Organizace a řízení obchodu...7 1.2. Management a náplň jeho činnosti • Management je charakterizován jako souhrn činností k zabezpečení chodu firmy • To v plném rozsahu

1

Organizace a řízení obchodupresentace

Ing. František Janatka, CSc.

Vysoká škole ekonomie a managementu

2 0 1 1

2

Předmět: Organizace a řízení obchodu• Modul: specializační - “modul oborové specializace“

• Předmět je zařazen do: a/ presenčního studia

b/ kombinované formy studia

- Vstupní požadavek : zkouška z předmětu„Základy managementu“

- Ukončení předmětu: zkouška z předmětu (písemný test: 20 otázek

vygenerovaných počítačem ze souboru, každá otázka hodnocena –maximum 5 bodů, celkem max. 100 bodů)

- Počet kreditů : 6

- Cíle předmětu: Poskytnutí teoretických informací a jejich

propojení s firemní praxí v oblasti obchodních činností v kontextu práce firmy

3

Základní tématické okruhy předmětu

Předmět je rozčleněn do 8 tematických okruhů:

1) Postavení obchodního úseku /OÚ/ v organizaci2) Problematika nákupu3) Nutné interní návaznosti OÚ4) Outsourcing obchodních činností5) Řízení vztahů se zákazníky6) Vznik a příprava obchodního případu7) Logistika8) Hlavní rozdíly a specifika tuzemského vs. zahraničního

obchodu

4

Použitá literatura k presentaci

• K otázkám řízení obchodního úseku, managementu, některých částí problematiky krize byly jako podklad pro zpracování presentací použity publikace:

- „Management, Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita“, Veber J. a kol., Management Press,

2. aktualizované vydání, Praha 2009

- „ Rizika v komerční praxi“, Janatka F. a kol., Walters Kluwer a.s.,

Praha 2011

5

1. Postavení obchodního úseku (OÚ) v organizaci

1.1.Východisko- organizační struktura firmy

- začlenění OÚ v rámci běžných organizačních struktur

- Organizační formy : A/ FUNKČNÍ STRUKTURA

B/ DIVIZNÍ STRUKTURA

ad A: seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů – příklad:

ŘEDITEL společnosti

útvary: VÝROBA – FINANCE – MARKETING – VÝZKUM, VÝVOJ

v dalším členění útvarů (liniově-štábní struktura) dle velikosti podniku (firmy)

Základem pro členění jsou vstupy (úkoly, zkušenosti)

6

1.1. Východisko-organizační struktura firmy 2.

• ad B: Divizní struktura – typická pro velké firmy, decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celků-samostatných DIVIZÍ

Základním kriteriem pro divizní strukturu jsou

výstupy (výrobky, služby)

Rozhodující pro volbu organizační struktury veš firmě je:

- velikost firmy, - rozsah vyráběných produktů a - odbyt

Pro malé a střední firmy – což jsou v metodickém členění EU firmy,

které mají do 250 pracovníků, aktiva ne vyšší než 45 mil EUR,

nebo obrat za účetní období nepřesáhne 50 mil EUR,

tedy FUNKČNÍ STRUKTURA

7

1.2. Management a náplň jeho činnosti

• Management je charakterizován jako souhrn činností k zabezpečení chodu firmy

• To v plném rozsahu platí i pro organizaci a řízení OBCHODU- tedy OBCHODNÍHO ÚSEKU firmy

• Management lze charakterizovat jako:

- specifickou aktivitu, i jako

- skupinu řídících pracovníků

• Do náplně managementu OÚ firmy patří jak:

strategické řízení (3-5 let), tak taktické řízení (do 1 roku), tak i

operativní řízení (obvykle ne delší než čtvrtletní)

8

1.2. Management a náplň jeho činnosti 2

• Postavení manažera ve firmě:

obvyklé schéma : vlastník – manažer - zaměstnanec

Manažeři přitom mají dominantní postavení v řízení firmy

Nové aspekty ovlivňující řízení OÚ jak v tuzemském tak

zejména v zahraničním obchodu:

- globalizace světové ekonomiky

- zrychlování tempa změn

- náročnost a flexibilita řízení provozních procesů firmy

- finanční krize řady zemí

9

1.3. Faktory, kompetence

• Faktory, ovlivňující řízení OÚ ve firmě:

- Manažerské kompetence

- Autorita manažera (formální či neformální), charisma

- Sebeřízení (self-management) managerů

- Styl řízení

- Orientace výroby a prodeje: na zákazníka-zákazník je považován za nejdůležitější osobu (jeho požadavky je nezbytné plnit)

- Paretův princip (analýza): jednotlivé složky v souborech

ekonomických jevů nejsou stejně důležité

10

1.4.Součinnost (vnitrofiremních útvarů) při vypracování zásadních dokumentů ve firmě a v obchodním úseku

• Předpoklad: management, zejména na úrovni strategického řízení (tedy vrcholový management), musí nezbytně úzce spolupracovat při tvorbě zásadních firemních dokumentů.

• Konkrétně: vedení firmy, vedení úseků výroby, financování, marketingu a výzkumu/vývoje při zpracování následujících oblastí:

- vize firmy tj. obrazu budoucnosti, zaměření změn,

v řízení firmy a jednotlivých úseků, zaměření odbytu

11

1.4. Součinnost – vypracování dokumentů 2.

• VIZE má nadčasový charakter (představa budoucího stavu – kupř. zaměření mj. na kvalitu výrobků firmy, na inovace výrobního programu, prodeje –zejména tuzemsko a export- apod.)

• STRATEGIE firmy – představuje jednotlivé záměry firmy, jimiž je ovlivněn vývoj firmy.

Zaměření firemní strategie:

- Na růst firmy (inovace současných a příprava nových produktů), získání nových odbytišť

- Setrvalý stav (udržení pozice na trhu)

- Pokles aktivit (útlum, náhrada jinými aktivitami)

12

1.4. Součinnost-vypracování dokumentů - 3.

Stanovení strategie, určení priorit. VÝCHODISKO:• SWOT analýza (v souvislosti s tvorbou strategie)

jako metoda, založená na kombinaci:- STRENGTHS - silných stránek firmy- WEAKNESSES - slabých stránek firmy- OPPORTUNITIES - příležitostí v okolí firmy- THREATS - hrozeb okolíMezi faktory, které silně ovlivňují úspěšnost firmy, respektive jejich produktů na trhu (a tím i úspěšnost

použité strategie obchodního úseku), patří :

13

1.5. Stanovení strategie firmy

• U „silných a slabých stránek“ firmy jsou to zejména tyto faktory:

• finanční síla (postavení) firmy

• výrobková politika (včetně aplikace poznatků výzkumu a vývoje, inovace výrobního programu)

• organizace firmy a úroveň managementu

• image firmy a jejich výrobků

• prodejnost výrobků a služeb

14

1.5. Stanovení strategie firmy 2.

• U „hrozby okolí a příležitostí v okolí firmy“:

• státní regulace (jak v oblasti finanční, tak právní)

• Konkurence na trhu – tuzemském i zahraničním

• Know-how (vlastní i získané)

• Pomalý nebo - naopak - rychlý růst odvětví

• Hrozby vstupu nových výrobců či substitučních výrobků na trh

15

1.6. Analýza, faktory

• Analýza PEST (Political, Economical, Social, Technological) vychází z vývoje vnějšího prostředí. Posuzuje změny faktorů v čase.

Je velmi důležitá při tvorbě strategie firmy zejména pro odbyt výrobků a služeb na zahraničních trzích

Jsou to 4 okruhy faktorů: - Politicko-právní faktory (zdanění, finanční předpisy, liberalizace

zahraničních vztahů, legislativa) - Ekonomické faktory (stav ekonomiky, inflace, nezaměst.)- Sociální faktory (demograf. vývoj, vzdělanost, živ.úroveň) - Technické faktory (trendy v inovacích produktů a technologií,

ochrana duševního vlastnictví)Další používané metody:VRIO, Balanced Scorecard (BSC)

16

1.7.Modely, východiska

I. Model R – C – P

(Resource - Conduct-Performance Model)

tj. struktura-chování-výkonnost (úspěšnost)

vychází z konkurenční výhody existence zdrojů

(lidí, financí, zařízení, know-how, organizace).

Tedy:východiskem je vnitřní prostředí (ne analýza okolí)

II. Model S C P (Structure-Conduct-Performance Model) je založen na vztahu mezi okolím firmy a její výkonností (úspěšností).

Z hlediska odbytu zboží (prodeje) jak v tuzemsku, tak do zahraničí a zejména dlouhodobé strategie, je orientace na potřeby trhu – a jejich pokrytí – rozhodující.

17

1.8. Tvorba a řízení obchodní strategie

Tvorba a řízení obchodní strategie při konjunktuře

vychází jak v vize firmy, tak ze stanovených priorit (komoditních, teritoriálních a cenových).

Předpokládá rozvoj firmy, vychází z provedených analýz (SWOT, PEST případně dalších)

V případě, že ve firmě vznikne krize, je nezbytné

postupovat podle předem připraveného KRIZOVÉHO

PLÁNU firmy

18

1.9. Krizový management

Krizový management jako preventivní nástroj při hodnocení rizik, které mohou být příčinou vzniku krize (širší pohled)‏

Krizový management jako systém zásad a nástrojů aplikovaných pro zvládnutí krizového stavu firmy, oživení výkonnosti firmy a obnovení jejího rozvoje (užší hledisko).

