ORGANIZACION LABORAL

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“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DELFORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA-PROEDUNP CHULUCANAS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ALUMNOS:

MARTINEZ VASQUEZ ANTONIO.CALLE CARNERO LEIDY ISAMAR.CHAVEZ GALLARDO BLADIMIR.

GARCIA ALBAN JEAN FRANCO.BADA PASACHE AMELIA.ORDINOLA OJEDA JESUS.

TEMA:LA ORGANIZACIÓN !"#$%&

'(#&)('*

CURSO:  PSICOLOGIAORGANIZACIONAL

PROFESORA:  L$+. R&+,& N&)$( M)$/&

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“Las organizaciones son creadas para producir alguna cosa:servicio o producto. Por lo tanto, utilizan la energía humana y la

no humana para transformar materias primas en productos oservicios”.

Idalberto Chiavenato

INTRODUCCIÓN

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ste informe !ue presentaremos a continuaci"n es el resultadode una e#haustiva investigaci"n acerca del clima la$oral enlas organizaciones, mostrando sus características, tipos,instrumentos de medici"n, así como tam$i%n su importancia

dentro de la empresa.

&na de las principales características de clima la$oral es !uein'uye en el comportamiento de los miem$ros, el grado decompromiso y actitudes, afectado tam$i%n pordiferentes varia$les como el am$iente físico, entre otros.ste tra$a(o se realiz" con el prop"sito de profundizar nuestrosconocimientos en la aplicaci"n e importancia del clima la$oraldentro de una organizaci"n, a la vez proponer soluciones afuturos pro$lemas la$orales.sta fuente de informaci"n es el efecto de los diversos tiposde te#to, p)ginas *e$, informes, etc. todo esto lo hemoso$tenido dentro y fuera del campus universitario.

 +odo este informe tiene como nalidad dar a conocer laverdadera importancia del clima la$oral dentro de laorganizaci"n, para !ue esta pueda cumplir sus o$(etivos ya sean

personales u organizacionales.

LA ORGANIZACIÓN

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D0/$+$1/.-

&na organizaci"n, es un grupo social compuesto por personas,tareas y administraci"n !ue forman una estructura sistem)ticade relaciones de interacci"n, tendientes a producir $ienes oservicios o normativas para satisfacer las necesidades de unacomunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el prop"sitodistintivo !ue es su misi"n.

s un sistema de actividades conscientemente coordinadasformado por dos o m)s personas la cooperaci"n entre ellas es

esencial para la e#istencia de la organizaci"n. &na organizaci"ns"lo e#iste cuando hay personas capaces de comunicarse y !ueest)n dispuestas a actuar con(untamente para lograr un o$(etivocom/n.

s un con(unto de cargos con reglas y normas decomportamiento !ue han de respetar todos sus miem$ros, y así generar el medio !ue permite la acci"n de una empresa. Laorganizaci"n es el acto de disponer y coordinar los recursos

disponi$les 0materiales, humanos y nancieros. uncionamediante normas y $ases de datos !ue han sido dispuestas paraestos prop"sitos.

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LAS 23 CARACTER4STICAS PRINCIPALES DE UNA BUENAORGANIZACIÓN

Para !ue las compa4ías logren un %#ito a largo plazo, de$en

crear y mantener am$ientes saluda$les en los lugares detra$a(o. Las organizaciones saluda$les comprenden !ue sere!uiere un esfuerzo cola$orativo para competir en su segmentode mercado y producir ganancias continuas.

1. 5ompartir o$(etivos en forma efectiva

&na organizaci"n saluda$le comparte sus o$(etivos de negocioscon los empleados en todos sus niveles. Los gerentes compartenmetas con los empleados y los suman a la misi"n y visi"n de laorganizaci"n. 6m$os comprenden lo !ue se re!uiere paraalcanzar estos o$(etivos compartidos y hacen todos losesfuerzos para lograrlo.

2. +ra$a(o en e!uipo

7tra característica es el tra$a(o en e!uipo. Las compa4íassaluda$les sa$en c"mo desarrollar e!uipos !ue cola$oren paraalcanzar metas comunes. Los empleados y gerentes est)nsiempre dispuestos a ofrecer su asistencia a los dem)s paralograr los o$(etivos corporativos.

-. 8oral de los empleados alta

Los empleados de las organizaciones saluda$les poseen unamoral alta. 9stos valoran sus puestos en las organizaciones ydeseen tra$a(ar allí por mucho tiempo. La productividad es altay los eventos de las organizaciones se disfrutan y son e#itosos.

3. 7frecer oportunidades de entrenamiento

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Las compa4ías proporcionan entrenamiento en el tra$a(o yoportunidades para !ue los empleados me(oren sus ha$ilidadesla$orales. Las organizaciones llevan otras personas paraproporcionar un amplio y necesario entrenamiento

departamental y corporativo. +am$i%n ofrecen oportunidadespara o$tener certicaciones y educaci"n continua.

