Organizacija logističkih aktivnosti

UNIVERZITET U TUZLIEKONOMSKI FAKULTET

SEMINARSKI RADiz predmeta Poslovna logistika na temu

Organizacija logističkih aktivnosti unabavi preduzeća „Zvečevo d.d.“

maj 2014. godine

S A D R Ž A J

UVOD.........................................................31. Teorijski aspekti logistike nabavke.......................41.1. Uloga i značaj nabavke.................................41.2. Cilj nabavke...........................................51.3. Zadaci nabavke.........................................61.4. Analiza potrebe nabavke................................61.5. Faze procesa nabavke i tok nabavke.....................81.5.1............Vrste nabavke i identifikovanje potreba za materijalima..............................................9

1.7. Izbor dobavljača......................................101.7.1. Strategija prema izvoru snabdevanja..............101.7.2. Strategija prema broju dobavljača.................12

2. Organizacija logističkih aktivnosti u nabavkama preduzeća Zvečevo d.d.................................................132.1. Historijski razvoj preduzeća..........................132.2. Djelatnost i proizvodi preduzeća......................142.3. Finansijski podaci za 2012, 2013 i prvi kvartal 2014. godine.....................................................152.4. Ciljevi, strategija, misija i vizija preduzeća........162.5. Organizacijska struktura preduzeća....................172.6. Organizacija logistike nabavke u preduzeću Zvečevo d.d............................................................18

ZAKLJUČAK...................................................22LITERATURA..................................................23

2

UVOD

Za obezbeđenje kontinuiteta rada u procesu proizvodnjeneophodne su odgovarajuće količine repromaterijala na pravommestu i u pravo vreme.

Njegovo obezbeđenje i skladištenje „zamrzava“ određenu količinufinansijskih sredstava, što se negativno odražava na ekonomskeefekte poslovanja.

Nabava sve više postaje strateška funkcija čije se odluketemelje na politici stvaranja vrijednosti i sniženja ukupnihtroškova u lancu opskrbe. Povezana poduzeća uspostavljajupartnerstvo i specijaliziraju se za aktivnosti za koje imajuključne kompetencije.

Odnosi s dobavljačima su podložni promjenama, a razlikuju seprema vrstama poslova. Vrijednosno se smanjuje udio klasičnihjednokratnih poslova temeljenih na ponudi i potražnji, apovećava se udio dugoročnih poslova temeljenih na partnerstvu sdobavljačima i na strateškim savezima

Ovaj rad se sastoji od dva dijela. U prvom dijelu seobjašnjavaju teorijski aspekti logistike nabavke u preduzećima,odnosno šta je uloga i koji je njen značaj, koji su zadaci,zatim analiza potrebe nabavke itd.

Drugi dio seminarskog rada se odnosi na preduzeće Zvečevo d.d.koje je smješteno u Požegi, Republika Hrvatska. Prvo seobjašnjava historijski razvoj preduzeća, a potom djelatnost,šta uopšte proizvodi Zvečevo. Također, objavljeni su detalji oposlovanju preduzeća koji su posljednji (zadnji podatak jebilans uspjeha za prvi kvartal 2014. godine) i najvažnije kakoje regulisan sistem nabavke u preduzeću Zvečevo d.d.

Također, pojašnjena je organizaciona struktura Zvečeva d.d.

3

1.Teorijski aspekti logistike nabavke

Logistika nabavke je dio logistike koji se bavi koordinacijomsvih kretanja i stanja materijala, od tržišta nabavke doproizvodnje i prodaje. Logistka nabavke je određena ciljevima,zadacima, planiranjem nabavke, organizovanjem, izborom kanalanabavke i kontrolom.

Podsistem logistike nabavke je odgovoran za realizaciju svihprocesa vezanih za prostorno i vremensko osiguranje dopremematerijalnih dobara do mjesta njihove obrade i prerade(proizvodnje). Znači, pod pojmom logistike nabavkepodrazumijeva se skup logističkih zadataka i mjera vezanih zapripremu i realizaciju procesa nabavke.

1.1. Uloga i značaj nabavke

Nabavka je vrlo bitna za preduzeće zbog: troškovne ioperativneefikasnosti preduzeća. Menadžeri odličnihpregovaračkih sposobnosti i jakih poslovnih odnosa sadobavljačima ostvaruju svojim organizacijama znatne uštedebitne za konkurentnost na tržištu. Izbor prave opreme zaproizvodnju i njena kupovina mogu stvoriti konkurentnutroškovnu prednost za budućnost. U koncepteu integrisanelogistike, pojedine aktivnosti nabavke se obavljaju u okvirulogističke funkcije, pa se sreće pojam nabavne logistike. Nijesamo zadatak nabavke obezbjeđenje materijala za nesmetanoodvijanje procesa proizvodnje, već bolje razumijevanjeorganizacije i poslovanja dobavljača kompanije i njihoveprednosti i slabosti.

Dobavljači se posmatraju kao aktivni učesnici u područjurazvoja novog proizvoda, proizvodnih procesa ili tehnologija.Kvalitetom svoje usluge dobavljači doprinose efikasnom osnavaju

4

ciljnog tržišta novim proizvodima. Precizno definisane navike iprocedure snadbijevanja mogu spriječiti brojne probleme uproizvodnji, a neblagovremeno snadbijevanje može narušitiproizvodnu efikasnost i ugroziti standarde kupaca. Učešćedobavljača u razvoju poslova kompanije pomaže procesu poslovnogodlučivanja.

