Universidad de Guanajuato Campus Guanajuato Organización Estudios Interdisciplinarios de la ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS DE LA ORGANIZACIÓN, Año 1, No. 3, enero - junio 2013, es una Publicación semestral editada por la Universidad de Guanajuato, Lascuráin de Retana #5, Zona centro, C.P. 36000, Tel. 47373200 06; a través del Cuerpo académico de Estudios Organizacionales del Departamento de Estudios Organizacionales de la División de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guanajuato del Campus Guanajuato, Gto., C.P. 36250, www.reio.com.mx. CORREO ELECTRÓNICO [email protected] editoras responsables Dra. Claudia Gutiérrez Padilla y Dra. Diana del Consuelo Caldera González, Reserva del Derecho al Uso Exclusivo No. 04-2011-102514244600-203, ISSN: 2007-3887. Ambos otorgados por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsables de la última Actualización de este número, LDG. Marcial Sánchez Ramos, 20 de febrero, 2012. Las Opiniones expresadas por los autores no Necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la Universidad de Guanajuato. REVISTA ELECTRÓNICA SEMESTRAL NO. 3 VOL.1 ENERO - JUNIO 2013 ISSN 2007-3887
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ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS DE LA ORGANIZACIÓN, Año 1, No. 3, enero - junio 2013, es una Publicación semestral editada por la Universidad de Guanajuato, Lascuráin de Retana #5, Zona centro, C.P. 36000, Tel. 47373200 06; a través del Cuerpo académico de Estudios Organizacionales del Departamento de Estudios Organizacionales de la División de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guanajuato del Campus Guanajuato, Gto., C.P. 36250, www.reio.com.mx. CORREO ELECTRÓNICO [email protected] editoras responsables Dra. Claudia Gutiérrez Padilla y Dra. Diana del Consuelo Caldera González, Reserva del Derecho al Uso Exclusivo No. 04-2011-102514244600-203, ISSN: 2007-3887. Ambos otorgados por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsables de la última Actualización de este número, LDG. Marcial Sánchez Ramos, 20 de febrero, 2012. Las Opiniones expresadas por los autores no Necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la Universidad de Guanajuato.
REVISTA ELECTRÓNICA SEMESTRAL NO. 3 VOL.1 ENERO - JUNIO 2013 ISSN 2007-3887
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Estudios Interdisciplinariosde la Organización
EL DIAGNÓSTICO DE UNA EMPRESA FAMILIAR: ¿CONTROL O ESTRATEGIA?
Guillermo Ramírez Martínez
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN EL SERVICIO DE AGUA POTABLE:CASO DEL MUNICPIO DE AHOME
Virginia López Nevárez
LAS INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS EN EL DESARROLLO REGIONAL DE OAXACA
Rosa María Velázquez SánchezAna Luz Ramos Soto
CAPITAL SOCIAL COMO ELEMENTO EXPLICATIVO PARA EL EMPRENDIMIENTOFEMENINO: UNA APROXIMACIÓN TEÓRICAZugaide Escamilla SalazarCinthia Cruz del Castillo
CULTURA ORGANIZACIONAL: UN ENFOQUE INTEGRAL PARA EL ANÁLISIS DE LASORGANIZACIONES VIRTUALESMariano Gentilin
TRADUCCIÓNACERCÁNDOSE A LA ADULTEZ: LA MADURACIÓN DE LA TEORÍA INSTITUCIONALW. Richard Scott
INDICE
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Arturo Hernández Magallón
Luis Antonio Verdugo Calderón
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RESUMEN
La empresa familiar tiene una naturaleza económica como todas las
demás, pero a diferencia de otras se encuentra sostenida por vínculos
de afinidad establecidos por el parentesco de sus miembros. Se han
convertido en objeto de análisis por su conocido traslape entre
instituciones (familia, empresa, propiedad), así como por el sensible
tema de la sucesión. Sin embargo, los estudios dirigen poco su
atención a la gestión. En muchas ocasiones los dirigentes no logran
definir con claridad los problemas que enfrentan, poniendo en riesgo
la sobrevivencia organizacional. En este documento se realiza el
análisis de una mediana empresa familiar, con base en la información
de un diagnóstico organizacional. La ausencia de formalización y
control es uno de los problemas percibidos por el dirigente, sin
embargo, los hallazgos llevan el análisis en otra dirección importante
para la sobrevivencia de la empresa, al terreno de la estrategia.
EL DIAGNÓSTICO DE UNA EMPRESA FAMILIAR: ¿CONTROL O ESTRATEGIA?
Guillermo Ramírez Martínez
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa
Arturo Hernández Magallón
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco
Palabras clave:
Empresa familiar, diagnóstico,
control, estrategia.
ISSN 2007-3887
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INTRODUCCIÓN
No hay empresa que esté ausente de problemas de algún tipo. Más aún en esta época en la cual la
incertidumbre se ha vuelto común para toda organización, debido a la complejidad del ambiente tanto
externo como interno. Todo era distinto a principios del siglo pasado, se gozaba de cierta regularidad en el
funcionamiento de las organizaciones. En la actualidad los problemas son difíciles de definir por su origen
multifactorial. Frente a las dificultades los dirigentes no siempre saben qué hacer; entre sus primeras
decisiones evocan modelos administrativos probados en otras realidades para dar solución a problemas
poco claros.
La definición de los problemas permite configurar soluciones a la medida de las circunstancias. Realizar
cambios por una percepción equivocada o por la intuición de que “algo anda mal”, amenaza el
funcionamiento de cualquier organización.
Las empresas familiares se ven reflejadas en esta imagen, incluso hay que distinguirlas de otras debido a su
natural traslape entre la familia y la empresa, que por sí mismo las convierte en un tipo especial de
organización. Para algunos el traslape entre el sistema familiar caracterizado por la emotividad de sus
miembros, y el sistema empresarial con énfasis en el desempeño y los resultados, es origen de los
problemas y acentúa la dificultad para definirlos y encontrar soluciones (Benson et al., 1990).
La ausencia de estudios exploratorios que revelen los problemas de este tipo de empresas, incita la
generación de explicaciones simplistas basadas en este traslape o la aplicación, por parte de los dirigentes,
de recetas genéricas que ponen en riesgo el logro de sus objetivos primordiales.
Por estas razones, el objetivo de este artículo es identificar mediante diagnóstico los principales problemas
que ponen en riesgo la sobrevivencia de una empresa familiar. Para ello se ha dividido el documento en los
siguientes apartados, en el primero se sintetizan las propiedades y elementos de análisis de las empresas
familiares; en el segundo se detallan el origen y rasgos del negocio familiar que será materia de estudio; en
el tercero se describen la forma en que se realiza el diagnóstico, así como algunos de los hallazgos; en el
cuarto apartado se realiza un análisis sobre la problemática organizacional identificada y finalmente se
presentan algunas reflexiones.
LAS EMPRESAS FAMILIARES
La empresa familiar tiene una naturaleza económica como todas las demás, pero a diferencia de otras se
encuentra sostenida por vínculos de afinidad establecidos por el parentesco de sus miembros. Juegan un
papel importante en la economía de los países, por ejemplo, en Estados Unidos son fuente de creación del
78% de los nuevos empleos, participan con el 59% de la fuerza de trabajo y el 50% del PIB (Miller & Le
Breton-Miller, 2007). En el caso de México, hay quienes opinan que el 90% de las empresas son familiares
(Belausteguigoitia, 2009). Razón suficiente para que en distintos ambientes académicos sean
consideradas como objeto de estudio.
Son tres los temas en los que se suele centrar la atención cuando se habla de los problemas en este tipo de
empresas: el traslape entre instituciones o sistemas, la sucesión y los estilos de gestión.
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El denominado traslape entre la familia, la empresa y la propiedad es una característica aceptada como
atributo para este tipo de organizaciones (Tagiuri & Davis, 1992). Se entiende que los miembros asumen
comportamientos conforme algunas de estas lógicas o todas a la vez. Imagínese en una pequeña empresa
familiar un padre de familia que representa además el papel de administrador y el de propietario.