19

1.9.1.Vymezení krizového managementu

• Krize:– Stadium života firmy, kdy jsou

ohroženy cíle firmy nebo jeho existence

– Propukají• překvapivě (havárie,

kalamita, neúspěšná inovace, burzovní poklesy cen, atd.)

• jako pozvolně, dlouhodobě se rozvíjející procesy ve fázích:

– potenciální– latentní– akutní– chronické– výsledné

• Krizový management

– Širší hledisko

• Vyhodnocování rizik, které mohou být příčinou vzniku krize

– Užší pohled

• Systém zásad a nástrojů pro zvládnutí krizového procesu

– Nejužší pojetí

• Fáze řízení likvidace podniku

20

1.9.2.Vymezení pojmů

• Risk management– činnosti k předcházení krize způsobené vyšší mocí,

finanční rizika (investiční, pojišťovací), projektová rizika, obchodní rizika, technická rizika..

• Reingeneering – procesy odvracející propuknutí krize již v zárodku

• Krizové řízení– Soubor postupů ke zvládnutí krize

• Reorganizace, vyrovnání, konkurs, likvidace– Právní instituty, vymezující ekonomickou povahu nástrojů

k řešení krizových stavů

21

1.10.Předvídání firemní krize

Možnost předvídání krize je dána její podstatou a dynamikou zejména první fáze – stadiem symptomů.

Čitelnost vývoje firmy, logika událostí, jasná diagnostika symptomů představuje základní nároky na předvídatelnost a předpověditelnost krize a s tím související spolehlivost.

22

1.10.1. Krizový plán

Příprava krizového plánu vychází z charakteru krize a předpokladu jejího průběhu.

Krizový plán je vázán i na předmět aktivit či podnikání a v souvislosti s tím lze očekávat i samotnou podstatu krize.

Krizový plán má charakter tzv. krizového manuálu tedy jakési příručky s detailizaci konkrétních aktivit při vzniku krize.

23

1.10.2. Krizový štábKrizový štáb a jeho obsazení jsou dány krizovým plánem.Významným aspektem ovlivňující pozitivní ovlivnění krize je

výběr členů krizového štábu.

Zde je nutno pro specifikum krizového managementu dosadit pracovníky s následující charakteristikou:

• Odborné způsobilosti• Rozvinutí psychické odolnosti• Rychlé si osvojení základních pravidel krize• Schopnost tvořivého myšlení• Týmový styl práce

24

1.10.3. Krizová opatření

Při stanovení obsahu krizových opatření je nutno zvážit cenu jednotlivých variant řešení krize a tomu podřídit výslednou volbu způsobu řešení krize.

V souvislosti se stanovením krizových opatření se respektuje pravidlo izolace krize ve smyslu jejího ohraničení. To znamená oddělit management krize od managementu běžného provozu.

25

1.10.3. Krizová opatření 2.

Načasování krizových opatření je dáno způsobem řešení krizového stavu a tím definovaného přístupu ke krizi a také monitoringem a ověřením výsledků a s tím souvisejících dopadů.

Významné je sledování výkyvů, či náhlých obratů v samotném vývoji krize z důvodu pohotové reakce a utlumení s tím souvisejících negativních dopadů ihned při jejich vzniku.

Průběžné sledování výsledků je základem pro časové rozvržení jednotlivých opatření a taktéž pro korekci jejich obsahu.

26

1.11. Postavené obchodního úseku

• 1.11.1. Pracovní zaměření obchodních útvarů• V rámci obchodního úseku, zejména exportující firmy,

může existovat několik obchodních útvarů.• Jejich pracovní zaměření může být orientováno takto:

• A/ teritoriálně (uskutečňují obchod pouze do určité oblasti, do vybraných zemí) nebo

• B/ komoditně (zajišťují vybrané druhy zboží či služeb, které daná firma produkuje).

V praxi dochází také ke kombinaci obou hledisek.

27

1.11.2. Vyhodnocování efektivnosti obchodních útvarů

• Pro objektivní hodnocení efektivnosti jednotlivých obchodních útvarů ve firmě lze stanovit několik vybraných kritérií:

• I. Docílená úroveň prodejních cen- při dodací paritě FCO česká hranice (z uskutečněných obchodů)

• II. Pohledávky – v % z celkového objemu prodeje,

v členění na pohledávky do 30 dnů, do 90 dnů,do 180 dnů, do 360 dnů a tzv. „nedobytné pohledávky“

III. Hodnota docíleného inkasa – na jednoho pracovníka obchodního útvaru (v Kč - za 1 rok)

28

1.11.2. Vyhodnocování efektivnosti obchodních útvarů 2.

• Výše uvedená 3 kriteria mohou být prakticky hodnocena počtem bodů.

Využití:

• Systém finanční motivace (premiování, odměny) potom může tvořit „pohyblivou složku mezd“.

• Systém je nutno „objektivizovat“ tak, aby vytvářel ve firmě zdravou soutěživost a konkurenci. Ta by měla vést k lepším výsledkům nejen obchodního úseku, ale celé firmy.

29

2. Problematika nákupu

• Nákupní útvar je ve většině firem součástí OBCHODNÍHO ÚSEKU celé firmy.

• V čem spočívá výhodnost tohoto uspořádání ?

1)Lze úspěšně využívat nákupy k prosazení prodeje

vlastních produktů či služeb /vazbové obchody, protinákupy, offsety/

2) Nákupní firemní „politiku“ lze koordinovat s prodejem (příklad:výstavba investičních celků s využitím kapacit místních stavebních firem apod.)

3) Strategický nákup může znamenat i „outsorcing“ některých činností a služeb za výhodnějších podmínek, než „vlastními silami“.

30

2.1. Strategický nákup

• Termín „strategický nákup“ zahrnuje veškeré aktivity směřující k zajištění optimálních podmínek dodávek.

AKTIVITY: - vyhledávání nových partnerů

- vyjednání dodacích podmínek

- sjednání nákupu (kupní smlouvy = kontraktační činnost)

- hodnocení kvality dodavatelů

. Řešení pro „strategický nákup“ může zahrnovat:

- Elektronické aukce

- Elektronická výběrová řízení

- Správa dodavatelských katalogů

- Výkaznictví

31

2.1. Strategický nákup 2.A/Elektronické aukce Elektronická aukce se po formální stránce podobá tzv. klasické aukci.Cíl: při prodeji - dosažení maximálního výnosu (ceny) s tím, že zboží či službu

získá v elektronické aukci ten, kdo nabídne nejvyšší cenu Cíl: při nákupu – tzv. reverzní aukci - kupující dává objednávku, jde mu o to, aby

zaplatil co nejméně, takže nabízející cenu snižujíB/ Elektronické výběrové řízeníJe „statickým procesem, kdy dodavatelé podávají ve stanoveném termínu

nabídky, nabídky se nemění. Podmínkou je přijetí vypsaných (stanovených) podmínek mlčky-jako jakost, dodací lhůta, záruční podmínky, platební podmínky atd.

Rozhodující je tedy výše ceny. Zakázku tak získá nejvýhodnější nabídka.

Závěr: elektronické aukce i elektronické výběrové řízení končí buďvyhlášením vítěze anebo zrušením (aukce či výběrového řízení)

32

2.1. Systém výběru, vyhodnocování a řízení subdovatelů

• Volba vhodných dodavatelů

Při volbě vhodných dodavatelů je nezbytné vzít v úvahu následující kriteria:

- ke snížení rizikovosti by to měli být 2 až 3 dodavatelé stejného produktu (viz automobilový průmysl)

- zajištění vysoké jakosti produktu a spolehlivosti dodávek

- udržení přijatelné ceny

- Možnost integrace dodavatele (subdodavatele) do provozního procesu

- omezit roztříštěnost dodavatelů (outsourcing)

Cíl: redukce nákladů na vstupy

33

2.1.Řízení subdodavatelů 2.

• Výběr subdodavatele- cenový průzkum „on line“

- sofistikované nástroje pro komplexní online průzkum (heslo

„Řízení subdodavatelů“)

- výběr nejlepších cen a podmínek, souvisejících s cenou (lhůta splatnosti faktur, u služeb „zkušební období“, změny tarifu, systém poskytovaných slev apod.)

- důležité : formulace otázek v průzkumu

referenční listina (způsob ověření zkušeností,

systémy řízení jakosti )

dlouhodobost partnerských vztahů

- nejsložitější je : u řízení investičních projektů: VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ

34

2.2.Optimalizace řízení skladů a skladových zásob

• Zásoby, se kterými firma pracuje, lze charakterizovat:

• Negativní hlediska: zásoby vážou finanční prostředky firmy, představují obtížně likvidní aktiva firmy,

vyvolávají náklady na udržování zásob

• Pozitivní hlediska: pozitivně ovlivňují plynulost výroby,

využití kapacit

pružnost odbytu na trhu

Charakter zásob: a) suroviny, materiály, polotovary, obaly

b) technologické, opravářské, dopravní zásoby

c) zásoby hotových výrobků, náhradních dílů

35

2.2. Optimalizace řízení skladů a zásob 2• K optimalizaci řízení skladů a zásob slouží firemní NORMY:

- NORMY VÝROBNÍCH ZÁSOB- přiměřené množství materiálu k zajištění bezporuchové výroby,tvoří je: běžné (obratové) zásoby, pojistné zásoby, zásoba rozpracované výroby

- NORMY TECHNOLOGICKÝCH ZÁSOBovlivňuje počet pracovišť, součástí atd.součástí je i „dopravní zásoba zboží“ – rozpracované výrobky

- NORMY ZÁSOB HOTOVÝCH VÝROBKUDůležité jak v tuzemském, tak zejména v zahraničním obchodu, zejména u prodeje náhradních dílů, výrobků spotřebního zboží, potravin či nápojů.Součást konkurenčního boje (schopnost okamžitě dodat).

