ORGANIZACIN DEL PROYECTOOrganizar es crear una estructura de
relacin y despus controlar que se cumpla y funcione, para que se
consiga el objetivo deseado.A continuacin se muestran tres
objetivos especficos que deberan cumplirse en la fase de direccin y
gestin de la ejecucin de un proyecto: Lograr la mejor calidad
tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relacin de valor.
Mantener los costes de materializacin del proyecto dentro de los
mrgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la
calidad ya definida. Cumplir con el cronograma de ejecucin de
actividades, haciendo posible la partida de los programas de puesta
en marcha en los plazos establecidos.La siguiente tarea consiste en
definir e implementar el esquema organizacional que nos permita
alcanzar en la forma ms eficiente posible los objetivos de nuestro
proyecto.DEFINICION DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTOLa identificacin
y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del
proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras
interrelacionadas entre s, ellas son: Participacin de los
directivos y su equipo en la organizacin del proyecto en general.
Relacin con la organizacin permanente de la empresa. Caractersticas
propias del proyecto en cuestin. Anlisis de fortalezas, debilidades
y participacin de terceros. Costes incrementales o
marginales.SOLUCIONES ORGANIZACIONALESCon las tcnicas de desarrollo
organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura
ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y
peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular.La
relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta
depender de factores como: Tamao del proyecto Impacto en el medio
ambiente Tipo de cliente (interno o externo) Cultura Complejidad
Recursos disponibles Modalidad contractual Circunstancias Otros
factores relevantesTIPOS DE ORGANIZACION Organizacin funcional
Organizacin matricial Organizacin por proyecto (proyecto puro)Es
importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano
es poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia,
que lo que podra obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que
considerar que el proyecto al ser un emprendimiento temporal, la
organizacin de ste tambin lo es.Las reglas burocrticas y rutinarias
tiles en empresas grandesno son aplicables en un ambiente de
proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la
innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker): Flexibilidad
orgnica Informalidad Incertidumbre en las relaciones (cambio en los
roles)
1. ORGANIZACIN FUNCIONALEn una estructura funcional, la divisin
del trabajo en una organizacin se agrupa por las principales
actividades o funciones que deben realizarse dentro de la
organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as
sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est
integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte
superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de
Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el
departamento de marketing.Los empleados dentro de las divisiones
funcionales de una organizacin tienden a realizar un conjunto
especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniera
estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la
eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra
conducir a una falta de comunicacin entre los grupos funcionales
dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e
inflexible.En su conjunto, una organizacin funcional es ms
adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en
gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la especializacin de
las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace
producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes
y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser
realizada en las organizaciones funcionales para integrar
verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan y
distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa
pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la
produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una
organizacin externa.
Figura 1.1. Relacin de reas FuncionalesVentajas y desventajas de
una estructura organizacional funcionalLa estructura organizacional
funcional es la mejor manera para las empresas pequeas o aquellas
que se enfocan en un slo producto o servicio. Al no estar diseadas
para cambiar rpidamente, la estructura funcional opera bien en un
ambiente estable en el cual las estrategias de tu empresa estn
menos inclinadas a necesitar cambios y actualizacin. "Las
estructuras funcionales son el tipo ms comn de diseo estructural y
han evolucionado desde el concepto de la alta especializacin, y
altas estructuras de control de organizacin de la fabricacin vuelta
eficiente hacia arriba", informa el sitio web Practical Management.
EspecializacinUna ventaja de la estructura organizacional funcional
es que ofrece un alto nivel de especializacin. Cada unidad opera
como un tipo de mini-compaa autocontenida cargada con llevar su
papel especfico. Los empleados regularmente comienzan sus carreras
en una posicin de nivel de entrada dentro de la funcin y
desarrollan conocimiento especializado mientras avanzan dentro de
la jerarqua. Se convierten en expertos dentro de su rea funcional,
y la unidad y la compaa se benefician de su experiencia y
especializacin con el tiempo. Eficiencia y productividadUn
trabajador que es un experto en su rea funcional puede realizar
tareas con un alto nivel de velocidad y eficiencia, lo que mejora
la productividad. Los trabajadores que conocen sus empleos bien
pueden actuar con confianza y con una cantidad mnima de errores.