Naime, nabavka kao integralni dio logistike, postaje integralnidio lanca snadbijevanja.

Nabavka ima rastuću važnost u preduzeću posebno u odnosu nastrategiju preduzeća. Budući glavni menadžeri će odsnadbijevanja zahtijevati mnogo više od niskih cijena ispriječavanje problema u proizvodnji.

Ključna prednost upravljanja lancem snadbijevanja se ogleda uboljoj kontroli dobavljača, uštedi pri nabavkama, boljojdokumentaciji i većoj brzini rada. Krajnji cilj dugoročnihkooperativnih odnosa u lancu snadbijevanja je najbolji proizvodkoji će povećati korist za potroše.

Zadatak nabavke je obezbeđenje potrebnih količina materijalaneophodnih za nesmetano odvijanje procesa proizvodnje i ukupnogposlovanja proizvodnog sistema, uz što niže troškove. Efikasnoobezbeđenje materijala zahteva materijal u dovoljnimkoličinama, pod uslovom da se isti obezbedi u pravo vreme idistribuira na pravo mesto. Rešenje problema u takvim uslovimapostaje značajnije, ako je materijal procentualno po vrednostiviše zastupljen u troškovima proizvodnje. To se potenciravišekratnom pojavom materijala tokom poslovnog ciklusa (zalihesirovine, nedovršena proizvodnja, zalihe gotovih proizvoda),što angažuje više finansijskih sredstava, ukoliko je protočnostmaterijala kroz ciklus niža. U takvim uslovima potpuno jezasnovan interes za rešavanje problema obezbeđenjareprodukcionog materijala, jer se na taj način ubrzava tokzbivanja sve do finalnog proizvoda.

Od dobavljača, preko skladištenja, trebovanja i njegovogoblikovanja u toku procesa proizvodnje i konačnog skladištenja

5

ili otpreme potrošaču u obliku gotovog proizvoda, pojavljuju sebrojni problemi od kojih se posebno ističu:

brojan sortiman proizvoda u proizvodnom programu uslovljava veoma veliki broj raznih vrsta materijala i gotovih delova;

neujednačenost potrebnih količina po vrstama materijala tokom vremena, kao posledica potreba kupaca za finalnim proizvodima i tehnologije proizvodnje;

brojne i raznovrsne teškoće u vezi sa tržištem reprodukcionog materijala;

ograničenja finansijskog karaktera u vezi sa obezbeđenjem novčanih sredstava za zalihe i nedovršenu proizvodnju.

1.2. Cilj nabavke

Osnovni cilj nabavke je redovno snabdijevanje proizvodnje uzšto niže troškove (pravi materijal u pravoj količini, podpravim uslovima, u pravo vreme, iz pravih izvora, sa pravomuslugom, na pravom mjestu).

U izvedene ciljeve nabavke svrstava se:

Rentabilna količina, Ekonomična količina, Držanje zaliha na optimumu, Minimalni troškovi nabavke.

Pored ekonomskih ciljeva, sve više na značaju dobivaju iekološki ciljevi zato što raste društvna svijet o potrebizaštite okoline.

6

1.3. Zadaci nabavke

U novije vreme se u poslovno-proizvodnim sistemima u procesunabavke iskladištenja repromaterijala uvodi pojam marketinga,sa ciljem da se na dobro organizovannačin obezbede sledeće aktivnosti:

organizacja procesa nabavke,

selekcija, izbor i vrednovanje dobavljača,

razvoj veza i odnosa sa dobavljačima,

podrška izvršenju procesa nabavke,

prijem i skladištenje materijala.

Slika 1. Funkcionalno područje logistike nabavke

1.4. Analiza potrebe nabavke

Snadbijevanje mora biti usko povezano sa drugim funkcijama upreduzeću. Organizacione cijeline zavisno od svoje funkcijepred odjeljenje za snadbijevanje mogu postaviti raznovrsnezadatke za snadbjevanjem. Brojni i raznovrsni zahtjeviuslovljavaju visoku stručnost snabdevanja za sva područja.

7

Funkcija snabdevanja deluje kao prolaz između organizacionihcei ina preduzeća i snabdevača koji žele nešto prodatipreduzeću.

Svakom procesu nabavke prethodi analiza za potrebe donošenjaodluke o nabavci. Takva prednabavna analiza obuhvata:

analizu za potrebe definisanja pozicije proizvoda ukompaniji u proizvodnomprogramu i strategiji rasta irazvoja,

analizu za potrebe definisanja pozicije kompanije nanabavnom tržištu, njenenabavne snage i pregovaračke moći.

Analiza pozicije proizvoda u proizvodnom programu i strategijarasta i razvoja može se definisati u portfoliju rasttržišta/tržišno učešće. Bostonska konsultantska grupa jepostavila matricu rasta, na osnovu koje su defmisane četiripozicije proizvoda u proizvodnom programu: lideri, zreli,problematični i stagnirajući proizvodi. Proizvodi lideri imajuvisoko tržišno učešće i visoku stopu rasta. Oštra konkurencijanalaže stalno ulaganje u ove proizvode. Dobavljači utiču naunapređenje kvaliteta i dizajna proizvoda-lidera. Prirodan putproizvoda-lidera je ka zrelom proizvodu. Kada stopa rastatržišta padne Ispod 10%, lider postaje zreo proizvod. Zreoproizvod ima visoko tržišno učešće i nisku stopu rastatržišta. Ovakve proizvode treba negovati u programu, jer sunajveći donosioci gotovine, kojom se fmansiraju problematičniproizvodi i lideri. Negovanje zrelih proizvoda podrazumevastrategiju inteziviranja distribucije, pronalaženje novihpotrošača, novih upotreba, češćih upotreba i stimullsanje 11akupovine. Stagnirajući proizvodi imaju nisko tržišno učešće inisku stopu rasta. Ukoliko je priliv gotovine zadovoljavajući,takvi proizvodi će se održavati u programu, u suprotnom ćebiti eliminisani.