36

2.2. Optimalizace řízení skladů a zásob 3.

• Zákaznické SKLADOVÉ SYSTÉMY• Automatická identifikace položek (čárové kódy a jiné systémy, jako RFID-Radio

Frequence Identification-radiofrekvenční identifikace, tj.čipy, kódy, snímače. Ukládání a identifikace výrobků)

• SOFTWARE pro řízení skladů

• Zrychlení skladových procesů, eliminace prostojů

• Kontrola automatizovaného či polo-automatizovaného skladovacího systému, výkaznictví

• Firemní „limity zásob“ (viz NORMY skladových zásob), systém doplňování, objednávky u subdodavatelů

• OUTSORCING skladování (možnosti, náklady, volby)

• Snížení nároků na lidské zdroje – úspory nákladů

37

2.3.Diverzifikace surovinových vstupů-snižování rizika

• Zajištění potřebných surovin pro výrobu (surovinové vstupy) řeší většina výrobců firmou diferencovaných zdrojů.

• Důvod: snížení možných rizik z ohrožení plynulosti výroby

(viz NORMY ZÁSOB- výrobních a technologických)

- Obtížně řešitelné u surovin zvláštního charakteru (jeden producent)

- náročné /finančně i organizačně/ u paliv (ropa, zemní plyn), ale také u rud, chemikálií, krmiv atd.)

- nárazníkové zásoby, hmotné (státní) rezervy

- diverzifikace energetických zdrojů

Koncepce surovinové a energetické bezpečnosti ČR

38

2.4. Pojistné zásoby

• Význam a řízení pojistných zásob je významnou součástí ochrany proti rizikům, zejména v oblasti energetických surovin a paliv (ropa, zemní plyn, obilí a krmiva a další).

• Centrální regulace hmotných rezerv (schvalování

vládou ČR, uvolňování v případě přírodních či jiných katastrof, stanovení minimálních rezerv)

- Rezervy pro případ přírodních katastrof (záplavy,

epidemie, neúroda)

39

2.4. Pojistné zásoby 2.

• Správa státních hmotných rezerv ČR

je ústředním orgánem státní správy ČR – pro oblasti hospodářských opatření pro krizové stavy, státních hmotných rezerv a ropné bezpečnosti.

Předsedu jmenuje vláda ( viz Usnesení vlády č. 843/2004).

Součástí státních hmotných rezerv jsou mobilizační rezervy a pohotovostní zásoby, určené pro 24 typových krizových situací

Právní úprava: Zákon o působnosti Správy státních hmotných rezerv, č. 97/1993 Sb.

40

2.4.Pojistné zásoby 3.

• Pojistné zásoby ve firmě

slouží ke krytí mimořádných krátkodobých výkyvů v poptávce

nebo pro překlenutí poruch kupříkladu v distribuci.

• Předpoklady: Analýzy prodeje

Analýzy zásob

Analýzy sortimentu

Predikce poptávky

Nutno: zachoval vysokou úroveň služeb

Cíl : minimalizovat vázaný firemní kapitál v zásobách

41

2.5.Přenos řízení dodávek na subdodavatele

• Jednoznačný světový trend v některých oblastech výroby• Příklad: automobilový průmysl (v zahraničí i v ČR)• Konkrétně: výrobci komponentů a celých bloků jsou smluvně

donuceni automobilkou dodávat potřebné komponenty v přesně sjednané dodací lhůtě - „just in time“, (na stanovenou hodinu), takže výrobní závod /automobilka, či výrobce letadel – př. BOEING v Seatle,USA) pracuje s minimálními zásobami. Obvykle pouze na několik hodin výroby.

Výhody: a) odpadá financování zásob a skladovací výlohyb)zjednodušení administrativy a úspory v administrativěc) snížení rizik výrobce (finální výrobce –firma- je přenáší

na subdodavatele)

42

3. Nutné interní návaznosti obchodního úseku

Obchodní úsek je součástí firemní struktury, což znamená přímou interní návaznost:

A/ Výrobního úseku

B/ Finančního úseku

C/ Marketingu/ obchodního úseku

v rámci firemní funkční struktury.

Cílem dobré a fungující interní návaznosti všech firemních úseků

jsou u prodeje zboží a/ v tuzemsku

b/ do zahraničí (export zboží a služeb)

plynulé a spolehlivé dodávky v souladu se sjednanými smlouvami

43

3. Nutné interní návaznosti obchodního úseku 2.

- A/ Návaznost obchodního a výrobního úseku

Základ pro úspěšnou existenci firmy je firemní politika založená na

požadavcích trhu (zákazníka).

Návaznost výrobního úseku na obchodním spočívá v tom, že výroba

bude produkovat pouze takové výrobky v požadované jakosti a

množství, které jsou prodejné (na něž existuje poptávka).

Tedy jednoznačně: závislost výroby na obchodu, resp. reálném

odbytu zboží

To znamená: v žádném případě nemůže výroba prosperující firmy

vyrábět zboží „na sklad“– bez ohledu na požadavky trhu /zákazníka).

44

3.Nutné interní návaznosti obchodního úseku 3.

- B/Návaznost finančního a obchodního úseku

Propojení (návaznost) finančního a obchodního úseku je nezbytná

zejména ve dvou oblastech:

I/ kalkulace prodejní ceny

To znamená v prvé řadě obstarání prvotřídní cenové dokumentace

jak na samotný výrobek, tak na dopravu, pojištění rizik, skladování,

kontrolu zboží,provizi a další složky cenové dokumentace. Na jejím

základě zpracuje finanční úsek kalkulaci prodejné ceny-pro nabídky

II/ zajištění před-exportního a exportního financování

(jsou dvě základní možnost: financování výroby z vlastních zdrojů anebo získání bankovních či jiných úvěrů)

45

3.Nutné návaznosti obchodního úseku 4.

• C/ Marketing (obvykle jako přímá součást obchodního úseku) viz bod 1.1. Funkční struktura firmy a

bod 5.2. Vztah se zákazníkemV souladu se zásadami CRM (Customer Relationship Management)právě „marketing“ zajišťuje vše, co souvisí s odbytem zboží, jehoakvizicí, samotným sjednáním prodeje a jeho realizací (viz bod 6.)Při prodeji zboží a služeb na zahraniční trhy /exportní operace/ semůžeme v praxi setkat a tzv. „strategickým partnerstvím“.Obvykle zahrnuje : a/ volné smluvní formy, spojené s prodejem zbožíb/strategické aliance (vytvořené pro vybrané trhy a výrobky)c/ joint-ventures (společné podniky, působící v zahraničí, jejichžcílem je optimalizace prodeje zboží a služeb ů kupř. servis výrobků)

46

3. Nutné návaznosti obchodního úseku 5.

Vhodnost začlenění logistiky v rámci OÚObchodní úsek zajišťuje nejen přípravné (průzkumové) činnosti,

akvizici, nabídkovou činnost a sjednání kupní smlouvy, ale také REALIZACI celého sjednaného obchodu.

• V rámci realizace zakázky je velmi důležitým úsekem zajištění logistických činností – viz kap. 7.

• Rozhodující pro přímé začlenění logistiky do OÚ nebo zajištění logistických služeb OUTSOURCINGem je charakter obchodu /zákazníci v ČR, v EU, v Evropě či v zámoří, sjednaná dodací parita, další možné navazující služby jako montáž, servis atd./.

Ekonomická výhodnost organizačního uspořádání je klíčová.

47

4. Outsourcing obchodních činností

• Outsourcing lze charakterizovat jako zajišťování některých firemních aktivit z vnějších zdrojů, tj. nahrazení části vlastních aktivit firmy

• Cílem bývá snížení nákladů a zajištění vyšší kvality výrobků a služeb

• Důležité je stanovení míry outsourcingu, tj. jaký rozsah provozních činností bude firma zajišťovat vlastními silami a jaký rozsah zajistí u externí organizace.

• Obvykle jsou „outsorcovány“ pomocné a obslužné činnosti(úklid, vytápění, čistění odpadní vody atd.)

48

4. Outsorcing obchodních činností 2

Z náplně obchodního úseku bývají často „outsorcovány“ zejména

tyto oblasti činností:

- logistika – viz bod 7.

- kontrola zboží

- servisní činnosti - servis firemních výrobků /v ČR i v zahraničí)

- výroba a zajišťování náhradních dílů(garanční a pogaranční servis)

- sjednávání pojištění – (pojištění přepravních rizik, pojištění odpovědnosti za výrobek, pojištění teritoriálních rizik, platební nevůle a neschopnosti

- nákupní činnosti ve vybraném sortimentu (materiály, polotovary)

49

4.1. Formy smluvního sjednání outsorcingu

• Používanými formami smluvního outsorcingu mohou být:

• A/ prostřednictvím dceřiné firmy

zřízené jak v ČR, tak v zahraničí.