. Liderazgo

&n $uen liderazgo es una de las principales características deuna organizaci"n saluda$le. Los empleados tienen $uenarelaci"n con sus (efes, la !ue se $asa en la conanza. Los (efessa$en c"mo hacer !ue los empleados funcionen (untos. 5uandoes necesaria la correcci"n, los empleados aceptan la críticaconstructiva ofrecida por los líderes.

;. 8ane(ar el $a(o rendimiento

Las compa4ías confrontan el $a(o rendimiento en lugar deignorarlo. Las organizaciones toman acciones correctivas parame(orarlo. Los niveles superiores de gerencia valoran la opini"nde los empleados !ue hacen sugerencias so$re c"mo me(orarlas productividades y lograr tasas de rendimiento altas. Lascompa4ías incluso llevan especialistas para detectar pro$lemasy ofrecer soluciones.

<. 5omprender riesgos

Las organizaciones saluda$les comprenden los riesgos !ueenfrentan y toman los pasos necesarios para protegerse deellos. 5uando un evento ocurre de$ido a riesgos organizativos,una organizaci"n saluda$le aprende de ello. Las compa4ías usan

la precauci"n pero comprenden !ue los riesgos son necesariospara facilitar el crecimiento.

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=. 6daptaci"n a oportunidades y cam$ios

Las organizaciones saluda$les sa$en c"mo reconocer yaprovechar las $uenas oportunidades y siempre $uscanoportunidades de crecimiento. +am$i%n sa$en c"mo adaptarseal cam$io tecnol"gico y operacional. >ntentan permanecer en ladelantera o a la par de los cam$ios en el am$iente de laindustria y los negocios.

?. structura claramente denidaLas compa4ías poseen un sentido del orden y de la estructurade la organizaci"n. Las mismas no limitan la innovaci"n y elcrecimiento. 6 los empleados no les importa someterse a eseorden por!ue comprenden y ven los $enecios de suimplementaci"n.

1@. Políticas de compa4ía reconocidas

Las organizaciones crean e implementan políticas de compa4ía!ue est)n siempre disponi$les para sus empleados. Lasorganizaciones saluda$les siguen las políticas y regulaciones delos go$iernos locales, estatales y federales. 5uando losempleados o gerentes rompen esas políticas, se lidia con elpro$lema inmediatamente y de forma profesional.

A6B>6CLD E& >FL&GF F L 5L>86 7BHF>I65>7F6L

• A"#$/% 5,6$+&: 5omo espacio físico, condicionesde ruido, calor, etc.

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• E6%)7+%7)('6: 5omo la estructura formal, estilo dedirecci"n, tama4o de la organizaci"n, etc.

• A"#$/% S&+$(': +ales como elcompa4erismo, con'ictos, comunicaciones, etc.

• P)6&/('6: 5omo las actitudes, motivaciones,e#pectativas, etc.

• P)&8$(6 9' +&"8&)%("$/%& &)(/$(+$&/(': 5omoson la productividad, ausentismo, rotaci"n,tensiones, satisfacci"n la$oral, etc.

 +>P7D J 5L>86 L6C7B6L

A7%&)$%()$&

s a!uel en donde la direcci"n no confía en sus empleados, la

mayor parte de las decisiones se toman en la cima de laorganizaci"n, los empleados perci$en y tra$a(an en

=

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una atm"sfera de temor, las interacciones entre los superiores ylos su$ordinados se esta$lece con $ase en el miedo y lacomunicaci"n s"lo e#iste en forma de instrucciones.

A7%&)$%()$& 8(%)/('$6%(

#iste cierta conanza entre la direcci"n y los su$ordinados, seesta$lece con $ase en el miedo y la comunicaci"n s"lo e#iste enforma de instrucciones +am$i%n e#iste la conanza entre ladirecci"n y los su$ordinados, aun!ue las decisiones se toman enla cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los

castigos y las recompensas son los m%todos usados paramotivar a los empleados. n este tipo de clima la direcci"n (uegacon las necesidades sociales de los empleados pero da laimpresi"n !ue tra$a(an en un am$iente esta$le y estructurado.

P()%$+$8(%$;&

De o$tiene participaci"n en grupo e#iste plena conanza en losempleados por parte de la direcci"n, la toma de decisiones se daen toda la organizaci"n, la comunicaci"n est) presente de formaascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es laparticipaci"n, el esta$lecimiento de o$(etivos y el me(oramientode los m%todos de tra$a(o. Los empleados y la direcci"n formanun e!uipo para lograr los o$(etivos esta$lecidos por medio de

la planeaci"n estrat%gica.