Pozicija proizvoda u kompaniji i strategiji rasta i razvojanije statična kategorija. Vremenom, usled promena u internom i

8

eksternom okruženju, proizvodi mogu menjati svoju poziciju,tako da je poželjno redefinisanje uloge proizvoda uproizvodnom programu kompanije.

Ukoliko se kombinuje navedena matrica sa matricom stopaprofitabilnosti/rizik nabavke, tada se dobija potpunija slikao poziciji proizvoda u proizvodnom programu, posmatranog sastanovišta nabavke. Razlikujemo sledeće pozicije proizvoda:

niskorizični proizvod za nabavku koji mogu biti visoko iniskoprofitabilni,

visokorizični proizvod za nabavku koji mogu biti takođevisoko i niskoprofitabilni.

Strateški proizvodi su visoko profitabilni i visokorizičniproizvodi. Kritični proizvodi su visokorizični iniskoprofitabilni proizvodi. Stabilni proizvodi suvisokoprofitabilni i niskorizični proizvodi. Ostali proizvodisu niskorizični i niskoprofitabilni.

Za nabavku strateških proizvoda razvijaju se dugoročni odnosisa dobavljačima, izbegava rizik nabavke i povećanja njihovogstepena doprinosa profitu.

Za nabavku kritičnih proizvoda poželjna je veća kontroladobavljača, radi obezbeđenja sigurnih zaliha. Neophodni su iplanovi skretanja/zamene ukoliko se zalihe ne obezbede.

Za stabilne proizvode neophodna je optimizacija količinenarudžbi, kupovina na različitim mestima i od više dobavljača.

Za ostale kategorije proizvoda neophodno je optimiziratikoličine nabavki, i zaliha. Kompanija teži posjedovanjuvisokoprofitabilnih i niskorizičnih proizvoda.

Pozicija kompanije na tržištu nabavke definiše njenupregovaračku snagu. Pregovaračka snaga dalje određuje ulogu,

9

pristup i ponašanje u pregovaranju. Ukoliko pregovaračka snagakompanije jača, tada kompanija na tržištu nabavke menja svojupoziciju. Kompanija-kupac će biti ofanzivna u nabavci, ukolikoje njena pregovaračka snaga u odnosu na dobavljača veća.Jačanje slabije pozicije naspram dobavljača i svojepregovaračke moći može se postići partnerstvom u nabavci,ugovaranjem cena u svoju korist, uslova isporuke i garancija.

Kompanije sa slabijom pregovaračkom moći najčešće nemajuizbora. One prihvataju uslove nabavke, težeći centralizacijinabavke, novim izvorima snabdevanja, jačanju sopstveneproizvodnje inputa radi zamene nabavke i spoljnih izvora itcLPregovaračka snaga kompanije zavisi od spoljnih ali i odunutrašnjih uticaja na ponašanje kompanije u procesu nabavke.

1.5. Faze procesa nabavke i tok nabavke

Nabavka za kompaniju-kupca predstavlja isporuku za kompaniju-dobavljača. Proces nabavke se sastoji od predfaze, faze i postfaze.

U pred fazi procesa nabavke odvijaju se aktivnosti unutarkompanije i vezani su za utvrđivanje potrebe zamaterijalima.Proces snabdevanja pokreće tok informacija. Ukompaniji se odvija identifikacija potreba za nabavkom. Slike3.3. i 3.4. ukazuju na raznovrsnost informacija koje dolaze doodeljenja za snabdevanje. Informacije su primarne i bez njihodeljenje za snabdevanje preduzeća ne može ostvariti ciljevesvog postojanja.Tok unutrašnjih / internih informacija ka snabdijevanju jeprikazan na sljedećoj slici:

10

Slika 1. Tok unutrašnjih/internih informacija ka nabavci

Tok eksternih informacija ka nabavci je prikazan na slici 2.Bez informacija prestalo bi snadbijevanje što bi za posljedicuimalo nedostatak materijala i prestanak proizvodnje. Nakonkorištenja tih informacija, odjeljenje za snadbijevanje šalje

informacije organizacionim cjelinama.

Slika 2. Tok vanjskih/eksternih informacija ka nabavci

U fazi nabavke odvijaju se aktivnosti između kompanije kupca i

11

dobavljača. Tok informacija snadadbijevanja ka drugimdijelovima preduzeća prikazan je na sljedećoj slici:

Slika 3. Tok informacjia od nabavke ka drugim dijelovima preduzeća

1.5.1. Vrste nabavke i identifikovanje potreba za materijalima

U postfazi nabavke odvijaju se aktivnosti unutar kompanije ivezane su za smeštaj nabavljenih materijala. Proces nabavkeprolazi sledeće faze:

Identifikacija potreba za nabavkom Identifikacija dobavljača slanje upita, prijem ponuda, razmatranje ponuda i izbor optimalne ponude, izbor dobavljača, dostavljanje naloga-narudžbenica dobavljaču, unutrašnji transport i skladištenje materijala u

kompaniji.

