IV ORGANIZACIONA DINAMIKA4.1. Organizacione promenePotreba za
organizacija prilagoavanjem savremenim zahtevima poslovanja u
dinaminom okruenju rezultirala je razliitim organizacionim formama
i brojnim zahvatima u strukturu i procese organizacije
(reinenjering, downsizing, outsourcing).Ovi procesi menjaju fokus
menadmenta ljudskih resursa i stil rukovoenja u pravcu stalnog
uenja, razvoja, rezultata (a ne pozicija), davanju veih ovlaenja
zaposlenima, participacije u odluivanju i orijentacije na klijente.
Takvi procesi stvaraju velike potrese kod zaposlenih i utiu na
oseaj sigurnosti i posveenosti ciljevima organizacije.Kljuni izazov
za menadere je da ponude nove oblike podsticaja, koji se
prvenstveno odnose na mogunosti uenja, razvoja i profesionalnog
napredovanja. Tako se sigurnost kao garancija radnog mesta
zamenjuje sigurnou koja se zasniva na sposobnostima, vetinama i
znanjima koja su traena na tritu rada, pa tako sigurnost ne
proizlazi iz sigurnosti radnog mesta u odreenoj organizaciji, nego
iz mogunosti na tritu rada zasnovanih na sopstvenim
kompetencijama.Danas su sve prisutniji razni oblici povezivanja i
spajanja organizacija, koji zahtevaju harmonizaciju interne radne
sredine. Ovi oblici esto podrazumevaju koordinaciju na velikoj
udaljenosti i zahtevaju vetinu virtuelnog upravljanja ljudskim
resursima. U ovim organizacijama posebno je aktualizovano pitanje
kulture i kulturne harmonije u organizaciji. Od menadera se u
takvim uslovima oekuje sposobnost voenja promena i stvaranja
kulture koja podstie promene, umesto da betonira status quo.4.2.
Uticajni faktori organizacionih promenainjenica je da u savremenim
uslovima poslovanja, organizaciju karakteriu neprekidne promene, a
da one imaju svoj tempo i dinamiku. Promene obuhvataju proces
menjanja postojee organizacije, kao i process menjanja komponenata
od kojih je organizacija sastavljena. Smatra se da se vrednost
kompanije moe ogledati u sposobnosti organizacije, odnosno
kompanije da se menja. injenica je da proces promena uvek
prouzrokuje konflikte.Moe se smatrati da promena proizlazi iz
prirodne tenje organizacije za upehom i poveanjem efikasnosti, te
da je neophodno da se organizacija neprekidno menja, jer je to
jedini nain da zadovolji uslove opstanka i razvoja.Promene mogu
biti: planske i neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutranjih
faktora Promene se mogu odnositi na tehnologiju i proces rada, na
organizacionu strukturu preduzea, strukturu i pozicije
zaposlenih.Okruenje jedan od najznaajnijih i najuticajnijih faktora
organizacionih promena. Naime, okruenje proizvodi promene, a
preduzee se mora prilagoavati faktorima i zahtevima
okruenja.Problemi kod sprovoenja promena odnose se na posledice
koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Retke su promene
bez posledica (pozitivnih ili negativnih). Svaka promena deluje na
pojedince, remeti i menja red stvari, pozicije, odnose i
interakcije.4.3. Proces organizacionih promenaPrema K. Levinu,
svako ponaanje u organizaciji rezultat je ravnotee izmeu pokretakih
snaga i snaga otpora. Dok, s jedne strane, pokretake snage
iniciraju promene, s druge strane snage otpora zadravaju promene i
odravaju postojee stanje.4.4. Vrste organizacionih promenaKada se
radi o organizacionim promenama u preduzeu, re je o tehnolokim
promenama, promenama delatnosti, strukturnim i sistemskim
promenama, kao i o promenama ljudi.Kada su u pitanju podele
organizacionih promena, u pitanju su tri vrste
promena:1.organizacione strukture,2.tehnologije
delatnosti,3.zaposleni.Promene organizacionih struktura
predstavljaju dominantne promene u preduzeu. Obuhvataju promenu
celine i delova. Promene strukture su posledica rasta i razvoja
preduzea, kao i organizacionih faktora. Reorganizacija predstavlja
promenu iji je cilj prilagoavanje organizacije preduzea promenama i
zahtevima okruenja. Transformacija predstavlja radikalnu promena
strukture, organizacione kulture, stavova, vrednosti
zaposlenih.Tehnoloke promene oznaavaju promene proizvodne
tehnologije, postupaka i procesa. Ove promene rezultuju jeftinijom
i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je poveanje funkcionalnosti
i uinka. Naime, injenica je da informacione tehnologije stvaraju
podlogu za brzo i efikasno poslovno odluivanje i dovodi do smanjene
potrebe za menadmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije preuzimaju
informacione tehnologije).Promene zaposlenih javljaju se u
situacijama kada su zaposleni uzrok tekoa. Promena zaposlenih
obuhvata promene u vrednostima, vetinama i stavovima zaposlenih,
kao pojedinaca u okviru grupe.Organizacione promene mogu obuhvatiti
nivo grupe, tima, odeljenja, pogona ili preduzea u celini, odnosno
mikro i makro nivo.Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i
sporadine i povremene. Organizacije se adaptiraju na spoljne i
unutranje promene postepenim i parcijalnim promenama. Parcijalnim
organizacionim merama reavaju se manje krize i zastoji. Postepene
promene predstavljaju promene prvog reda, i kao takve su blage i
plitke.Radikalne promene su sutinske i dubinske promene, stvaraju
novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojee organizacije.
Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija
organizacije. Radikalne promene se sprovode u kriznim
razdobljima.4.5. Otpori organizacionim promenaStanje posle uvoenja
promena u preduzeu uglavnom je nepoznato za veinu zaposlenih i
izaziva oseaj i klimu nesigurnosti. Stoga je prirodna reakcija
zaposlenih na takvu situaciju pruanje otpora promenama, kao naina
zatite i odbrane od nepoznatog, pogotovo ako se promenama ugroavaju
line pozicije.Promena najee znae preraspodelu vlasti, moi uticaja u
organizaciji, pa ugroeni pojedinci nisu spremni da menjaju sigurno
sadanjost za nesigurnu budunost.Promene, same po sebi, izaivaju
pojavu socijalnih gubitaka. Svako organizaciono reenje stvara
odreenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeu. Organizaciiona
promena moe naruiti te odnose i izazvati gubitke.V RADIKALNE
ORGANIZACIONE PROMENESvedoci smo da se poslovanje organizacije u
dananjem svetu odvija u uslovima ubrzanih promena i
diskontinuiteta. U borbi za opstanak organizacija tei ka krupnim,
radikalnim transformacionim promenama. Kao rezultat napred
navedenih dogaanja javlja se koncept transformacije organizacije
koji sve vie dobija na znaaju u teoriji i praksi
menadmenta.Poslovna transformacija je novi glavni izazov za
menadment, ako ne i jedini, zadatak poslovnih lidera. Teoretiari
menadmenta iz ove oblasti stvorili su formule za oblast
transformacionih promena u preduzeima. Znai, preduzea moraju sve
vie da preduzimaju radikalne zahvate ali ne samo u cilju poboljanja
strategijske pozicije, ve da bi uopste prezivele u sve
kompleksnijoj sredini poslovanja.Kao tipine metode transformacije
navode se: reinenjering (engl. reengineering), restruktuiranje
(engl. restructuring), programe kvaliteta (engl. quality programs),
promene strategije (engl. strategic change), promene kulture (engl.
cultural change).Samo preduzea koja ele da budu uspena moraju biti
tzv. inovativna preduzea. Inovativna preduzea i menadment odlikuju
se sposobnou davanja uspenih odgovora na izazove i promene koje
dolaze iz sve kompleksnije i dinaminije sredine koja okruuje
organizaciju.Veoma retko se deava da je proces transformacije jedne
organizacije istovremeno i idealni transformacioni put koji bi
trebalo da sledi neko drugo preduzee. Teorija i praksa menadmenta
dale su svoje doprinose procesu transformacije organizacije.Jedan
od moguih pokuaja generalizacije procesa transformacije prema,
odvija se preko etiri dimenzije (4R) transformacije: reusmeravanje
(engl. reframing), restruktuiranje (engl. restructuring),
revitalizacija (engl. revitalization), obnova (engl. renewal).5.1.
Radikalne organizacione promene i okruenjeTalas globalizacije koji
se krajem 20. veka brzo irio, ruenje trgovinskih barijera i pojava
novih trita otvaranjem zemalja istone Evrope i osnaeni integracioni
procesi sa Zapadom, kao i razvoj azijskog i junoamerikog trista,
stvorio je novi ekonomski i politiki reljef. Sve te promene
primoravaju kompanije na preispitivanje dosadanjeg naina delovanja
i na preduzimanje radikalnih promena u odnosu na postojee uhodano
poslovanje.Glavne karakteristike takvog globalnog trita ogledaju se
u stalnim promenama, poveanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i sve
bolje obavetenog kupca treba privui novim proizvodima ili postojeim
dodati novu dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove, dodate
vrednosti. Navedene promene primoravaju kompanije na stalno
redefinisanje i redizajniranje postojeih uhodanih procesa u cilju
postizanja drastinih poboljanja glavnih komponenata poslovanja.
Novi skup ideja, postupaka i naela, poetkom 1990-ih godina obuhvaen
je pojmom reinenjering poslovnih procesa, a podrazumeva takve
zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih procesa koji donose
sutinske, kvalitativne i brze promene. Reinenjering poslovnog
procesa podrazumeva sistematski pristup u cilju radikalnog
unapreenja glavnih poslovnih procesa organizacije (engl. core
business), kao i kljunih procesa podrke. ivimo u vremenu sve brih,
dramatinijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena, koje sve
znaajnije utiu na ponaanje, poslovanje i upravljanje u
oganizacijama. Za takve procese upotrebljavaju se izrazi:
hiperpromene (engl. hyperchange), hiperkonkurencija (engl.
hypercompetition) i hiperturbulentnost (engl. hypertubulens).Period
u kojem ivimo razliito se oznaava, npr: digitalna revolucija,
informaciono doba, digitalna ekonomija, Internet ekonomija, Web
ekonomija, ekonomija znanja, drutvo znanja, postindustrijsko
drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti, trei talas, i sl.
Informacije i porast znanja postaju sve vie kljuni razvojni,
ekonomski i menadment resursi. U eri digitalnih tehnologija
nalazimo se oko tri decenije, a Internet i Intranet okruenje menja
iz temelja naine poslovanja.Sredina u kojoj posluju organizacije
postaje sve dinaminija, razliita, teka, opasna i puna
diskontinuiteta. Konkurentsko okruenje savremenih preduzea obeleeno
je sledeim promenama:1.prelazak iz poznatog i prijatnog u
konkurentsko okruenje,2.prelazak sa lokalnog na globalni aspekt
poslovanja,3.od pristupa "preduzee slino nama", prema pristupu
"preduzea drugaija od nas",4.gubljenje jasnih granica meu
industrijama,5.prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno
okruenje,6.preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom
pristupu potroaa,7.usmeravanje od vertikalne integracije prema
specijalistima u poslovanju, i8.preorijentacija sa specijalizovanog
na sticanje irokog znanja.Da bi organizacija u takvim uslovima bila
uspena, ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje
promenama, organizovano naputanje svega to radi, ali i sposobnost
da kreira novo. Sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da
se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse: svaka organizacija
zahteva stalno unapreenje svega to radi (kaizen kako ga nazivaju
Japanci), svaka organizacija mora da naui da iskoriava, tj. da
razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (npr. nain na koji je
japanski proizvoa elektronske robe iroke potronje razvio jedan
proizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue
magnetofon), svaka organizacija mora da naui da inovacija moe i da
treba da se organizuje kao sistemski proces. Odgovor na ubrzanje
promena, u sredini u kojoj preduzea obavljaju svoju poslovnu i iru
drutvenu misiju, koje imaju sve vie diskontinuirani karakter, trae
od menadera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost
kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove
implementacije, postiui pri tom znaajno veu optu vrednost za
potroae i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku.Sasvim je
sigurno da poslovanje preduzea u uslovima diskontinuiteta zahteva
preispitivanje dosadanje teorije poslovanja. Teorija poslovanja ima
tri bitna dela koja moraju biti u srediu menadmenta: pretpostavke o
sredini preduzea: drutva i njegovoj strukturi, tritu, potroaima i
tehnologiji; pretpostavke o specifinoj misiji organizcije, i
pretpostavke o jezgru (sutini) kompetentnosti potrebne da se
ostvari organizaciona misija.Danas postoji opta saglasnost teorije
i prakse menadmenta da pitanje kako upravljati promenama i koje
metode evolutivnih i/ili revolucionarnih promena primenjivati,
postaje centralno pitanje menadmenta.Menadment teorija je razvila,
uglavnom, tri paradigme ili modela strategijskih ili organizacionih
promena: model evolutivnih promena, model prekinute ravnotee, model
revolucionarnih promena.Model evolutivnih promena doiveo je svoju
punu afirmaciju u periodu do 1960-ih. Do tada je poslovno okruenje
organizacije bilo relativno stabilno, a promene spore, predvidljive
na bazi ekstrapolacije prolih trendova i deavale su se postepeno,
korak po korak. Evolutivno ili inkrementalno ponaanje oganizacije
usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog ponaanja
kako unutar organizacije, tako i odnosa organizacije i njenog
okruenja. Promene nisu dobro dole i one se izbegavaju, a kada je
reagovanje neophodno, akcija je usmerena na ouvanje status quo-a.
Reavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo
zadovoljavajue reenje.Model evolutivnih promena zasniva se na
prilagodljivosti organizacije inkrementalnim (malim, korak po
korak) promenama. Implementacija strategijskih promena vri se
postepeno, putem parcijalnih promena niskog intenziteta koji se
obino oznaavaju kao promene prvog reda ili alfa promene. To su
promene inkremental-nog karaktera postojeeg modela strategije i
organizacije.Najpoznatiji program evolutivnih promena je, svakako,
organizacioni razvoj (engl. organizational development), ali i
mnogobrojni modeli ivotnog ciklusa preduzea. Organizacioni razvoj
predstavlja skup metoda i tehnika koji primenjuju interni, a ee
eksterni eksperti, poznati kao agenti promena (engl. change
agents), u cilju poboljanja performansi organizacije i satisfakcije
zaposlenih putem inkrementalnih modifikacija strukturnih i/ili
psihosocijalnih komponenti organizcije.Model evolutivnih promena
ukljuuje adaptivno uenje. Istie se vanost dve vrste uenja u
organizaciji: adaptivno i generativno. Adaptivno uenje ili "uenje u
jednom krugu" (engl. single loop learning), zasniva se na
saznanjima i razumevanju promena iz okruenja i prilagoavanje tim
promenama, dok generativno uenje ili "uenje u duplom krugu" (engl.
double loop learning) predstavlja kreiranje i istraivanje novih
strategijskih podruja za ekspanziju organizacije. Generativnim
uenjem se ne usavravaju postojee "rutine", ve se kreiraju potpuno
nove kompetencije. Generativno uenje, za razliku od adaptivnog,
ukljuuje jo jedan krug koji se odnosi na preispitivanje osnovnih
premisa na kojima su bazirana postojea znanja (rutine) i kreiranje
novih znanja, kompetencija i strategija.Model prekinute ravnotee
zasniva se na pretpostavci da promene u sredini po svojoj
uestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se
moe popuniti adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih promena.
Organizacije postiu adaptivnost promenama iz okruenja tako to
koriste smenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim
periodima radikalnih (revolucionarnih) promena. Model prekinute
ravnotee podrazumeva osim promena prvog reda (alfa promena) i
promene drugog reda (beta i gama promene). Promene drugog reda su
diskontinirane i zato zahtevaju i postojanje kratkih perioda
revolucije u kojem organizacije preduzimaju radikalne izmene
strategije i ostalih komponeti "7S" modela, koje moraju biti
meusobno usklaene. To su promene kojima se razbija postojei stari
okvir rada, razmiljanja ponaanja i stvara novi (engl. frame
breaking strategic change). Organizacije u periodu evolutivnih
promena kroz promene prvog reda osciluju samo oko svog ravnotenog
modela, dok u periodu revolutivnih promena one doivljavaju
radikalne promene, izlaze iz postojeeg modela ravnotee i zato se
takav model i oznaava kao model prekida (razbijanja) ravnotee.U
mnogim privrednim i neprivrednim delatnostima poveavanje
frekvencija promena i stope difuzije promena dovode do toga da se
organizacije ne mogu adaptirati zahtevima okruenja inkrementalnim,
ak ni povremenim radikalnim, transformacionim promenama. Potrebno
je da u svoju strukturu ugrade model upravljanja promenama koji
podrazumeva stalne, kontinuirane revolucionarne promene.Model
revolucionarnih promena zasniva se na radikalnim promenama ili
promenama drugog reda (beta i gama promene). Akteri revolucionarnih
promena u preduzeu su svi zaposleni. Organizacije moraju znati da
ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku
prednost. Zbog toga je potrebno da bi se ostvarila odriva
konkurentska prednost kontinuirano strategijsko inoviranje i
revolucionisanje naina kreiranja strategije. Promene u ovom modelu
su kvantne, kvalitativne, kreativne i inovativne.Model
revolucionarnih promena ukljuuje iskljuivo generativno uenje (uenje
u duplom krugu). To u podruju strategijskog upravljanja znai
sposobnost organizacije za kontinuirane transformacione procese.
Izgradnja teorije i prakse, adekvatnih programa i promena u ovom
modelu, koji e obezbediti konstantnu revoluciju stalne radikalne
promene, je u zaetku, ali je sasvim sigurno da e brzo doi do
kreiranja novijih programa i menadment paradigmi. "Strategija kao
revolucija", "Organizacija koja ui", "Jezgro kompetentnosti",
"Reininjering", su koncepti i pristupi na tom pravcu.Dakle,
strateke promene su promene u voenju kompanije iz sadanjeg stanja u
budue, eljeno, stanje u cilju poveanja konkurentske prednosti. One
se mogu razvrstati u: reinenjering elektronski inenjering i
restrukturiranjePod pojmom reininjering, podrazumjevaju se takvi
zahvati u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donose
sutinske kvalitativne promene. Dakle, ne radi se o manjim,
kozmetikim ili parcijalnim zahvatima, ve o temeljnoj promeni
pristupa.Elektronski inenjering se odnosi na promene uslovljene
primenom informacioinih sistema u svakodnevnom poslovanju koje
omoguavaju kompanijama da komuniciraju i vode posao na globalnom
nivou, pomau upravljanju znanjem i usvajanju fleksibilnijih odnosa
izmeu zaposlenih i menadera.Restrukturiranje je sinonim za
smanjenje nivoa diferencijacije i integracije ukidanjem nivoa
organizacione hijerarhijske strukture preko eliminisanja slubi ili
odeljenja preduzea. Kao posledica, dolazi do smanjenja broja
zaposlenih pod motivacijom potreba za snienjem operativnih
trokova.5.2. Krizne situacije i radikalne organizacione
promene5.2.1. Organizacija i haosIzazovi iz globalnog okruenja
iziskuju neprestane promene organizacija. U vezi s tim, nisu
dovoljne samo poslovne strategije ukoliko zaposleni nisu spremni
ili nisu u stanju da ih ostvare.Teorija haosa posmatra sve sisteme
kao entitete koji se permanentno nalaze u stanju menjanja prema
viem stepenu kompleksnosti, pri emu je ovaj proces nepovratne
prirode. Organizacije, kao vetaki, dinamiki i otvoreni sistemi,
takoe, mogu biti posmatrane kroz prizmu teorije haosa. Opstanak
organizacionih sistema, kao i njihov razvoj u okruenju, u velikoj
meri zavise od njihove sposobnosti da na adekvatan nain sagledaju
sve faktore (eksterne i interne) koji se relevantni za njihovo
funkcionisanje, kao i da na osnovu njih usmeravaju sopstveni rast i
razvoj. Ovo se obezbeuje putem mehanizama eksterne adaptacije i
interne integracije. Mehanizam eksterne adaptacije ima ulogu
prilagoavanja organizacije promenjenim okolnostima u okruenju,
menjajui njegovu fizionomiju i ivotnu dinamiku, dok mehanizam
interne integracije vri konsolidaciju unutar sistema, menjajui
njegovu anatomiju i fiziologiju. Drugim reima, kada u okruenju doe
do odreenih poremeaja, organizacioni sistem uz pomo pomenutih
mehanizama vri promene u svojoj strukturi i dinamici, prilagoavajui
se izmenjenim uslovima okruenja. Teorija haosa primenjena na
organizaciji insistira na tome da predispozicija prirode ka
samoslinosti moe biti izuzetno korisna za menadere.U organizacijama
ija su fundamentalna svojstva kompleksnost, nelinearnost i petlje
pozitivnog feedback-a, male promene mogu biti pojaane u velike
promene stanja sistema. Ta osetljiva zavisnost od poetnih uslova i
promena u njima je primarni uzrok neregularnosti, nestabilnosti,
nereda u organizacionim sistemima. Uz to, kako su u njima
uzrokrezultat veze krune, udaljene i, usled sloenih interakcija
podsistema, po pravilu, teke za identifikovanje, bitna rezultanta
njihove ekstremne osetljivosti na neznatne promene u poetnim
uslovima je ozbiljno ograniavanje predvidivosti njihovog ponaanja,
odnosno, nepredvidivost ponaanja u srednjem i dugom roku.Svaka
organizacija ima trasirani pravac razvoja koji je u skladu sa
dugoronom vizijom. Promene u izboru pravca organizacionog razvoja
obino nastaju kada u okruenju doe do radikalnih promena, odnosno
promena visokog intenziteta koje se mogu odnositi na bilo koji
aspekt okruenja koji je relevantan po funkcionisanje poslovnih
organizacija. Promene ove vrste snano pogaaju postojei nain
organizacionog delovanja, bilo na pozitivan ili negativan nain.
Trenutak u kojem dolazi do promene u dotadanjem razvoju
organizacionog sistema naziva se momenat bifurkacije, odnosno
momenat razdvajanja, pri emu se misli na razdvajanje organizacionog
sistema od dotadanjeg pravca ili naina razvoja. Posle bifurkacije,
sistem nastavlja da se razvija na viem nivou kompleksnosti, odnosno
neureenosti i neizvesnosti.Slika br. 10 Obrasci atraktora i
organizacione promeneNa slici 5. Izdvojene su sledee tri relevantne
putanje:1.Koje snage organizacije zatvaraju organizaciju u njen
postojei atraktor obrazac? Strukture? Hijerarhije? Pravila?
Kontrole? Kulture? Odbrambene rutine? Odnosi moi? Psiholoke zamke?