Hay posiciones divididas respecto a esta sutil característica, por un lado están quienes consideran que los
problemas de la empresa tienen su origen en este traslape, destacando principalmente la influencia
negativa del lado familiar en los negocios (Bork, 1987). Lo común es entender que las reglas del juego de la
familia entran en contradicción con las de la empresa, cuya racionalidad económica es muchas veces
incompatible con aquella basada en la confianza, de códigos implícitos cargados de emotividad. Cuando
los problemas se convierten en conflictos es común que los análisis encuentren en el traslape institucional
su origen (Leach, 1993; Tagiuri & Davis, 1996; Kenyon-Rouvinez & Ward, 2004). Por otro lado, se
encuentran quienes ven en la familia un potencial para el funcionamiento de la empresa (Arrègle & Mari,
2010; Habbershon & Williams, 1999), se argumenta que en algunos casos el parentesco genera confianza y
lealtad entre los miembros, una integración que los mecanismos formales difícilmente logran.
La sucesión del dirigente de la empresa es otro tema de importancia; la idea de inmortalidad por parte de
los dirigentes fundadores, la desconfianza hacia los sucesores, la resistencia o incapacidad de los
herederos, y las ambiciones en pugna, son algunas de las causas de confrontación entre los integrantes de
una familia (Kets de Vries et al., 2007; Miller, Steier & Le Breton-Miller, 2004). Muchos prefieren
postergar este tema hasta la llegada del inevitable momento . No es poca cosa lo que está en juego, significa
el traslado del liderazgo, de la propiedad y/o el control de la empresa a alguien que puede ser miembro de la
familia o no serlo. Es un acto de conservación de la familia empresaria, de su fuente de subsistencia
(Cisneros, Ramírez & Hernández, 2011).
La misión del sucesor no es fácil, debe asegurar la continuidad de la empresa y el bienestar económico de la
familia. Ello no significa preservar el mismo estilo de administración que su antecesor, quizá se den
cambios sustanciales en la naturaleza organizacional (Drozdow, 1998). La personalidad del futuro
dirigente, sus competencias y el contexto, son factores que ponen en juego el destino de estas empresas y
sus familias.
Los interesados en el análisis de la gestión en este tipo de empresas, suele no alejarse de los temas ya
mencionados para no dar un tratamiento semejante al de organizaciones no familiares. Entre estos autores
se encuentran aquellos que consideran oportuno burocratizar la gestión, para establecer límites claros a la
actuación de los miembros de la familia y dejar fuera su influencia, todo ello mediante reglamentos,
procedimientos, y una nítida división del trabajo (Barry, 1989). Contrario a ello están quienes consideran
que la familia debe jugar un papel primordial en la gestión, por ejemplo en la elaboración de la estrategia
(Carlock & Ward, 2003; Ward, 1988).
Los estudios sobre estas organizaciones prestan menos atención a la gestión, sin embargo este tema es vital
para su sobrevivencia y continuidad (Miller & Le Breton-Miller, 2006). Se requieren estudios
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exploratorios que permitan dilucidar los problemas que enfrentan este tipo de empresas en su gestión, para
después discutir su origen. Esta investigación se enfoca a esta tarea.
ORIGEN Y RASGOS DE UN NEGOCIO FAMILIAR
La siguiente es la descripción de una empresa familiar dedicada a la venta de frutas, legumbres y granos,
que cuenta con más de 20 años de antigüedad, ubicada en uno de los estados con mayor actividad turística
en México.
El fundador es agrónomo de profesión, había aprendido de su padre el negocio de las frutas y verduras,
quien tenía un local en un mercado ubicado en un municipio del estado de Sonora. Poco tiempo desempeñó
actividades relacionadas a su profesión; ante las escasas posibilidades de desarrollo decidió dedicarse de
lleno a lo que su padre le había enseñado. La decisión de utilizar un teléfono para comercializar cambiaría
para siempre su estilo de hacer negocios. En el pasado se esperaba que el cliente llegará a comprar al local,
a partir del uso del teléfono se configuró una estrategia basada en la toma de pedidos y el reparto de
productos. Entre sus clientes se encontraban hoteles, restaurantes, barcos atuneros y camaroneros. Sin
embargo, con el tiempo enfrentaron problemas, los supermercados constituyeron la principal amenaza, los
clientes y las ventas disminuyeron.
Tras una visita al que sería uno de los estados de mayor importancia turística en el país, decide mudarse con
su recién conformada familia ante el hallazgo de un posible nicho de mercado. El surgimiento de esta
localidad turística estaba en proceso, y entre las oportunidades de negocio se encontraban las frutas y
verduras necesarias para asegurar el funcionamiento de los grandes hoteles y restaurantes, que poco a poco
irían aumentando en número.
La aventura empresarial comenzaría en un local rentado, que después sería de su propiedad. El primer
esfuerzo sería darse a conocer entre los clientes, principalmente extranjeros, llevando hasta ellos la
mercancía. Llegado el momento en que el número de clientes creció, las ventas se efectuaron en el local,
instrumentando después la toma de pedidos y entrega de productos a hoteleros. Así, comenzaron a
aumentar las ventas a hoteleros, restauranteros y al menudeo.
Entre las dificultades que se enfrentaban se destacan los costos e inconvenientes de contar con productos
frescos y variados, en una zona del país caracterizada por su clima extremo. Al igual que le había sucedido
a su padre, la empresa se vio amenazada por la llegada de los supermercados. La medida adoptada fue
copiar las acciones de su competencia. Se adquirieron camionetas para el transporte de mercancías a los
clientes y camiones para el traslado de productos de proveedores de diversos puntos, entre ellos de
Guadalajara. Se compraron también diversos terrenos expandiéndose a otros municipios, comenzando su
transformación de pequeña a mediana empresa.
En la actualidad se cuenta con cuatro bodegas y cinco puntos de venta al menudeo, distribuidos en tres
municipios. Las bodegas cuentan con área de recepción, área de almacenamiento (refrigerado y en seco),
área de selección de pedidos y área de embarque. Funcionan las 24 horas del día. Sólo una de estas bodegas
funciona como almacén de distribución consolidado y de distribución de carga fraccionada, lo que
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convierte a esta bodega en la matriz . Cada bodega cuenta con un punto de venta con características de un
local de autoservicio para las ventas al menudeo. El quinto punto de venta se encuentra aislado de las otras
bodegas, pero es surtida de productos por la bodega matriz .
Entre sus clientes se encuentran los denominados institucionales (grandes hoteles y restaurantes); de piso
(quienes compran a mayoreo directamente en bodega); de menudeo (quienes compran directamente en
puntos de venta o también considerados de autoservicio); y los clientes al detalle (pequeños restaurantes,
juguerías y tiendas de abarrotes a quienes se les reparten los productos).
La estructura de esta mediana empresa es de tipo funcional; sin embargo, con el surgimiento de otras
bodegas en diversas zonas territoriales y el aumento de personal, se requirió de estructuras divisionales por
bodega. La empresa está estructurada de la siguiente manera: un Director General; cinco áreas adjetivas
(Contabilidad General, Gerencia de Recursos Humanos, el Encargado de Mantenimiento, el Encargado de
Sistemas y tres órganos de staff que comprenden un Asesor, una Auditoría Interna y una Auditoría
Externa); y seis áreas sustantivas (Gerencia de Ventas, cuatro Encargados de Bodega y un Encargado para
el quinto Punto de Venta) . El total de trabajadores al año 2011 era de alrededor de 200, la mayoría
empleados de piso , conductores de entrega a clientes institucionales, vendedores al detalle, cajeras y
facturistas .
