆI
""Paukova mreža" - orijentacija ka lideruPaukova mreža" - orijentacija ka lideru Autokratsko vodjenje ili paternalizamAutokratsko vodjenje ili paternalizam Izvor moći je kontrola resursa ili harizma Izvor moći je kontrola resursa ili harizma
lideralidera Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i
personalna kontrola liderapersonalna kontrola lidera Intenzivno i neformalno komuniciranjeIntenzivno i neformalno komuniciranje Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnostPrednost: brzo reagovanje i fleksibilnost Nedostatak: rizik nekompetentnosti lideraNedostatak: rizik nekompetentnosti lidera Problem: nekompetentnost srednje linije Problem: nekompetentnost srednje linije
rukovodilacarukovodilaca
KULTURA ULOGAKULTURA ULOGA
Logika, razum, racionalnost, Logika, razum, racionalnost, depersonalizacijadepersonalizacija
Uloge, procesi, procedure, standardi, Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhijahijerarhija
Izvor moći: hijerarhijska pozicijaIzvor moći: hijerarhijska pozicija Sigurnost, stabilnost i formalizacijaSigurnost, stabilnost i formalizacija Birokratska kulturaBirokratska kultura Prednosti: efikasnost, pouzdanostPrednosti: efikasnost, pouzdanost Nedostataci: inercija, zatvorenost, Nedostataci: inercija, zatvorenost,
psihološki problemi članovapsihološki problemi članova
KULTURA ZADATKAKULTURA ZADATKA
Orijentacija ka poslu i zadatkuOrijentacija ka poslu i zadatku
Izvor moći: kompetencijeIzvor moći: kompetencije
Kultura postignućaKultura postignuća
Timski rad, konkurencijaTimski rad, konkurencija
Prednosti: inicijativa, kreativnost, Prednosti: inicijativa, kreativnost,
efikasnost, fleksibilnostefikasnost, fleksibilnost
Nedostaci: površnost, nezdrava Nedostaci: površnost, nezdrava
konkurencija, zavisi od ljudikonkurencija, zavisi od ljudi
KULTURA PODRŠKEKULTURA PODRŠKE
Individualni ciljevi dominiraju nad Individualni ciljevi dominiraju nad
organizacionimorganizacionim
"Demokratska" kultura"Demokratska" kultura
Ideal: individualna autonomija Ideal: individualna autonomija
Malo pravila i proceduraMalo pravila i procedura
Izvor moći: kompetentnostIzvor moći: kompetentnost
Prednost: kreativnostPrednost: kreativnost
Nedostatak: dezintegracija organizacijeNedostatak: dezintegracija organizacije
PROCES STVARANJA PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
PROCES STVARANJA PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
ReRessavanje problema problema eksterne avanje problema problema eksterne adaptacije i interne integracijeadaptacije i interne integracije
Kolektivno učenje kroz pozitivno ili Kolektivno učenje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanjenegativno uslovljavanje
Ponavljanje uspešnih rešenjaPonavljanje uspešnih rešenja Generalizacija i potiskivanje re{enja u Generalizacija i potiskivanje re{enja u
potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne komponente komponente
Uloga kritičnih incidenata u stvaranju Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulturekulture
IZVORI ORGANIZACIONE IZVORI ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE
Nacionalna kultura Nacionalna kultura
Vrsta business-a i grane industrijeVrsta business-a i grane industrije
Ličnost osnivača i/ili dominantnog lideraLičnost osnivača i/ili dominantnog lidera
PROCES PROCES PROMENE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTURKULTUREE
VIZIJAMISIJA
INTERPRETATIVNE ŠEME
I Definisanje ciljnih vrednosti
II Dijagnoza postojećih vrednosti
RUKOVODSTVO
ZAPOSLENI
III Analiza jaza postojećih i ciljnih
vrednosti
IV Identifikacija pravaca i metoda
i sredstava promena
V Sprovođenje promena
Nova kultura
PROCES PROCES PROMENE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTURKULTUREE
XIX IXII2003 2004
ZATVARANJE JAZA KROZ SPROVODJENJE PROMENA KULTURE
IDENTIFIKOVANJE JAZA I STRATEGIJE
ZATVARANJA
PLANIRANJE CILJNE
KULTURE
DIJAGNOZA POSTOJEĆE KULTURE
GLAVNI PRAVCI PROMENA GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE KORPORATIVNE KULTURE
TARKETT EE BPTARKETT EE BP I Razvijati i učvršćivati vrednosti I Razvijati i učvršćivati vrednosti