Sam tok nabavke u kompaniji-kupca se odvija u sledećimciklusima:

2.slanje upita3.prijem ponuda4.razmatranje ponuda i izbor optimalne ponude5.izbor dobavljača,6.dostavljanje naloga-narudžbenica dobavljaču,7.unutrašnji transport i skladištenje materijala u

kompaniji.

Tok isporuke u kompaniji-dobavljača odbija se u sljedećimciklusima:

prijem upita slanje ponuda, provjera boniteta kompanje-kupca,

12

provjera ispravnosti naloga-narudžbenice, popunavanje narudžbe fakturisanje i isporuka materijala po narudžbi

1.7. Izbor dobavljača

Slanje upita i prijem ponuda je administrativni posao koji seodvija na osnovu ustanovljenih potreba za nabavkom. Slanjeupita se može obaviti poštom, telefonom, faksom, e-mailom iInternetom. Prijem ponuda se može obaviti navedenimsredstvima. U međusobnom komuniciranju i razmeni dokumentacijeod presudnog značaja je EDI tehnologija i EDIFACT standardi.Na osnovu primljenih ponuda obavlja se analiza uslova nabavkei dobavljača, koji su osnova za izbor dobavljača.Pre samog izbora dobavljača, kompanija donosi odluku o izvorusnabdevanja i broju dobavljača.

1.7.1. Strategija prema izvoru snabdevanja

Strategija izvora snabdevanja je zasnovana 11a poređenjuunutrašnjih (sopstvenih) sposobnosti i mogućnosti proizvodnjematerijala sa mogućnostima koje pruža spoljni izvorsnabdevanja. Ukoliko je kompanija sposobna da za niže troškoveobavi proizvodnju materijala u sopstvenom sistemu pre će seodlučiti za strategiju unutrašnjeg snabdevanja. Ekonomskiopravdana i vremenski podešena proizvodnja materijala usopstvenim pogonima je i investicioni poduhvat. Spoljašnjiizvori snabdevanja podrazumevaju dobavljače 11a domaćem,inostranom i globalnom tržištu.

Domaći izvori snabdevanja u odnosu na unutrašnje izvoresnabdevanja imaju sledeće prednosti:

efikasnije snabdevanje kvalitetnijim materijalima, ponuda usluga koje kompanija ne može sama da obezbedi,

13

razvoj odnosa sa većim brojem dobavljača, povoljne uslove nabavke.

Mnoge firme su prinuđene da nabavljaju proizvode iz spoljnihizvora (domaćih i/ili inostranih).

Razlozi za nabavke iz spoljašnjih izvora:

materijali nisu lokalno raspoloživi (međunarodni izvori), zahtevi za višim kvalitetom materijala (domaći i strani), niži troškovi nabavke (domaći i strani), “čvršće” i kontinualne isporuke (domaće i strane), raspoloživost novih tehnologija izvan firmi ili off-shore

(domaće i strane), bolje tehničke usluge (domaće i strane), širenje mreže snabdevača (domaće i strane), politički - poslovanje u drugim zemljama i si.

Rizici nabavke iz spoljašnjih izvora:

zalihe - dugi rokovi isporuke mogu izazvati potrebupovećanja zaliha / ulaganja. Rizik je veći prisnabdevanju iz inostranstva,

politika - nestabilnost političke situacije u svetumože ugroziti snabdevanje,

valuta - fluktuacija kursa valuta može ugrozitibudžet firme,

plaćanje - strani snabdevači radije traže cash plaćanje,nema Isporuke pre konačne uplate. Rizik je moguć i nadomaćem i stranom tržištu,

kvalitet - i rezon i rizik, tarife, takse i carine - utiču na uvoz i na izvoz

materijala, pravo - posebno na stranom tržištu, transport - u inostranstvu restriktivan, jezik- neke reči / termini su neprevodivi na neke jezike, kultura / društvo - zalihe su velike, problemi veliki i lokacija - na primer u inostranstvu mora da budu uključeni

ministarstvo trgovine, ambasade, strane banke.

14

Strategija međunarodnih izvora snabdevanja u odnosu naunutrašnje i domaće se zasniva na:

činjenici da nema raspoloživih materijala potrebnogkvaliteta na domaćem tržištu,

proizvodnja se obavlja na tržištima na kojim suraspoloživi izvori snabdevanja,

kompanija sarađuje sa kompanijama kojima su dostupniIszvori snabdevanja,

zbog zakonske regulative je Isplativija nabavka nameđunarodnom tržištu. Snabdevanja iz međunarodnih izvora,su obično globalnog karaktera i obično zahtevaju centra!izovanu nabavku. Ova nabavka jača kupovnu moć kompanija asmanjuje inicijativu vlastitog menadžmenta, koji čestoefikasnije kreira nabavku za sopstvene potrebe, jer boljepoznaje tržište i uslove poslovanja. Rizik snabdevanja nameđunarodnom tržištu je veliki zbog poli ti 6c ih,pravnih, monetarnih režima tržišta snabdevanja, što možeopteretiti administrativne i finansijske odnose iprodužiti vreme Isporuke.