En el caso de los hoteles se adoptó una política consistente en la entrega, lavado y almacenado de
productos en la cámara de refrigeración del cliente. El transporte es realizado en camionetas isotérmicas
que permiten mantener los productos en buen estado. Unidades de las mismas características son
utilizadas para la entrega de productos a los clientes al detalle, en pequeños locales.
El dueño y director general de la empresa tiene dos hijas, aún no cuenta con un sucesor. Los únicos
familiares que trabajan en la empresa son la menor de sus hijas y un tío quien es encargado del quinto punto
de venta, ambos con nula capacidad de decisión en aspectos estratégicos. Su hija realiza diversas
actividades administrativas, y es quien se muestra interesada por el funcionamiento del negocio a
diferencia de su otra hermana. La sucesión es un tema sensible para el dueño, razón por la cual ha
postergado discutir el tema.
Preocupaciones más importantes lo aquejan, percibe en su negocio una falta de formalización y control de
las acciones que ha ocasionado la caída progresiva de las ventas totales por bodega, un incremento del
monto de la cartera vencida, y un aumento importante en las mermas. Además, a pesar de que la empresa es
líder en el mercado local, también percibe una pérdida paulatina de terreno frente a los supermercados y
otras pequeñas empresas que compiten por hacer tratos con los hoteleros y restauranteros.
CARACTERÍSTICAS DEL DIAGNÓSTICO Y ALGUNOS HALLAZGOS
Los diagnósticos en las organizaciones son realizados por investigadores, consultores o gerentes, con el
objetivo de conocer algunos elementos de la naturaleza organizacional. Para Rodríguez (2006) resulta ser
una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y ser capaz de
utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para sí.
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Ya sea para fines gerenciales o académicos, el diagnóstico implica el uso de técnicas metodológicas que
pueden proceder de diversas disciplinas, como la sociología, la administración, la psicología, la
antropología, por mencionar algunas. Son muchos los lentes para observar las organizaciones, al igual que
variados los fenómenos en los cuales centrar la atención.
En el caso que aquí se estudia, se consideró la ausencia del control percibida por el dueño de la empresa, sin
embargo, fue necesario realizar un diagnóstico para conocer el funcionamiento general.
Se realizó un análisis de la cadena de valor para identificar la capacidad estratégica de la empresa, es decir,
las formas en que se genera valor para el cliente y obtiene ventaja competitiva . También se buscó
identificar las responsabilidades efectivas, los principales objetivos de la empresa y las acciones para su
logro, para lo cual se utilizó la técnica OVAR (Objetivos, Variables de Acción y Responsabilidades) .
La información acopiada corresponde al año 2010. Su recolección se dio en dos etapas: La primera abarcó
de marzo a abril de 2011, tiempo en el cual se recolectó vía electrónica información documental sobre la
operación de la empresa y sus finanzas. En la segunda, durante siete días del mes de agosto del mismo año
se realizaron 40 entrevistas, entre ellas a personal operativo y directivo, así como al director-propietario de
la empresa. También se realizaron recorridos de observación y se aplicaron 465 encuestas a diversos
clientes. De toda la información recabada describiremos sólo algunos hallazgos que consideramos
relevantes acerca del funcionamiento organizacional.
En la revisión del conjunto de funciones y puestos, encontramos que algunos no corresponden con la
estructura definida formalmente. La división del trabajo se modifica constantemente. La mayoría de las
actividades se llevan a cabo por costumbre, son transferidos los conocimientos en la práctica. Incluso las
relaciones entre departamentos para llevar a cabo acciones conjuntas o la solución de problemas comunes,
son de tipo informal.
Como en otro tipo de negocios de tipo familiar, en este caso hay una fuerte centralización en la toma de
decisiones, hay al menos trece tramos de control que el Director General (DG) establece con diversas
áreas. La presencia de este directivo es fundamental para la realización de muchas actividades, algunas de
ellas de poca importancia.
Un dato peculiar es que no se cuenta con una gerencia encargada de las compras para toda la empresa.
Todos los Encargados de Bodega tienen la facultad de realizar compras previa autorización del DG, y sólo
en el caso de la bodega matriz hay un encargado para esta tarea. Sin embargo, el principal comprador es el
DG, quien busca mantener el control de esta actividad. En el año 2010 el 80% de las compras se realizaron
para abastecer a la bodega matriz. Esto es normal, recuérdese que esta bodega funciona como almacén de
distribución consolidado y de distribución de carga fraccionada. Sus 230 proveedores permiten ilustrar el
tamaño de este negocio y el tiempo que requiere el DG para tomar decisiones.
En la encuesta realizada a los clientes para conocer la calidad de la compra y su satisfacción, se encontró
que el 71% de los clientes institucionales están de acuerdo y totalmente de acuerdo con la calidad del
producto, esta percepción mayoritaria se da también en los casos de clientes al menudeo y mayoreo,
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excepto en los clientes al detalle, quienes en un 53% consideran estar más o menos de acuerdo o en
desacuerdo con que los productos son de calidad. Según entrevistas, se debe a que suele elegirse el mejor
producto para los hoteleros. Sin embargo, los productos destinados a estos clientes también son puestos en
duda, un empleado encargado de la venta institucional comenta: “a veces no voy a visitar nuevos clientes,
por miedo de no cubrir la calidad exigida”.
Otro problema vinculado al anterior es la merma, al cual contribuye el clima de la localidad, la compra o el
almacenamiento inadecuados. Sólo en diciembre de 2010, la merma representó el 5% de las compras
totales del mes. Considérese que el mes de diciembre es el mes menos caluroso.
Sobre las ventas, encontramos que en el año 2010 los institucionales fueron los principales clientes,
representaron un 43% de las ventas totales. Mientras que las ventas al detalle representaron el 29%, al
menudeo el 20%, y al mayoreo el 8% . Como era de esperarse, la bodega que más vendió en el 2010 fue la
Matriz, representó el 45.18% de las ventas totales. A diferencia de las otras, esta bodega se encuentra en
una importante concentración poblacional y sitio turístico.
El tema de las ventas constituye para el DG un motivo de intranquilidad incuestionable, ya que desde el
2008 hasta el 2010 se ha observado una caída progresiva en las ventas totales de las bodegas,
principalmente las que distribuyen carga fraccionada. Por ejemplo, en promedio estas bodegas vendieron
en el año 2010 un 10% menos que el año anterior.
El negocio se encuentra bien posicionado en el mercado, representa la principal fuente de frutas y
legumbres de la región. No obstante, la competencia representa un riesgo potencial latente, cinco
medianas empresas fueron identificadas como una amenaza en la venta al detalle e institucional. Su
presencia tiene relación con la caída en las ventas, así como la ausencia de planes u objetivos de
mercadotecnia que permitan poner en práctica tácticas para consolidar su posición en el mercado. En un
análisis comparado entre los puntos de venta que pertenecen al negocio estudiado y su competencia, se
encontró que grandes empresas que venden principalmente al menudeo como Chedraui, Costco, Sam's
Club y Wal-Mart, cuentan con mejores características en distribución de mercancías, aprovechamiento de
espacios, y frescura de frutas y legumbres.
La percepción de los clientes permite conocer un poco más sobre la forma en que está funcionando este
negocio. En la encuesta aplicada a 35 clientes “institucionales”, el 71% está de acuerdo y totalmente de
acuerdo que la empresa tiene el mejor precio; el 77% también está de acuerdo y totalmente de acuerdo en
que lo que paga corresponde a la calidad. Por el contrario, en la encuesta aplicada a 208 clientes al
“detalle”, el 45% considera que la empresa tiene el mejor precio; y el 68% está de acuerdo y más o menos
de acuerdo que lo que pagan corresponde a la calidad y precio. En el caso de los clientes al “menudeo”, en
183 encuestas realizadas en los cinco puntos de venta, se encontró que en promedio el 50% de los clientes
están de acuerdo y totalmente de acuerdo en que la empresa tiene el mejor precio, asimismo,
aproximadamente un 70% de los clientes están de acuerdo y totalmente de acuerdo en que lo que pagan
corresponde a la calidad y precio.