C'$"( P6$+&'1$+&

Jiversos factores dan forma al clima psicol"gico incluido losestilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesoscognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones

sociales. stas percepciones no necesitan coincidir con las otraspersonas en el mismo am$iente para !ue sean signicativas.

?

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6HF+D >F+BA>FF F L 5L>86 L6C7B6L

A/%6 I/%)/&6:

de$e esta$lecerse una relaci"n de conanza entre los

representantes de la empresa, !ue tienen la responsa$ilidad deesta$lecer el marco de actuaci"n de entre las necesidadesempleados y los re!uerimientos del negocio e#presado por laempresa y los propios empleados, !ue son usuarios de laspolíticas y de$emos implicarlos en los procesos de gesti"n.

A/%6 E<%)/&6: 

Don la familia, amigos, etc. Euienes e(ercen una in'uenciainestima$le en el empleado y el cliente, !uien marca el ritmo dela actividad del negocio.

5reen !ue estas es la m)s importante de las dimensiones.

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LA MOTIVACION LABORAL

  La motivaci"n es a!uello !ueimpulsa a los individuos a intentar conseguir, medianteacciones, el logro de alg/n o$(etivo es decir, alcanzar metas, yasean personales o de grupo

La motivaci"n la$oral es un aspecto !ue nunca de$e faltar entretus empleados. Dupone un cam$io cualitativo a la hora de llevara ca$o un tra$a(o, pero tam$i%n como forma de mantener un

am$iente agrada$le y proactivo.

&no de los $enecios m)s importantes de la motivaci"n la$orales el compromiso. +ener empleados motivados f)cilmente setraducir) en empleados comprometidos y con ganas de sumar.Por supuesto, la motivaci"n es un gran tema dentro de cadanegocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de lamotivaci"n en las empresas no siempre est) en el niveldeseado.

LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA

o TRABAJADOR: >mpulso !ue le lleva a actuar para satisfacer unanecesidad y conseguir unos o$(etivos.

o EMPRESA: Ka$ilidad para conseguir !ue los tra$a(adores!uieran hacer el tra$a(o y, adem)s $ien.

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TIPOS DE MOTIVACIÓN

M&%$;(+$1/ E<%),/6+(

Je manera sencilla se ha denido como la conducta !ue se llevaa ca$o de manera frecuente y sin ning/n tipo de contingenciae#terna. l propio $/+/%$;& es intrínseco a la actividad misma,es decir, es la )('$(+$1/ 9 '( +&/97+%( / 6, "$6"( '&=7 /&6 "7;> los motivos !ue conducen a la activaci"n deeste patr"n conductual son $/?)/%6 a nuestra persona sinnecesidad de estímulos e#ternos. Je ahí !ue este tipo decomportamiento se considere intrínseco a las motivacionespersonales de cada uno.

M&%$;(+$1/ I/%),/6+(

Don a!uellas actividades en las cuales los motivos !ue impulsanla acci"n son (@/&6 ( '( "$6"(, es decir, est)n determinadospor las +&/%$//+$(6 <%)/(6. sto se reere a incentivos oreforzadores negativos o positivos e#ternos al propio su(eto y

actividad.

MOTIVACIONES DE LA EMPRESA:

Benta$ilidad econ"mica

 s el rendimiento promedio o$tenido por todas las

inversiones de la empresa. +am$i%n se puede denir comola renta$ilidad del activo, o el $enecio !ue %stos hangenerado por cada euro invertido en la empresa.s un indicador !ue re'e(a muy $ien el desempe4oecon"mico de la empresa.

MOTIVACIONES DEL TRABAJADOR:

6umento de salario

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Deguridad la$oral

 +iene por o$(eto la aplicaci"n de medidas y el desarrollo delas actividades necesarias para la prevenci"n de riesgos

derivados del tra$a(o, se construye en un medio am$ientede tra$a(o adecuado, con condiciones de tra$a(o (ustas,donde los tra$a(adores y tra$a(adoras puedan desarrollaruna actividad con dignidad y donde sea posi$le suparticipaci"n para la me(ora de las condiciones de salud yseguridad

Jeseo de mando

s un atri$uto del poder, !ue implica la capacidad deimponer sus decisiones a !uien e(erce el mando so$re!ui%n de$e o$edecer. >mplica siempre la e#istencia de unacontraparte. Fadie puede tener mando si no e#iste !uien o

!uienes de$en aceptar las "rdenes impartidas por !uienmanda.

8e(or situaci"n la$oral.

  La situaci"n la$oral es a!uella en la !ue las personascumplen un tra$a(o de terminado, pero tam$i%n hay otrasen !ue no tienen tra$a(o, por eso se dice situaci"n la$oral.

TCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

2* R+&/&+$"$/%&

De trata del con(unto de t%cnicas orientadas a garantizar lasatisfacci"n de las personas tanto en el desempe4o de susfunciones como en el logro de sus propias e#pectativas ya$arcan aspectos como:

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• P)"$() '&6 '&)&6 / ' %)(#(@& tanto econ"micamentecomo a trav%s de reconocimientos e incentivos comovia(es, actividades l/dicas, regalos, etc.

• F(+$'$%() '( 8)&"&+$1/. Los empleados de$e estarconvencidos de !ue si se esfuerzan y tra$a(an con calidadaca$ar)n logrando me(oras y ascensos en la empresa.

• P)&8&/) )%&6. 6 la mayoría de personas les encantanlos retos, pues son una forma de demostrar su valía y desuperarse, so$re todo si van acompa4ados de alg/n tipode recompensa: felicitaciones, ascensos, aumento desueldo, etc.

• F(+$'$%() 8)&"&;) '( 5&)"(+$1/ +&/6%(/% 9'&6 %)(#(@(9&)6 supone m/ltiples venta(as: se consigueuna mayor calidad del tra$a(o, la empresa cuenta conprofesionales m)s capaces y los empleados venaumentada su autoestima y satisfacci"n.

 * B6=79( 9 '( 7#$+(+$1/ $9('

Fo todas las personas somos v)lidas para todos los tra$a(ospero lo !ue sí es cierto es !ue todos tenemos un perldeterminado !ue enca(a mucho me(or en unos tareas o puestos!ue en otros. Di la direcci"n de una empresa o el departamentode recursos humanos es capaz de u$icar a cada empleado en ellugar m)s acorde con sus capacidades y aptitudes, todos salen

ganando: el empleado estar) m)s satisfecho y dar) lo me(or desí, lo !ue redundar) en un me(or funcionamiento de lacompa4ía.

* A6$/(+$1/ 9 )68&/6(#$'$9(96

La organizaci"n es vital para la tran!uilidad y motivaci"n delempleado. +odos tienen !ue sa$er cu)l es su funci"n, o$(etivos yhasta donde llega su responsa$ilidad.

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* P)&"&+$1/ 9 '( 6('79 '(#&)(' '( 8);/+$1/ 9)$6&6

ntendido no s"lo como aplicaci"n de lo !ue dice la Ley so$re

normativa de seguridad o uso de e!uipos de protecci"n, sinotam$i%n como un losofía dentro de la organizaci"n $asada enla implicaci"n de todos en la promoci"n de la salud y el$ienestar en cual!uier detalle: higiene y comodidad en el puestode tra$a(o, medidas anti estr%s, etc.

* P)&"&;) '( 8()%$+$8(+$1/

De de$e $uscar el consenso en todas las decisiones de la

empresa, involucrando intensamente a los empleados mediantereuniones, talleres y todo tipo de din)micas participativas. s la/nica forma de conseguir la delidad del tra$a(ador y suidenticaci"n con la organizaci"n.

l tra$a(o congura una parte fundamental del proyecto vital dela mayoría de personas y para su realizaci"n dedican una grancantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces tam$i%na4os de estudio y preparaci"n. Por este motivo, los individuos

suelen depositar en su e#periencia la$oral muchas e#pectativasy deseos: reconocimiento, respeto, realizaci"n personal,sentimiento de valía, sentirse /tiles, interactuar con los dem)s.

MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN

La o$servaci"n y valoraci"n de las actitudes de lostra$a(adores.

 Los cuestionarios o listas de preguntas.

 Las entrevistas

 Las encuestas

 6n)lisis de las condiciones de tra$a(o

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EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN

Deg/n lo planteado la motivaci"n se puede descri$ir a trav%s deun ciclo ya !ue cada vez !ue se cumple una meta nuestra

personalidad crea una nueva necesidad.

- P)6&/('$9(9 9' $/9$;$97&: hay varios indicios de lapersonalidad de los individuos !ue pueden dar la pauta parasa$er !ue est) se mover) con la motivaci"n la$oraladecuada independiente del estímulo !ue reci$a ya sea unrega4o o un elogio.

- D6&6 /+6$9(96:  las necesidades del ser humanopueden clasicar se de dos maneras

 2* #!6$+(6: lo !ue es el alimento, casa, agua, vestuario y/ltimamente incluyen salud y educaci"n.

* 8)6&/('6:  son todas a!uellas !ue no son $)sicas0denominadas así por!ue son re!uisito para una vida decente

como por e(emplo una computadora, un carro, televisi"n, sepodría decir !ue las necesidades personales son los deseos !uemaniesta la personalidad de la persona para sentirse c"modo.

- M&%$;(+$1/ &#%/$9(: sa$iendo !ue la clase de motivaci"no$tenida para llegar a realizar una meta depende en granmanera de c"mo es la personalidad del individuo y de !ue tan

prioritario es satisfacer la necesidad o$tendr) motivaci"n

1;

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necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prue$ala$oral !ue imponen los (efes.