1.7.2. Strategija prema broju dobavljača

U kompanijama razlikujemo strategiju manjeg i većeg brojadobavljača. Izbor dobavljača/snabdevača je vrlo bitna. Danasmenadžeri logistike smatraju da je povoljnije poslovati savećim učinkom sa manje dobavljača. Nekad se smatralo da višedobavljača predstavlja konkurenciju, a konkurencija držikvalitet i cenu usluge.

Razlog za smanjenje dobavljača je:

pronalaženje dobavljača i razvijanje odnosa sa njima jeskupo i traži vreme,

bliski odnosi sa odabranim dobavljačima traže vreme,

15

imati samo nekoliko dobavljača znači da svaki od njihdobija više poslova od kupca što čini tog ku pca važnijim,

realizacija tražnje kvalitetnijih materijala lakša je samanje dobavljača. Preduzeća moraju izabrati da likoristiti jedan ili više izvora snabdevanja

materijala.

Preduzeća biraju jednog snabdevača iz sledećih razloga:prioritetna nabavka, popusti u cijeni i količini, nizitroškovi, bolja kontrola, kvaliteta, niži troškovi itd.

Rizici zbog postojanja jednog dobavljača: neizvjesnost uslučaju nestašice, štrajka, požara itd.

16

2. Organizacija logističkih aktivnosti u nabavkama preduzeća Zvečevo d.d.

2.1. Historijski razvoj preduzeća

Nakon nastalog hosao poslije Prvog svjetskog rata, upravo jePožega izabrana za savršeno mjesto za tvornicu koja će cijelomgradu donijeti čokoladnu slavu nešto kasnije, te će grad Požegapostati vodeći proizvođač slatkiša Kraljevine. Tvrtka Zvečevod.d. Požega započela je s radom kao tvornica “Stock cognacMedicinal”,

20. listopada 1921.godine, proizvodeći  jaka alkoholna pića(voćne rakije, vinjak i domaći brandy).Švicarska tvrtka Nestlé1934.godine nudi ugovor Stocku za najam postrojenja, kako biproizvodili čokolade i bombone, na punih 10 godina. Ponudu suodobrili Ministarstvo i Kraljevska banska uprava u Zagrebu, teNestlé 1936.godine dobiva dozvolu za početak proizvodnječokolade i čokoladnih proizvoda.

Tvornica je zapošljavala 350 djelatnika, sve većinom iz Požege,a bili su raspodijeljeni u 8 velikih odjela – Konjak i ostalaalkoholna pića; čokolada i čokoladni bomboni; kakao u prahu ikakaovo maslo; praline i punjena čokolada; kanditi; svilenibomboni i karamele; marmelada i voćni sirupi; roba od vafla ifini deserti; zamatanje čaja.

Geslo tvornice glasilo je “Budi iskren” i bilo je ispisano najednoj od zgrada tvornice. Poput dobrog duha, geslo jeujedinjavalo sve radnike i upravu, te je unutar tvorniceosnovana knjižnica, pjevačko društvo i orkestar.

Nakon 10 godina, 1946. godine,  proizvodnja je nastavljena unacionaliziranoj tvornici, a pod imenom “Zvečevo”  tvornicapočinje poslovati od 1951.godine. U sljedećim godinama Zvečevo

17

očekuju znatne promjene: godina je 1958. i u sustav Zvečevaulazi mljekara; tijekom 60-ih godina prestaje nerentabilnaproizvodnja voćnih sokova i brašna.  Sve se koncentrira okoproizvodnje kakao proizvoda, jakih alkoholnih pića i preradumlijeka u mliječni prah. Zatim se dogodilo nešto što je zaistapromijenilo sve. Nekolicina entuzijasta, direktori, majstori iradnice osmislili su 1963/64.godine prvu čokoladu s rižom usvijetu!  Radilo se o ekspandiranoj riži i 90 postotnojmliječnoj čokoladi, od mlijeka iz vlastite mljekare.Sinonim za čokoladu s rižom uvijek će biti Mikado – japanskiovozemaljski i nebeski vladar; hrana ljudi i bogova.

Isto tako, u periodu od kasnih 60-ih i ranih 70-ih slijedimoderniziranje i rekonstruiranje procesa, te dolazi dopovećanja proizvodnje, a samim time i zaposlenosti.Uz to, Nestlé i Zvečevo sklapaju ugovor o dugoročnoj poslovnojsuradnji 1970.godine, te Zvečevo osvaja domaće i inozemnotržište.  1987.godine Zvečevo pokreće i proizvodnju na bazibrašna – vafel proizvode, a od 1994.godine posluje kao dioničkodruštvo. Tvornica Zvečevo je proslavila Požegu kao gradčokolade još u doba Kraljevine SHS, a čokolada s rižom i danasje obavezan poklon kad se ide u goste.

Politika kvalitete predstavlja osnovu poslovanja i unapređenjatvrtke. Visoka razina sustava kvalitete osnova je uspješnogposlovanja te jamstvo zadovoljstva kupaca. Planovi tvrtketemelje se na novom velikom investicijskom ciklusumodernizacije proizvodnje kako bi tvrtka bila konkurentna nadomaćem i inozemnom tržištu. Osiguranje upravljanja kvalitetomprovodi se prema normi ISO 9001:2000, a trajno osiguranjezdravstvene ispravnosti proizvoda provodi se na načelima HACCP(HAZARD ANALYSIS AND CRITICAL CONTROL POINT) .

2.2. Djelatnost i proizvodi preduzeća

Osnovna djelatnost jest proizvodnja alkoholnih pića ikonditorskih proizvoda, te mliječnih proizvoda.