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En general los clientes institucionales se muestran más satisfechos con el servicio prestado por esta
empresa, pero paradójicamente son quienes ponen en mayor riesgo su existencia.
El DG estableció una política crediticia en las ventas con diversos esquemas: créditos sin intereses a
clientes institucionales (de 21, 30 y 45 días), y a clientes al detalle (de 7 días). Las principales ventas son a
crédito, en diciembre del 2010 representaron el 72% de las ventas totales, mientras que las ventas al
contado representaron sólo el 28%. Este esquema de créditos ha generado un problema en la cobranza, en
los últimos meses del 2010 se observó un aumento en las cuentas por cobrar, de octubre a diciembre hubo
un aumento del 21% en este rubro, mientras que las ventas a crédito aumentaron sólo un 10%. Aumentan
las ventas a crédito, pero la débil recuperación de la cartera pone en peligro la solvencia de la empresa y con
ello su existencia.
La siguiente gráfica muestra este alarmante fenómeno, la manera en que crece más rápido la cartera que lo
que se logra recuperar (véase gráfica 1). Especialmente en la segunda parte del año se observa un aumento
considerable de la cartera, en el mes de noviembre y diciembre hay un aumento del 11.9% y 8.05%
respectivamente. Los clientes institucionales son quienes más han contribuido a este fenómeno,
recuérdese que son a quienes más se les vende y quienes gozan de mayor plazo para pagar a crédito. Al
contrario de estos clientes, los de detalle permiten contar con dinero a corto plazo.
Gráfica 1.
Capacidad de recuperación y crecimiento de la cartera – año 2010.
Fórmulas:
(Abonos mes/Cuentas por cobrar inicio mes) x 100 = Recuperación de la cartera
(Cargos mes/Cuentas por cobrar inicio mes) x 100 = Crecimiento de la cartera
Aunado a este sensible problema que pone en riesgo la sobrevivencia de la empresa, se añaden por último
algunos datos sobre los recursos humanos. Se observó una alta rotación de personal, principalmente en los
empleados de piso, siguiendo los vendedores al detalle y los institucionales. En el 2010, el porcentaje de
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rotación de personal fue del 53%, es decir, más de la mitad del total del personal de la empresa fue
renovado. Algunas causas de la rotación del personal de piso son, la poca resistencia al ritmo, exigencia
física y condiciones del trabajo (p.e. los empleados de piso nocturno renuncian ya que no se adaptan a la
cámara fría). Mientras que la rotación de los vendedores, como se detalla en las entrevistas, se debe
principalmente a una política de descuentos al salario (por inasistencia, retardos, faltantes no justificados
en el inventario, accidentes vehiculares y el no vestir el uniforme de la empresa) y una política de
comisiones, consideradas por los empleados como desfavorables.
LA PROBLEMÁTICA ORGANIZACIONAL: ¿EL CONTROL O LA ESTRATEGIA?
Uno de los problemas que llama la atención es la percepción del director en torno a la falta de control y
formalización en su empresa. Ello puede deberse a dos factores, a la falta de reglas o procedimientos una
vez que ha pasado de pequeña a mediana empresa, o a una débil capacidad de adaptación a su entorno
competitivo. Esto último parece ser normal, algunos estudios muestran cómo en un ambiente más
competitivo las organizaciones demandan mayor control y coordinación (Pfeffer y Leblebici, 1973).
También ha quedado demostrado que ante el crecimiento organizacional son necesarios nuevos
instrumentos de coordinación, siendo las reglas la alternativa más usual.
La palabra incertidumbre puede resumir la percepción de este directivo sobre el funcionamiento de su
empresa. Sin embargo, la completa incertidumbre al igual que la certidumbre completa, son una ficción o
invención de la imaginación (Thompson, 1967). Toda organización cuenta con una especial forma de
control, una cultura del control que las hace funcionar, el caso de esta empresa no es diferente, desde su
nacimiento las actividades laborales han emergido en la práctica, trasfiriendo las enseñanzas por
costumbre. Muchas de ellas han sido formalizadas ante la necesidad de un orden racional, económico, sin
lograr la inalcanzable certidumbre, de ahí la rotación del personal operario. El resto de las actividades
hasta el momento han hecho posible el avance y crecimiento de la empresa. Podríamos decir que se trata de
una organización estructurada implícitamente (Pugh, 1973).
Hemos señalado en otro momento, que las organizaciones están impregnadas de un sistema de creencias
sobre lo contaminado, sobre lo que está mal, con la finalidad de proteger el orden de la amenaza de las
perturbaciones (Hernández & Ramírez, 2011). La organización en estudio cuenta también con su propio
sistema de creencias; habrá que analizar la necesidad de instrumentar en exceso nuevos mecanismos
formales de control y sus posibilidades de éxito, tomando en cuenta que dicha apuesta podría cambiar la
naturaleza organizacional. Por ejemplo, la red de lealtades que el dueño ha construido con los empleados
de mayor antigüedad y que constituyen la memoria organizacional. En este caso la participación de la
familia es reducida, si fuera al contrario el desafío sería mayor, ya que la cercanía y confianza familiar
pueden constituir elementos para lograr, además de la cohesión, la coherencia y funcionalidad de una
organización.
Opuesto a la idea de que la falta de control es el problema en esta empresa, hemos encontrado un tema de
mayor preocupación que pone en riesgo su sobrevivencia, nos referimos a la estrategia.
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Como es conocido, la estrategia es el resultado de una decisión, es la fuerza mediadora o acoplamiento
entre organización y medio ambiente, es una especie de curso de acción para abordar una situación
específica (Mintzberg, Quinn & Voyer 1993), que en determinadas circunstancias permite a las
organizaciones navegar en un ambiente caótico.
En el caso estudiado, ha llamado nuestra atención la estrategia de ventas. Como Child (1972) señala, se
puede reconocer el carácter voluntarista del diseño de las estrategias a partir de las preferencias del decisor.
El dueño de la empresa determinó privilegiar las ventas a clientes institucionales, porque así ha funcionado
el negocio desde los tiempos de su padre, después de todo la empresa se encuentra en un sitio turístico.
Decisión que ha implicado costos considerables para satisfacer las necesidades de este sector.
Como se mostró en los hallazgos, la utilización de créditos sin intereses de 21, 30 y 45 días en el caso de
clientes institucionales, ha ocasionado un crecimiento de la cartera vencida de difícil, si no imposible
recuperación. “He ido a tocar a sus puertas para que me paguen y no me abren”, es una de las frases del
dueño que resume los efectos de su elección.
Para hacer un análisis de esta situación se muestra el escenario a la luz de la matriz de crecimiento-
participación desarrollada por el Boston Consulting Group. Dicha matriz es utilizada en este caso como un
elemento heurístico, no para saber cómo adjudicar fondos sino para describir el problema y especular
hacia dónde podría dirigirse una estrategia de ventas (véase figura 1).
Figura 1. Matriz de crecimiento - participación
Fuente: Tomado y modificado de Mintzberg et al. (1999, 127).
Según plantea Henderson, “para tener éxito, una compañía debe contar con una cartera de productos con
distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado” (en Mintzberg, et al., 1999,
126; Henderson, 1973). Si se toman en cuenta los tipos de ventas dependiendo de su nivel de participación
en el mercado y como factor de crecimiento de la empresa, encontramos de entrada que las ventas
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“institucionales” representan una gran participación en el mercado pero con crecimiento lento. Este tipo de
ventas es en términos metafóricos la gallina de los huevos de oro, tradicionalmente ha proporcionado
efectivo para el crecimiento de la empresa en general, sin embargo esto comienza a cambiar frente a los
problemas que acarrea la cartera vencida. Las ventas con menor participación en el mercado y crecimiento
lento, son las dirigidas al cliente de “mayoreo”. Este tipo de ventas siguiendo las metáforas, son un perro
que arroja ganancias contables, pero que no deja exceso de efectivo importante.