7$(etivos y metas: en el momento en !ue se plantea una

necesidad se (a una meta a cumplir y se confecciona uncamino para poder lograr la meta y surgela fuerza 0motivaci"n !ue ayuda a seguir por todo el caminohasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el !ue lameta se puede alcanzar con esfuerzo y sacricio.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La organizaci"n es una funci"n fundamental de laadministraci"n del tra$a(o, su o$(etivo es ayudar a las personasa tra$a(ar (untas y con eciencia. La organizaci"n del tra$a(o contempla tres elementos a sa$er:

 2.- EL TRABAJO

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Don las funciones !ue se de$en cumplir de acuerdo con los planes esta$lecidos, son la $ase de la organizaci"n.

 Las funciones se dividen luego en tareas claramente denidas ydan origen a !ue el tra$a(o sea dividido ya sea por su cantidad opor su grado de especializaci"n.

.- EL PERSONAL

l segundo elemento !ue se de$e tener en cuenta, en la organizaci"n del tra$a(o lo constituye el personal encargado de

realizar las diferentes funciones.

5ada persona tiene asignada una parte especíca del tra$a(ototal, es importante !ue las tareas asignadas puedan serrealizadas por el tra$a(ador, es decir, !ue se adapten a suinter%s, a sus Ka$ilidades y e#periencias.

.- EL LUGAR DE TRABAJO

5omo tercer elemento de organizaci"n del tra$a(o est) el lugaren donde este tra$a(o de$e cumplirse, incluye los medios físicos,y el am$iente en general, el local, los materiales, losimplementos, mue$les, etc. l am$iente o clima de tra$a(o lo constituyen las actitudes, elespíritu general de afectividad y de respeto, estos aspectosin'uyen decididamente en los resultados del tra$a(o.

 n síntesis el tra$a(ador necesita:

5omprender e#actamente las e#igencias de sus tareas. 5onocer lo relaci"n de su propio tra$a(o con el de los dem)s. Da$er su situaci"n de dependencia con sus (efes y la relaci"n

con las dem)s personas de su grupo de tra$a(o.

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Du lugar y los elementos de !ue dispondr) para cumplir sus

o$ligaciones.

  COMO ORGANIZAR EL TRABAJO

Para lograr una $uena organizaci"n del tra$a(oM es importanteatender los siguientes pasos:

• 5onocer los o$(etivos del tra$a(o y de la empresa.

• Jividir el tra$a(o en tareas.

• 6signar personal especializado.

• Jelegar la autoridad necesaria para los responsa$les.

Euedan en esta forma claramente denidas las relaciones detra$a(o y las responsa$ilidades !ue competen a cada una de laspersonas.

Aeamos en detalle cada uno de estos pasos: 

CONOCER OBJETIVOS:

ntendemos como o$(etivo el efecto !ue esperamos o$tenercomo resultado de nuestras acciones.Los o$(etivos son la raz"n de ser de nuestro tra$a(o.Los due4os o socios de la empresa son !uienes de$en (ar loso$(etivos y el administrador de$e $uscar la forma m)s

conveniente para !ue se cumplan y lograr !ue efectivamente sehaga.

1?

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humano. Je nada sirve planear el tra$a(o con todas las t%cnicassi no se cuenta con personal sucientemente preparado ocapacitado para realizarlo.

  DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:

s la facultad o la autoridad !ue un (efe entrega a otro (efesu$ordinado para !ue este lo reemplace y pueda tomardecisiones so$re los pro$lemas de su competencia.Fo puede pensarse en delegar autoridad ! todos los nivelesadministrativos, sino s"lo a unos pocos, los menos posi$les.

l !ue reci$e por delegaci"n una parte de autoridad, tiene laresponsa$ilidad solamente ante su superior !ue se la otorg", ya!ue en /ltimas %l es el verdadero responsa$le.

CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN

Los con'ictos pueden ser de orden intrapersonal 0propios delNyoN o interpersonal 0propios de un grupo de personas !ueforman una organizaci"n.

#isten algunas condiciones !ue predisponen para el con'icto:

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D$5)/+$(+$1/ 9 (+%$;$9(96:  Nlos o$(etivos e interesesdiferentes 0inclusive los antag"nicos tienden a provocarcon'ictosN 05hiavenato, 1??3.

R+7)6&6 +&"8()%$9&6:  la necesidad de repartir recursos!ue de por sí son escasos puede generar luchas de interesesante la necesidad de cumplir metas u o$(etivos.

  A+%$;$9(96 $/%)98/9$/%6:  N5uando los grupos sevuelven altamente interdependientes, surgen oportunidadespara !ue un grupo au#ilie o per(udi!ue el tra$a(o de otrosN05hiavenato, 1??3.

l con'icto puede tener diversas consecuencias:

Positivas: Fegativas 0puede llegar aocurrir:

1. stimula a las personas

0energiza.2. ortalece sentimientos de

identidad.