Da li je dotini atraktor odgovarajui? Da li bi on trebao biti
promenjen?2.Ako je promena dotinog atraktora potrebna, na koji nain
ostvariti prelaz od jednog atraktora na drugi? Kako mogu biti
upotrebljene male promene da bi se kreirali veliki rezultati?3.Na
kojim osnovnim pravilima treba biti osmiljen novi atraktor? Kako se
moe upravljati posredstvom tzv. ruba haosa etape 2. koji ostaje
otvoren za pojavljivanje samoorganizacije?Sa aspekta teorije haosa,
organizacije se smisleno moraju dovoditi u stanje koje se nalazi na
ivici haosa, odnosno da one moraju permanentno da poveavaju nivo
sopstvene entropije, kako bi umanjile uticaj kontrolnih mehanizama
i birokratskog aparata koji se u veini organizacionih sistema
vremenom razvijaju. Ovim se misli na kontinuiran razvoj kreativnih
i inovativnih procesa koji bi trebalo da proimaju celokupnu
organizaciju i time joj obezbeuju proaktivnu ulogu u okruenju. Na
ovaj nain organizacije e poveavati ukupnu fleksibilnost sopstvenih
sistema, koja e im omoguiti da se u vremenu menjaju sa promenama
okruenja u kome funkcioniu.Organizacije koje su dovedene na ivicu
haosa primorane su da osmisle inovativna reenja koja e im
obezbediti transformaciju ka viem stepenu unutranje kompleksnosti,
posle ega dolazi period konsolidacije sistema, da bi se potom ovaj
proces ponovio. Proces dovoenja organizacije u stanje na ivici
haosa treba institucionalizovati kako bi se odvijao permanentno u
vremenu i kako organizacija ne bi izgubila sposobnost menjanja i
prilagoavanja. Kada organizacije uspeno ovladaju ovim procesom,
sledea faza u njihovom razvoju bi se mogla usmeriti na jo vii nivo
sposobnosti upravljanja promenama. Na ovom nivou organizacija bi
funkcionisala permanentno na ivici haosa, pri emu bi se period
unutranje konsolidacije realizovao simultano sa spoljanjim
prilagoavanjem.Dalji razvoj teorije menadmenta, izmeu ostalog, ide
u pravcu teorije haosa zato to je to jedna od osnovnih
karakteristika savremenog okruenja. Naime, okruenje se toliko brzo
menja da je izuzetno teko sagledati i pratiti sve promene.Teorija
haosa posmatra sve sisteme kao entitete koji se permanentno nalaze
u stanju menjanja prema viem stepenu kompleksnosti, pri emu je ovaj
proces nepovratne prirode. Organizacije, kao vetaki, dinamiki i
otvoreni sistemi, takoe, mogu biti posmatrane kroz prizmu teorije
haosa. Ideja da je specifina budunost organizacionih sistema
inherentno nepredvidljiva, izvodi se iz svojstava nelinearnih
feedback sistema, na nain kako je to prouavano u teoriji haosa. Kao
to je poznato, ak i fiksirani inputi u deterministika pravila mogu
generisati nelinearne feedback petlje, dovodei do odreenog
inherentno nepredvidljivog obrasca ponaanja, tj. do haosa. Kako su
savremene organizacie krcate takvim petljama, bilo kakve veze izmeu
uzroka i posledice, tj. delovanja i rezultata, se gube u
kompleksnosti, a rezultat je neka radikalna nepredvidljivost.Osim
toga, tzv. efekat leptira pokazuje da su kompleksni sistemi
izuzetno osetljivi na male razlike u poetnim uslovima. Odnosno,
neznatne promene u inicijalnim uslovima mogu eskalirati u vane
posledice.Svaka organizacija ima trasirani pravac razvoja koji je u
skladu sa dugoronom vizijom. Promene u izboru pravca organizacionog
razvoja, obino, nastaju kada u okruenju doe do radikalnih promena,
odnosno promena visokog intenziteta koje se mogu odnositi na bilo
koji aspekt okruenja koji je relevantan po funkcionisanje poslovnih
organizacija. Promene ove vrste snano pogaaju postojei nain
organizacionog delovanja na pozitivan ili negativan nain. Tvrdnja
teorije haosa je da haos ne implicira potpunu sluajnost. Naime, u
osnovi haosa je mogue, tokom vremena, prepoznati tzv. obrasce koji
se ispoljavaju na trajektoriji kojom se sistem razvija. Odnosno,
iako je specifina putanja koju sledi ponaanje kompleksnih sistema
sluajna i, stoga, nepredvidljiva u dugom roku, ona uvek poseduje
neki skriveni obrazac ugraen u svoju osnovu. Taj obrazac je
samo-slinost, tj. konstantni stepen varijacije, konzistentna
varijabilnost, regularna neregularnost, odnosno, neka postojana
fraktalna dimenzija. Stoga, haos je red, tj. neki obrazac, unutar
nereda.Uz prihvatanje postojanja nekog vida haosa, treba naputati
fiksirane, propisane modele, i okrenuti se ka razvijanju novih
mentalnih modela za svaku novu strategijsku situaciju. Takoe, mora
se upravljati odreenim efektima personalnosti, uei o ponaanjima i
grupnim dinamikama da bi se obezbedilo podravanje spontane
samo-organizacije. Ne sme se dopustiti da neka snana, prihvaena
kultura dovede do konsenzusa koji gui inovaciju i uenje, i spreava
interakcije.5.3. Karakteristike radikalnih organizacionih
promenaRadikalne promene su sutinske i dubinske promene koje
prekidaju kontinuitet postojee organizacije, stvarajui novu
strukturu preduzea. One nemaju celinu organizacije i njene
komponente. U uslovima radikalnih promena, adaptibilnost preduzea
zahtevima okruenja postie se samo svobuhvatnim i intenzivnim
promenama. Radikalne promene su dubinske promene preduzea koje
stvaraju diskontinuitet izmeu ranijeg i novog stanja njegove
organiazcije.Radikalnim promenama se menjaju strategija i
koncepcija organizacije. One obuhvataju promenu organizacione
strukture, tehnolokih procesa, procesa poslovanja, ljudi i
organizacione kulture preduzea. Ove promene izazivaju promene
strukture moi i personalnog sastava menadmenta preduzea, a mogu
izazvati i znaajno smanjenje radne snage.Postepene i radikalne
promene ne moraju biti suprotstavljene. U duem vremenskom
razdoboju, preduzee modifikuje i prilagoava svoju stategiju,
oranizacionu koncepciju ili strukturu, odnosno sprovodi u
kontinuirane programe promena. Promene ljudi se vre u duem
vremenskom razdobolju. Radikalne promene preduzea se obino sprovode
u odreenim kriznim razdobljima.Menadment koji inicira i sprovodi
promene mora vriti evaluaciju i procenu promena koje se sprovode u
preduzeu, to znai da pre pristupanja procesu sprovoenja promena
mora biti poznato kakvi e biti njihovi rezultati i efekti u pogledu
koristi i unapreenja organizacije, pozicije preduzea i njegovog
poslovanja, tako i u pogledu trokova kje izazivaju u poslovanju
preduzea.injenica je da je promena poeljna i potrebna ako vodi
poveanju efikasnosti i efektivnosti organizacije i ako rezultuje
veom profitabilnou i veim stepenom zadovoljstva i motivacije
zaposlenih.Poveana efektivnost se postie ako nova, promenjena ili
modifikovana organizacija obezbeuje lake ostvarivanje ciljeva, vei
stepen ekonomske efikasnosti, odravanje unutranjeg reda u sistemu i
prilagoavanje spoljnim zahtevima okruenja.VI REINENJERING KAO
RADIKALNA ORGANIZACIONAPROMENA6.1. Koncept reinenjeringaPoslovanje
obiluje brzim, dramatinim, sloenim i nepredvidljivim promenama koje
imaju snaan uticaj na poslovanje i upravljanje organizacijama.
Sadanjost i budunost su takve da im trebaju organizacije koje su u
stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne i transformacione
promene. Kao tipine metode transformacije, D. Koter navodi
reinenjering (engl. reeingineering), restrukturiranje (engl.
restructuring), programe kvaliteta (engl. quality programs), fuzije
i akvizicije (engl. mergers and acquistions) i promene kulture
(engl. cultural change). esto se kao strategija restrukturiranja
navodi i strategija spoljnog snabdevanja, odnosno autsorsinga
(engl. outsourcing).Reinenjering predstavlja znaajan koncept u
sprovoenju radikalnih organizacionih promena. Pojavio se 1990-ih
kao novo sredstvo redizajniranja poslovnih procesa i stvaranja
uslova za efikasno poslovanje. Prema nekim rezultatima istraivanja,
ostvario je brzu i uspenu ekspanziju, pre svega u velikim
preduzeima u V. Britaniji. To je, na neki nain, razumljivo budui da
je reinenjering otvorio nove perspektive u razvoju organizacije.
Osim toga, ovaj koncept organizacionih promena doiveo je odreenu
medijsku panju i popularizaciju, kao redizajn poslovnih procesa,
kao reinenjering poslovnih procesa ili reinenjering.U literaturi
postoje brojne definicije reinenjering koncepta. Definie se kao
radikalno novi proces organizacionih promena koji koriste mnoga
preduzea da bi unapredila svoje poslovanje u odnosu na zahteve
potroaa (satisfakciju potroaa); kao redizajn organizacionih procesa
(u proizvodnji i poslovanju) radi suspendovanja i eliminisanja
procesa koji nisu u funkciji stvaranja odgovarajue vrednosti koji
su kljuna prekretnica u poslovanju preduzea. M. Hamer i D. ampi
reinenjering definiu kao "fundamentalno preispitivanje i radikalno
redizajniranje poslovnih procesa u cilju ostvarivanja dramatinih
poboljanja u kritinim, merljivim performansama, kao to su trokovi,
kvalitet, usluge i brzina."Koncept reinenjeringa zasniva se na
skupu organizacionih aktivnosti, odnosno skupu procesa koji
predstavljaju "sutinsku" dinamiku svake strukture sistema. U
izvesnom smislu, reinenjering naputa klasino shvatanje procesa i
orijentie se na integrisanje razliitih aktivnosti u homogene
procese koji se izvode od strane odgovarajuih timova. U
organizaciji se ostvaruje vie razliitih procesa, kao to su osnovni
procesi, pomoni procesi i procesi upravljanja. Svi oni mogu da se
svedu u dve kljune kategorije: procesi obrade materijala i procesi
obrade informacija.U proces reinenjeringa mogu se ukljuiti oba
procesa, ali se procesu promena moe podvrgnuti samo jedan od njih.
U praksi, organizacije se esto odluuju da zaponu proces promena
koji nije po obimu i dubini karakteristian za radikalni
reinenjering. Osnovni razlozi za "razblaen" prilaz organizacije
jeste nespremnost ili nastojanje da se u datim okvirima pobolja ono
to je prvo i to pomae organizaciji da podigne efikasnost
poslovanja, smanji trokove i unapredi odnose sa potroaima. Naime,
smatra se da reinenjering treba sprovoditi ako organizacija ima
nameru da ostvaruje ambiciozne ciljeve na izmenjenim pretpostavkama
i efikasnijim procesima.Sprovoenje reinenjeringa podrazumeva
"podelu" odgovornosti, potpunije ukljuivanje zaposlenih u proces
donoenja odreenih odluka koje se tiu radnih zadataka i
redizajniranih procesa koje treba efikasno ostvariti. Na ovaj nain
odluivanje nije odvojeno od procesa, ono je sastavni deo aktivnosti
zaposlenih. Prenoenjem prava za odluivanje na nie nivoe
organizacije postie se sledee: rastereuje se menadment na viim
organizacionim nivoima odreenih odluka, pojaava se odgovornost
neposrednih izvrilaca (nosilaca procesa), racionalnije se koristi
raspoloivo vreme, smanjuju se trokovi, efikasnije se obavljaju
planirani procesi i zaposleni su motivisaniji za rad. Sa stanovita
organizacije, kroz reinenjering poslovnih procesa stvaraju se
uslovi za efikasniji rad i odluivanje u kome do izraaja dolaze
razliite inicijative i kreativne sposobnosti pojedinca i
grupa.Koraci u reorganizaciji procesa su: napravimo uvid u proces
onakav kakav on trenutno jeste (analiza stanja). poinjemo s kraja i
radimo unazad. Upitajte se ta je to to krajnji korisnik eli? ta je
krajnja "isporuka" koju ovaj proces mora proizvesti? postavljamo
ambiciozne ciljeve. Pokuaj da poboljate samo 15 do 20 odsto procesa
nee uroditi plodom. poinjemo sa istim listom papira. Uz prihvatanje
istine da se postojei zakoni i kodovi ne mogu izmeniti, izbegnite
stvaranje pretpostavki oko toga ko ili ta je sve u to ukljueno.
Insistirajte na pronalaenju najlakeg naina da obezbedite isporuku
krajnjem korisniku.Karakteristika reinenjeringa poslovnih procesa
jeste da obuhvata vie organizacionih dimenzija: to su procesi
obrade materijala, na razliitim mestima u organizaciji
(proizvodnja), procesi obrade informacija na svim mestima i svim
organizacionim nivoima, a pre svega to su procesi obrade, analize i
disponiranja informacija u marketingu, finansijama i raunovodstvu,
upravljanju ljudskim resursima, razvoju i dr. i, konano, to su
procesi koji se odvijaju meu ljudima, u socijalnoj strukturi
organizacije, a ispoljavaju se kao formalne ili neformalne
interakcije, uslovljene radnim obavezama, s jedne strane, i
ljudskom prirodom, s druge strane, i koje u irem smislu imaju
odlike vrednosti i normi koje su prihvaene.Za uspenost sprovoenja
reinenjeringa neophodno je odrediti nosioce kljunih procesa.