Ahora bien, las ventas con menor participación en el mercado pero con crecimiento, son las de “menudeo”,
estas son el niño problema, y en las cuales hay que invertir para mantener su participación en el mercado.
Mientras tanto, las ventas con alta participación en el mercado y alto crecimiento son “al detalle”, podrían
ser consideradas como la estrella de la empresa, cuentan con flujos de efectivo en el corto plazo y existen
mercados aún por explorar. Con mayor inversión poco a poco podría convertirse en la gallina de los huevos
de oro, generando el efectivo necesario para convertir las ventas de menudeo en estrella.
El aumento de la cartera vencida constituye un problema que pone en riesgo la sobrevivencia de la
empresa. La adopción de un modelo crediticio que privilegia a los clientes institucionales, ha dejado de ser
el esquema para mediar con el mercado. Esta estrategia se fue desplegando en el tiempo y como resultado
del liderazgo, la intuición y la experiencia, en suma, ha estado ligada a la personalidad del dueño. ¿Cuánto
dura la capacidad visionaria de un empresario?
Es claro que la estrategia ha terminado por decaer. En una empresa familiar, como la que se detalla, donde
el director general es además propietario, fundador y jefe de la familia, se intensifica la capacidad
visionaria. Es escaso lo que se conoce sobre los efectos en el desempeño de las decisiones de este tipo de
personajes. En este documento se ha avanzado un poco en este sentido.
Sobre el problema identificado, la pregunta está en el aire, ¿la empresa debe cambiar de rumbo o buscar la
formalización y el control?.
REFLEXIONES FINALES
Es preciso realizar estudios diagnósticos sobre este tipo de empresas para encontrar indicios sobre sus
problemas y soluciones. El retrato de los negocios familiares como un traslape entre lógicas institucionales
no es suficiente, se debe dar paso a estudios detallados sobre la gestión. Estudios y análisis que permita la
configuración de soluciones específicas, que dejen al margen las percepciones, intuiciones o conjeturas
equivocadas y que ponen en riesgo el funcionamiento de las organizaciones.
El panorama expuesto nos lleva a generar una reflexión final en torno al tema del control y la estrategia.
Hay que dejar en claro que establecer mecanismos de control no es una estrategia en sí, obedecen a lógicas
diferenciadas que deben complementarse. Los dispositivos de control sirven a la eficiencia operacional,
necesaria para asegurar el logro de las estrategias fijadas por los dirigentes (Porter, 1996).
En el caso estudiado, la estrategia de la empresa dejó de corresponder con las circunstancias, y el dirigente,
visionario en el pasado, veía en el control la forma de resolver los problemas, la incertidumbre. Seguir ese
rumbo con una estrategia equivocada, podría llevar a esta empresa familiar al fracaso. Antes de pensar en el
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control, habrá que decidir entorno a la estrategia.
Los diagnósticos, como el realizado, deben servir para mostrar a los dirigentes dónde se encuentran los
problemas de sus negocios y ofrecer pistas sobre las soluciones. Es posible que el traslape institucional sea
un elemento explicativo relevante en este tipo de empresas, pero por si sólo no permite identificar
problemas específicos acerca de la gestión. Para ello es necesario ir al terreno y observar con detenimiento
el funcionamiento organizacional.
Notas
La solución se encuentra en el diseño de normas, así como en el establecimiento de nuevas estructuras de gobierno, tales como
la asamblea y el consejo familiar, para los casos en los que la familia necesita la integración armónica de intereses en objetivos
comunes. La asamblea de accionistas, el consejo de administración y el comité de administración, resultan de utilidad para
enfocar los esfuerzos en el logro de objetivos y estrategias del negocio, en éstas prevalece la racionalidad económica.
Es decir, esta bodega es utilizada para consolidar envíos a clientes internos (los otros tres almacenes), y a la vez para distribuir
carga fraccionada a clientes externos, como los hoteles o clientes al detalle. El resto de las bodegas funciona para distribuir carga
fraccionada.
Este punto de venta tiene un tratamiento especial debido a que no depende jerárquicamente de ninguna bodega, en la
contabilidad es considerada como una bodega más.
Hemos considerado que esta empresa es de mediano tamaño por su capital y volumen de ventas.
Las oficinas administrativas se encuentran en las instalaciones de la bodega matriz.
Los empleados de piso son los de mayor número, desempeñan actividades de gran exigencia física para cargar y descargar
mercancía en almacén seco y frío, además de conformar pedidos. En cantidad le siguen los conductores, después las cajeras y
facturistas.
Se consideró la Cadena de Valor de Porter (1985) para desagregar a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes.
Se consideró la propuesta de Fiol, M. Jordan, H. & E. Sullà (2004) para detectar el conjunto de responsabilidades, una vez que
la mayoría de las actividades son realizadas por costumbre.
El número de clientes al detalle es mucho mayor en comparación con los institucionales, sin embargo, son estos últimos los que
consumen más.
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UniversidaddeGuanajuato
Campus Guanajuato
Estudios Interdisciplinariosde la Organización
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RESUMEN
El servicio de agua potable es de suma importancia para cualquier
sociedad, en México, son los municipios los que tienen la gran
responsabilidad de abastecer de agua a su población en condiciones
aptas para su consumo, por lo que los organismos prestadores de este
serivicio requieren de competencias tecnológicas, químicas,
biológicas para el proceso de potabilización, no obstante es necesario
fortalecerlas en su dimensión organizacional con la finalidad de que
sus estructuras, procesos y técnicas se orienten a un mejor servicio.
Bajo esta perspectiva, el presente estudio se dirige a estudiar la
dinámica organizacional del servicio de agua potable en el Municipio
de Ahome, Sinaloa, para comprender sus dimensiones de gestión y sus
interacciones. La perspectiva teórica es retomada a partir de la trilogía
administrativa de Renée Bédard (2004 a,b) que plantea la inquietud de
reconocer las fuerzas esenciales, ya no desde una visión estructural,
sino como una conjunción de identidades organizacionales basadas en
las funciones de producción, seguridad y gobernabilidad. En esencia,
los resultados de este caso, muestran como el servicio de agua es un
sistema integrado por subsistemas autónomos y dependientes, con
cierto nivel de cohesión que simultáneamente actúan para dar un
servicio a la sociedad.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN EL SERVICIO DE AGUA POTABLE:
CASO DEL MUNICPIO DE AHOME
Virginia López Nevárez
Universidad de Occidente
Luis Antonio Verdugo Calderón
Universidad Autónoma de Durango
Palabras clave:
Organización, gestión, agua.
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INTRODUCCIÓN
“La gestión del agua en México se reconoce como un recurso estratégico y de seguridad nacional. Hoy en
día, se ha convertido en elemento central de la política ambiental, y más aún, en un factor clave de la
política de desarrollo social y de la política económica; su disponibilidad condiciona la posibilidad de
desarrollo de algunas regiones del país y su calidad es factor determinante para la salud y bienestar de la
población” (Comisión Nacional del Agua, 2005: 13). Mientras que, naturalmente, los esfuerzos para
preparar estrategias y planes del servicio de agua ponen el énfasis en las acciones a nivel nacional, el
resultado final debe ser la acción a niveles de menor escala, es decir, en los municipios. Es aquí donde este
trabajo cobra efecto, al realizar un estudio de caso en el servicio de agua potable en el municipio de Ahome,
para conocer su dinámica organizacional, con el propósito de aprehender elementos claves de su gestión, y
presentar una propuesta explicativa de las dimensiones organizacionales en el servicio de agua potable,
para lo cual se hace una revisión de los fundamentos y desarrollos teóricos de la gestión organizacional, la
cual es abordada en la primera parte del artículo. A continuación se presentan los criterios metodológicos
del estudio, un diagnóstico del servicio de agua desde la perspectiva de la trilogía administrativa y un
análisis de la dimensión organizacional.