V zemích EU podle práva EU, to může být i „Evropská společnost –SE – Societas Europea“

B/ přes kapitálově nepropojenou firmu

(viz 2.1. Strategický nákup)

DCEŘINÉ FIRMY – registrované a působící jak v ČR, tak v zahraničí,

řídí se vždy právem země, v níž mají své sídlo

50

4.2. Dceřiné firmy

• Dceřiné firmy

českých subjektů v zahraničí nebo v tuzemsku jsou zřizovány:

- A) k intenzivnímu zpracování zahraničního nebo tuzemského trhu – jak z hlediska prodeje zboží a služeb tak i jejich nákupu

- B) jsou součástí marketingového plánu české firmy

- C) slouží k intenzivnímu pronikání na zahraniční trhy

• Význam dceřiných firem českých subjektů v zahraničí:

je to jedna z nejefektivnějších forem uskutečňování zahraničního obchodu se zahraničními subjekty

51

4.2. Dceřiné firmy 2.

• Používaná označení pro zahraniční subjekty českých firem:

• Dceřiná firma

• Majetková účast

• Afilace

• Joint Venture (smíšené podnikání)

• Filiálka, pobočka

• Evropská společnost (nadnárodní, v zemích EU), Societas Europea

Není jednotné názvosloví-ani v ČR, ani v zahraničí. Označení „dceřiná firma“ je pro podnikání v zahraničí nejpoužívanější

52

4.2. Dceřiné firmy 3.

• Zřizování dceřiných firem českých subjektů v jiných zemích EU

• Důvodem je orientace českého zahraničního obchodu (vnitro-unijní obchod tvoří přes 80 % obratu zahraničního obchodu ČR)

• Nové možnosti po 1.5.2011 – konec limitujících omezení uplatněných některými zeměmi vůči ČR (Rakousko, Německo)

• Rozhoduje nákladové hledisko,

zásada, že po určitém období po zřízení firmy, má dceřiná firma pokrýt vlastní náklady, později pak pro svého vlastníka vytvářet zisk (v EU zemích je zisk transferovatelný – viz zásada „volný pohyb kapitálu“). To neplatí v řadě jiných zemí, mimo EU.

53

4.3. Dceřiné firmy – SE 4.

• SOCIETAS EUROPEA (SE), Evropská společnost

• Je to druh nadnárodní akciové společnosti

• Zakládá se podle práva EU

• Sídlo může mít v kterékoli zemi EU

• Může se libovolně stěhovat v průběhu své činnosti

• SE se řídí právem země, kde má své sídlo

• Umožňuje toky kapitálu mezi zeměmi EU

• Minimální základní jmění je 120.000 EURO (v budoucnu 1,EURO)

• V ČR lze odkoupit již založenou společnost SE „ready made“, která byla založena za účelem jejího prodeje, je zapsána v rejstříku. V zemích EU začaly SE vznikat v roce 2006

54

4.3. Dceřiné firmy – SE 5.

• Možnosti působení a aktivit Evropské společnosti v ČR

• Evropská společnost může následně v ČR vystupovat jako zahraniční společnost a využívat kupř. investiční pobídky

• V ČR si může zřídit SE i fyzická osoba

• Zřizovatel SE je povinen zveřejnit pouze jednoho zástupce

• Představenstvo i dozorčí rada mohou být obsazeny jen jedním členem

• Ostatní majitelé mohou zůstat v utajení

• V roce 2010 bylo v ČR evidováno 278 Evropských společností (SE)

55

4.3. Dceřiné firmy – SE 6.

• Předpisy, týkající se Evropské společnosti (SE):

• Nařízení Rady EU č.2157/2001 o statutu Evropské společnosti

• Směrnice Rady EU č. 2001/80/SE, kterou se doplňuje statut SE

• Zákon č. 627/2004 o evropských společnostech (ČR)

(akcionář ručí za závazky SE do výše upsaného základního kapitálu)

56

4.4. Dceřiné firmy - zřizování

• Důležité aspekty – zřizování dceřiné firmy

Při zřizování dceřiné firmy /zejména v zahraničí), je nutno posoudit:

- obchodně-politické podmínky existence budoucí firmy

- právní a smluvně-právní aspekty

- platná mezistátní ujednání

- možnosti transferu zisku (zpět do ČR)

- zamezení „dvojího zdanění“

- volba vhodné právní formy

- pracovně-právní předpisy v zemi, v níž má dceřiná firma sídlo (sociální a zdravotní zabezpečení, daňové předpisy atd.)

57

4.5. Dceřiné firmy – formy podnikání

• Z hlediska zaměření podnikání dceřiných firem rozlišujeme:

• A/ obchodní podnikání

• B/ výrobní charakter dceřiné firmy (výrobní podnikání)

• C/ smíšené podnikání (obvykle obchodní a výrobní)

(ve většině zemí jsou ale některé oblasti podnikání podmíněny udělením licence – kupříkladu v bankovnictví a pojišťovnictví)

Literatura:

Janatka F. a kol., Dceřiné firmy, ASPI, a.s., Praha, 2005, ISBN 80-7357-068-8

58

5. Řízení vztahů se zákazníky

• 5.1. CMR – Customer Relationship Management –

řízení vztahu se zákazníky -je podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy

• Umožňuje poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků. Podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky

• Jako CMR se také označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy

• Nutnost změnit orientaci z produktu na zákazníky

• Dříve: termíny marketingu „4 P“- Product (výrobek), Price (cena),

Place (umístění) a Promotion (propagace)

59

5.2.Vztah se zákazníkem-změna filosofie

• Nyní: změna filosofie-důraz je kladen na zákazníka

• Cílem je vytvořit a udržet dlouhodobý vztah se zákazníky

Někdy se tak nahrazuje koncepce „4 P“

(product-price-place-promotion)

kocepcí / termínem „4 C“, tj.:

- customer total cost (náklady)

- customer value (hodnota)

- convinience (komfort) a

- communication (komunikace)

60

5.3. Fáze nasazení CRM• Předpokladem úspěšnosti jsou správná a konzistentní data

zákazníka přístupná on-line v celé IT infrastruktuře

• Nasazení CRM lze rozdělit do fází:

1/ pre-pre-stadium CMR – iniciativa obchodu na straně zákazníka

2/ pre-stadium-obchodní oddělení-prodejci-tlak na cenu

3/ „O stadium CRM“ – tradiční marketing-zaměření na produkt,

marketingový mix – „4P“

4/ „1. stadium CRN“ – orientace na zákazníka-reaktivní přístupy-hodnocení spokojenosti zákazníka

5/ „2. stadium CRM“-proaktivní přístupy k zákazníkovi, win-win

Podle: prof.J.Vebera, MANAGEMENT,Management Press, Praha 2009

61

5.4. Typy CRM

Typy CRM (Customer Relationship Management)-řízení vztahu se zákazníky :

• I. Operativní CRM

Je především podporou „business procesů“, zahrnují

marketing, prodej a služby

Všechna komunikace se zákazníkem je uchovávána v

databázi a je poskytována uživatelům.

Zdůrazňuje se možnost komunikace s různými osobami

pomocí různých kontaktních kanálů.

Využívá se zvláště: při tvorbě marketingových kampaní

při automatizaci prodejních procesů

62

ad 5.4. Typy CRM 2.

• II. Analytické CRM

Analyzuje zákaznická data k dosažení rozdílných cílů :

- optimalizace efektivnosti marketingových kampaní

- hledání potencionálních prodejních kanálů (cross-selling, up selling, udržení zákazníka)

- analýza chování zákazníků (tvorba cen, vývoj nových výrobků)

63

ad 5.4. Typy CRM 3.

• Kolaborativní CRM (Collaborative CRM)

- zahrnuje speciální funkcionalitu

-umožňuje komunikaci firmy se zákazníky prostřednictvím různých kanálů

- cíl: dosažená vyšší interakce jednotlivých oddělení firmy se zákazníky (jako je prodej, technická podpora a marketing)

- využívání množství komunikačních kanálů: web, call centra, prodejci v terénu, dealeři, partnerské prodejní sítě

- zkrácení prodejního cyklu

Přínos CRM:

Dosahování lepších ekonomických výsledků

64

5.5. Application Service Providing (ASP)

Application Service Providing = poskytování aplikačních služeb,

je formou outsourcingu informačních technologií.

Více uživatelů využívá prostřednictvím telekom. technologií aplikaci

provozovanou Providerem.Platí se smluvní poplatky.

Funkce:- nekupuje se aplikace, ale její používání (používání je potom zpoplatněno)

- aplikace je obvykle provozována na infrastruktuře uživatele (servery, serverový software)

- přístup k aplikaci : přes internet

Výhody: žádné počáteční náklady, aplikace je provozována levněji, tj. nižší celkové náklady. Dodavatel-je jediný partner (Provider).