profesionalizam i majstorstvo kao i profesionalizam i majstorstvo kao i predanost radu i kompanijipredanost radu i kompaniji gradigradititi na vrednostima profesionalizma i na vrednostima profesionalizma i
kompetentnostikompetentnosti sslabiti autoritarilabiti autoritarizamzam jačati pritisak na rezultat jačati pritisak na rezultat modifikovati odnos prema elitizmumodifikovati odnos prema elitizmu
II Uvoditi i razvijati vrednost brige za II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i pojedincaokolinu i pojedinca nove vrednosti, pojačavati svestnove vrednosti, pojačavati svest o o potrebi brige potrebi brige
za okolinu i za pojedincaza okolinu i za pojedinca graditi na vrednosti dugoročnog razvoja graditi na vrednosti dugoročnog razvoja graditi na otporu elitizmugraditi na otporu elitizmu
GLAVNI PRAVCI PROMENA GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE KORPORATIVNE KULTURE
TARKETT EE BPTARKETT EE BPIII III Slabiti vrednost autoritarizmaSlabiti vrednost autoritarizma
pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnostinovativnost
dolazi iz nacionalne kulture dolazi iz nacionalne kulture slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu,
uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’ svoje ljudesu menadžeri dužni da ‘’štite’’ svoje ljude
IV IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultatna rezultat okolnosti se menjaju, nova pravila igre, okolnosti se menjaju, nova pravila igre, u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje
suve drenovine’’suve drenovine’’ oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na
grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radiradi
GLAVNI PRAVCI PROMENA GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE KORPORATIVNE KULTURE
TARKETT EE BPTARKETT EE BPV Razvijati pobednički duhV Razvijati pobednički duh
razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignućapostignuća
uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i stimulacije samo bonusa i stimulacije
optimizam, ambicija, postignuće, optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanjesamopouzdanje
slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer pasiviziraju zaposlene elitizam jer pasiviziraju zaposlene
STRATEGIJE PROMENE STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE
Strategije promene korporativne kulture Strategije promene korporativne kulture Direktna strategija - strategija indoktrinacijeDirektna strategija - strategija indoktrinacije Indirektna strategija - strategija kognitivne Indirektna strategija - strategija kognitivne
disonancedisonance
Mišljenje zaposlenih: vrednosti i
stavovi
1
1
2
2
1 - direktna ili strategija indoktrinacije
2 - indirektna ili strategija kognitivne disonance
Subjekti promena
Komuniciranje, ponašanje,
simboli
Struktura, sistemi, upravljanje, strategija
1 2
Subjekti promena
Ponašanje zaposlenih: postupci i
odluke
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE ORGANIZACIONE KULTURE
I Verbalno komuniciranjeI Verbalno komuniciranje 1. Sastanci 1. Sastanci
Sastanak Management CommitteeSastanak Management Committee Kvartalna konferencija Kvartalna konferencija Sastanak generalnog direktora sa srednjim i Sastanak generalnog direktora sa srednjim i
menadžerima prve linije menadžerima prve linije Sastanak menadžera srednje i prve linije sa Sastanak menadžera srednje i prve linije sa
zaposlenimazaposlenima Sastanci krugova kvaliteta. Sastanci krugova kvaliteta. Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i
stanju na tržištustanju na tržištu Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim
sastancimasastancima
2.2. Neposredna verbalna komunikacija ili Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanjeubedjivanje
Izbor mete za ubedjivanje Izbor mete za ubedjivanje Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi
porukuporuku Izbor poruke koja se želi preneti Izbor poruke koja se želi preneti RazgovorRazgovor
3.3. Pisano komuniciranjePisano komuniciranje Interne novine Interne novine
Obraćanje generalnog direktora Obraćanje generalnog direktora Razni članciRazni članci Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žižiSpecijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži
Elektronska komunikacijaElektronska komunikacija Oglasne tableOglasne table