18

Temeljni kapital iznosi 61.561.600,00 kn, podijeljen na 307.808redovnih dionica na ime, svaka u nominalnom iznosu od 200,00kuna.

Naziv preduzeća glasi Zvečevo prehrambena industrija d.d., dokje skraćeni naziv Zvečevo d.d.

Sjedište preduzeća je u Požegi, u Republici Hrvatskoj, a samopreduzeće u svom vlasništvu posjeduje:

Zvečevo Commerce d.o.o. Sarajevo, Zvečevo – Lasta d.d. Čapljina, Zvečevo Commerce d.o.o. Beograd, Zvečevo d.o.o. Ljubljana

Preduzeće proizvodi čokolade, bombonjere i praline, alkoholnapića i tzv. kulinarski kutak.

U čokolade spadaju proizvodi kao što su: Mikado čokolada sarižom, Mikado Premium, Mikado Classic, Mikado Kids, Mondo, Samoti..., Volim te..., Seka i Braco, Saporo.

U bombonjere i praline spadaju proizvodi: Mikado Truffes,Mikado proljeće-ljeto, Samo ti... i Volim te....

Od alkoholnih pića najpoznatiji brendovi su: Barun, Trenk,Jubilarni Brandy, Pelinkovac.

Što se tiče tzv. Kulinarskog kutka, Zvečevo proizvodi: Kakao uprahu, Čokolada u prahu, Kakao tabla za jelo i kuhanje, Mikadočokoladu za jelo i kuhanje, Šećer u prahu.

19

2.3. Finansijski podaci za 2012, 2013 i prvi kvartal 2014.godine

U 2011. Godini ostvareni su poslovni prihodi u iznosu od203.229.294,00 kn od čega od prodaje iznosi 193.464.031,00 kn.Ostali poslovni prihodi su iznosili 9.765.263 kn.

Ukupni poslovni rashodi ostvareni su u iznosu od 193.511.814kn, a najviše se odnose na materijalne troškove (troškovisirovina i materijala, troškovi prodane robe i ostali vanjskitroškovi) u iznosu od 131.961.031. Troškovi osoblja iznosenešto više od 28 miliona kuna.

Neto dobit u 2011. godini iznosi 350.194,00 kn.

U 2012. Preduzeće je zabilježilo pad prihoda u iznosu od 7,06%tako da prihodi iznose 188.873.958,00 kn. S druge strane,poslovni rashodi su se povećali za 2,15% tako da iznose197.684.417,00 kn. Najveće povećanje poslovnih rashoda seodnosi na troškove sirovina i materijala (povećanje za cca.4,49 miliona kn u odnosu na prethodnu godinu), a nešto manje jepovećanje troškova neto plaća i nadnica u iznosu od cca.900.000,00 kn. Neto gubitak u 2012. godini iznosi 16.765.215,00kn.

Na stranicama Zagrebačke berze1, objavljen je nerevidiranibilans uspjeha za period 01.01.2013 – 30.09.2013 godine, gdjesu navedeni poslovni prihodi u iznosu od 107.678.360,00 kn štopredstavlja smanjenje u odnosu na prethodno razdoblje (prvih 9.mjeseci 2012.godine kada je ostvaren prihod i iznosu od129.647.709,00 kn). S druge strane, smanjeni su i poslovnirashodi sa cca 131 milion kuna u prvih devet mjeseci 2012.godine na cca 108 miliona kn. Neto gubitak za prvih devetmjeseci iznosi iznosi 7.536.791,00 kn, tako da je velikavjerovatnoća da će neto gubitak za 12. mjeseci biti manji odgubitka u odnosu na prethodnu godinu.

1 Izvor: http://www.zse.hr/default.aspx?id=3677420

Iako na stranicama Zagrebačke berze nije obavljen izvještaj zaposljednje tromjesječje 2013. godine (kao ni za kompletnu 2013.godinu), objavljen je izvještaj (nerevidirani) za prvotromjesječje 2014. godine gdje se može vidjeti da je početkom2013. Godine započet proces restrukturiranja kompanije ismanjenja operativnih troškova. U toku je proces povećanjaenergetske učinkovitosti čijom investicijom će se znatnosmanjiti utrošak svih oblika energije.

Za prvi kvartal 2014. godine može se konstatovati gubitak uiznosu od cca. 7 miliona kuna.

2.4. Ciljevi, strategija, misija i vizija preduzeća

Planovi preduzeća temelje se na novom velikom investicijskomciklusu modernizacije proizvodnje, kako bismo bili konkurentnina domaćem i inozemnom tržištu. Osiguranje upravljanjakvalitetom provodi se prema normi ISO 9001:2000 (predstavljareferentnu normu, priznatu na svjetskoj razini, zacertifikaciju sustava upravljanja kvalitetom), a trajnoosiguranje zdravstvene ispravnosti naših proizvoda provodi sena načelima HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point).Cilj preduzeća je pridonijeti svojim proizvodima očuvanjuljudskog zdravlja, zaštiti okoliša i poboljšanju kvaliteteživota.

Strategija poslovanja orijentisana je na širenje asortimana,modernizaciju ambalaže i osvajanje novih izvoznih tržišta

21

Na internet stranicama Zvečevo d.d.2 objavljena misija preduzeća glasi:

„Naša misija je slatka! Želimo zasladiti vaš svijet, učiniti vas zadovoljnijim,prisustvovati vašim dobrim trenucima, nježnim trenucima, uljepšati svaku vašurođendansku tortu i poklon – poput pravog prijatelja ili člana obitelji!