Nosioci kljunih procesa odgovaraju za implementaciju procesa,
praenje i korekciju, ukoliko je potrebna. Najee su to lideri,
menaderi, timovi i konsultanti. To su lanovi organizacije sa
posebnim znanjima i sposobnostima, pojedinci koji imaju autoritet i
iskustvo u vrenju odreenih promena. Osim toga, to treba da budu
linosti od poverenja, sa harizmom i uticajem na ponaanje svojih
sledbenika, sa sklonostima za timski rad i delovanje u okviru
usvojenog koncepta reinenjeringa. Lideri imaju ulogu u procesu
reinenjeringa da kreiraju viziju, motiviu zaposlenje, definiu
kljune vrednosti i izgrade timove za dizajn i sprovoenje radikalnih
promena.Pored top menadmenta, koji inicira proces promena, vodi i
motivie zaposlene u fazi tranzicije, obino se u literaturi kao
mogui akteri menadmenta promena navode i agenti, odnosno grupe ili
pojedinci koji planiraju i impementiraju promene, te konsultanti
koje ine grupe s vizijom o potrebnim promenama, ali bez autoriteta
i kontrole nad resursima potrebnim za pokretanje promena.Najvaniji
poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji su brzina kvalitet,
fleksibilnost i niska cena. Meutim, tradicionalni poslovni sistemi
su nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u
saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa
(podela rada na mnogo manjih delova) i hijerarhijski menadment. Ovi
principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su
danas krajnje neprikladni, jer dovode do kanjenja, greaka, i
visokih trokova. Reinenjering je jedan od puteva za prevazilaenje
ovih problema. Reinenjering procesa rada predstavlja novi poslovni
koncept ili novu poslovnu filozofiju, koja se pojavila tek
1990-tih. Cilj je bio da se radikalnim unapreenjem procesa rada
stvori kvalitetno preduzee.Reinenjering je savremeni poslovni
koncept koji pokriva domen redizajniranja procesa poslovanja.
Reinenjering je iskorak u novo, poboljano podruje rada, u uspenije
poslovne performanse. Konceptuelni sadraji reinenjeringa podravaju
diskontinuitet promenu koja znai transformaciju, fundamentalnu
promenu sa svrhom da se trgovinski proces rada jedne kompanije
pozicionira razliito, a naprednije u odnosu na trgovinski proces
rada druge kompanije.Da bi se ostvarili definisani ciljevi
reinenjeringa neophodno je da se izmeni ponaanje zaposlenih,
struktura i nain uticaja na pojedince, da se razvije poverenje,
bolja motivisanost, samoaktualizacija i samokontrola, da se unesu
nove vrednosti, novi sadraji, a to se, izmeu ostalog, moe postii
promenom mentalnog stava zaposlenih, eme razmiljanja, filozofije i
navika. Inicijalni posao jeste promovisanje nove misije i cilja
organizacije, nove strategije i odnosa menadmenta prema
zaposlenima. U reinenjeringu ovo je najtei deo posla jer obuhvata
vidljive i manje vidljive elemente ponaanja pojedinaca, sloenu
strukturu kognitivnih aspekata i situacionih promenljivih koje utiu
na interakcije, stavove i vrednosti zaposlenih.Drugi nivo su
procesi obrade i prenoenja informacija. U postupku reinenjeringa
obuhvataju se dve kljune dimenzije: sistem komunikacija koji
omoguava prenoenje informacija i sadraj informacija. Sistem
komunikacija se usklauje sa stanjem procesa koji su dobijeni posle
radikalnih izmena, u smislu kapaciteta (propusne moi), naina
organizovanja i delovanja raunarskih potencijala i korienja
programa (softvera). Sadraj informacija usklauje se sa zahtevima
procesa, sa potrebama pojedinih nivoa odluivanja i irenja kroz
organizacionu infrastrukturu. Procesi obrade informacija zahtevaju
primenu savremenih tehnologija, kako za interne potrebe, tako i za
uspostavljanje i odravanje veza organizacije i njenog okruenja.
Upotreba modernih raunarskih sistema neophodan je uslov za
unapreenje celokupnih procesa, poev od procesa definisanja nove
vizije, do procesa prevoenja vizije u planove, budete i operativne
aktivnosti u proizvodnji dobara ili usluga za potrebe trita.Primena
reinenjeringa podrazumeva primenu izvesnih principa, kao to su:
orijentacija lidera i organizacionih lanova na stabilne ciljeve i
neprekidna poboljanja, uproavanje organizacionih procesa i
aktivnosti, otklanjanje "praznih hodova" i suvinih procesa i
aktivnosti, dizajniranje paralelnih procesa, inovacije i unapreenje
rada (procesa), spreavanje greaka i propusta, integrisanje napora
internih i eksternih stejkholdera, odreivanje nosilaca pojedinih
procesa, ocenu performansi i promociju radikalnih
promena.Reinenjering na nivou preduzea podrazumeva korenite promene
na gotovo svim organizacionim nivoima, a pre svega, podrazumeva
promene na najviem nivou. Ovaj reinenjering nastaje usled potrebe
da se preduzee prilagodi odredenim zahtevima ili da se, pak,
uspenije trino pozicionira u odnosu na konkurente. Radi se o
nastojanju preduzea da kroz promene svojih ciljeva i strategija i
kroz tehnoloku kompetentnost iskoristi anse i mogunosti i doe na
bolju lokaciju koja daje prednost i vie odgovara potrebama
preduzea. U sluaju promene strategija, odnosno ciljeva, preduzee je
prinueno da vri i druge promene, a koje se tiu procesa, formi,
koordinacije i angaovanja zaposlenih. Ovaj tip reinenjeringa je
sveobuhvatan, kompleksan i vremenski due traje, budui da su u njemu
svi nivoi i svi delovi organizacije izloeni radikalnim promenama.
Sa ekonomskog stanovita on je skup, sa visokim trokovima, i
oekivanim visokim prihodima. On se, najee, primenjuje u uslovima
pada obima proizvodnje i prodaje, manje zaposlenosti i tekoa u
korienju postojeih kapaciteta; kad je zastarela tehnologija i
dr.Reinenjering poslovnih procesa (engl. Business Process
Reingineering, BPR) je prelazak u novu tehnoloku paradigmu (uzor)
gde nema podele poslovnih procesa prema odeljenjima ili funkcijama
kao to je u veini sluajeva bilo do sada, na prodaju, marketing,
raunovodstvo, ve se organizovanje vri oko kontinuiranih poslovnih
procesa iji je osnovni cilj zadovoljenje korisnika ili potroaa.
Jedna od deviza reinenjeringa poslovnih procesa je komunikacija
koja treba da omogui premoivanje odozgo na dole (top-down) teorije
sa odozdo na gore (bottom-up) implementacijom.Reinenjering na nivou
procesa podrazumeva radikalne promene odreenih poslovnih procesa u
delu obrade materijala ili delu obrade informacija. Po pravilu,
reinenjering se sprovodi po unapred odabranom teinom pravcu, na taj
nain to se promene vre u odabranim, odnosno kljunim procesima, kao
to su, npr. procesi razvoja proizvoda, pripreme proizvodnih inputa,
finalizacije proizvoda i sl. Ove promene se dogaaju u drugom
organizacionom nivou u funkcionalnim podrujima koji su nosioci
odreenih procesa i nosioci odgovornosti za njihovo uspeno
obavljanje.Trei nivo reinenjeringa su aktivnosti u okviru pojedinih
procesa. Promene se, najee, svode na saimanje aktivnosti ili
njihovo eliminisanje iz procesa. To se ini radi uproavanja procesa,
smanjenja odreenih izdataka i skraivanja vremena koje je neophodno
za izvoenje pojedinih operacija, odnosno procesa. Ovaj tip
reinenjeringa odvija se na operativnom nivou i pod neposrednom
kontrolom operativnog menadmenta.Reinenjering procesa i
reinenjering aktivnosti su meusobno povezani i uslovljeni. Oni se
izvode paralelno kao logian postupak zamene ili poboljanja odreenih
procesa i aktivnosti. U pitanju je samo razliiti obim promena neto
vei kod procesa i neto manji kod aktivnosti.etvrti tip
reinenjeringa podrazumeva promene socijalne strukture broja
zaposlenih, vrste i nivoa kvalifikovanosti, interakcija, vrednosti,
normi ponaanja i sl. On se zasniva na sloenim tehnikama i
interakcijama koje omoguavaju odreeni razvoj i izmenu stavova, novi
nivo aspiracija, nove vrednosti zasnovane na novim ciljevima,
misijama i strategijama.Prva faza procesa reinenjeringa podrazumeva
identifikaciju procesa u organizaciji i kreiranje odgovarajue mape
procesa. Da bi se sproveo reinenjering neophodno je identifikovati
poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i ije sprovoenje
utie na rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju dinamikog
aspekta organizacione strukture. Proces identifikovanja poslovnih
procesa treba da rezultira grafikim prikazom svih procesa koji ine
osnovu funkcionisanja organizacije.Druga faza procesa reinenjeringa
je izbor procesa koji e biti predmet redizajniranja, odnosno
promena. Ova faza reinenjeringa podrazumeva izbor teinog pravca
promena, odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet
reinenjeringa. U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: znaaj
procesa za ostvarivanje konkurentske prednosti, disfunkcionalnost
procesa i mogunost postizanja pozitivnih rezultata na krai rok. U
ovoj fazi reinenjeringa treba izvriti izbor procesa, tj.
orijentisati se na jezgro procesa, defektne procese i procese ijim
se redizajniranjem oekuju povoljni i brzi efekti.Trea faza je
razumevanje procesa. Uspeh reinenjeringa zavisi od toga kako se
procesu prilazi. Ako se analizira proces onda se prihvataju osnove
na kojima je proces strukturiran i tada je teko razmiljati o
nainima njegove promene. Sutina razumevanja procesa svodi se na
uoavanje skrivenih pretpostavki na kojima je ranije dizajniran
proces.U etvrtoj fazi se definie problem. U ovoj fazi je potrebno
identifikovati probleme u odreenim procesima koji, inae, dovode do
disfunkcionalnih posledica i tekoa u radu organizacije i njih
povezati sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju. U ovom postupku
potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji nain utie na
pojavu odreenog problem.U petoj fazi se redefinie proces. U ovoj
fazi neophodno je definisati nove pretpostavke, kao osnovu
kreiranja novih procesa. Pretpostavke koje su izazvale probleme
mora da se zamene novim i pogodnijim za izvoenje procesa, bez tekoa
i disfunkcionalnih efekata. U cilju uspenog redefinisanja poslovnih
procesa korisno je angaovanje spoljnih konsultanata, budui da nisu
optereeni postojeim iskustvom i rutinom koja je steena u okviru
ranijih pretpostavki.esta faza je redizajn procesa koji podrazumeva
njihovo strukturiranje na bazi novouvedenih pretpostavki.
Strukturiranje podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao,
eliminisanje nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrivanje redosleda
izvoenja i stvaranje vie verzija pojedinih procesa i dr.Poslednja
faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva radikalnu promenu
sistema vrednosti, strukture i upravljakih sistema. Ona podrazumeva
nove forme i procese, nove vrednosti i interakcije novi materijalni
i socijalni red.6.2. Reinenjering kao nova tehnika savremenog
menadmentaAko analiziramo rast i razvoj velikih kompanija koje su
dominirale industrijama i bile vodee na svetskom tritu poslednjih
decenija, dolazi se do vanih podataka koji govore da su te
kompanije bile izgraene na istom koncepcijskom temelju, koji je
izdravao velike promene koje su se odnosile na sprovoenje procesa
reinenjeringa.Od posebnog je znaaja pomenuti najvanije pratee
komponente (ugraene u proces iji je cilj uspeh na trzistu), i
to:Slika br. 11 Novi izazovi kompanija i proces reinenjeringa1.
Jasno i precizno definisanje tehnologije: To se objanjava injenicom
da nije postojala komparativna struktura meu razliitim
tehnologijama i izmeu razliitih industrija koje se na njima
zasnivaju.Savremeni uslovi poslovanja postavljali su sve vee
zahteve pred vodee kompanije na koje postavljene teorije nisu mogle
da daju odgovore efikasno. Naime, jedna tehnologija ne zadovoljava
samo jednu industriju, ve mnogi entiteti koje su otkrivali velike
kompanije nalaze svoju glavnu primenu van kompanije i ak van
industrije. U osnovi informacione tehnologije, novac, ekoloka
zastita dobijaju svetski karakter. Zato, da bi kompanija poslovno
bila uspena u dugoronom periodu sve vea panja se poklanjala "uenju"
istih kako da bude:2.Efikasna i konkurentna uprkos svojoj veliini.
Pretpostavka je da njenu pogonsku snagu treba da predstavlja trite.
Proces reinenjeringa koncipiran je tako da se u sistem kompanije
mogu ugraivati organizovano restrukturiranje cilja postojanja
kompanije i uvoenje novog proizvoda i tehnologija koje su
inovativnog i modernog karaktera i dru-gaije od prethodnih.3.