65

5.6. Key Account Management

• Vztahy s nejdůležitějšími zákazníky – to je velmi důležitý faktor v udržení dobrých výsledků firmy

• Současně vysoké konkurenčně-tržní prostředí znamená velkou náročnost v jednání s touto skupinou zákazníků

• Nutná definice klíčových zákazníků firmy

• Strategický přístup k řízení nejdůležitějších zákazníků

Z toho vyplývá role a poslání Key Account Managera:

- jeho cíle a odpovědnost

- potřebné znalosti a dovednosti

66

5.6. Key Account Management – ROZBOR 2.

• Hodnota „klíčového“ zákazníka pro firmu

• Analýza klíčového zákazníka

- objem prodeje na klíčové zákazníky

- podíl z celkového objemu prodejů (podle sortimentu)

- možnosti potencionálního růstu našich dodávek

- systém nákupu u partnera, rozhodující osoby v nákupu

• Stanovení efektivní strategie rozvíjení obchodu s klíčovými zákazníky

- strategie jednání

- analysa postavení naší firmy u klíčového zákazníka, ohrožení

- stanovení cílů a plánů rozvoje obchodu s klíčovými zákazníky

67

5.6. Key Account Management 2.

• Key Account Manager

- je zodpovědný za obchod a vztahy s klíčovými obchodními partnery

- charakter jeho činnosti závisí na druhu obchodu

- buduje vztahy s klíčovými zákazníky, zejména mezi týmem

v partnerské firmě a prodejním týmem v dodavatelské firmě

- vyhledává nové potencionelní klienty z této oblasti

- posuzuje potencionelní potřeby a požadavky klientů

- rozlišuje mezi klienty z „národního“ anebo globálního trhu

- jeho činnost obsahuje také plánování vztahů

68

5.7. Cross –Selling, Up SellingI/ Cross-selling (křížový prodej)

je aktivita, jejímž cílem je zvýšit celkovou objednávku odběratele

doporučením souvisejícího zboží (kupř. k prodeji zahradní techniky - dodávky hnojiv)

- význam m.j. v internetových obchodech (snadná implementace)

- podobně i v nabídce služeb (možná spolupráce firem s nabídkou doplňujících služeb)

II/ Up Selling (navyšovací prodej)Je charakterizován jako snaha prodat dražší řešení (vyšší model

výrobku nebo pokročilejší verzi služby). Důležitá je segmentace

zákazníků. Kvalitní CRM nezbytný.

69

6. Vznik a příprava obchodního případu

• Obchodní případ je realizací prodeje firemního výrobku či služby. Jeho uskutečnění vychází z obchodního plánu firmy.

• Obvyklé fáze obchodního případu (průchod zakázky firmou):

I. Přípravné práce /koncepce, plán, průzkumy, akvizice, kalkulace ceny atd./

II. Sjednání kupní smlouvy (nabídkové řízení, smlouva)

III. Realizace obchodního případu (dodávka, clo, logistika atd.)

IV. Uzavření obchodního případu /zaplacení, reklamace, poruchy, spory, výsledná kalkulace/

70

6.1. průzkumové činnosti

- Předpokladem úspěšného sjednání obchodu (jak mezi tuzemskými partnery, tak v obchodu zahraničním) je provedení základních průzkumových činností.

- Podle získaných poznatků o trhu, zboží, cenách iodběratelích je možno připravit jak zajištění výrobypředpokládaného zboží, tak kalkulaci jeho ceny, připravit auskutečnit akvizici a posléze i nabídku pro potencionálníhoodběratele zboží.

- Následné sjednání kupní smlouvy a její realizace je finálním výsledkem celého obchodního případu.

71

6.1.Základní typy průzkumů zahraničních trhů

• 6.1.1. Teritoriální průzkum

• 6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum

Technický průzkum (bývá součástí komod.průzkumu)

• 6.1.3. Průzkum obchodních partnerů (odběratelů)

• 6.1.4. Průzkum cenový

• Ostatní, někdy užívané typy průzkumových činností:

průzkum konkurence, obchodních metod, výzkum konjunktury a další

72

Zpracování údajů z průzkumů a jejich ukládáni

• Informace, získané z průzkumů, mohou být zpracovány do číselných řad a vyhodnoceny

• ukládány nejlépe v elektronické podobě a zejména je třeba aby byly neustále doplňovány a aktualizovány

• Zásady: • I.průzkumy zahraničního trhu jsou nekončící činnost,

vyžadující stálou aktualizaciII. každý výrobce a exportér logicky sleduje zahraniční

trhy tak, aby snížil obchodně-politická (teritoriální) rizika na minimum (měl by vědět o rizicích, která na něho na zahraničním trhu čekají)

73

6.1.1. Teritoriální průzkum

• Jeho uskutečnění může být určující k rozhodnutí, do jakého teritoria vybrané výrobky exportovat

• Údaje o trhu: z většiny zemí dostupné informace přes vyhledávací servery na internetu, zejména:

- politický vývoj země, členství v integrovaných celcích

- členství v mezinárodních organizacích (OSN, MMF, Světová banka, WTO, OECD, ICC a další)

- základní ekonom. ukazatele (HDP, HDP na obyvatele, nezaměstnanost, charakter měny, zadlužení, inflace atd.)

- používané smluvní nástroje (tarifní a netarifní překážky)

- právní předpisy a zvyklosti

74

ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 2.

- Dvoustranné a vícestranné nástroje, zejména:

Smlouvy o ochraně investic,Dohody a zamezení dvojího zdanění (v budoucnu EU) Smlouvy o celní unii,Úmluvy v oblasti mezinárodní přepravy zboží,Dohody o ochraně práv k duševnímu vlastnictví)

- Ratingové hodnocení zemí (MOODYs, Standard and Poors, FITCH Ratings případně další agentury, kupříkladu ratingová agentura EU)

-Teritoriální analýza zvolené země včetně významu ZO pro ekonomiku země, právní systém a aplikace

75

ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 3

Ratingová zemí - hodnocení investičního rizika:

• Aaa/AAA - minimální riziko

• Aa/AA - velmi nízké riziko

• A/A - nízké riziko

• Baa/BBB - průměrné riziko

• Ba/BB - zásadní riziko

• B/B - vysoké riziko

• Caa/CCC - velmi vysoké riziko

• D - bankrot Zdroj:Reuters, cit. Lidové noviny, Svět, 26.7.2011

76

ad 6.1.1. Teritoriální riziko 4

• Příklady: RATINGY vybraných zemí – 26.7.2011:

__________________________________________

Země MOODY,s Sand P Fitch

__________________________________________USA Aaa AAA AAA

Japonsko Aa2 AA- AA

Německo Aaa AAA AAA

Italie Aa2 A+ AA-

Španělsko Aa2 AA- AA

Irsko Ba1 BBB+ BBB+

Portugalsko Ba2 BBB- BBB-

Řecko Ca CCC CCC cit.:Lidové noviny 26.7.2011

77

ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 5.

• Hodnocení rizika zemí• Mimo výše uvedeného ratingy existuje dále systém hodnocení

rizika zemí „ICRG tj. International Country Risk Guide“.• Riziko země tvoří vážený průměr :- Politického rizika (50 %)- Ekonomického rizika (25 %)- Finančního rizika (25 %). Riziko země je vyjádřeno v bodech, přičemž jednotlivárizika ve všech 3 oblastech jsou dále členěna.Čím vyšší počet bodů hodnocená země získá (maximum je 100

bodů), tím jeriziko země (country risk) nižší.

78

ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 6.

• Podpora vývozu v dané zemi (nástroje, zákony pro financování exportu, pojištění teritoriálních rizik)

• Rizikovost sledovaného teritoria, tendence, kategorizace rizikovosti (souvislost pojištěním)

• U zemí EU plnění Maastrichtských kriterií,

zapojení do Eurozóny (nebo do systému ERM II)

POZOR na informace, které nejsou zveřejňovány (dvojí systém státní správy, vlivy kmenové struktury, vliv náboženství a další)

79

ad 6.1.1. Teritoriální průzkum 7.

• Problematika vývoje EU – aktuální stav související se zadlužením některých zemí EUROZÓNY jako součást teritoriálního průzkumu (zejména pro dlouhodobé projekty typu BOT – Built-Own-Transfer- nebo BOOT-Built- Own-Operate -Transfer, a jejich financování)

• Systémové deformace (které si EU sama vytvořila), kupříkladu v oblasti „společné zemědělské politiky“ a jejich očekávaný vývoj

• EU není doposud zralá na vytvoření formální federace• Návrat k udržitelné rozpočtové politice v jednotlivých zemích• Nové směrnice EU ovlivňující obchod (kupř. „O platebních

službách“, SEPA-Jednotná evropská platební oblast a další)

80

6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum

• Logicky navazuje na průzkum teritoriální a jeho cílem je získat základní informace o srovnatelném nebo stejném zboží, vyráběném nebo obchodovaném ve zvoleném teritoriu. Zaměření:

- na zboží široké spotřeby, nebo na- zboží a výrobky dlouhodobé spotřeby (investice),- výrobky doplňkového charakteru (standardizované)- polotovary, komponenty, technické uzly (kupř. pro

automobilový průmysl)- suroviny

81

ad 6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum 2.

• Získání technických norem a předpisů

• Systému schvalování výrobku nutný k uvedení na trh, platí jak pro vývoz, tak dovoz /certifikace, zkušebny atd.)

• Sledování vývoje poptávky /zastarávání výrobků a také jejich „morální zastarávání“/

• Zvláštní předpisy, omezující užití výrobků, jako:

- předpisy ochraňující spotřebitele (škodlivé látky), životní prostředí, bezpečnostní předpisy apod.)

Předpisy omezující používání obalových materiálů

(kupříkladu rostliného původu)

Předepsaná doprovodná dokumentace

82

ad 6.1.2. Komoditní (zbožový) průzkum 3.TECHNICKÝ PRUZKUM

• U technicky náročných výrobků je někdy prováděn jako samostatný „technický průzkum“, někdy bývá součásti průzkumu komoditního.