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
II Neverbalno komuniciranje – ponašanje II Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžeramenadžera Identifikovati pravila ponašanja za menadžereIdentifikovati pravila ponašanja za menadžere Sastaviti kodeks ponašanja za menadžereSastaviti kodeks ponašanja za menadžere Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanjaKontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja
III Simboličko komuniciranjeIII Simboličko komuniciranje
1.1. Jezički simboli Jezički simboli
2.2. Rituali Rituali
3.3. Materijalni simboli Materijalni simboli
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
1. Jezički simboli1. Jezički simboli Reči, izraziReči, izrazi
Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu
listu reči i izraza listu reči i izraza Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a
izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)
Priče i anegdotePriče i anegdote Kreirati nekoliko priča i anegdotaKreirati nekoliko priča i anegdota Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za
prenošenje priča i anegdota (story tellers)prenošenje priča i anegdota (story tellers) Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive
mehanizme komunikacije: novine, intranet, story mehanizme komunikacije: novine, intranet, story tellerstellers
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
2. Rituali2. Rituali: : obrasci ponašanja koji se primenjuju u obrasci ponašanja koji se primenjuju u
odredjenim standardizovanim situacijamaodredjenim standardizovanim situacijama
Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih
promena kulturnih vrednosti i stavova i promena kulturnih vrednosti i stavova i
utvrditi potrebne promene u njimautvrditi potrebne promene u njima
Konstruisati nove i modifikovati postojeće Konstruisati nove i modifikovati postojeće
rituale u skladu sa ciljnim kulturnim rituale u skladu sa ciljnim kulturnim
vrednostimavrednostima
Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno
novo kreirane ili modifikovane ritualenovo kreirane ili modifikovane rituale
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
3. Materijalni simboli3. Materijalni simboli Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Web site kompanijeWeb site kompanije Vozni park: izgled prevoznih sredstavaVozni park: izgled prevoznih sredstava Način oblačenja zaposlenih i menadžeraNačin oblačenja zaposlenih i menadžera Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih
prostorijaprostorija Poslovni ambijent – fabrički krug i prilazPoslovni ambijent – fabrički krug i prilaz Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...
Potrebno je uraditiPotrebno je uraditi Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje
njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim
simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola. simbola.
Realizacija promena u materijalnim simbolimaRealizacija promena u materijalnim simbolima
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
IV Organizacioni sistemiIV Organizacioni sistemi Sistem nagradjivanja Sistem nagradjivanja Sistem ocenjivanja učinaka Sistem ocenjivanja učinaka Sistem edukacije Sistem edukacije Sistem planiranja i kontrole Sistem planiranja i kontrole Informacioni sistem (market intelligence)Informacioni sistem (market intelligence)
Treba uraditi sledeće:Treba uraditi sledeće: Izvršiti analizu postojećih organizacionih Izvršiti analizu postojećih organizacionih
sistema sistema Planirati modifikacije postojećih sistema Planirati modifikacije postojećih sistema Realizovati promene organizacionih sistema Realizovati promene organizacionih sistema
METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE
SUBJEKTI PROMENA SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE
Top menadžmentTop menadžment Prezentacija i diskusija promena korporativne Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa srednjim menadžmentom. kulture i klime sa srednjim menadžmentom. Komuniciranje planiranih promena kulture kroz Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i operativno upravljanjeoperativno upravljanje