Obezbeenje velike konkurentnosti ne samo velikih kompanija i
preduzea, nego posebno malih i srednjih preduzea i to kroz
zajednika ulaganja, multimedijalne mree, akcionarska ulaganja i
drugo, nego to bi se ulagalo u fundamentalna istraivanja. Tu se
reinenjering javlja u ulozi decentralizacije postojeeg sistema i
formiranje sasvim zasebnih preduzea kao strategijske poslovne
jedinice na osnovama raznih radnih jedinica.4.Organizovati veliku
korporaciju kao "grupu" u okviru koje je svako preduzee posebna
kompanija sa svojim vostvom, odborima i menaderima to je izazov za
menadment kad je u pitanju tendencija za formiranje vee kompanije i
dostizanje vee efikasnosti i konkurentnosti. Primena procesa
reinenjeringa u cilju poveanja profitabilnosti i kvaliteta sa nivoa
koji su ostvarivale klasine kompanije na vei nivo efikasnosti koji
se ostvaruje u tzv. "organizacijama koje ue".5.Virtuelnim i
informatikim korporacijama. To su tzv. "organizacije koje ue" koje
stalno razvijaju organizacijska znanja i stalno se menjaju. To je
nova paradigma kompanija ili manjih organizacija koje su procesne i
koje su orijentisane da budu prepoznatljive na svetskom tritu po
svom proizvodu ili usluzi u dalekoj budunosti.6.Timski rad u
procesu reinenjeringa. Posebno znaajna razvojna tehnika primene
reinenjeringa je timski rad. Savremene organizacije razvijaju
timski rad u cilju efikasnog prilagoavanja menadmenta ne samo
vertikalno, nego i horizontalno, odnosno kroz funkcionalne poslovne
jedinice gde svi zaposleni imaju vee odgovornosti i ovlaenja, gde
menaderi nemaju ulogu samo kontrolora ve trenera i inovatora, a
centralizovana organizacija postaje virtuelna. Timovi ostvaruju
ciljeve pomou novih metoda i tehnika i modernim organizacionim
ponaanjem na bazi visokog nivoa savremenih znanja i menjanja
dosadanje prakse, profitabilnim odlukama. Uticaj rukovodilaca se
ogleda u davanju podrke i zajednikom ueu u reavanju svih problema
ije se delovanje manifestuje kao povratna sprega potrebnih
informacija u celokupnom procesu poboljanja.Posmatrano sa ireg
aspekta, timski rad namee potrebu za promenom i unapreenjem
aktivnosti svih sektora. Posledice ukupnog rada timova u promenama
su iskazane u organizacijama ili kompanijama na taj nain to njihov
rast i razvoj traje u kontinuitetu i takve organizacije praktino ne
mogu da doive starenje.U organizacijama efekti uvoenja, primene i
razvoja reinenjeringa se ispoljavaju kroz ostvarivanje visokog
nivoa kvaliteta procesa na bazi:Prvo, znaajnih odrednica poboljanja
poslovnog procesa, i to:1)poveanja kvaliteta znanja,2)poveanja
inovacija,3)efikasnosti i efektivnosti procesa,4)smanjenje trokova
u optimalne razmere,5)poveanje produktivnosti,6)razvijanje timskog
rada,7)razvijanje informacionih i komunikacionih
tehnologija,8)poveanje konkurentske moi,9)usredsreivanje na zahteve
kupaca i dr.Drugo, poveanju fleksibilnostu na promene kao jedan od
znaajnih faktora u poslovanju organizacija. To je naroito znaajno
kod velikih poslovnih sistema koji su glomazni, ine agregat
funkcija i koji su inertni na promene. Osnovna odlika je sporo
sprovoenje promena, neefikasnost i nekreativnost sistema svih
elemenata kojima se te promene sprovode. Praksa potvruje da je to
ee sluaj kod velikih dravnih sistema, dok su privatna preduzea
dinaminija na ukupne promene. To je dokaz da su mala preduzea
inventivnija na promene iz razloga delovanja funkcionalnih timova
koji efikasno prouavaju i analiziraju probleme i na injenicama
donose efikasne odluke.Tree, ispunjavanje zahteva i elja potroaa je
sutina postojanja i rada organizacija. Problem dosadanje spore
realizacije ovog faktora istie se u nepoznavanju sopstvene misije i
ponaanje po principu injenja usluga kupcu, koje je neprimereno za
trino orijentisane kompanije jer se nedovoljno uveava ukupni
kapital na bazi stvaranja vrednosti kroz poslovne procese. To je jo
jedna potvrda da proces reinenjeringa mora biti fokusiran na
projektovanje organizacije koja e biti funkcionalna i pogodna za
osvajanje kupaca. Faktiki, kupci su danas dobili irok dijapazon
izbora najboljih proizvoda i usluga i logino je, da imaju ogromnu
mo koja se manifestuje u zahtevima tano ono to ele i po ceni koja
je povoljna za trenutne uslove ivljenja. Sutina je obezbediti
potroaima svakodnevna iznenaenja.Kreativne kompanije. Najee su to
mala i srednja preduzea. Uspean reinenjering sprovode u cilju
stalnog iznenaenja kupaca svojim atraktivnim osobinama proizvoda i
usluga kao i stalno novim standardima njihove primene. Takve
sadraje mogu realizovati samo savremene organizacije koje kupca
vide kao ocenjivaa i kontrolora. Osnova je, dobro proceniti potrebe
kupaca u budunosti da bi proces reinenjeringa bio od koristi u
celini, tj. i kupcu i proizvoau. S tim u vezi moe se rei da
reinenjering predstavlja znaajnu tehniku za ostvarenje postavljenih
ciljeva organizacije. Ciljevi organizacija moraju biti u funkciji
ciljeva okruenja. Svetska nauka i praksa potvruju injenicu da je u
tome, nova tehnika uspenog poslovanja preduzea kakav je
reinenjering, zauzela visoko mesto u prioritetnim zadacima
organizacije i menadmenta u svetu, u kome se velikom brzinom
stvaraju virtuelne organizacije.6.3 Menadment i reinenjeringU
savremenim konceptima poslovanja dolazi do znaajnih promena u nainu
upravljanja preduzeem. Promene u menadmentu nastaju kao posledica
delovanja razliitih internih i eksternih faktora. Menadment nastoji
da se prilagodi odreenim eksternim zahtevima i da svoju ulogu
uskladi sa interesima preduzea. Menadment rea-guje sklapanjem
sporazuma i drugih oblika poslovne saradnje, kupo-prodajnih odnosa
i efikasnosti odluivanja. Savremeni oblici integracije preduzea
podrazumevaju razvoj i primenu savremenih informacionih tehnologija
Electronic Data Interchange EDI tehnologija (elektronska razmena
podataka).Informacionim tehnologijama se podstie proces integracije
preduzea i koncepta komuniciranja. To govori da je neophodno stalno
vriti proces reinenjeringa svih uesnika u poslovnoj saradnji. Uloga
menadera svodi se na strateko prilagoavanje preduzea u odnosu na
konkurenciju. Reinenjering je znaajno i mono sredstvo menadera koji
treba da preoblikuju strukturu, stil i nain ponaanja preduzea.
Menadment odreenih preduzea smatra da je u stanju da u celini
zadovolji potrebe potroaa i poboljanja tehnolokih komponenti. U
razvijenim zemljama nije se savladao gap koji postoji izmeu uoene
potrebe da se uvede reinenjering i realne situacije u kojima su
skokovite promene traumatino delovale na poslovne strategije i
akcije menadmenta.Osnova je da menadment ispoljava izuzetne efekte
u pogledu realizacije procesa reinenjeringa. Meutim, problemi se
javljaju kod strategije izvoenja tog sloenog zadataka za
organizacije koje implementiraju reinenjeringa, a koji nosi rizik
uspeha i trokove. Vetina stratekog razmiljanja o tom procesu je
kljuna karakteristika savre-menog menadmenta. Vetina je ugraena u
strateko razmiljanje i graenje uspenih profitabilnih strategija.
Poslovni svet uspene strategije ne gleda kroz "savrene" strategije
ve, one koje ostvaruju uspeno poslovanje u odnosu na konkurente.
Efektivna strategija je ona kojom kompanija moe da obezbedi bitnu
prednost nad konkurencijom.Realizacija reinenjeringa, kao nove
tehnike menadmenta, u naoj zemlji jo nije dobio ire razmere kako u
teorijskom, tako i u praktinom smislu. Za zemlje u tranziciji,
kojima pripada i naa zemlja, karakteristian je proces zapoete
privatizacije gde jo ne postoji trini ambijent, a koncept
menadmenta nije dovoljno razvijen da moe prihvatiti sloene promene
veih razmera u procesu reinenjeringa, ve on razmilja o manjim
zahvatima koji mogu doneti poboljanja odjednom i sa malim
ulaganjima u njegov celokupni razvoj primene na procesima ili
celokupnom proizvodnom i poslovnom sistemu.6.4. Razlozi za
implementaciju reinenjeringaKonkurenacija najotrije deluje na
poslovni sistem u pravcu "zatite" svojih potroaa i svoje trine
pozicije. U osnovi sistemi se ponaaju na dva naina: jedni deluju
anticipativno i reinenjering sprovode kao preventivnu meru koja im
omoguava zadravanje postojee pozicije i realnu ekspanziju u okviru
postojeih ili, pak, novih trita; drugi deluju post-festum kada je
trina pozicija ugroena i kada su prednosti konkurenata
vidljive.Poslovni sistem nastoji da racionalizuje sve, a pre svega,
kljune procese u svojoj strukturi. Meutim, proces poboljanja ima
svoje granice preko kojih nije mogue ostvarivati poboljanja i
dobiti eljene efekte. U sutini, kada odreeni procesi ne daju
dodatne efekte, uz kontinuirana poboljanja, sistem je prinuen da ue
u proces reinenjeringa na dva naina: da pojaa njihovu mo ili da ih
supstituie novim procesima i novim nainima rada, polazei od
karaktera pojedinih procesa, osnovnih (kljunih), pomonih ili
menadment procesa.Poslovni sistemi prolaze kroz razliite faze
ivotnog ciklusa, kao to su, npr. doba razvoja, faza
eksponencijalnog rasta, adolescencija, top forma , stabilnost,
aristokratija, rana birokratija, birokratija i smrt, koji ima oblik
slova S, ukoliko se faza opadanja zaustavi reinenjeringom ili nekom
drugom "organizacionom tehnikom". Zapravo, poslovni sistem prolazei
kroz razliite faze ivotnog ciklusa dostie najviu taku uspenog
poslovanja, posle koje dolazi tendencija pada performansi i
poslovnih rezultata. Da bi se zaustavio pad, uspeni poslovni
sistemi i pre pune zrelosti ili stabilnosti, zapoinju proces
reinenjeringa ime stvaraju uslove za novi razvoj svojih poslovnih
kapaciteta.6.5. Efekti reinenjeringaReorganizacija, odnosno
reinenjering su neophodne tehnike kojima se funkcionisanje
organizacije prilagoava trinim zahtevima. Ovom tehnikom se mogu
poboljati efekti bilo kog organizacionog sistema, a to je
uslovljeno sposobnou menadmenta. Ovaj zakljuak je prirodan, jer su
pravila i principi reorganizacije, tj. reinenjeringa kao tehnike
menadmenta univerzalni, a tamo gde i postoji specifinosti ne dovode
u pitanje prethodnu konstataciju. Svako nerealno isticanje
specifinosti poslovnog sistema po pitanju uvoenja reinenjeringa je
prvi znak slabosti i nespremnosti da se ovom sloenom i odgovornom
poslu prie sa svom ozbiljnou.Efekti reorganizacije, odnosno
reinenjeringa u svakoj kompaniji mogu se sumirati kroz razliite
parametre. Preciznija analiza se pak odnosi na sutinske efekte: veu
uspenost, poveanu flekslibilnost, restrikciju trokova, poveanu
produktivnost, povean fokus na potroae.Svaki od ovih efekata
izraava parcijalnu korist koju donosi reinenjering, ali njihovo
posmatranje na nivou celine, pokazuje dodatne sinergijske efekte.Da
bi reinenjering bio efikasan, neophodno je ukljuiti interne i
eksterne stejkholdere. Zbog toga, je neophodno poznavati njihove
zahteve i potrebe, orijentacije, oekivanja i namere i definisati
cilj koji je prihvatljiv i realno ostvariv. Osim toga, na osnovu
poznavanja razliitih zahteva stejkholdera mogue je odrediti teine
pravce reinenjeringa i identifikovati propuste i tekoe u korienju
novih znanja i ideja.Postoje razliiti razlozi koji podstiu poslovni
sistem da krene u proces reinenjeringa, kao to su: pojaana
konkurencija spremna da preuzme kupce, nedostatak efekta kod
pojedinih aktivnosti, uprkos stalnom nastojanju da se one unaprede,
sistem ulazi u silaznu fazu na S krivoj, dolo je do izmena izvesnih
zahteva i potreba pojedinih potroaa, dolo je do napretka u
tehnologiji i fundamentalnim procesima u industriji, i konano,
trokovi su izmakli kontroli menadmenta.Pre sprovoenja reinenjeringa
neophodno je objasniti cilj radikalnih promena, nain promena i
mogue efekte kako za organizaciju, tako i za zaposlene. Ideju
promena treba promovisati kroz razgovore, sastanke, putem interne
tampe, radija, televizije ili na drugi prikladan, a pre svega,
razumljiv nain. Ona treba da se usmeri na suzbijanje pogrenih
glasina, eliminisanje samozadovoljstva, neodlunosti i straha od
budunosti, na stvaranje klime koja pogoduje promenama i izazovima
koje promene donose.Sa stanovita cilja koji treba ostvariti postoji
znatna razlika izmeu reinenjeringa na nivou preduzea, funkcionalnih
podruja i operativnog nivoa. U reinenjeringu na nivou preduzea
glavni cilj je efektivnost nastojanje da se izborom novih ciljeva i
novih strategija pobolja trina pozicija preduzea, performanse i
rezultati. Reinenjering u oblasti procesa za cilj ima produktivnost
i racionalnu upotrebu raspoloivih proizvodnih faktora. Reinenjering
na nivou aktivnosti podrazumeva racionalnost i efikasnost.Glavni
cilj reinenjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti, pa
postoje etiri dimenzije reinenjeringa koje se unapreuju, kroz
zadovoljavenje sledeih zahteva: smanjenje trokova, unapreenje
kvaliteta, poveanje proizvodnje i poveanje brzine rada.Reinenjering
ne predstavlja puku atomizaciju, popravljanje i marginalne promene,
nego radikalne akcije i inovacije usmerene ka proizvodnim
procesima, proizvodima, tehnologiji i drugim oblastima.Reinenjering
vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i
daju ljudima mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u
organizacijama koje su sprovele reinenjering poslovnih procesa
veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Govore
o poveanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze
sa pozitivnim raspoloenjem svaki dan. Reinenjering ne stvara samo
nove promene, nego i nove organizacije. Viedimenzionalne radikalne
izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije
nedodirnut.Otpor reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da
bi reinenjering proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i
prevlada. Uloga rukovodilaca je kritina za uspeh reinenjeringa.