-. Jespierta la atenci"n antelos pro$lemas.

3. Pone a prue$a las

estructuras de poder dentro

de la organizaci"n.

1. Dentimientos de frustraci"n,

hostilidad y ansiedad.2. Presi"n grupal 0aumenta

cohesi"n.

-. Jesvío de energíasproductivas.

3. Clo!ueo de iniciativas

a(enas.5.  +ensi"n circular y fricci"n en

las relaciones

interpersonales.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

l con'icto es necesario para la supervivencia de cual!uierorganizaci"n. +eniendo en cuenta !ue esta se conci$e como unsistema en el !ue naturalmente se presentan interacciones y

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procesos internos 0dentro de esa relaci"n entre sus partes, eintercam$ios de informaci"n y recursos con el medio e#terno. neste sentido la organizaci"n puede pensarse como un sistemaa$ierto y en consecuencia, el con'icto sería el grado de

desorden !ue presenta dicho sistema 0entropía. n losmomentos en los !ue aparece el desorden 0con'icto se tiende acorregirlo y esa correcci"n de la entropía lleva a !ue se instaureun orden superior y a posteriori la organizaci"n 0el sistema seperpet/a adapt)ndose a las condiciones !ue le plantean elmedio y sus propias din)micas internas.

n el presente escrito se ha$lar) del con'icto dentro de laorganizaci"n de tra$a(o. n primer lugar vale la pena claricar elt%rmino organizaci"n !ue en el resto de este documento se

emplear) indistintamente para nom$rar cual!uier compa4íacomercial: Ne#iste una organizaci"n cuando dos o m)s personasse unen y coordinan sus actividades con el n de alcanzar unaserie de o$(etivos comunesN 0Cryans y 5ronin, 1?=-.

EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN CONFLICTOLABORAL*

Por con'icto se entiende a!uella situaci"n en la !ue dos o m)s

partes est)n en desacuerdo entre sí. l desacuerdo puede sermulticausal y dentro de una organizaci"n, dicho con'icto generados consecuencias $)sicas: ineciencia e inefectividad. Laineciencia puede a$arcar desde una interferencia mínima enlas operaciones de la compa4ía, hasta la aparici"n de seriasdisfunciones !ue atentan contra la efectividad de laorganizaci"n 0o$staculizaci"n en el logro de los o$(etivos propiosde la organizaci"n a trav%s de los procesos internos !ue le sonpropios.

5on respecto a las dimensiones del con'icto la$oral, e#iste unacierta confusi"n en cuanto a las causas y las manifestaciones, yen ciertos casos estas tienden a confundirse. Je cual!uiermodo, dentro de este tra$a(o dicha dicultad ser) o$viada y see#pondr) cada tipo de con'icto de acuerdo a su conte#toparticular y a las implicaciones !ue encierran las interaccionesde las partes envueltas en la confrontaci"n.

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6 grandes rasgos, algunos de los principales con'ictos dentro dela organizaci"n son:

(* 5on'ictos entre la Dede 5entral y sus Du$sidiarias.#* 5on'ictos entre (efes de departamento.+* 5on'ictos entre el (efe y sus su$ordinados 0y viceversa.9* 5on'ictos entre personas de un mismo departamento.* 5on'icto entre los o$(etivos de la organizaci"n y los

o$(etivos individuales de sus miem$ros.5* 5on'icto entre el individuo y su tra$a(o.

6 continuaci"n se hace una $reve rese4a de estos.

(* C&/$+%&6 E/%) L( S9 C/%)(' Y S76 S7#6$9$()$(6

ste con'icto tiene !ue ver con las interacciones !ue se danentre una compa4ía NmatrizN 0o central y sus compa4íassu$sidiarias. l criterio de Oempresa su$sidiaria, aun!ue selimita a cuestiones nancieras relacionadas con la propiedad deuna empresa so$re otra, no ser) tenido en cuenta dentro de su

signicado completo y en aras de ampliar la discusi"n el t%rminose podría ampliar a compa4ías sat%lites a una empresa mayor, y!ue se dedi!uen ya sea a la prestaci"n de servicios generales oespecializados, o a la puesta punto de productos, su mane(o y sudistri$uci"n. sta es una característica com/n a los negocios dehoy en los !ue una empresa central difumina su producci"n opartes de sus procesos dentro de un grupo de empresas a(enas0estrategia conocida como NoutsourcingN. +ales empresaspueden ser de propiedad de la compa4ía central o entidadesseparadas con las !ue se esta$lecen estrechos vínculosfuncionales.