Uz vas smo kada ste zaljubljeni, razdragani, kad obasite pažnjom i kada istomobasipaju vas. Naša misija je biti vaša mala tajna koja vam popravlja dan; malikomadić koji nikad ne razočara. Vođeni smo slikom vašeg sretnijeg života. S namaodrastaju generacije. Neka i vaše dijete odraste s nama.“

Vizija preduzeća glasi:

„Vodi nas vizija udovoljavanja vašim željama, zahtjevima i potrebama, neodstupajući od kvalitete i tradicije na koju smo vas navikli. Načela našeg poslovanjasu održivost, odgovornost i transparentnost. Orijentirani smo na širenje asortimana,modernizaciju ambalaže i osvajanje novih izvoznih tržišta. Želimo udovoljiti štovećem krugu naših potrošača, te zato neprestano pratimo vaše ponašanje, želje ipotrebe. Razumijevanje vas je osnova za kreiranje naših proizvoda i ponuduvrhunske kvalitete i vrijednosti. Želimo postati vodeći regionalni proizvođačkonditorskih proizvoda i jakih alkoholnih pića, prepoznatljiv po tradicionalnokvalitetnim proizvodima.“

2 Izvor: http://www.zvecevo.hr/zvecevo-grupa/misija-vizija-i-odgovornosti/22

2.5. Organizacijska struktura preduzeća

Organizacijska struktura preduzeća prikazana je na sljedećoj

slici:Slika 1. Organizacijska struktura Zvečevo d.d.

Organizacija Zvečeva d.d. je formalno definisana što znači daje je rukovodilac organizovao i rasporedio radnike na određenaradna mjesta na duže vremensko razdoblje.

23

Zvečevo d.d. u svom poslovanju nastoji ostvariti svoj cilj,dakle uspješno poslovanje, te osiguranje položaja na tržištu imogućnost osvajanja novih, putem strategije koja koristiodređenu tehnologiju, i zato pomno bira lokaciju smještanjaposlovnica i proizvodnih pogona i poštuje načela ekonomičnosti,rentabilnosti i likvidnosti.

Poslovne funkcije investicija, razvoj i kontrole, proizvodnogsektora, komercijale i marketinga, financijsko-računovodstvenogsektora te odjel općih i pravnih poslova međusobno su umreženi,povezani i odgovorni odjelu uprave. Svaki od njih imapodfunkcijukoja obavlja specifične dijelove poslovanja. Uprava,na čelu sa predsjednikom ima pomoćne odjele čiji su voditeljipomoćnik za tehnologiju i pomoćnik za financije i komercijalneodjele.

Na vrhu hijerarhije nalaze se glavna skupština i nadzorni odborpreko kojeg skupština (koju čine dioničari) nadziru radpreduzeća. Funkcija proizvodnje računarski je opremljena iomogućuje kvalitetan unos, obradu i izvještava uprave isektora komercijale o svakodnevnoj proizvodnji.

2.6. Organizacija logistike nabavke u preduzeću Zvečevo d.d.

Proces nabave, kao i svaki proces, predstavlja interakcijuljudi, opreme, metoda i kontrola u cilju ispunjenja sljedećihosnovnih zadaća: izvršavanje poslova vezanih za nabavu roba(usluga), donošenje odluka vezano za proces nabave, plaćanje iprijema robe, plaćanje prema dobavljačima, te priprema internihi ekstranih izvješća.

Polazeći od prethodno navedenih zadaća vidljivo je kako jeproces nabave povezan s ostalim poslovnim procesima. Sam procesnabave može se opisati na sljedeći način:

24

1. skladište(a) dostavlja zahtjev za nabavu sirovina odjelunabave,

2. odjel nabave provjerava primljene zahtjeve i sastavljanarudžbu,

3. komercijala provjerava i odobrava sastavljene narudžbeodjela nabave,

4. komercijala informira odjel nabave o slanju narudžbe,

5. odjel nabave šalje narudžbu(e) dobavljaču,

6. dobavljač potvrđuje ili odbija isporuku naručenogmaterijala/sirovine,

7. dobavljač isporučuje materijal/sirovinu,

8. roba se prima u skladištu koje je iniciralo nabavu

9. na mjestu prijema radi se provjera primljene robe(usklađivanje narudžbe i otpremnice od dobavljača) iukoliko se pojave odstupanja tj. razlike pravi se dodatnidokument kojim se i dobavljač informira o utvrđenimrazlikama,

10. odjeli komercijale i nabave se informiraju oprispijeću robe u skladište kao i o eventualnim razlikamaizmeđu naručenog i isporučenog,

11. odjel računovodstva se informira o prispijeću robe(kopija otpremnice), kao i o eventualno utvrđenimrazlikama,

12. dolazi faktura od dobavljača u odjel računovodstva,

25

13. faktura se knjiži u knjigovodstvenim evidencijama(Salda Konta, Glavna knjiga i sl.),

14. komercijalni sektor potvrđuje fakturu i šalje jeodjelu uprave na konačno odobrenje za plaćanje, posebiceukoliko je riječ o većim iznosima,

15. izvršava se plaćanje prema dobavljaču,

16. plaćanje se evidentira u knjigovodstvenimevidencijama (Salda Konta, Glavna knjiga i sl).