Rukovodilac reinenjering procesa mora da bude stariji rukovodilac
na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lino posveenje
da bi reinenjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove
kompanije koja e se stvoriti reinenjeringom, da budu u stanju da tu
viziju prenesu drugima i posveeni pretvaranju te vizije u
realnost.Uspeh u reinenjeringu nema veze sa sreom, ali ima veze sa
sposobnou. Ako rukovodioci odlue da otponu sa reinenjering procesom
bez znanja o tome kako da nastave ili bez poznavanja uslova za
uspeh, nee uspeti. S druge strane, ako se reinenjering vodi od
strane posveenog rukovodioca koji je nadahnue za ostale ukljuene u
taj proces, ako organizacija zaista razume koncepte reinenjeringa i
ako proces implementacije prati uputstva, tada e reinenjering biti
izuzetno uspean.Reinenjering je primenjen u razvijenom svetu i pod
njegovim uticajem je stvorena ili se stvara tzv. "virtuelna
korporacija". Menadment nastoi da stalno prilagoava funkcionisanje
organiziacije sa promenama koje se deavaju u okruenju. Meutim, ove
promene moraju biti radikalne i fundamentalne, da bi se menadment
odluio na uvoenje reineneringa.6.6. Primena reinenjeringa u
transformaciji organizacijePredmet reinenjeringa moe biti celo
preduzee, jedan ili nekoliko procesa ili vie podprocesa jednog
procesa koji objedinjavaju neke od funkcija ili neke od
organizacionih jedinica. Nijedno uspeno preduzee nije primenilo
"reinenjering svega", celog sistema. Umesto toga, oni su modelirali
sve svoje poslovne procese na visokom nivou, zatim definisali jedan
ili vie projekata za problematine procese ili podprocese.Pri
odluivanju koji proces i/ili podproces odabrati za predmet
reinenjeringa treba razmotriti nekoliko faktora: tekui ili
potencijalni doprinosi ciljevima vizije u liniji sa stratekim
pravcima/ciljevima reavanje problema u performansama procesa koji
su od znaaja za kupce ili okruenje organizaciona spremnost da se
ostvari projekat (materijalna sredstva, kapaciteti) izgradnja
osnove za ostale kritine projekte reinenjeringa poveavanje iskustva
u reinenjeringu (alati, znanje).U optem sluaju, izbor procesa za
reinenjering poinje od kritinih procesa ili podprocesa koje je
neophodno poboljati odmah ili koje treba poboljati ako se eli
dostii zadovoljavajui nivo performansi. Ovim je reinenjering u
direktnoj sprezi sa stratekim pravcima/ciljevima i oekivanjima
kupca i okruenja. Meutim, i drugi faktori mogu da utiu na izbor
procesa ili podprocesa za reinenjering.Preduzea sa malim ili
nikakvim iskustvom sa reinenjeringom mogu da odaberu proces ili
podproces na kome e najlake i najbolje stei iskustvo sa
reinenjeringom. Preduzee se ui kako da sprovodi reinenjering, koje
alate i metodologiju da koristi, kako da iskoristi pomo
konsultanata, kako da stvori funkcionalne timove za projekte, i
slino. Iskustva iz ovih ranih projekata reinzenjeringa se prenose
na vee projekte koji se odnose na vee probleme u procesu.Slino,
organizaciona spremnost je takoe faktor pri odluivanju. Ako
preduzee ima ograniena materijalna sredstva i/ili se odvijaju drugi
projekti za poboljanje, projekat reinenjeringa moe da se odloi do
trenutka kad e preduzee da postane spremno za reinenjering.Postoji
jo jedan faktor odluivanja koji uzima u obzir povezanost procesa i
podprocesa, tj. "uzvodni" procesi i podprocesi, blii zahtevima
kupaca i isporuiocima, mogu u velikoj meri uticati na performanse
"nizvodnih", bliih isporuci proizvoda kupcu. Bolje je najpre
sprovesti reinenjering "uzvodnih" procesa.Ako se reinenjering uradi
loe, nastaje prava katastrofa. On se mora dobro organizovati i
strukturisati, potrebno je da metodologija za ono to se radi bude
jasna.Na osnovu iskustva preduzea koja su prola ovim putem, moe se
preporuiti sledee: definisati trajanje, misiju i interese kupaca i
okruenja izvriti identifikovanje i modeliranje (na visokom nivou)
eksternih procesa i podprocesa vezanih za upravljanje, podrku i
odnose/kontakte sa korisnicima identifikovati nosioce procesa i
uspostaviti timove sa izvrnom odgovornou uvideti (proceniti)
razlike u performansama izmeu trenutnih i projektovanih
procesa/podprocesa izdvojiti procese koje treba poboljati,
identifikovati "drastine" i specifine ciljeve favorizovati one
procese koji su od velikog ekonomskog ili politikog interesa,
uzimajui u obzir realne mogunosti preduzea i iskustvo u
reinenjeringu. identifikovati mogue prepreke i zamke kako bi se
njihov uticaj na proces reinenjeringa izbegao ili minimizovao za
pojedinane projekte reinenjeringa koristiti usvojenu metodologiju
sa usmerenim i posveenim timovima potpomognutim konsultantima i
ekspertima nastaviti sa programom poboljanja procesa kojim se
povezuju svi napori na poboljanju, stalno proveravati performanse i
ocenjivati ispunjenost zahteva kupaca i okruenja, i deliti steeno
iskustvo sa drugima.Definisanjem vizije, misije i zahteva kupaca i
okruenja, postaje jasnije na emu i za koga preduzee treba da radi u
budue.Identifikovanjem i modeliranjem procesa postaje jasnije kako
preduzee trenutno radi. To omoguava otkrivanje kompleksnih procesa
koji mogu biti ralanjeni.Identifikovanjem nosioca procesa i
uspostavljanjem timova sa izvrnom odgovornou za upravljanje
procesima, definisano je vostvo u procesu promena. U mnogim
sluajevima ba ovo definisanje odgovornosti je prelomni trenutak
kada preduzee poinje da veruje da je upravljanje i poboljanje
procesa realnost.Na osnovu te procene izdvajaju se procesi koje
treba poboljati i postavljaju se "herojski" i specifini ciljevi. Sa
liste svih procesa, preduzee favorizuje neke. Prioriteti zavise od
poslovne politike i ocene trenutnih i oekivanih mogunosti preduzea.
Tek sa listom favorizovanih procesa, preduzee je u stanju da
identifikuje prepreke i zamke na koje moe da se naie prilikom
reinenjeringa i da razvije strategiju kako bi smanjilo njihov
uticaj.Za pojedinane projekte reinenjeringa, preduzee treba da
koristi usvojenu metodologiju. Na tim projektima treba da rade
usmereni i posveeni timovi potpomognuti konsultantima i ostalim
ekspertima. Na kraju, preduzee treba da se zalae za kontinuirano
poboljanje procesa. Takoe, treba raditi na povezivanju svih
aktivnosti na poboljanju, deljenju steenih znanja meu timova i
naina donoenja odluka meu rukovodiocima.Imati racionalan plan je
samo jedan od uslova potrebnih za pravilan poetak
reinenjeringa.Pored plana i ranije opisanih kritinih faktora
uspeha, postoje problemi na koje preduzee treba da obrati posebnu
panju.Iako su mnogi vii rukovodioci za reinenjering, esto u praksi
ne odigraju svoju ulogu dovoljno dobro i ne preuzimaju zadatke koji
su kljuni za uspeni reinenjering. Kao rezultat, nema nikog sa
dovoljno uticaja ili autoriteta da "pogura" reinenjering kroz
preduzee. Kako stariji rukovodioci igraju kljunu ulogu u
upravljanju i poboljanju poslovnih procesa, oni mora da razumeju
svoju ulogu, da preuzmu stvar u svoje ruke i da ohrabruju i podstiu
na reinenjering kroz celo preduzee.Mnoge organizacije pokuavaju da
predstave reinenjering kao jednostavan proizvod TQM-a (engl. total
quality management) koji se moe realizovati kroz postojee sektore
za upravljanje kvalitetom ili timove za poboljanje. Kad se ovaj
pristup primeni u praksi dobija se veliki broj nezavisnih timova
koji rade nezavisno, pokuavajui da oboljaju dodeljene im delove
jedinstvenog procesa. Stvara se puno timova, zauzimaju se resursi i
nikada se ne objedine kao delovi jedinstvene strategije. Na kraju,
nakon primene ovog pristupa, preduzee mora ponovo poeti iz poetka,
pa je stoga bolje odmah se usmeriti na pravu stranu i uvideti da je
reinenjering deo misije preduzea, a ne izdvojeni, trenutni
cilj.Rukovodioci su esto zadovoljni raspoloivim resursima i ne
upoljavaju osoblje "najbolje u struci" u timove za reinenjering,
umesto da osiguraju strunost i multifunkcionalnost tih timova. esto
ostavljaju malo vremena za reinenjering malih procesa. Rukovodioci
mora da razumeju da je za reinenjering potreban dugotrajni rad, bez
obzira da li se radi o manjim ili veim procesima.6.6.1. TQM i
reinenjering operativne strategijeOsnovni cilj proizvodnih i
poslovnih organizacija danas i u budunosti mora da bude usmeren u
pravcu stalnog razvoja kvaliteta i ostvarivanju poslovne
izvrsnosti. To ukazuje na osnovne zadatke koje strategijski
menadment treba da reava u okviru primene postupnih poboljanja
kvaliteta na bazi TQM principa i radikalnih poboljanja procesa na
bazi principa reinenjeringa. Da bi koncepti funkcionisali
izvanredno treba ih sintetizovati u jednu celinu shvatajui da samo
na bazi razvoja i primene ovih koncepata moe se obezbediti uspeh,
rast i razvoj poslovnih organizacija.Polazei od injenice da je
ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta mogue ukoliko se praksa
razvoja kvaliteta u kompanijama usmeri na primenu koncepta TQM
zasnovan na nekom od modela nagrada kvaliteta u svetu i kod nas.