Obraćanje zaposlenimaObraćanje zaposlenima Ocena i autorizacija predloga promena Ocena i autorizacija predloga promena
organizacione strukture, sistema, sistema organizacione strukture, sistema, sistema upravljanja ljudskim resursima, strategije i upravljanja ljudskim resursima, strategije i simbolasimbola
Srednji menadžmentSrednji menadžment Prezentacija i diskusija promena Prezentacija i diskusija promena
korporativne kulture i klime sa zaposlenima korporativne kulture i klime sa zaposlenima
Komuniciranje planiranih promena kulture Komuniciranje planiranih promena kulture
kroz svakodnevnu komunikaciju, ponašanje kroz svakodnevnu komunikaciju, ponašanje
i operativno upravljanje i operativno upravljanje
Učešće u realizaicji promena organizacione Učešće u realizaicji promena organizacione
strukture, sistema i simbolastrukture, sistema i simbola
SUBJEKTI PROMENA SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE
SUBJEKTI PROMENA SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE
SeSektorktor ljudskih resursa ljudskih resursa Priprema sastanaka i diskusija promena Priprema sastanaka i diskusija promena
korporativne kulture korporativne kulture Obraćanje generalnog direktoraObraćanje generalnog direktora Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
simbolasimbola Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
sistema upravljanja ljudskim resursimasistema upravljanja ljudskim resursima Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
u organizacionoj strukturi i sistemima kao i u organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji strategiji
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
Distanca moćiDistanca moći
Izbegavanje neizvesnostiIzbegavanje neizvesnosti
Individualizam-kolektivizamIndividualizam-kolektivizam
"Muške" - "ženske" vrednosti"Muške" - "ženske" vrednosti
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
*isr*aut *fin*ger*nor*swi*den
*nzl*usa*gbr*can*aul
*spa
*ita*fra*bel
*pak *col *ven*per
*sin*por*yug*mex*gre
*tur *bra*jap *ind
Distanca moci VisokaNiska
Individualizam
Kolektivizam
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
*den *swe*ire *gbr
*nzl*usa*can
*aul*fin*swi*ger*aut
*isr
*sin
*hok
*ind*phi
*ita*arg
*bra *ven*col*tur
*per*spa *yug
*bel*gre
Izbegavanjenezivesnosti
Nisko
Visoko
Distanca mociNiska Visoka
DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA
*den*swe
*nor*fin
*gbr*ire*ind*usa *phi*nzl
*swi*ger *aut*chl
*yug*por
*bra*isr
*fra*spa*tur
*ita*col *mex*arg*bel *jap
*gre
Izbegavanjeneizvesnosti
Nisko
Visoko
“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
* SLO
10 20 30 40 50
60
70 80 90 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
* CRO
* SER
Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti
Velika distanca moćiNisko izbegavanje neizvesnosti
Mala distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti
* FRA* TURCHL *
* MEX
* VEN * RUS* BRA
* PAN
* GRE
* POR* BEL
* SPA* COL
* SIN
* HOK * MAL
* PHI* IDO
* DEN* SWE
* GBR* IRE
* USA* CAN
* NOR
* AUL* NZL
* SWI
* FIN* GER
* ISR* HUN
* IRA* PAK
* ARA* ECU
* JPN
Velika distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
* SLO
10 20 30 40 50
60
70 80 90 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
* CRO
* SER
Individualizam Ženske vrednosti
KolektivizamŽenske vrednosti
Individualizam Muške vrednosti
Kolektivizam Muške vrednosti
* RUS
* CHI
* POR
* BRA* IRA
* WAR* PER
* EAF
* IDO
* JPN
* MEX
* VEN
* ARG
* AUT
* SWI* GER
* BEL
* FRA
* NZL
* USA
* AUL * GBR
* FIN
* DEN
* NOR
* SWE
* GRE
* ARA
* ECU
SERBIA
Anglosaksonske kulture GBR,USA
Germanske kulture GER, AUT
Skandinavske kulture SWE, NOR
Latinoevropske kultureFRA, ITA
Latinoameričke kultureMEX, VEN
Distanca moći PDI
76 37.5 22.5 31 59 81
Izbegavanje neizvesnosti UAI
88 40.5 67.5 39.5 80.5 79
Individualizam IND
27 90 61 70 73.5 21
Muške vrednosti MAS
21 64 72.5 6.5 56.5 71
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆAORGANIZACIJA PREDUZEĆA
Distanca moći
Visoka
Niska
Izbegavanje neizvesnosti
Visoka NiskaCentralizovana birokratija:•Visoka formalizacija•Visoka centralizacija
Preduzetnička organizacija:•Niska formalizacija•Visoka centralizacija
Decentralizovana birokratija•Visoka formalizacija•Niska centralizacija