• Zaměření: posouzení přípustnosti dovážených

výrobků na zvolený trh,

- povinnost dovozce prokázat to (kupř. „prohlášení o shodě“, posouzení výrobku státní zkušebnou)

- Pro spotřebitele nezávadné výrobky /léky, potraviny, nápoje, hračky atd./

- Platný systém dokumentace (kupř. certifikace CE), norem a předpisů

83

6.1.3. Průzkum obchodních partnerů (odběratelů)

• Důvody k získávání informací o obch. partnerovi:- Snížit rizika, spojená s „bonitou obchodních partnerů- Zhoršující se platební morálka, prodlužování doby

poskytovaných úvěrů a možnosti jejich zajištěníZdroje a formy informací o obchodních partnerech:I. Bankovní informace (získávané prostřednictvím banky exportéra –

u banky dovozce). Zvláštní „jazyk informace“, nutnost vyhodnotitII. Informace pojišťoven (zejména pojišťujících „platební nevůli a

platební neschopnost-limity)III.„Kancelářské informace“ specializovaných firem jako Dun and

Bradstreet, Creditreform, Intercredit a dalších (placené služby)IV. vlastní „firemní informace“ jako kupř. výtah z auditované firemní

bilance, firemní literatura

84

ad 6.1.3. Průzkum obchodních partnerů 2.

• Průzkum je důležitý pro MANAGEMENT RIZIK ve firmě (dává m.j. signály o možných rizicích)

• Příklad: D and B „Indikátor rizikovosti zemí“- 7 pásem rizikovosti, každá dále děleno na čtvrtiny- scoring a rating firem, finanční síla firmy,- portfolio manager, D-U-N-S číslo, - rizikový faktor- provázanost firem- indikátory a další.

85

• Je prováděn s cílem získat podklady pro přípravu a sjednání ceny v kupní smlouvě

• VÝCHODISKA průzkumu:• Přímé a nepřímé určení ceny

(v souladu s Obchodním zákoníkem ČR)• Možnosti a formy dodatečného určení ceny• Doložky, sjednávané k dodatečné úpravě ceny

(fixování dodatečné úpravy ceny na změny cen surovin nebo ceny lidské práce anebo jiných složek ceny-dopravné, pojistné apod.)

6.1.4. Cenový průzkum

86

ad 6.1.4. Cenový průzkum 2.

Výše ceny souvisí obvykle i s dalšími faktory, takže při

cenovém průzkumu sledujeme vztah ceny a její souvislost s:• dodací lhůtou /obchody promptní a dodací/• platebními podmínkami, (zejména obchody úvěrové, s

možnostmi zajištění rizik)• dodací paritou /viz od 1.1.2011 nové doložky

„INCOTERMS 2010“/• případně souvislost s dalšími smluvními podmínkami

87

ad 6.1.4. Cenový průzkum 3.

Slevy z ceny a jejich praktické využití

• Při cenovém průzkumu je nutno zjistit, zda konkurence pracuje se slevami, a v jakém rozsahu:

• rabaty /množstevní, věrnostní, dopravní, tajné, celní, odložené apod./

• bonifikacemi a (jejich formy i možnosti použití)skonta a jejich výpočet, praktické využití,případně s jinými slevami (prodejní akce, náborovéprodeje zboží spojené s akvizicí a další)

88

6.1.4. Cenový průzkum 4.Zajištění ceny proti kursovým rizikům

• Formy zajištění ceny jsou také součástí průzkumu, zvláště pak formy zajištění výše ceny:

• měnové doložky a jejich aplikace, inflační doložka

• termínové obchody devizami jako způsob ochrany před kursovými riziky

• vytváření rezervy na kurzová rizika v kalkulaci obchodního případu

89

ad. 6.1.4. Cenový průzkum 5.

Tvorba a sjednání ceny, zvláště pak:

- Forma cenového průzkumu a jeho zdroje- Cenová dokumentace a její vyhodnocení

Jako výsledek potom:I. Kalkulace ceny při vývozu zboží

II. Dovozní kalkulace

90

ad 6.1.4. Cenový průzkum - Cenová dokumentace 6.

- Originály a kopie faktur, smluv, nabídek,objednávek- Výrobní a jiné ceny, výsledky tendrů- Zprávy z burz a aukcí- Zprávy ze zastupitelských úřadů ČR, z afilací, od cestovatelů- Zprávy obchodních zástupců

Záznamy z jednání s obchodními partnery

Prodejní ceny, dosahované u předchozích obchodů

Ceníky a nabídky konkurence

91

ad 6.1.4. Cenový průzkum 7.Pomocná cenová dokumentace

- Zprávy o cenách z odborných časopisů- Informace celních úřadů, bank a statistik- Technicko-ekonomické hodnocení výrobků- Konjunkturní zprávy a rozbory zahraničního trhu

NEVYHOVUJÍCÍ CENOVÁ DOKUMENTACE:

- Pobídkové, akviziční ceny (mimořádné prodejní akce)- Likvidační ceny z dražeb a výprodejů- Prodeje vadného zboží,- Prodeje nepatrného množství zboží

92

6.1.5. Základní pravidla tendrových řízení, v nichž má

příprava a návrh ceny specifický charakter:

• veřejné soutěže (tendry)-obvyklá pravidla• nabídky a vyhodnocení tendrového řízení• rozhodující pravidla ve veřejných řízeních• doložky, ovlivňující konečnou cenu, zejména:- vadium- performance bond- retention money Cenový průzkum – přípravy ceny pro TENDR

93

6.2.Průzkum možností ochrany před riziky z nezaplacení kupní ceny

• praktické použití jednotlivých nástrojů k ochraně před platebními riziky, zejména:

• bankovní záruky (Pravidla ICC 2010)

• akreditivy s odloženou splatností-Jednotná pravidla ICC, platnáRevize

• pojištění platební nevůle a platební neschopnosti

• factoring /zajištění rizik i urychlení cash-flow, financování/

• forfaiting

94

7. Logistika

• Logistické služby jsou a budou nedílnou součástí obchodních operací(jak v tuzemsku,tak zahraničí)

• Význam logistiky v obchodě začíná již v zajišťování logistických služeb uvnitř výrobních závodů (jako vstupní a výstupní logistika),

• pokračuje službami mezi tuzemskými firmami

• dosahuje svého maxima v logistických službách souvisejících s vývozem a dovozem zboží

95

7.1. Logistika - zasílatel

• Zasílatel a jeho odpovědnostV České republice upravuje postavení zasílateleObchodní zákoník (Zákon č. 513/1991 Sb.- v současně platném znění) a to v par. 601-609.

Z hlediska smluvního vztahu OZ uvádí (viz § 609), že se na zasílatelskou smlouvu použijí podpůrně ustanovení o smlouvě komisionářské.

9696

7.1. Logistika – zasílatel 2.

1. Smlouvou zasílatelskou se zavazuje zasílatel příkazci, že mu vlastním jménem na jeho účetobstará přepravu věci z určitého místa do určitého jiného místa, a příkazce se zavazuje zaplatit zasílateli úplatu.

2. Zasílatel je oprávněn žádat, aby mu byl dán písemně příkaz k obstarání přepravy (zasílatelský příkaz), jestliže smlouva nemá písemnou formu.

9797

7.1.Logistika – zasílatel 3.

• 1. V rámci smlouvy je zasílatel povinen plnit příkazy příkazce. Zasílatele je povinen upozornit příkazce na zjevnou nesprávnost jeho pokynů.

• Při nebezpečí z prodlení je však povinen postupovat i bez těchto pokynů tak, aby byly co nejvíce chráněny zájmy příkazce, které jsou zasílateli známé.

• 2. Stanoví-li smlouva, že před vydáním zásilky nebo dokladu umožňujících nakládat se zásilkou, zasílatel vybere určitou peněžní částku od příjemce nebo uskuteční jiný inkasní úkon, platí přiměřené ustanovení o bankovním dokumentárním inkasu (§ 697 a následující)

9898

7.1. Logistika – zasílatel 4.

• 1. Při plnění závazku je zasílatel povinen s vynaložením odborné péče sjednat způsob a podmínky přepravy odpovídající co nejlépe zájmům příkazce.

• 2. Zasílatel odpovídá za škodu na převzaté zásilcevzniklé při obstarávání přepravy, ledaže ji nemohl odvrátit při vynaložení odborné péče.

• 3. Zasílatel je povinen zásilku pojistit, jen když to stanoví smlouva.

9999

7.1. Logistika – zasílatel 5.

–Příkazce je povinen poskytnout zasílateli správné údaje o obsahu zásilky a jeho povaze, jakož i o jiných skutečnostech potřebných k uzavření smlouvy o přepravě a odpovídá za škodu, která zasílateli vznikne porušením této povinnosti.

100100

7.1. Logistika – zasílatel 6.

• 1. Zasílatel je povinen podat příkazci zprávu o škodě, která zásilce hrozí nebo, která na ní vznikla, jakmile se o tom dozví, jinak odpovídá za škodu vzniklou příkazci tím, že tuto povinnost nesplnil.

• 2. Hrozí-li bezprostředně podstatná škoda na zásilce a není-li čas vyžádat si pokyny příkazce nebo prodlévá-li příkazce s takovými pokyny, může zasílatel zásilku prodat vhodným způsobem na účet příkazce.

101101

7.1. Logistika – zasílatel 7.

• 1. K zajištění svých nároků vůči příkazci má zasílatel zástavní právo k zásilce, dokud je zásilka u zasílatele nebo u někoho, kdo ji má u sebe jeho jménem, anebo dokud má zasílatel listiny, které jej opravňují, aby se zásilkou nakládal.