Klju uspeha lei u ljudskim kadrovima koji treba da prihvate i da
pokazu svojom motivisanou elju za daljim unapreenjem kvaliteta do
poslovne izvrsnosti. Svi elementi prihvatanja i razvoja kvaliteta
od strane zaposlenih treba da budu ugraeni u ukupni menadment i da
se stalno realizuje u kontinuitetu i intenzivno u svim poslovnim i
proizvodnim jedinicama.Novi koncept razvoja kvaliteta nastao
zadnjih deset godina u zemljama zapada BPR koncept baziran na
redizajniranju procesa zauzima znaajno mesto u svetu i kod nas.
Jedan od kljunih elemenata u razvoju kvaliteta u programu BPR
ima:1)poslovna politika organizacije koja ima ulogu integracije i
koordinacije svih poslovnih funkcija u okviru organizacije i u
odnosu na bitne faktore spoljanjeg okruenja,2)strategijska analiza
koja predstavlja osnovu na kojoj je izgraen strategijski menadment
u koji je koncept poslovne politike vremenom prerastao zbog velikih
i brzih promena u okruenju.Konceptom strategijske analize utvruje
se strategijska struktura odreena hijerarhijski i namerama
organizacije izraenih njenom misijom i vizijom. Zatim ovim
konceptom se izraava sposobnosti za promene u okruenju i takoe
opasnosti koje joj iz okruenja prete ukljuujui efekte SWOT analize.
Na bazi ovih rezultata mogue je definisati znaajne strategije u
etiri pravca, i to u: poslovnom, organizacionom, meunarodnom i
operativnom.Strategije na poslovnom nivou su osnovne i pomou njih
se odreuju prednosti organizacija u okruenju u pogledu ispunjavanja
zahteva kupaca.Sa organizacionog aspekta znaajno je istraivati i
primenjivati strategiju diversifikacije proizvodnih programa u
cilju vee ponude novih proizvoda/usluga.Poslovanje na meunarodnom
tritu obavljaju one organizacije ije su strategije vezane za
politike, ekonomske, drutvene, kulturne vrednosti i sisteme
znaajnih zemalja.Od posebnog su znaaja operativni pravci razvoja
strategija:1.u konceptima TQM (kajzen) poboljanja veeg broja
procesa i2.u konceptu BPR usmerenom na skokovita poboljanja kroz
reinenjering manjeg broja bazinih procesa koji se u praksi
razvijaju i unapreuju zajedno.Ovo poboljanje procesa u teoriji
strategijskog menadmenta se oznaava kao operativna
strategija.Poboljanje procesa kroz objedinjeni pristup TQM i BPR se
zasniva na dobro definisanoj poslovnoj strategiji, angaovanju svih
raspoloivih ljudskih kadrova i racionalnom korienju svih drugih
resursa u organizaciji. To govori da upravljanje ovim promenama u
cilju poboljanja procesa predstavlja jedan od glavnih ciljeva
operativ-ne strategije usmeren na kupce.Sutina je da se prednosti
organizacija ostvaruju na svim nivoima primenom oba pristupa
procesnog razvoja poslovanja u okviru organizacija. Naime, kroz
poboljanje procesa primenom operativne strategije politiku
poslovanja kompanije zasnivaju na dobro definisanoj poslovnoj
strategiji koja je kljuna i predstavlja pokreta svih drugih
aktivnosti u konceptima TQM i BPR.VII LIDERSTVO I RADIKALNE
ORGANIZACIONE PROMENE7.1. Pojam lideraLideri u organizacijama su
osobe koje utiu na ponaanje drugih (sledbenika), osobe koje
poseduju sposobnost uticanja na ponaanje svojih saradnika. Po
pravilu, to su menaderi. Lideri izazivaju proces, inspiriu eljenom
vizijom, omoguavaju drugima da deluju, modeliraju put i ohrabruju
srce.Danas vie ne postoji dilema da li se liderstvo moe nauitii vie
ne postoji, zato to mnogi autori odbacuju verovanja u prirodnu
selekciju kao efektivan model i zagovaraju jedan mnogo
optimistiniji pogled na razvoj liderstva pogled koji podrazumeva
mogunosti intervencija i od strane pojedinca i od strane
organiizacije, utiui pri tom i na kvalitet i na obim svog
liderstva.Kada je re o pojmovnom odreenju liderstva, posebnu panju
zasluuju sledee definicije: liderstvo je proces pravljenja izbora o
tome kako postupati sa ljudima u davanju nareenja za uticanje na
njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije, liderstvo je
umee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju
zajednikih tenji, liderstvo je proces uticaja koji deluju na
interpretaciju dogaaja od strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu
ili organizaciju, organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare
ciljevi, odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i
obezbeenje podrke i kooperacije od ljudi izvan grupe ili
organizacije, liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove
grupe u svrhu ostvarivanja zajednikog cilja, liderstvo je proces
usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja
grupa ljudi ili itava organizacija.Jedna od najjednostavnijih i
najpotpunijih definicija vostva ga opisuje kao "sposobnost da se
utie na grupu kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi", a sutina
vostva je u uticaju koji lider ima i koristi kako bi sledbenike,
odnosno lanove organizacije uputio na ostvarivanje relevantih
ciljeva organizacije. Sledbenici lideru daju slobodu da i za njih
definie stvarnost (interpretira realnost), odnosno da tumai znaenje
pojava i dogaaja iz okruenja i da na osnovu toga diktira akcije
vezane za evidentirane pojave, pristajui pri tom dobrovoljno na
odnos zavisnosti.7.2. Osobine lideraSvaki menader nema liderske
sposobnosti, odnosno injenica je da posao menadera zahteva
sposobnost vostva, ali i to da menaderi ne moraju biti i voe.
Lideri su preokupirani vizijom, namerama, ljudima i efektivnou
preduzea. Menaderi su priokupirani efikasnou kako da se postojei
zadatak to bolje obavi. Zadatak lidera je da odrava grupu dok ih
vodi u ispravnom smeru. Uticaj na sledbenike je sutina
liderstva.Lideri znaju da motiviu ljude tako da oni u svom poslu
pruaju vie nego to se to uobiajeno oekuje. Oni podiu svest
zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i inspiriu ih da se
uzdignu iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora
(slubi, odeljenja) i organizacija. Lideri su esto nepredvidivi jer
kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje prosto "nose"
njihove saradnike i podstiu ih na vrhunska pregalatva. Sve to je
vezano za emocije i uverenja da je realizovanje vizionarskih ideja
mogue i da e doneti vie blagodeti njima i njihovim
organizacijama.Pristup osobina lidera tokom vremena je evoluirao u
pristup vetina i sposobnosti, a koji kao osnovne vetine lidera
vidi:1.upravljanje znaenjem (lider je lider zato to interpretira
realnost koja okruuje njega i njegove sledbenike, to i jeste
osnovna funkcija lidera),2.upravljanje panjom (lideri moraju privui
panju svojih sledbenika, kao preduslov za upravljanje znaenjem,
odnosno interpetiranje ralinosti za svoje sledbenike)3.upravljanje
poverenjem (ideri moraju biti pouzdani kako bi sledbenici imali
poverenja u njega).4.upravljanje sobom (lideri moraju da poseduju
jasnu sliku o sebi i svojim sposobnostima).Lider je lice spremno da
preuzme rizik upravljanja preduzeem koji se temelji na inovacijama
i permanentnom razvoju.A. Fajol je, definiui menadment kao
predvianje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kotrolu u
procesu dostizanja ciljeva kompanije, utvrdio est kljunih
preduzetnikih (liderskih) aktivnosti: tehnike aktivnosti
(proizvodnja), komercijalne aktivnosti (kupoprodaja), finasijske
aktivnosti (kapital), obezbeenje (uvanje imovine), raunovodstvene
aktivnosti (finansijske informacije), menaderske aktivnosti
(planiranje i organizovanje).Fajol smatra da je prvih pet
aktivnosti meuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Planiranje i
organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet
aktivnosti.Lider i njegovi sledbenici su kljuni za uspeh
preduzetnikog poduhvata, tako da su karakteristike koje bi lider
trebao imati: predanost i upornost, sposobnost voenja drugih,
opsednutost prilikom, tolerancija na rizik, spremnost na rad u
nesigurnom okruenju, kreativnost, prilagodljivost i samopouzdanost,
motivacija za izvrsnou.Novi koncepti liderstva su: harizmatsko
rukovoenje, transformaciono rukovoenje i timsko rukovoenje.Novija
istraivanja liderstva akcenat stavljaju na "3E" (Empowering,
Encouraging, Enabling), odnosno na delegiranju dela moi na lanove
organizacije (engl. Empowering), ohrabrivanje lanova organizacije
(engl. Encouraging) i omoguavanje lanovima organizacije da postignu
svoj puni potencijal (engl. Enabling).U novije vreme posebna panja
se posveuje teorijama o transakcionom, transformacionom i
harizmatskom vostvu (u smislu voinog uticaja na sledbenike), potom
vizionarskom vostvu, osamostaljivanju (koncept prenoenja
odgovornosti donoenja odluka sa menadera na zaposlene) i timskom
vostvu (koncept zasluenog autoriteta i poveranja izmeu menadmenta i
zaposlenih), to predstavlja moderniji pristup prouavanju vostva.Bez
obzira na to koje osobine i vetine poseduju, koji stil vostva
koriste, postoji li za njima uopte potreba ili ne, injenica je da
lideri postoje, vre odreenu funkciju u poslovnim organizacijama i
imaju odreeni uticaj na efekte poslovanja organizacija.Najvei broj
istraivaa proces liderstva definie kao proces vrenja relevantnih
(liderskih) poslova. Pri tome se naglaava da je proces liderstva
izuzetno sloen proces i da proces liderstva podrazumeva vrenje
brojnih i raznovrsnih aktivnosti.7.3. Liderstvo i radikalne promene
organizacijeU konceptu reinenjeringa, kao i u konceptu promena
uopte, kljunu ulogu imaju lideri. Oni imaju zadatak da stvore
viziju i pridobiju lanove organizacije da ih slede i da im pomognu
u sprovoenju promena. Na osnovu odreene vizije neophodno je
definisati izvesne ciljeve, strategije i planove za njihovo
ostvarivanje. Definisani ciljevi ne mogu se jednostavno menjati,
oni treba da budu stabilni za jedan planski horizont, kako bi se
uspeno odredili potrebni resursi, dinamika troenja i efekti ukupnog
ulaganja. Izmeu ostalog, osnovni ciljevi organizacije su ishodina
taka kojoj tee lanovi organizacije i legitimni "izvor" delegiranih
odgovornosti i obaveza koje iz ciljeva proistiu. Kaskada zadataka
je izvedena i usklaena sa ciljevima organizacije, sa potrebama da
se kontinuirano unapreuje rad zaposlenih i ekonomske performanse
organizacije.Proces reinenjeringa, upravo, podrazumeva
pojednostavljenje organizacionih procesa (obrada materijala,
informacija i socijalnih interakcija), saimanje aktivnosti i
stvaranje procesa koji su svrsishodni, racionalni i ekonomski
prihvatljivi. Izvesni procesi sa veim brojem aktivnosti, koje su,
katkada, nepotrebne, svode se na potreban broj, na jednostavniju
kompoziciju aktivnosti koja je lake izvodljiva. Osim toga,
reinenjering podrazumeva racionalizaciju organizacionih procesa i
odravanje procesa koji su u funkciji dodatne vrednosti. U procesu
reinenjeringa "predmet" su sadraji procesa aktivnosti i grupe
aktivnosti, i broj i struktura procesa, od kojih zavisi uspeh u
stvaranju proizvoda i usluga kojima se zadovoljavaju potrebe
potroaa.Uvoenjem paralelnih procesa ojaava se proces reinenjeringa,
na taj nain to se poveava sigurnost u ispunjavanju preuzetih
obaveza, akcija i donetih planova, zatim skrauje vreme zavretka
planiranih zadataka i eliminiu uska grla u proizvodnji i ostvaruje