REFERENTES TEÓRICOS
El agua es un producto multidimensional cuya lógica no está sometida al principio de la economía liberal
ni a los cánones usuales de gestión, la complejidad del recurso y de su aplicabilidad en la sociedad
demanda un análisis en términos de comprensión del recurso y la integración de los procesos, estructuras y
técnicas que se llevan a cabo para administrarlo. Al respecto Valiron (1990) señala que el objetivo fijado
para una gestión del agua es dirigir para una integración satisfactoria de necesidades limitando las
competencias entre los distintos usuarios y preservar un máximo medio natural y el ambiente a un costo
mínimo por la colectividad nacional.
El sistema de recursos de agua es una combinación de las facilidades del control de agua y de los elementos
del ambiente que trabajan juntos para lograr los propósitos de la gestión del agua (Grigg, 1992); estos
propósitos pueden ser expresados como servicios a las personas, agricultura, industria y al ambiente:
abastecimiento de agua, administración de aguas residuales y calidad del agua, control de agua de
tormentas e inundaciones, hidroelectricidad, transporte y agua para el ambiente, pesca y fauna y
recreación.
Esto trae consigo que la administración del servicio de agua requiere que se esté en la constante búsqueda
de las mejores vías posibles para aumentar o preservar las cantidades de agua a fin de responder a la
demanda tanto para uso doméstico como para el sector de la producción. Aplicando la definición de
Chanlat (2004) de gestión, la cual involucra a los proceso, estructuras y técnicas puestas en práctica de
manera voluntaria, con el fin de asegurar que las actividades se realicen de la mejor manera posible en toda
organización, sea cual fuere su esfera de acción; la gestión del servicio de agua entonces involucra los
procesos, estructuras y técnicas que permitan hacer una conciliación entre los usos y necesidades del agua
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de la sociedad de la mejor manera posible teniendo en consideración la especificidad del recurso, sus
características económicas y políticas. En este mismo sentido, Ardoin, Michel y Schmidt (1996),
aconsejan que los sistemas que integran el sistema de gestión deben adaptarse a la estructura de la
organización para responder a sus necesidades específicas y que ésta, organice las responsabilidades que le
corresponden a cada uno de sus miembros; además de tomar en cuenta otros factores como el potencial
humano, la filosofía de gestión, la cultura, su economía y los procesos de control.
Para De Gaulejac (2000), la gestión es una ciencia que descansa sobre cuatro paradigmas básicos: el
paradigma objetivista, el funcionalista, el experimental y el utilitario. Es en este último paradigma donde
se inscribe el dominio de la gestión tradicional, lo cual se derivó en gran medida a partir de que la
administración científica surge como respuesta a la necesidad de controlar las nuevas dimensiones de
producción de la época, sentando las bases de las teorías administrativas clásicas.
La teoría administrativa clásica no es nada explícita sobre sus presupuestos científicos, los marcos de
referencia generales que se proponen a los administradores actuales son raramente discutidos; por
ejemplo, la función de gobernabilidad tradicionalmente es abordada desde el management del liderazgo,
la producción es vista desde la administración de las operaciones y las funciones como contabilidad,
administración de personal, publicidad, son generalmente llevadas como una técnica (Bédard, 2004a). La
propuesta central de Bédard es abrir caminos de reflexión sobre la situación en la organización derivada de
estos ejemplos, que conduzcan a concebir a la organización como un sistema integrado, en el que todas las
unidades especializadas concurran en el funcionamiento de tres grandes funciones.
El énfasis es puesto sobre las finalidades, primeramente se tiene que la producción-creación representa la
razón de ser de la organización; la soberanía y gobierno representa la legitimidad social, estas dos
funciones se constituyen en un eje de dos polos, los cuales se encuentran enlazados por la función de
seguridad que asegura la defensa y protección. Se considera una interdependencia y complementariedad
de las actividades en relación a un bien común. Este modelo se constituye como una alternativa a los
modelos tradicionales de la modernidad y brinda otra forma de ver a la organización, permitiendo
identificar los elementos de gobernabilidad, operación y seguridad, razón por la cual se han retomado
como base de análisis para la dinámica organizacional en el servicio de agua potable.
Si se traslada la función de producción y creación a la administración, es posible observar como es análoga
a la función técnica de Fayol (1918) y a la base operacional de Mintzberg (1979), funciones que llevan a
cabo la misión de la organización. En las organizaciones del servicio público del agua, su misión gira
alrededor de satisfacer la necesidad básica del agua, es decir el abastecimiento, tratamiento y calidad del
agua, función que requiere por consiguiente una utilización económica y respetuosa del agua, una sana
gestión de medios materiales y humanos, así como una capacidad de crear.
La seguridad en la organización es la responsable de asegurar el orden y la paz del grupo, para lo cual
comprende dos áreas: interna y externa. En lo que corresponde a la protección y seguridad interna, ésta
trata de asegurar la concordia, la estabilidad, la armonía y el orden; así como garantizar la seguridad de las
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personas y de la organización, busca prevenir los sucesos indeseables a través de la regulación, vigilancia,
control y educación. En lo referente a lo externo, la protección y seguridad tratan de asegurar la defensa del
territorio contra los enemigos externos, tejer alianzas, mantener relaciones de buena vecindad, realizar
intercambios y proteger las fuentes de aprovisionamiento.
A diferencia de los niveles de producción y de seguridad, el nivel de gobernabilidad tiene fronteras más
difusas al constituirse por aspectos tangibles e intangibles, entre los primeros están las actividades
concretas y materiales de la gestión y dentro de los segundos aspectos se ubican los valores, las
orientaciones generales y los símbolos (Bédard, 2004b).
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE EN EL
MUNICIPIO DE AHOME
Metodología
El estudio del servicio de agua en las comunidades en México, es de vital importancia para afrontar la gran
crisis de suministro del vital líquido, ya que desde 1983 son los municipios los responsables de suministrar
a la población el agua potable para su consumo. No obstante, la responsabilidad conferida no ha sido
acompañada de los elementos financieros, técnicos, normativos y organizacionales requeridos, por lo que
los conflictos se resuelven según las necesidades locales (Santos, 2004).
En este tenor, se centró en estudiar un caso de prestación de servicio de agua en el municipio de Ahome,
Sinaloa, desde la perspectiva organizacional, bajo la premisa de investigación del enfoque cualitativo, en
virtud de enfocarse en un fenómeno particular en un tiempo y espacio determinado. El estudio de caso es la
lógica que liga los datos para ser recolectados (y las conclusiones para ser presentadas) a las preguntas
iniciales de un estudio (Yin, 1994). Debe señalarse que la fortaleza del estudio de caso radica en su
capacidad para manejar una variedad de fuentes de información, que permiten construir una teoría
explicativa sobre el fenómeno a ser estudiado (Creswell, 1998).
Para efectos del material empírico se recurre a distintas herramientas de recolección de datos, empleando
varios procedimientos, incluyendo la redundancia en la recolección de datos y retos de procedimientos en
las explicaciones (Stake, 1994): la entrevista, el análisis documental y la observación.
Para el análisis y la interpretación de los hechos se integran técnicas descritas por Grawitz (1990) y
Langley (1999), iniciando con una estrategia de teoría básica, que se construye a partir de datos empíricos
obtenidos en las entrevistas o notas, dando lugar a una teorización inductiva del caso. Un segundo
momento se desarrolla a partir del establecimiento de las interacciones y condicionamientos de la
producción y creación, la seguridad y la gobernabilidad, para ello se utilizan esquemas integradores
desarrollados por Renée Bédard (2004 a,b) en un marco de análisis sincrónico. En concreto, la propuesta
metodológica parte de un nivel teórico conceptual y explora el objeto de estudio, en diversas instancias,
mediante la conjunción de las distintas técnicas de investigación, considerando que la aportación empírica
sea contrastada con la teoría.