Debido a que sus caminos de carrera dentro de la unidad funcional
son claros, los empleados pueden estar altamente motivados para
avanzar en sus carreras alcanzando el siguiente rango en la
escalera, lo que tambin los hace ms productivos. Falta de trabajo
en equipoAunque las unidades especializadas dentro de una
estructura funcional frecuentemente se desempean con un alto nivel
de eficiencia, pueden tener dificultades para trabajar bien con
otras unidades. Si un proyecto requiere que muchas unidades
trabajen juntas, las unidades se vuelven territoriales y poco
cooperativas entre ellas. En esencia, cada unidad puede actuar en
lo que percibe que son sus mejores intereses en lugar de los de la
organizacin como un todo. stas discusiones podrn provocar que los
proyectos se salgan de horario. Control de supervisin difcilOtra
desventaja potencial de la estructura de organizacin funcional es
que puede poseer un desafo para los niveles superiores de
supervisin para mantener el control mientras la organizacin se
expande. Dado que las organizaciones se hacen ms grandes y el
manejo superior necesita delegar ms responsabilidades de toma de
decisiones a cada rea funcional, el grado de autonoma tambin puede
incrementar, haciendo que la coordinacin de actividades sea ms
difcil. Si la compaa se expande en nuevas reas geogrficas, mantener
el control y manejar las funciones separadas puede ser incluso un
desafo ms.2. ORGANIZACIN MATRICIALEl origen de estas organizaciones
matriciales, est ligado a las organizaciones de proyectos, las
mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto
de vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de
proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la
formacin de equipos con integrantes de varias reas de la
organizacin para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con
la conclusin del mismo.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que
trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando.
La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la
economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los
departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son
responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro
de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos
proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est
dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a
los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza
los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de
all el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de
proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son
parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre
los dos gerentes.Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes
deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.
Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de
las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un
coordinador que un director.
Organizacin matricial dbilLas matriciales fuertes tienen muchas
de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos;
pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con
considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin
completa.
Organizacin matricial fuerteSi bien la organizacin matricial
equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no
confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto
ni sobre su financiacin.Ventajas Coordinacin de recursosLa
estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus
reas de especializacin. Los supervisores funcionales se centran en
la contratacin, formacin y gestin de los empleados en su campo,
mientras que los supervisores de proyectos pueden centrarse en la
consecucin de los objetivos de sus proyectos o productos
especficos. EspecializacinLa colocacin de los trabajadores en las
reas funcionales les permite especializarse en un campo particular.
En lugar de ser buenos en una variedad de tareas, los empleados
especializados pueden sobresalir en tareas en sus respectivos
campos de concentracin. Amplitud de habilidadCuando se encuentran
aislados en un rea funcional, los empleados pueden tener ms
dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias
de las personas en otras reas. En una estructura de matriz, los
empleados tienen contacto constante con los miembros de otras reas
funcionales a travs de su pertenencia a los equipos de proyecto. A
travs del equipo del proyecto, los empleados tienen la oportunidad
de desarrollar un conjunto ms amplio de habilidades que lo que
haran en una estructura puramente funcional. ComunicacinDado que
los empleados tienen contacto constante con los miembros de las
diferentes reas funcionales, la estructura matricial permite que la
informacin y los recursos viajen de forma ms fluida entre las reas
funcionales. La colaboracin entre las reas funcionales permite a un
equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos
complejos. FlexibilidadLa estructura matricial permite que los
recursos humanos sean compartidos de manera flexible a travs de
diferentes proyectos o productos. Las reas funcionales mantienen un
stock de empleados con talento para cumplir con los requisitos de
los proyectos.3. ORGANIZACIN POR PROYECTOEn este modelo
organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo
del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El
proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la
organizacin en s. En el extremo opuesto del espectro se encuentra
la organizacin orientada a proyectos. En una organizacin orientada
a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados
en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn
involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del
proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente
del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos
proyectos.
Ventajas de la organizacin por proyectos El administrador del
proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad
sobre el proyecto. Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando
la coordinacin y tiempo de respuesta al cliente. Proyectos
repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los
especialistas. Mayor nivel de compromiso y motivacin. Existe unidad
de mando (un solo jefe). Es simple y flexible, lo que facilita su
comprensin e implementacin. Mejora la direccin integrada del
proyecto.Desventajas de la organizacin por proyectos Varios
proyectos simultneos implican un aumento considerable de recursos
(bsicos y especializados). Necesidad de asegurar la disponibilidad
de recursos crticos, incrementa los costes. Difcil acceso a la base
tecnolgica de las reas funcionales cuando se requieren soluciones
que escapan al conocimiento de los especialistas. Tendencias a no
respetar los procedimientos y polticas generales de la organizacin.
Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el
resto de la organizacin. Incertidumbre respecto al futuro de las
personas una vez terminado el proyecto.