puna zaposlenost angaovane radne snage.Inovacije su osnov
reinenjeringa poslovnih procesa. Uostalom, svako unapreenje
poslovnih procesa podrazumeva upotrebu novih znanja, iskustava i
novih ideja. U tom cilju neophodno je stalno uenje i korienje
raspoloivih znanja i raspoloivih potencijala. Ostvarivanje
izvrsnosti kroz primenu inovacija ini klju napretka i uspeha svake
organizacije. A, primena napredne tehnologije ini klju tehnoloke
kompetentnosti na tritu roba i usluga.Da bi se spreile odreene
greke i propusti neophodno je razraditi mehanizme praenja i
kontrole u ravni primene tehnologije obavljanja procesa, ulaza
inputa i informacija i finalizacije usluga i proizvoda.Jedan od
uzroka problema pokretanja znaajnih organizacionih promena sigurno
lei u injenici da u organizacijama postoji veliki broj menadera, a
mali broj lidera.Pre nego to se oformi tim koji e biti zaduen za
usvajanje reenja i sprovoenje promena, neophodno je obezbediti
dovoljnu argumentaciju za promene ili protiv njih. Kontekst i nain
na koji se identifikacija vri vezan je za funkciju menaderske
kontrole i praenja razvoja i okruenja.Nakon faze pokretanja
promena, u organizaciji bi trebalo da postoji dovoljno pristalica i
svesti da je transformacija organizacije neophodna ukoliko njeni
lanovi ele i dalje da u njoj uspeno rade. Nepostojanje dovoljnog
broja pristalica, ne samo lidera i lanova tima zaduenog za
sprovoenje promena, nego i meu drugim zaposlenima, moe samo da otea
naredne faze u sprovoenju promena u jednom trenutku moe doiveti
neuspeh, kada je opet neophodno vratiti se na poetnu fazu i krenuti
iz poetka.U fazi implementacije primenjuju se i usvajaju reenja
projektovana na bazi analiza stanja i dizajniranja u prethodnim
fazama procesa organizacionih promena, i to na svim nivoima
organizacionog sistema. U ovoj fazi se donose i u praksi sprovode
konkretne odluke, reenja problema i potreben inicijative i
unapreenja.Nakon poetnih uspeha u procesu sprovoenja promena,
organizaciona transformacija se nastavlja sprovoenjem niza drugih
projekata. Nakon prvih koraka promena i poetnih uspeha ne prestaje
opasnost od zaustavljanja daljih promena. Smaozadovoljstvo uinjenim
moe biti realna opasnost za dalje promene. U organizacijama se uvek
mogu nai pojedinci ili grupe koji su skloni povlaenju, oputanju i
hedonizmu.7.3.1.Efektivna liderska komunikacija u vreme radikalnih
organizacionih promenainjenica je da je komuniciranje izmeu lidera
i sledbenika vano u svim fazama procesa organizacionih promena, ali
je od posebnog znaaja za proces distribuiranja nove organizacione
vizije. Naime, prihvatanje vizije od strane lanova organizacije moe
se smatrati kljunim preduslovom uspene realizacije promena, ali
istovremeno predstavlja i znaajan intelektualni i emotivni izazov,
vezan za potrebu odgovora na mnogobrojna pitanja koju ove promene
pokreu.Zbog svog znaaja za proces komuniciranja feedback se smatra
esencijalnim oruem liderske komunikacije, zato to omoguava lideru
da proceni stepen uspenosti komunikacije.Vaan segment efektivne
komunikacije jeste konstruktivni dijalog. U procesu dijaloga kljudi
kreiraju zajedniko miljenje i dele zajednike ideje i stavove o
odreenoj pojavi, to omoguuje da bolje razumeju sopstvenu i tuu
poziciju i svoje meusobne odnose.7.3.2. Voenje timova u procesu
radiklanih organzacionih promenaDinamini i kompleksni uslovi
organizacionih promena zahtevaju radikalne promene u nainu donoenja
odluka. Proces odluivanja postaje znatno bri, zasniva se na mnogo
veoj skali neizvesnosti i podrazumeva reavanje kompleksnih
problema, koji esto zahtevaju veliki intelektualni i emotivni
agaman.Postoji nekoliko aspekata koji timove ine znaajnim u
sprovoenju organizacionih promena:1.timovi povezuju komplementarne
vetine i iskustva koja prevazilaze svaku individualnu sposobnost i
vetinu, to omoguava lake i uspenije suoavanje sa kompleksnim i
neizvesnim situacijama koje karakteriu organizacione promene,2.u
procesu zajednikog reavanja problema i zajednikog definisanja
ciljeva, razvija se vea fleksibilnost i boja responzivnost na
izazove koje promene nameu,3.dobro oblikovani timovi obezbeuju
uspostavljanje bolje komunikacije i vrih interakcija izmeu lanova,
to obezbeuje veu povezanost, samim tim i veu efektivnost i
efikasnost u reavanju problema,4.oseaj sopstvenog doprinosa
sprovoenju promena koji je prisutan u timovima za promene smanjuje
verovatnou pojave rezistentnosti i moguuje bre i efikasnije
suoavanje sa otporima,5.rad u timu pojaava oseaj pripadnosti i
dentifikacije koji dovode do porasta motivacije i spremnosti da se
uloe maksimaln napori u ostvarivanju zajednikih ciljeva u procesu
promena,6.timski rad podstie samopouzdanje i promovie ukljuenost,
osamostaljivanje i poverenje meu lanovima.Jedan od kljunih zadataka
lidera u procesu promena odnosi se na formiranje adekvatnih timova,
koji e na odgovarajui nain biti ukljueni u proces njihovog
sprovoenja. Poto se timovi u mnogim aspektima razlikuju od obinih
radnih grupa, od lidera se zahteva da okupi odgovarajuu grupu, a
zatim da svojim prisustvom i delovanjem obezbedi transformisanje
grupnog u timski rad.Timski razvoj, odnosno evolucija tima kroz
odreene faze, od formiranja, preko uspostavljanja odreenih
interakcija izmeu lanova, do stvaranja tima visokih performansi,
prati se komparacijom indikatora poput posveenosti, poverenja,
svrhe, komunikacije, ukljuenosti i procesne orijentacije.Pefromanse
tima za promene uslovljene su razliitim faktorima, meu kojima
znaajnu ulogi igraju njegova veliina, faza razvoja, stepen
meuzavisnosti lanova, nivo kohezivnosti i sl. Ipak, moe se tvrditi
da uspeh tima u najveoj meri zavisi od sposobnosti lidera da
upravlja timskom dinamikom i usmerava energiju svih lanova u pravcu
eljenih promena.Uspean lider mora biti svestan injenice da
performanse tima prevazilaze individualni doprinos pojedinih lanova
i da su one rezultat sinergijskog efekta koji proizilazi iz
kompelmentarnog miksa razliitih sposobnosti.Ako bi se okonanje
programa organizacione transformacije izvrilo bez prave procene
postignutih rezultata, tada bi se znatno umanjile vrednosti
iskustva koje je steeno kroz sve njegove prethodne faze. Iako
procena poskupljuje i produava napore koje bi lider i tim za
promene trebalo da uloe, zakljuci koje se iz takve analize dobijaju
mogu imati neprocenjivu vrednost za budue promene koje e se
sprovoditi u organizaciji, kao i za budui profesionalni rad lidera
i lanova tima za promene.Procenu rezultata sprovedenih promena
trebalo bi sprovoditi u dva pravca. Prvi pravac je povezan sa
utvrivanjem stepena ispunjenosti postavljenih ciljeva programa, a
drugi sa procenom efikasnosti novog organizacionog modela. Prvi
prvac e ukazati na kvalitet rada lidera i tima za promene, a drugi
na efikasnost promena koje su preduzete u okviru promena.7.3.3.
Upravljanje organizacionom kulturom u procesu radikalnih
organzacionih promenaU organizacionoj i menaderskoj toeroiji i
praksi evidentno je neopredeljeno miljenje o postajnju veoma
izraenog uticaja organizacione kulture na performanse preduzea, pri
emu je taj uticaj posebno naglaen u procesu iniciranja i sprovoenja
organizacionih promena. Pojedini autori veruju da se kompletna
meuzavisnost liderskog procesa i organizacionih performansi
realizuje u najveoj meri, upravo preko organizacione kulture,
odnosno da se kultura pojavljuje kao najznaajniji intermedijator
tog procesa.Snaan sistem vrednosti i verovanja koji konstituie
organizacionu kulturu, moe u velikoj meri da olaka, ali i da
potpuno blokira proces organizacionih promena, u zavisnosti od
orijentacije kulturnih vrednosti, kao i od sposobnosti lidera da
tim vrednostima upravlja.Organizaciona kultura utie na utvrivanje
potrebe za promenama, odnosno odreuje nain na koji preduzee skenira
svoje okruenje i nain na koji definie svoju poziciju u njemu, kao i
nain na koji analizira i procenjuje sopstvene resurse i
sposobnosti.Organizaciona kultura determinie izbor nove
organizacione vizije. Donoenje svih vanih odluka nalazi se pod
uplivom dominantnog sistema vrednosti, verovanja i osnovnih
pretpostavki, koje svesno ili nesvesno utiu na izbore pojedinih
alternativa.Organizaciona kultura olakava koordinaciju. Naime,
sprovoenje organizacionih promena zahteva postojanje dobrih
mehanizama koordinacije koji imaju zadatak da veliki broj razliitih
aktivnosti usmeravaju u pravcu eljenih promena.Organizaciona
kultura olakava timski rad. Formiranje i funkcionisanje timova za
promene olakano je ukoliko izmeu potencijalnih lanova postoje
kompatibilni sistemi vrednosti i verovanja.Organizaciona kultura
podstie proces identifikacije. Snana organizaciona kultura omoguava
zaposlenima, da delei zajednike vrednosti, razivju jak oseaj
pripadnosti grupi, odnosno organizaciji.Integrativna perspektiva,
koja predstavlja najee korien pristup u prouavanju organizacione
kulture, i polazi od pretpostavke da u kreiranju organizacione
kulture lider ima centralno mesto i kljunu ulogu.Lider je osoba
koja se po prirodi svoje pozicije najee nalazi u ulozi predlagaa
reenja za probleme sa kojima se suoava organizacija. Pored
predlaganja reenja specifinih problema, lider moe uticati na
organizacionu kulturuu na taj nain to direktno oblikuje svest
ostalih lanova organizacije, nameui im svoje vienje i tumaenje
dogaaja i pojava koje ih okruuju. Takoe, imajui u vidu esencijalni
uticaj lidera na formiranje organizacione kulture, konsekventno se
moe tvrdi da u njenoj promeni lider, takoe ima presudnu ulogu.Veina
autora smatra da je za uspenu eroziju postojeih vrednosti, koja
predstavlja prvu fazu promena organizacione kulture, potrebno
kreirati oseaj krize, odnosno uiniti krizu eksplicitnom onda kada
ona evidentno postoji. Oseaj dramatinosti koji prati krizna stanja
neophodan je ingredijent promena kulture, s obzirom na injenicu da
je sistem vrednosti i verovanja duboko ukorenjen u svesti i
podsvesti ljudi, i ljudi su nespremni na promene, osim u krajnje
kriznoj situaciji. S obzirom na ulogu koju ima u organizaciji,
lider je u poziciji da svojim ponaanjem znaajno utie na promenu
svesti zaposlenih i on to moe initi kreiranjem i irenjem nove
vizije, ime se sugerie odreeni skup vrednosti koji je poeljan i
prihvatljiv za nove uslove. Lider, takoe, moe na promenu kulturnih
obrazaca uticati i primenom direktnih metoda, kroz priu, ubeivanje,
diskusije i razgovore, u neposrednom kontaktu sa ostalim lanovima
organizacije.7.3.4. Uloga lidera u savladavanju otpora prema
radikalnim organizacionim promenamaDakle, i organizacije kao i
pojedinci razvijaju odreeni odnos prema promenama koje oslikavaju
kljune karakteristike njihovog dosadanjeg naina funkcionisanja i
strukturiranosti. Lider promena, u cilju primene adekvatne
strategije i mera za savladivanje otpora, mora da uzme u ozbir svu
sloenost situacije u kojoj e nastojati da realizuje transformaciona
reenja. injenica je da ma kakav bio sadraj organizacione
transformacije i strategije njene primene, ona e izazvati podeljena
miljenja i reagovanja lanova organizacije. Izbor strategije njene
primene sigurno bi tr