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#* C&/$+%&6 E/%) J56 D D8()%("/%&

n un conte#to en el !ue Nlos individuos dotados deresponsa$ilidades y poderes similares, pero adscritos adepartamentos diferentes, tienen !ue vivir y organizarse

con(untamenteN 05halvin y yssette, 1??2, puede aparecer elcon'icto entre los (efes de departamento. La presencia de uno$(etivo com/n a la organizaci"n puede dar una visi"n unitaria,por lo menos para !uienes desempe4an cargos de autoridad sinem$argo, una organizaci"n consta de funciones ydepartamentos creados alrededor de los re!uerimientos deespecializaci"n, y cada uno puede desarrollar una visi"n distintade sus o$(etivos y de su posici"n dentro del marco glo$al de laorganizaci"n. +ales intenciones pueden circunscri$irse a esferas

internas y e#ternas de la organizaci"n. La crecienteespecializaci"n puede llevar a !ue algunos departamentos

crezcan y se fortalezcan de modo tal !ue tiendan a interferir conlos o$(etivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento detensiones entre los (efes de los distintos departamentos !ue venamenazada su autonomía por la in'uencia !ue pueda tener el (efe de otra dependencia.

Los con'ictos entre (efes de departamento suelen darse tanto

por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia delpapel !ue se de$e desempe4ar. 7tras dependencias puedengenerar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentrode la organizaci"n, si su funci"n est) su$ordinada a lo !ue otradivisi"n haga. +al caso podría ser el de un departamento deproducci"n !ue funcionase supeditado a los dictados deldepartamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto,tiempo de ela$oraci"n y puesta a punto, seg/n e#igencias delcliente.

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+* C&/$+%&6 E/%) E' J5 Y S76 S7#&)9$/(9&6 Y V$+;)6(*

ste tipo de con'ictos al interior de la organizaci"n tiene !uever, principalmente, con asuntos tales como la remuneraci"n,productividad y las condiciones generales de tra$a(o. Foo$stante, estas discrepancias tam$i%n se pueden presentarcuando los su$alternos desean participar en los procesos detoma de decisiones !ue pueden afectarlos directamente. 

Los con'ictos su$ordinadosQ(efe afectan a los primeros cuandotienen relaciones tensas con el segundo. n apariencia, lacomunicaci"n su$ordinadoQ(efe puede parecer 'uida, pero latensi"n frecuente origina pe!ue4os con'ictos, cuya repetici"ngenera desmotivaci"n y acritud. NDe trata de un tipo de con'icto

en el !ue predomina la actitud de

víctima, puesto !ue el su$ordinado sesiente víctima del (efeN 05halvin yyssette, 1??2.

9* C&/$+%&6 E/%) P)6&/(6 D U/M$6"& D8()%("/%&

La denici"n de este tipo de con'icto es clara: Nen el interior deun grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de unmismo nivel (er)r!uico sufren o provocan luchas internas !uerepercuten de una u otra manera so$re el responsa$le delgrupoN 05halvin y yssette, 1??2 y so$re la din)mica misma delgrupo.

La soluci"n de este tipo de con'ictos pasa por lo e#puestoanteriormente: permitir !ue las personas se e#presen con lamayor li$ertad posi$le y dentro de los de$idos límites del

respeto. Ga sea a trav%s de los mecanismos legales vigentesdentro de la legislaci"n la$oral de cada naci"n 0!ue se comenta

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en otro apartado de este tra$a(o para el caso colom$iano odentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos

espacios de e#presi"n son la $ase decual!uier concertaci"n. Partiendo del

hecho de !ue en la mayoría decon'ictos de esta índole los su(etosinvolucrados sa$en !u% tipo deelementos van implícitos, merece lapena Nlavar la ropa sucia en casaN ydirimir las diferencias en los me(orest%rminos antes de tener !ue recurrir ainstancias e#ternas !ue pro$a$lementemedien en detrimento de la armonía

natural !ue de$ería caracterizar al grupo.

* C&/$+%& /%) '&6 &#@%$;&6 9 '( &)(/$(+$1/ '&6&#@%$;&6 $/9$;$97('6 9

NLos o$(etivos de la corporaci"n se relacionan con laorganizaci"n como una entidad total 0como un sistema esto nosignica !ue cada uno de sus integrantes est% de acuerdo condichos o$(etivos. 5ada individuo tiene sus propias metas y notodas se relacionan con la organizaci"n, aun!ue %sta puedaservir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de

ellas. Las diferencias en cuanto a la identicaci"n de o$(etivos ysu cumplimiento, plantean la posi$ilidad de con'ictoN 0Cryans y5ronin, 1?=-.

#iste en la actualidad, dadas las difíciles condiciones la$orales,una tendencia a desempe4arse en varias actividades la$orales!ue garanticen unos ingresos econ"micos adecuados. N5uandolos o$(etivos de esas organizaciones 0diferentes se

contraponen, puede aumentar la posi$ilidad de con'ictoN0Cryans y 5ronin, 1?=-.