102

7.2. Logistika – zasílatel, instituce, pravidla

Pravidla, používaná v mezinárodním zasílatelství

Instituce: FIATA – International Federation of Freight Forwarders Association (Mezinárodní federace zasílatelských společností)

Připravuje a zavádí do praxe mezinárodně používané standarty

Příklad: „Konosament multimodální přepravy FIAT“

(Pro multimodální přepravu existují „Pravidla UNCTAD/ICC“ –

z roku 1992)

103

7.3. Logistika - druhy přepravy

Zvláštnosti jednotlivých druhů přepravy

=================================

7.3.1. Železniční doprava

Základní mezinárodní úmluva: COTIF (Úmluva o mezinárodní železniční přepravě), + Protokol k Úmluvě z roku 2003 (Litva)

Součástí Úmluvy jsou Jednotné právní předpisy pro smlouvu o mezinárodní železniční přepravě zboží CIM

Pro nebezpečné zboží: řád R I D

Doklad: železniční nákladní list (vyplňuje odesílatel, železniční

stanice jen potvrzuje.

NENÍ cenným, obchodovatelným papírem

104

7.3.2. Kamionová doprava

• Mezinárodní silniční doprava nákladů

• Základní úmluva:

„Úmluva o přepravní smlouvě v mezinárodní silniční nákladní dopravě – CMR“, Ženeva 1956 a

„Protokol k této úmluvě z roku 1978“

Institucionální orgán: Mezinárodní silniční unie – I.R.U.(Česmad)

Dokladem o uzavření smlouvy podle Úmluvy CMR je nákladní list

Není cenným, obchodovatelným dokumentem

Systém KARNETU TIR

Úmluva o společném transitu EHS/ESVO, 1996

105

7.3.3. Námořní doprava

• Je provozována jako liniová nebo trampová

- A/ Liniová

Je udržováno pravidelné námořní spojení (Sailing List)

Dopravné určováno TARIFEM

- B/ Trampová

Je provozována bez předem vymezené přepravní oblasti,

bez jízdního řádu

Přepravní podmínky dle Charter Party (C/P)

Doklad v námořní dopravě:

Náložný list, Konossement, Bill of Lading, B/L. Je cenným papírem

106

7.3.3. Námořní doprava 2

Pravidla používaná v mezinárodní námořní dopravě:

• Hamburská pravidla 1978 – Úmluva OSN o námořní přepravě zboží

• Haagská pravidla 1924

• Haagsko-visbyjská pravidla 1968

• Rotterdamská pravidla 2009 (úmluva OSN o smlouvě o mezinárodní přepravě zboží zcela nebo z části po moři)

107

7.3.4. Říční doprava

• Vodní cesty v ČR: Labe a Vltava v napojení na evropskou síť kanálů

• Smluvní podmínky: Přepravní a překladní podmínky ČSPL,a.s. Děčín

• Doklad: Nákladní nebo Náložný list používané vnitrostátně

• Doklad v zahraniční říční přepravě: Náložný list - B/L

Je cenným papírem

Objednávka říční přepravy: knihovacím dopisem

108

7.3.5. Letecká nákladní doprava

• Úmluvy: - Varšavská úmluva z roku 1929

- Guadalacharská úmluva z roku 1968

- Úmluva o sjednocení některých pravidel o mezinárodní letecké přepravě, Montreal 1999

Provádění letecké nákladní dopravy:

a) Jako doplňková na pravidelných linkových letech

b) prováděná nákladními letadly

c) Nákladními letadly najatými na bázi charteru

Doporučení IATA: 17 standardních kontejnerů

Doklady: Air Waybill – AWB – letecký nákladní list

NENÍ cenným papírem (Not Negotiable Air Waybill)

109

7.4. Logistika - dokumenty

• Dokumenty, používané v obchodě (vnitrostátním i

zahraničním)

Dokumety v obchodě lze členit podle jejich významu a použití na

dokumenty:

- dispoziční nebo evidenční

- obchodovatelné nebo neobchodovatelné

- dopravní a ostatní

110

7.4. Logistika - dokumenty 2

• Nejčastěji používané dokumenty:

– faktura

– dopravní dokumenty (B/L, nákladní listy-pro dopravu po železnici, kamionem, leteckou dopravu)

– skladní/skladištní list (Warrant)

– pojišťovací dokumenty (pojistky, pojistné certifikáty)

– dokumenty potvrzující jakost (zboží nebo balení)

– pomocné dokumenty (specifikace, balicí listy, vážní listy,

různá potvrzení, prohlášení atd.)

- Chyby v dokumentech a nebezpečí z toho vyplývající

111

8. Hlavní rozdíly a specifikace tuzemského vs. zahraničního obchodu

• V minulosti byl velký rozdíl mezi obchodními operacemi uskutečňovanými v tuzemsku a mezi operacemi se zahraničními partnery.

• Projevilo se to i organizací, existovalo Ministerstvo zahraničního obchodu a celá řada předpisů upravovala zahraničně-obchodní činnost.

• Tendence posledních let: Postupné stírání rozdílů mezi vnitrostátním, vnitro-unijním /uvnitř Evropské unie/ a tzv. klasickým zahraničním obchodem

• NOVĚ: Pravidla, upravující obchod EU se „třetími zeměmi“ sjednávají za celou EU příslušné instituce Evropské unie.

• Konkrétně: mezistátní ujednání typu obchodních smluv a dohod, Smluv o zamezení dvojího zdanění, Smluv o ochraně investic, smlouvy z oblasti ochrany duševního vlastnictví atd.

112

8.1. Specifika tuzemského a zahraničního obchodu

Výhody pro členské země EU v oblasti vnějších vztahů lze charakterizovat takto:

I.výrazně silnější negociační posice „Bruselu“ oproti dřívějšímu postavení samostatných zemí. Zvláště pak ve vztahu a takovým silným celkům, jako je USA, Čína, Indie nebo Ruská federace.

II. Výrazný vzrůst obratu obchodu mezi ČR a celou EU (vnitrounijního obchodu) od vstupu ČR do EU v roce 2004 jako důsledek pravidel „volného pohybu zboží, volného pohybu kapitálu a nyní již i volného pohybu pracovních sil“.

113

8.1.Specifika tuzemského a zahraničního obchodu 2.

• III. Postupné požívání mezinárodních zvyklostí a pravidel (jak v tuzemském, tak i v zahraničním obchodu)

- Jedná se zejména o doporučení /pravidla - ICC Paříž (Mezinárodní obchodní komory,Paříž) kupř.

INCOTERMS 2010, pravidla pro Bankovní záruky, Dokumentární inkasa, Akreditivy, Zastoupení, pro řešení sporů atd. Dále celá řada pravidel, které se postupně staly mezinárodními úmluvami, jako

- Pravidla, sjedná pod patronací OSN /New Yorská úmluva o výkonu rozhodčích nálezů 1958, Vídeňská úmluva o kupní smlouvě z roku 1980, řada pravidel a úmluv v oblasti mezinárodní dopravy-kupř.Rotterdamská pravidla 2010 a další.

Uvedené úmluvy a pravidla se nyní vesměs používají v tuzemském,ve vnitro-unijním, i v zahraničním obchodě se zeměmi mimo EU.

114

8.2. Emerging markets

• Rozvojové/rozvíjející se/ trhy -staly se stabilizačním faktorem, zejména finančních trhů.

• Vyhledávají je investoři se zájmem o riziko, stávají

se součástí každého portfolia kupř. i konzervativních penzijních fondů.

• Emergin Markets jsou hodnoceny jako země s rychlým růstem(v roce 2006 jich bylo uváděno 28, v roce 2010 již se jich uvádí více než 40 zemí).

. K největším patří nesporně Čína a Indie,„leader“ je Brazílie

115

8.2. Emerging Markets 2.

• Země E 7 – označované jako „země tzv.

nových ekonomik“, jsou:

• Brazilie, Čína, Indie, Indonesie, Mexiko, Ruská federace a Turecko.

• Hrají stále významnější roli ve světové ekonomice. Jejich neformálním „leadrem“ se

stala Brazílie. Země E 7 usilují m.j. o stálé členství v Radě bezpečnosti OSN.

116

8.2. Emerging Markets 3.

Země G 7 /respektive G 8/- srovnání

• Je to skupina nejvyspělejších zemí světa.

• Jsou to: Francie, Italie, Japonsko, Kanada, Německo, USA a Velká Britanie.

• G 8 představuje skupinu zemí G 7, k nimž přibyla ještě Ruská federace.

Země G 8 představují 65 % světové ekonomiky.

117

8.2.Emerging Markets 4.(podle Standard and Poors z 31.12.2010)

• je to 19 zemí, abecedně seřazených jako EMERGING MARKETS takto:

• Brazilie, Chile, Čína, Česká Rep., Egypt, Maďarsko,Indie, Indonesie, Malajsie, Mexiko,

Maroko, Peru, Filipiny, Polsko, Ruská federace,

Jihoafrická Rep., Taiwan, Thajsko a Turecko.

• (Mezi těmito zeměmi je 7 zemí ze skupiny E 7).