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El servicio de agua potable en el Municipio de Ahome
La prestación del servicio de agua potable consiste en abastecer de agua a los centros de población, en
condiciones sanitarias adecuadas al uso y consumo humano; en el alejamiento y disposición de las aguas
servidas y los desechos a lugares adecuados, tanto técnica como económicamente, para que se les pueda
tratar y posteriormente asignar el reúso en los cauces naturales sin que ocasione la degradación del sistema
ecológico y así lograr la preservación de los recursos naturales (Banobras-INAP, 1989 en Santos, 2004).
En el municipio de Ahome, la Junta de Agua Potable y Alcantarillado del Municipio de Ahome, es el
organismo que tiene la función de prestar el servicio de agua potable y alcantarillado, teniendo la
característica de ser público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios.
En lo que concierne a la estructura organizacional, JAPAMA, se constituye como lineal funcional,
complementado con cierto nivel de centralización relativo a la toma de decisiones, presencia de
informalidad en la comunicación, con tendencia a la racionalización y estandarización de funciones, lo
que expresa inicialmente un estilo burocrático (Mintzberg, 1979) logrado de manera inercial, por lo que no
se potencializan estos rasgos estructurales en beneficios claramente visibles.
JAPAMA según la Trilogia Administrativa
Según Bédard (2004b), la trilogía administrativa se encuentra presente en la vida concreta, en JAPAMA ha
sido posible observar algunos rasgos estructurales que se presentan como una configuración trifuncional
mostrando el rol de cada una de sus áreas en una composición de conjunto, identificando la
interdependencia y complementariedad del trabajo en relación a las funciones de base y la perspectiva
institucional (figura 1).
Figura 1. Representación de JAPAMA según la Trilogía Administrativa
Fuente: elaboración propia a partir de Bédard, 2004 a,b.
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Organización y gestión en el servicio de agua potable....pp. 19-30
Nivel de producción y creación
La producción corresponde a operar y mantener los sistemas de agua potable, alcantarillado y saneamiento
a través de una responsable administración de los recursos, asegurando la calidad de los servicios,
logrando la satisfacción de la comunidad a través de actividades de mejora continua y promoviendo la
participación hacia la cultura del agua, de lo cual se puede observar que su objeto de trabajo se sustenta en
la operación y mantenimiento de los sistemas, mediante la producción, la acción y la creación en tres áreas
básicas:
·La operación y manejo del agua potable, redes de alcantarillado y mantenimiento electromecánico.
·La calidad del agua y tratamientos de aguas residuales.
·El área técnica.
La atención organizacional centrada sobre las áreas funcionales de los sistemas de agua potable se ubica
básicamente en la subgerencia de calidad del agua responsable directa de la producción, con el soporte de
la subgerencia de agua, responsable de las redes de agua potable y alcantarillado, así como del
mantenimiento de la maquinaria. De esta manera se desarrollan fuerzas internas que en ciertos momentos
han fomentando colaboración o contrariamente displicencia, siendo éstas últimas las que van sentando las
bases para desarrollar una serie de situaciones que ponen en riesgo su integración como organización, sin
embargo, es pertinente señalar que la producción de agua no se detiene ante ninguna situación crítica o de
conflicto organizacional, siendo las plantas de la ciudad de Los Mochis, de las mejores en cuanto al manejo
y calidad de agua producida del país, como lo hace constar el Premio Nacional Yecatl 2012 que
recientemente recibió JAPAMA por manejo responsable del agua.
Nivel de protección y seguridad
La seguridad se ubica como el elemento organizacional en el que convergen las demás instancias, factores
directos a la protección al sistema de agua potable se consideran como los más importantes a cubrir en el
aspecto de la producción, de igual manera, la seguridad en el nivel de gobernabilidad es de vital
importancia, aquí es necesario prestar atención a la autoridad, la identidad y al sistema de JAPAMA, ya que
básicamente estos tres aspectos fortalecen el nivel de gobernabilidad. Así mismo el manejo de recursos
humanos materiales y financieros, la informática, la contabilidad y servicios generales se constituyen
como un apoyo directo a la operación de la junta, de su trabajo depende que se cumpla la misión. Por otro
lado la atención a los usuarios, el área jurídica, cultura del agua y los aspectos comerciales se constituyen
como un escudo hacia el exterior.
Nivel de gobernabilidad
La Gerencia General se puede considerar la máxima autoridad formal dentro de JAPAMA, ya que las
responsabilidades de conducción, dirección y gestión recaen directamente en el gerente general, quien
además proporciona los elementos para ejecutar los acuerdos del Consejo Directivo, en los términos
señalados en el Decreto de creación.
La dirección de JAPAMA está caracterizada a partir de factores políticos y por la autoridad formal que se
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deriva de su estructura, por lo que es de vital importancia tener un conocimiento en las dimensiones
epistemológicas y ontológicas de la organización, la primera se refiere a conocer los métodos y técnicas de
los sistemas de agua y la segunda dimensión a la esencia e identidad de la organización, asimismo es
importante considerar en la dirección tres imperativos complementarios de los servicios públicos
(Ramírez, 2004):
·Una obligación de servicios: puesto que sustituyendo a la iniciativa del poder público asume la
responsabilidad de asegurar la calidad y la disponibilidad de los servicios, la mejora continua de sus
procesos y en condiciones óptimas de calidad para el usuario.
·Una responsabilidad social: puesto que el gobierno debe dar el ejemplo del progreso social de
contribuir al impacto social para mejorar los niveles de vida de la ciudadanía.
·Una obligación económica: aunque pudiera parecer justo no privilegiar los aspectos económicos en
las organizaciones públicas, es necesario tener en consideración el retorno de la inversión sobre la relación
costo/ beneficio social.
Como lo refieren Reitter y Ramanantsoa (1985), al dirigente se le han asignado ciertas tareas, como el
construir una estrategia para decidir en qué se va a convertir la organización, diseñar una estructura que sea
adecuada a la estrategia determinada, construir sistemas que permitan enfrentar los problemas de gestión
con rutinas eficaces para reducir la incertidumbre de la acción colectiva, constituir un grupo humano capaz
de poner a funcionar la estrategia. Sin embargo el dirigente de JAPAMA entra en otra lógica managerial, lo
que limita su margen de maniobra para definir estrategias y estructuras:
“Tenemos la ley estatal de agua potable, ahí nos dicen nuestras atribuciones y nuestras limitaciones,
dentro de esta ley de agua potable se especifica y delimita también el reglamento de JAPAMA, las
atribuciones de un gerente y los diferentes niveles del personal que tenemos”.
Aquí se puede observar que la responsabilidad del gerente general de JAPAMA corresponde a la ejecución
de actividades, lo que Hall (1996) señala como liderazgo organizacional, que es una combinación de
factores, siendo el más obvio, el puesto que se ocupa en la organización. La posición da al líder la base de
poder y lleva a los seguidores a la expectativa de que hay un derecho legítimo para ocupar ese puesto, tal y
como sucede en JAPAMA cuando llega un nuevo gerente, entra en el proceso de ejercer el liderazgo al
configurar sus propios pensamientos y acciones para la organización.
La función general de soberanía y gobierno encarna también la identidad del grupo (Bédard, 2004a). La
identidad es fuente de sentido (Castells, 2003), en la organización existen diferentes identidades colectivas
laborales, que lo mismo se relacionan con los espacios de identificación como con los sistemas de
representaciones (Espinosa, 2004). Uno de los elementos simbólicos más visibles es la declaración
normativa de su misión, visión y políticas de calidad, que incluyen el logotipo de JAPAMA, dejando ver a
sus integrantes y a la sociedad que la junta conoce lo que debe hacer y su orientación. Para quienes laboran
en JAPAMA representa una tentativa a inducir actitudes y valores que les orienten hacia el desarrollo de
sus actividades, inmersas en niveles altos de racionalidad y responsabilidad, al mismo tiempo envueltos en
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el discurso de la eficiencia proveniente del proceso de certificación de calidad.