Nakon detaljnog opisa procesa nabave koji će biti prikazandijagramom pomoću alata MS Visio, potrebno je definiratiključne sudionike u procesu nabave. Proces polazi od osobe kojautvrđuje potrebu za nabavkom određene sirovine ili materijala(voditelj skladišta).

Odgovorna osoba unutar odjela nabave sastavlja narudžbu koja sešalje dobavljaču, te isto tako voditelj komercijale ili osobaunutar odjela komercijale koja je zadužena za odjel nabaveodobrava ili neodobrava narudžbu.

Kako je sektor komercijale nadređen odjelu nabave, prodaje,odjelu izvoza i odjelu istraživanja tržišta logično jezaduženost pojedine osobe za svaki odjel. U procesu nabaveuključene su osoba/osobe iz računovodstva koje knjiže primljenefakture i brinu o podmirenju plaćanja prema dobavljačima.Također, pojavljuju se dobavljači kao jedini vanjski sudionici.

26

Proces nabavke sirovina može se prikazati putem EPC dijagrama3:

3 Event Driven Process Chain Diagram – EPC (dijagram procesa iniciranih događajem) je najčešće korišten dijagram za modeliranje poslovnih procesa

27

Slika 1. EPC Dijagram

28

Plivaće staze procesa4 su prikazane na slici:

Slika 2. Plivaće staze procesa nabave

Prednost postojećeg tijeka nabave je u postojanju detaljneprovjere svakog koraka u tom procesu čime se izbjegavamogućnost pogreške. Međutim, ta prednost je ujedno i nedostatakjer zahtjeva puno vremena, uključuje dosta sudionika kojinemaju velike ovlasti te za svaku odluku moraju dobiti potvrduod nadređenog odjela. Taj problem može se riješiti delegiranjem

4Procesni pool (bazen)– predstavlja cjelokupan proces odnosno sudionika u procesu. Djeluje kao grafički kontejner za skup aktivnosti jednog sudionika.

Staza – to je particija u okviru općeg procesa (bazena- unije). Koristi se za organizaciju i kategorizaciju aktivnosti sudionika

29

ovlasti na niže nivoe i uvođenjem sistema koji u svakomtrenutku nudi uvidu u stanje zaliha i potrebu za naručivanjemnovih materijala. Dakle, problematično je fizičko prenošenjedokumenata unutar organizacije što se može riješiti računalnomaplikacijom.

Također, definiranje manjeg broja sudionika, isključivo onih koji su direktno uključenu u proces nabave, može se ubrzati njegovo odvijanje.

30

ZAKLJUČAK

Logistika je vrlo važna stavka u poslovanju modernih poduzeća.Za razliku od uslužnih, industrijski orijentirana poduzećakarakterizira složenija logistikazbog konstantne potrebe zaodržavanjem zadovoljavajućeg omjera uloženih sirovina iizrađenih proizvoda te organizacije skladištenja i dostave.

Zbog svoje složenosti, poslovne funkcije modernih poduzećarazložene su na mnogo zadataka koje će izvršiti osposobljenikadar u skladu s visokim standardima kvalitete.

Kvalitetom svoje usluge dobavljači doprinose efikasnom osnavajuciljnog tržišta novim proizvodima. Precizno definisane navike iprocedure snadbijevanja mogu spriječiti brojne probleme uproizvodnji, a neblagovremeno snadbijevanje može narušitiproizvodnu efikasnost i ugroziti standarde kupaca. Učešćedobavljača u razvoju poslova kompanije pomaže procesu poslovnogodlučivanja.

Nabavka ima rastuću važnost u preduzeću posebno u odnosu nastrategiju preduzeća. Budući glavni menadžeri će odsnadbijevanja zahtijevati mnogo više od niskih cijena ispriječavanje problema u proizvodnji.

Ključna prednost upravljanja lancem snadbijevanja se ogleda uboljoj kontroli dobavljača, uštedi pri nabavkama, boljojdokumentaciji i većoj brzini rada. Krajnji cilj dugoročnihkooperativnih odnosa u lancu snadbijevanja je najbolji proizvodkoji će povećati korist za potroše.

Što se tiče konkretnog primjera, možemo konstatovati da postojiveoma detaljna provjera svakog koraka u procesu nabavke, čimese izbjegava mogućnost greške. Međutim, ta prednost je ujednoi nedostatak jer zahtjeva puno vremena, uključuje dosta

31

sudionika koji nemaju velike ovlasti te za svaku odluku morajudobiti potvrdu od nadređenog odjela.

Ovi nedostaci bi se mogli otkloniti unaprijeđenjem softverskihrješenja, koji bi ubrzali sam proces.

32

LITERATURA

Nabava – politika, strategija, organizacija, management;Ferišak V.; vlastito izdanje; Zagreb, 2002;

Logistika; Regodić D.; Univerzitet Singidunum; Beograd,2010;

Reinženjerstvo procesa nabave na primjeru tvrtke Zvečevod.d.; Mirković M., Šarić B.; Sveučilište Josipa JurjaStrossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku;Osijek, 2010;

Uloga logističke distribucije u preduzeću Vitis d.o.o.Varaždin; Kozina G., Darabuš M.; Hrčak portal znanstvenihčasopisa RH; Varaždin, 2013;

Uloga logistike u lancu snadbijevanja materijalom; ŠćekićV.; Fakultet za industrijski menadžment Kruševac; Kruševac,2009

Organizacija sustava nabave u INA d.d. Čabraja A.;Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet u Splitu; Split,2014;

33