118

8.2. Emerging Markets 5.(podle „Dow Jones“ seznamu z května 2010)

• Nyní je v seznamu EMERGING MARKETS 35 zemí:

• Argentina, Bahrain, ČR, Kuwait, Litva, Oman, Pakistan, Ruská fed., Slovensko, Brazilie, Bulharsko, Chile, Čína,Kolumbie, Egypt, Estonsko, Maďarsko, Indie, Indonesie, Jordánsko, Lotyšsko, Malajsie, Mauritius, Mexico, Maroko, Peru, Filipiny, Polsko, Quatar, Rumunsko, JAR, Srí Lanka, Thajsko, Turecko, UAE.

• Tedy opět i tento seznam obsahuje E 7 země.

119

8.2. Emerging Markets 6.

• Podle názoru některých ekonomů hrozí celé řadě rozvíjejících se ekonomik „riziko přehřátí“.

• Celkový index hodnocení „přehřáté ekonomiky“ byl vytvořen za pomoci 6 ukazatelů:

- inflace, růstu HDP, nezaměstnanosti, růstu úvěrů, reálných úrokových sazeb a změny bilance běžného účtu).

Ze 27 hodnocených zemí je 7 ekonomik považováno za „přehřáté“.Jsou to: Argentina, Brazílie, Hongkong, Indie, Indonésie, Turecko a

Vietnam.

Publ.: The Economic Newspaper 2011, cit. EKONOM č. 28/2011

120

8.3.Tendry OSN a Světové banky

Charakteristika veřejných soutěží (tendrů), mezinárodní zvyklosti

• Obvyklé tendrové podmínky a postup při zveřejnění „veřejné soutěže“ – tendru

• Předkvalifikace (pre-qualification)

• Výzva k přihlášce do soutěže, dokumenty

• Obvyklé klíčové podmínky tendrů

• Vyhodnocení nabídek

• Záruky ve Smlouvě (BID BON, PERFORMANCE BOND, ADVANCE PAYMENT GUARANTEE)

• Projekty BOT a BOOT (Built-Own-Operate-Transfer)

121

8.4. Specifika vybraných asijských, afrických a latinsko-amerických trhů (Emerging Markets)

Čína-dnes velmoc č.2 (za USA), předstihla Japonsko

- má nedostatek řady surovin-tím i snahu zajistit si je v chudých zemích /Sudan, Indonesie, Bolivie a další)

- nedostatečná ochrana „duševního vlastnictví“

- dumpingová výroba /nasazení ochranných cel –viz v EU-obuv, textil, značkové hodinky a další/

- Ekonomický nástroj: podhodnocená měna ČLR

Čína jako věřitel řady vyspělých zemí (státní cenné papíry)

122

8.4.Specifika vybraných trhů - Čína 2

• Čínská měna – juan – renminbi – RMB

- začíná být používána na některých vybraných trzích jako platební prostředek v obchodních kontraktech

- nejrozšířenější v asijském regionu (Singapur, Malajsie, Indonesie, Jižní Korea). V budoucnu bude asi měnou „světovou“ i rezervní

- v současnosti dovozce (kupř. česká dovozní firma) musí při placení v USD nebo EURO vyměnit v bance Kč na tuto měnu,

banka provede platbu do Číny a čínská banka převede na juany

- tento postup je efektivní pouze pro banky (ne pro obchodní firmy)

- Juan není stále plně konvertibilní, vláda ČLR reguluje (restrikce) - odhad: konvertibilita do r.2020

123

8.4. Specifika vybraných trhů 2.

- Indie – rychle rostoucí ekonomika

Oblasti špičkových technologií (jaderná, kosmický

výzkum, IT technologie, metalurgie,aut. průmysl)

- Brazilie-vůdčí země Latinské Ameriky.

Letecký průmysl, potraviny, průmyslové zboží.

Rozvoj produkce bio-paliv s cílem uspořit dovoz ropy (zvl. modifikované odrůdy cukrové třtiny)

GM plodiny (geneticky modifikované plodiny (kukuřice, rýže, soja)

124

8.4. Specifika vybraných trhů 3.

• Jihoafrická republika

• Vůdčí země Subsaharské Afriky, tj. zemí:

Zambie, Zimbabwe, Botswana, Svazijsko, Lesotho, Mozambik, Namibie, Malawi, Angola

- V některých z nich jsou místní měny pevně fixovány na měnu JAR Rand (kód ZAR) a to: Botswana, Svazijsko, Lesotho a Namibie

125

8.5. Podpora českým firmám při vývozu do zahraničí

• Podmínky pro pronikání na zahraniční trhy:

• Exportní a před-exportní financování/ČEB/ českého vývozu

• Pojištění obchodně-politických /teritoriálních/ rizik (viz pojistný program EGAPu)

. Podpora středním a malým firmám. Dnes je v ČR necelých 30.000 exportérů, ale těžiště objemu (hodnoty) tvoří velké společnosti

. Nutná velká obezřetnost při volbě odbytiště (rating zemí od:Standart and Poors, Moodys a Fith Ratings)

126

8.5. Podpora českým firmám při vývozu do zahraničí 2.

• CzechTrade převezme zahraniční síť CzechInvestu (jejím úkolem je lákat do ČR investory). Obě agentury řídí MPO a budou v ČR fungovat odděleně.

CzechInvest je administrátorem operačního programu na podporu podnikání a inovací.

• Cíl: efektivnější pomoc vyvážejícím českým firmám

• CzechTrade má 33 zahraničních kanceláří

CzechInvest má doposud (stav 2011) sedm zahraničních zastoupení

Idea pro budoucno: založení instituce typu obchodní mise ČR (Trade

Mission of Czech Republic). ČR má 110 zast.úřadů, na 66 jsou ekon.

úseky. DOHODA o garantované úrovni služeb-MZV/MPO , 7.2011

127

8.5. Podpora českým firmám při vývozu do zahraničí 3.

• Informace, získané v zahraničí (ze zastupitelských úřadů a kanceláří

Czechtrade ) se vkládají do neveřejného portálu SINPRO.

Čeští diplomaté budou lobovat za zájmy českých firem v zahraničí.

Úvaha: pod jednu „hlavičku“ v budoucnu sloučit i další agentury působící v zahraničí, jako jsou CzechTourism a Czech Centres.

(CzechTourism řídí Ministerstvo pro místní rozvoj,

Czech Centres – Česká centra – řídí Ministerstvo zahraničí)

Cit.: EKONOM č. 31-32, 2011, „Češi konečně budou lobovat“

128

8.5. Podpora českým firmám-vývoz 2

• Pojištění teritoriálních (politických) rizik (EGAP)

• Konsensus OECD – regulativní rámec podpory exportu

Dokument: „Agreement on Officially Export Credits“,

což jsou podmínky pro úrokové zvýhodnění financování

- Referenční sazby CIRR (je to limit pro pojišťovny – v ČR EGAP, nemohou poskytovat sazby nižší, než je tento sjednaný limit)

Konsensus OECD – stanovení sazeb CIRR 2 x ročně

Stal se postupně pravidlem, přijatým EU

129

8.6. Exportní možnosti českých firem

• PŘEDPOKLADY pro úspěšné pronikání na zahraniční trhy:• SWOT analýza (Strengths-silné stránky, Weakness-slabé,

Opportunities příležitosti, Threats -hrozby) nezbytná pro posouzení trhu, dále pak

• Informace o partnerech (Dun and Bradstreet a další)• Pojištění rizik (možnosti a způsob)• Spolupráce s CzechTrade, Českou exportní bankou a

pojišťovnou EGAP

• Vhodná forma zajištění komerčních rizik• Exportní strategie ČR – závěry z ní a doporučení

130

8.6. Exportní možnosti českých firem 2.

• Podnikatelské inkubátory, zřízené státem

• I.český inkubátor „Czech Accelerator“ v Silicon Valley, USA, se osvědčil, bude druhý inkubátor v USA

• další budou v Singapuru, Izraeli a Švýcarsku

• MPO hradí pronájem kanceláří a služeb, dále účast na školeních a pořízení licencí /CzechInvest/

• Určeno pro české podniky malé a střední velikosti, které mají vlastní inovativní produkt

131

Literatura

Základní literatura:- Janatka, F.: „Organizace a řízení obchodu“, studijní text,

VŠEM, 2011

- Machková,H.-Černohlávková,E.-Sato,A. a kol.: Mezinárodní obchodní operace, Grada Publishing, Praha 2010

• Studijní literatura:- Janatka,F. et al.:Rizika v komerční praxi, Wolters Kluwer,

Praha, 2011

• Rozšiřující literatura:- Veber J.a kol., Management: základy, moderní

manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2. aktual. vydání, Praha, Management Press 2009

132

Literatura 2.

Doplňující literatura:

- Dyché,J,:“The Handbook, A Business Guide to

Customer Relationship Management“ Addison-Wesley,

Boston, 2002

- Bohm,A.:“Pojištění pohledávek v mezinárodním

obchodě“, Professional Publishing, Praha, 2009

- INCOTERMS 2010, ICC ČR, 2010

- Černohlávková,E., Plchová,B.et al.:“Zahraniční obchod“,

Praha,BIVŠ,2007

133

Literatura 3.

- Černohlávková,E.,Sato, A., Taušer, J.et al.: „Finanční

strategie v mezinárodním podnikání“, ASPI

Publishing, Praha, 2007

- Rozehnalová N.: „Právo mezinárodního obchodu“,

ASPI, 2006

- Rules of Arbitration, ICC Paris, 1997

- Smejkal,V., Rais,K.: „Řízení rizik“, GRADA

Publishing, 2003

• Odborná periodika

- Ekonom,Organizace a řízení, Euro, Hosp.noviny

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

[email protected]

www.vsem.cz