Derivado de la ideología de la identidad hacia el trabajo, el tipo de empleado promedio de JAPAMA
desarrolla un sentido de compromiso con la organización, lo cual se puede observar en el discurso de los
informantes, de los cuales se pueden resaltar: “el compromiso que tenemos es sacar nuestro trabajo
adelante, ya que un problema que generemos y no se resuelva se puede convertir en un problema social”.
Dinámica Organizacional en el Servicio de Agua Potable
Observando la realidad de JAPAMA, su apego al agua, ya que se constituye no solo como un factor sino
también como la base de su producción y creación; sus expresiones en torno a la seguridad financiera; su
interés por mejorar la atención al usuario; el proceso de educación que tratan de hacer con la sociedad; los
rasgos de la dirección; el ambiente político que llega hasta sus estructuras y sobre todo la identidad basada
en su importancia social, la importancia de su sistema de gestión organizacional, es sin duda
incuestionable, ya que como lo señala Chanlat (2004) involucra a los procesos, estructuras y técnicas
puestas en marcha, con el fin de asegurar que las actividades se realicen de la mejor manera posible en toda
organización, sea cual fuere su esfera de acción. El riesgo para JAPAMA es legitimarse solo en aspectos de
índole económicos como la racionalidad, eficiencia y productividad (De Gaullejac, 2000), al centrarse en
los aspectos de certificación de calidad y no en los procesos, técnicas y actores organizacionales.
Como lo refieren Allaire y Firsirotu (1993), la dinámica organizacional deviene de arreglos siempre en
movimiento: de una forma de trabajar y operar, con maneras comunes de hacer y de comprender la realidad
de la organización; de una estructura de gobernabilidad que hace referencia a sus políticas y sistemas
formales de gestión y de control, a la estructuración jerárquica; y de un soporte que determina la calidad de
sus operaciones. Es obvio que intervienen numerosos factores, pero la organización del trabajo es
fundamental, así como la seguridad que se le brinde a la producción de los servicios, la cual debe centrarse
en tres aspectos: el agua, los individuos y la identidad, debiendo ser respaldada por la gobernabilidad en
una relación más allá de un simple intercambio de dominios.
Desde la perspectiva de Bédard (2004b), la gobernabilidad implica también el aspecto político. La política
es entendida como el gobierno de una entidad distintiva, constituida por un poder institucionalizado y una
colectividad organizada cuyos miembros forman un destino común. Al ser una organización del sector
público, el entorno político de JAPAMA influye en su dinámica organizacional.
Una de las características que definen al sector público, es su campo de fuerzas (Labourdette,1998), donde
el sector público no es solamente un campo societal de acción, es también una arena dentro de la cual se
enfrentan los actores sociales por la conquista del ejercicio del poder y de regulación social. Las acciones
del personal de JAPAMA en su dimensión política son construidas por su interpretación de las acciones,
donde el eje central ha sido el poder, especialmente en lo que se refiere a la toma de decisiones.
La preeminencia de nombramientos políticos antes que los técnicos para la administración de la Junta, el
abandono de una política de coordinación, un manejo administrativo desarticulado, son elementos que
delinean el manejo político institucional.
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Este ambiente político, que ha sido señalado desde su interior y desde sectores externos a JAPAMA, ya que
la junta se ha visto en el ojo del huracán a raíz de escándalos con matices políticos, por distintas acciones de
quienes la han dirigido, situación que tiene como consecuencia el deterioro institucional, dado su carga
administrativa, pues cada nueva administración debe pagar favores enrolando a nuevo personal, más allá
de las necesidades, al respecto dos de los informantes refieren:
“Yo recuerdo que el gerente pasado llegó con veinte gentes aparte no corrió a nadie de los anteriores,
sus compromisos de campaña”.
“Si el presidente municipal decide quienes van a llegar aquí, si influye mucho en el desarrollo o en el
quehacer del programa de trabajo que se haya implementado, por ejemplo, si nosotros tenemos un
programa que va a trascender a la siguiente administración y llega el otro y dice no y vamos a poner a los
nuestros, ya crea inestabilidad”.
El carácter dominante de la lógica política queda plasmada en muchos aspectos de JAPAMA,
especialmente en el discurso de sus funcionarios y sus decisiones, así como en la intervención directa del
alcalde municipal. También vale la pena mencionar que en este ambiente político prevalece en la parte
administrativa y directiva de la junta, y que la operación del servicio de agua sigue proporcionándose a la
población.
Es en esta realidad de JAPAMA donde la relación gobierno – seguridad se expresa, como bien lo dice
Bédard (2004b), en una interdependencia y equilibrio, lo cual puede ser considerado como una relación
dialéctica, mezcladas en una lógica funcional, puesto que suscitan un sentido compartido respecto de los
servicios que presta la Junta, que tiene sus raíces en los principios fundamentales de la importancia del
agua para la vida del ser humano, lo cual prevalece en el discurso, al respecto se señalan las siguientes
opiniones de diversos actores organizacionales:
“Para mí, el agua significa la vida”.
“Del agua nacemos, proviene el origen de la evolución, este planeta en vez de llamarse tierra debió
llamarse agua, el planeta azul”.
JAPAMA es, al mismo tiempo un conjunto de relaciones cotidianas políticas, sociales, económicas y
racionales, pero también una organización que funcionalmente provee agua a la sociedad, a partir de su
objeto de trabajo determinado de la produccón, acción y creación de sus actores, en un proceso donde se
convierte en un continuo las funciones de producción, seguridad y gobernabilidad para brindar el servicio
de agua potable a la sociedad (figura 2).
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Figura 2. Dinámica Organizacional en el Servicio de Agua Potable
Fuente: elaboración propia a partir de los datos obtenidos.
CONCLUSIONES
Buscando llegar a un análisis integral y significativo en el servicio del agua desde una perspectiva
organizacional, se retoma el esquema de análisis denominado “la trilogía administrativa” de Renée Bédard
(2004a y 2004b), que inspirada en la ideología de las tres funciones propuesta por Georges Dumézil,
define que todo grupo humano reparte el conjunto de sus responsabilidades, que debe asumir para
sobrevivir y prosperar según tres dominios diferentes y complementarios: la producción, la seguridad y la
gobernabilidad.
Las funciones de la trilogía administrativa son estratégicas en el desempeño de JAPAMA:
·La producción se centra claramente en el servicio de agua.
·La seguridad es determinante en dos aspectos: en los individuos (servicios al personal) y estructuras
organizacionales (métodos, actividades de control, abastecimiento de agua, riesgos de calidad).
·Están creando acciones de gobernabilidad, cuyas decisiones están influyendo en el reforzamiento de su
identidad ante la sociedad, lo cual ha permitido mejorar su credibilidad y confianza.
El estudio de la problemática de separación en los elementos de producción, seguridad y gobernabilidad,
plantea la inquietud de reconocer las fuerzas esenciales, ya no desde una visión estructural, sino como una
conjunción de dimensiones organizacionales, lo cual representa a JAPAMA la oportunidad de entrar a un
nivel de análisis que conduzca a fortalecer sus principales procesos, definir mejor su estructura y poner
énfasis en los elementos de seguridad, no solo desde una perspectiva industrial, sino buscar el
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fortalecimiento de la identidad de los actores y la organización hacia el objeto del trabajo.
En los desafíos de la comunidad del municipio de Ahome, JAPAMA cumple un papel clave, hay que ubicar
a la Junta satisfaciendo expectativas de abastecimiento de agua potable, no obstante, es necesario mejorar
su desempeño concentrándose en el área técnica y de operación, así como la educación a la sociedad del
cuidado del agua. Por su parte la comunidad debe tener siempre presente que la disponibilidad de agua
condiciona su desarrollo.
BIBLIOGRAFÍA
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