Las actitudes, compromiso y personalidad de los miem$ros deuna organizaci"n eventualmente pueden relacionarse con laposici"n !ue ocupen dentro de la (erar!uía de la compa4ía.Duele ocurrir !ue !uienes se encuentran en la escala inferiortienen dicultad para identicarse con los o$(etivos propuestos

por la alta administraci"n. NLas personas, puesto !ue ocupandistintos niveles dentro de la organizaci"n, pueden perci$ir de

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manera diferente a!uello !ue es conveniente y su percepci"npor las nociones so$re la posici"n y la realidad de la vida de laorganizaci"nN 0Cryans y 5ronin, 1?=-. 6 menudo, este tipo depersonas !ue reaccionan en contra de las políticas de la

empresa, tienden a ver a la organizaci"n como un medio /til,principalmente econ"mico, !ue hace posi$le el logro de metasrelacionadas con la vida privada 0fuera de la organizaci"n.

l con'icto, en este caso, tiende a verse tipicado a trav%s delas m/ltiples visiones !ue se entrete(en. La gerencia puede ver aestos individuos NreactivosN como antítesis del modelo deseadode Nhom$re 0o mu(er de organizaci"nN, en contraposici"n a lasposturas del o los empleados.

5* C&/$+%& E/%) E' I/9$;$97& Y S7 T)(#(@&

ste tipo de con'icto puede presentarse de$ido a las presionesecon"micas por desempe4arse la$oralmente a como d% lugar

0por necesidad y ser socialmente productivo. Nl resultadopuede ser un tra$a(o !ue ofrece muy pocas oportunidades parala creatividad y el sentido de realizaci"n, y conducir alsufrimiento, la frustraci"n y la alienaci"n por!ue las necesidadesdel sistema social de la organizaci"n con incompati$les con lasdel sistema t%cnicoN 0Cryans y 5ronin, 1?=-.

l con'icto de rol 0individuoQtra$a(o puede tomar varias formas.De da el caso en el !ue las e#igencias del tra$a(o e#cedan lascapacidades del individuo esta persona pro$a$lemente llegue a

sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física ypsicol"gicamente. l caso contrario tam$i%n es com/n yconsiste en !ue las capacidades de la persona e#ceden lase#igencias del tra$a(o !ue desempe4a esto puede conducir a!ue el individuo se muestre ap)tico, frustrado y a$urrido, conlas consecuencias !ue eso eventualmente le pueda traer a laorganizaci"n.

7tra situaci"n es la am$igRedad, es decir, cuando el individuono est) plenamente seguro de la naturaleza y de las e#igenciasde su tra$a(o, o cuando hay con'icto de e#igencias

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0responsa$ilidad frente a m/ltiples re!uerimientos esto puedeconducir a la e#perimentaci"n de un alto grado de incertidum$rey ansiedad, !ue a su vez pueden desencadenar otros con'ictos0p. e., con el (efe o compa4eros.

CONCLUSIÓNES

l clima organizacional o la$oral es clave para el %#ito de unaempresa por!ue condiciona las actitudes y el comportamientode sus tra$a(adores. Por ello, las empresase instituciones  re!uieren contar con mecanismos de medici"nperi"dica de su clima organizacional.

ste estudio permite sa$er c"mo son perci$idas lasorganizaciones por sus p/$licos internos, si su losofía escomprendida y compartida por su personal, !u% pro$lemas decomunicaci"n confrontan, c"mo funcionan las diferentes

relaciones !ue se esta$lecen entre el personal y sus (efes.

&na medici"n de este tipo comprende normalmente s"lo unafase cuantitativa pero eventualmente, puede re!uerir de unaetapa cualitativa para profundizar los o$(etivos dela investigaci"n, especialmente en organizaciones de m)s de2@@ tra$a(adores.

Jada su naturaleza, lo m)s recomenda$le es !ue %sta sea

realizada por una entidad e#terna a la empresa con el n deevitar posi$les presiones o ltraciones de informaci"n y para

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neutralizar la desconanza y resistencias !ue podría tener elpersonal para participar.

n un organizaci"n, uno puede comprar el tiempo de empleado,

puede comprar su presencia material en un lugar determinado,hasta se puede comprar cierto n/mero de movimientosmusculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y ladevoluci"n de su coraz"n no se pueden comprar. stas cosashay !ue gan)rselas. La persona en la organizaci"n viene aconvertirse en el elemento m)s importante de la misma, por lo!ue re!uiere un tratamiento no como una m)!uina, sino, comoun ser humano con necesidades, inter%s, vivencias /nicas, lascuales de$en ser tomadas en cuenta para producir las

motivaciones necesarias !ue nos llevar) al logro de loso$(etivos.