Decentralizovana organska•Niska formalizacija•Niska centrralizacija
““ “Piramida” “Porodica”
“Mašina” “Pijaca”
NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA
4.07
4.61
3.93
4.34
4.46
4.26
4.43
4.56
4.04
4.23
4.41
4.24
4.42
4.62
4.28 4.28
4.56
4.43
3.4
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.6
4.8
1 2 3 4 5 6
Companies
Average valence of job dimesions related to three basic group of needs
Existence needs Affiliation needs Growth needs
KULTURNI OBRAZAC
A:Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti
B:Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti
Potrebe Materijalne, postignuće Sigurnost i socijalne
Nagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontakt
Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički
Princip distrbutivne pravde
Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)
Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO
Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO
Oblik stimulacija Individualne povišice (Merit Pay), plaćanje na osnovu performansi (Pay for Performance), Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni
Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based), Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni
Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata
Grupne, na osnovu grupnog rezultata
Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima
Nisko učešće u primanjima
Pogodnosti zaposlenih
Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni
Važni, više razvijeni, fleksibilni
NACIONALNA KULTURA I STIL NACIONALNA KULTURA I STIL UPRAVLJANJA PROMENAMA UPRAVLJANJA PROMENAMA
CONTINUOUS CHANGES: incremental, evolutive, partial
DISCONTINUOUS CHANGES: radical, revolutive, comprehensive
LOW UALOW PD
MED UAMED PD
HIGH UAHIGH PD
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERASTIL VOĐSTVA MENADŽERA
VISOKA DISTANCA MOĆIVISOKA DISTANCA MOĆI Benevolentno Benevolentno
autokratski stilautokratski stil Lider ‘’kao otac Lider ‘’kao otac
porodice’’porodice’’ Naređivanje kao Naređivanje kao
taktika uticajataktika uticaja Češća zloupotreba Češća zloupotreba
moći lideramoći lidera Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci
emotivan i ekstremanemotivan i ekstreman Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera
su O.K.su O.K.
NISKA DISTANCA MOĆI NISKA DISTANCA MOĆI Participativni ili Participativni ili
demokratski stil demokratski stil Lider kao ‘’kapiten Lider kao ‘’kapiten
tima’’tima’’ Pregovaranje i Pregovaranje i
ubedjivanje kao ubedjivanje kao taktika uticajataktika uticaja
Ređa zloupotreba Ređa zloupotreba moći moći
Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci racionalracionalaan i umeren n i umeren
Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera nisu O.K. nisu O.K.
UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
KOLEKTIVIZAM KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i
organizacije je etički organizacije je etički i emotivan i emotivan
Lider je dužan da Lider je dužan da vodi brigu o vodi brigu o interesima interesima podredjenihpodredjenih
VISOKO IZBEGAVANJE VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI
Orijentacija na Orijentacija na zadatkezadatke
Negativno za Negativno za empowermentempowerment
INDIVIDUALIZAMINDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i
organizacije je organizacije je racionalan i racionalan i kalkulativankalkulativan
Lider je dužan da vodi Lider je dužan da vodi brigu o interesima brigu o interesima organizacijeorganizacijeNISKO IZBEGAVANJE NISKO IZBEGAVANJE
NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude Pozitivno za Pozitivno za
empowermentempowerment
ŽENSKE VREDNOSTI ŽENSKE VREDNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude
i harmonizaciju i harmonizaciju odnosaodnosa
Lider je sklon Lider je sklon konsenzusu konsenzusu
Lider ima i muške i Lider ima i muške i ženske osobine ženske osobine
MUŠKE VREDNOSTI MUŠKE VREDNOSTI Orijentacija na Orijentacija na
zadatkezadatke
Lider je agresivan, Lider je agresivan, odlučan, heroj odlučan, heroj
Lider ima muške Lider ima muške osobineosobine
UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA