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ORGANIZAO DE EQUIPESEFETIVAS: ESTUDO DE UMA
EMPRESA GACHAAndr Hartmann Duha*
Nedio Antnio Seminotti**
Resumo: O propsito principal deste estudo investigar como
seorganizam as equipes de trabalho efetivas. O argumento central o
de que essas equipes se organizam ao redor de objetivos
eprocedimentos externamente definidos pela organizao. A
auto-organizao do grupo limitada por esses fatores externos,
fazen-do com que os aspectos ligados tarefa sejam mais
importantesdo que os humanos e relacionais na organizao dessas
equipes.Nesta investigao, foram utilizados os princpios da
psicologiatopolgica e de dinmica de grupo propostos por Kurt Lewin.
Omtodo de pesquisa escolhido se fundamenta num
paradigmaqualitativo, para estudar o caso de um grupo de vinte e
umapessoas do setor administrativo-financeiro de uma empresa
degrande porte do setor metal-mecnico do Rio Grande do Sul. Oestudo
sugere um modelo explicativo de como a empresa influen-cia a
organizao de uma equipe de trabalho efetiva, analisandouma seqncia
de explanaes, intervenes e manipulaes dogestor (como representante
da empresa) ao longo do processo.Palavras-chave: Trabalho em
equipe. Desempenho de equipes.Organizao de equipes.
Abstract: The main purpose of this study is to investigate
howeffective work teams organize themselves. The central
argumentdefended by the researchers is that effective work teams
organizethemselves around goals, roles, rules and procedures that
areexternally established by the organization. The group
selforganization is limited by these out side factors, making all
theaspects related to the work task more important than those
relatedto human and relationship aspects in the organization of
thisteams. To accomplish this investigation there were used
theprinciples of topological psychology and group dynamics
proposedby Kurt Lewin. The research method chosen is based on a
** Mestre em Administrao e Negcios pela PUCRS. Professor da
FACE/PUCRS.E-mail: [email protected]
** Doutor em Psicologia pela Universidad Autonoma de Madrid.
Professor do PPGem Psicologia da PUCRS. E-mail: [email protected]
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qualitative paradigm. The research design that was adopted
wasthe case study of a twenty one employees group from
theadministrative and financial sector of a large company in the
me-tal-mechanic sector in the state of Rio Grande do Sul. As the
mainresult, the study suggests an explanatory model that shows
howthe company influences the organization of an effective work
team,analyzing a sequence of explanations, interventions e
managementmanipulations (as the company representative) along the
process.Key words: Team work. Team performance. Team
organization.JEL Classification: M10 General. M54 Labor
Management.
1 IntroduoNos ltimos anos, as organizaes vm realizando gran-
des modificaes nas prticas de gesto e na forma comoorganizam o
trabalho, o que parece refletir as mudanas sig-nificativas
percebidas nas prticas culturais e poltico-econ-micas que vm
ocorrendo no Brasil e no mundo a partir doincio da dcada de 70.
Estas modificaes esto levando asorganizaes a substituir um modelo
baseado na hierarquia,na racionalizao e diviso do trabalho cuja
nfase estavanas rotinas, no controle e na disciplina, por um outro
maisflexvel voltado para a multifuncionalidade, a mudana e ainovao
(Harvey, 1999).
Dentro deste contexto, as organizaes comeam a incen-tivar a
formao e o desenvolvimento de equipes, conside-rando-as como a
unidade bsica de desempenho organiza-cional (Nadler, Gerstein e
Shaw, 1993; Manz e Sims, 1996).Na rea de gesto, surge um grande
interesse por modelos eprogramas que possibilitem a criao de
equipes efetivas,preparando as organizaes para enfrentar os
desafios doambiente competitivo (Parker, 1995; Drexler, Sibbet e
Forrester,1996; Katzenbach e Smith, 2001).
Entretanto, aquilo que parecia ser a soluo para os pro-blemas
organizacionais passou a ser uma grande fonte dedecepo, pois se
comeou a perceber a dificuldade de fazercom que as pessoas
trabalhassem efetivamente em equipe(Robbins e Finley, 1997). Na
maioria das vezes, os resultadosalcanados pelas organizaes foram
piores que nos modelosde gesto e estruturao tradicionais, assim
como para osempregados, onde o trabalho em equipe passou a ser
fontede insatisfao e gerao de estresse (Robbins, 1999).
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Estas consideraes levaram a propor este estudo, cujopropsito
principal investigar como as equipes de trabalhoefetivas se
organizam. Como conceito central desta pesquisautilizou-se o
conceito de equipe, proposto por Katzenbach eSmith (1993), que
procura diferenciar as equipes verdadeirasde um mero grupo de
pessoas com uma tarefa em comum.Para eles, uma equipe um pequeno
nmero de pessoascom habilidades complementares que esto
comprometidascom um propsito comum, metas de desempenho e uma
abor-dagem pelos quais se mantm mutuamente responsveis(Katzenbach e
Smith, 1993, p. 45).
Embora exista uma grande variedade de tipos de equipe(Parker,
1995; Johnson e Johnson, 1997; Robbins, 1999,Katzenbach, 2001),
todas elas possuem critrios de efetividadeque esto vinculados aos
objetivos das organizaes nas quaisesto inseridas. Ainda que alguns
autores (Gonzlez, Silva eCornejo, 1996) procurem salientar a
existncia de critriosinternos ao grupo para avaliar a sua
efetividade, Katzenbache Smith (1993) afirmam que uma equipe no
pode ser confundi-da com um conjunto de valores que faz com que as
pessoastrabalhem bem juntas, apresentando comportamentos de apoioe
cooperao. Ela , acima de tudo, uma unidade bsica dedesempenho que
busca resultados organizacionais efetivos.
O argumento central deste estudo o de que as equipesde trabalho
efetivas se organizam ao redor de objetivos, pa-pis, regras e
procedimentos que so externamente defini-das pela organizao. Ou
seja, a auto-organizao do grupo limitada por estes fatores
externos, fazendo com que os as-pectos ligados tarefa sejam mais
importantes do que osaspectos humanos e relacionais na organizao
destas equi-pes efetivas.
2 Fundamentao tericaPara realizar esta investigao, procuramos
identificar,
dentre as principais teorias que tm se ocupado do fenmenogrupal
(Gonzlez, 1997), uma que possusse uma sistemati-zao terica capaz de
proporcionar uma anlise adequadadeste fenmeno. Neste estudo,
utilizamos os princpios dapsicologia topolgica e de dinmica de
grupo propostos porKurt Lewin (1965; 1973; 1975; 1978). Para este
autor, a orga-
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nizao e o funcionamento de um grupo pode ser analisadacom base
nos mesmos princpios da fsica topolgica. A teo-ria proposta por
Lewin utiliza conceitos como o de espaotopolgico, campo de foras,
sistemas de tenso, vetores,objetivos, locomoo, barreiras, etc. para
explicar a dinmicados grupos.
Com o propsito de dar um melhor direcionamento a esteestudo
foram definidas algumas questes de pesquisa combase na psicologia
topolgica de Lewin (1973):
1. Quais as principais caractersticas do espao psicolgicoou
espao vital criado pela equipe? Ou seja, quais as represen-taes das
relaes estruturais nos indivduos assim como deseu ambiente
psicolgico?
Lewin (1973) define espao psicolgico ou espao vital comoaquele
espao que permite uma representao das relaesestruturais dentro da
pessoa assim como de seu ambiente psi-colgico. Para o autor, o
espao vital de uma pessoa pode serrepresentado como uma regio
subdividida em vrias partes ousub-regies, sendo que a situao atual
da pessoa pode serrepresentada por um ponto localizado na parte ou
sub-regioque corresponde ao seu comportamento atual em relao regio
como um todo. Utilizando os conceitos retirados dafsica, Lewin
concebe este espao vital ou psicolgico comoum espao topolgico,
utilizando grficos e desenhos pararepresent-lo. A topologia uma
geometria do espao que seinteressa mais pelas propriedades
qualitativas do que asquantitativas das formas e dos objetos
(Gonzlez, 1997).
2. Como os membros da equipe lidam com o conflito entrea
liberdade individual e a operatividade grupal? Por sua vez,como os
indivduos e o grupo lidam com o conflito entre aliberdade do grupo
e a operatividade organizacional?
Lewin considera que o fato de pertencer a um grupo pro-duz uma
influncia na conduta dos indivduos, o que resul-tado de duas
dimenses superpostas. Primeiro, as necessida-des e metas pessoais
que so trazidas pelos indivduos e queno so abandonadas quando
comeam a fazer parte de umgrupo. Segundo, as metas, normas e
valores que soestabelecidas pelo grupo e iro se impor a ele como
ummembro deste grupo. A possibilidade de adaptao do indi-
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vduo ao grupo depende da evitao de um excessivo conflitoentre
ambos os conjuntos de foras (Gonzlez, 1997).
Mais tarde, em seus estudos, Lewin (1965) estende o con-ceito de
espao vital, que inicialmente estava relacionado aoindivduo, para
uma esfera mais abrangente, o fenmeno so-cial. O objeto de estudo
passa a ser o espao social, ou cam-po social permitindo que, atravs
da teoria topolgica, pos-samos representar o campo de foras a que
est submetido ogrupo como unidade de anlise. Modificando-se o nvel
deanlise, podemos supor que existe tambm um conflito a
seradministrado entre as necessidades e metas do grupo e aque-las
definidas pela organizao onde o grupo est inserido.
3. Como se configura o sistema de tenses dentro da equi-pe, bem
como o processo de estabelecimento de objetivos?
Lewin critica o conceito de necessidade que era utilizadona poca
e o substitui pelo de sistema de tenso que impli-ca por sua vez, no
uso do conceito de campo de foras. Oautor define o sistema de tenso
como o conjunto de todas asforas (vetores) que atuam
simultaneamente sobre o sistemaem determinado momento (Lewin,
1973).
Para Lewin (1965), as necessidades esto relacionadascom as metas
resultantes deste campo de foras. O autorentende por meta toda a
sub-regio que apresente caracte-rsticas de atrator no campo de
foras, ou seja, que possuiuma valncia positiva. Por contraposio,
uma sub-regio aver-siva seria aquela que gera um campo de foras
repulsivo em seuentorno imediato, ou seja, possui uma valncia
negativa.
Um objetivo aparece no espao vital do indivduo ou dogrupo quando
surge uma necessidade psicolgica, o que podeser representado pela
apario de uma fora no espaotopolgico. Existe uma meta se, e somente
se, existir umafora de atrao no espao vital do sujeito em direo a
umasub-regio que representa a meta (Lewin, 1965).
4. Quais as principais locomoes, barreiras, conflitos emudanas
estruturais que ocorrem na equipe a partir de umprocesso de reflexo
sobre a tarefa?
Segundo Lewin (1965), a fora ou tenso relacionada a umobjetivo
desaparece se tal objetivo for alcanado. O fato deque uma vez
alcanado um objetivo desaparea a fora que o
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originava, provoca uma mudana no sistema de foras queatuam sobre
o indivduo, produzindo locomoes. A locomo-o (Lewin, 1973) significa
uma modificao na relao deposies do campo de foras em diferentes
momentos. Umalocomoo no dada por uma fora, mas sim pela
resultantedo campo de foras: sempre que existir uma fora
resultante(distinta de zero) haver locomoo na direo desta fora.
Portanto, todo o comportamento ou processo psicolgicopode
representar-se como uma locomoo dentro do espaovital da pessoa e
induzido pela resultante do sistema deforas em cada momento dado.
Por sua vez, toda locomooimplica uma mudana estrutural no espao
psicolgico, poisaltera o campo de foras. Ou seja, a estrutura
topolgica doespao vital constantemente modificada por cada uma
daslocomoes do indivduo (Lewin, 1965).
O conflito aparece como ausncia de locomoo quando aresultante
das foras se anulam devido ao fato de terem igualmagnitude, mas um
sentido contrrio. A magnitude do confli-to proporcional magnitude
das foras do campo, quandosua resultante nula (Lewin, 1975). Embora
os conflitos pos-sam ocorrer quando existem duas foras de atrao
opostasentre si e de igual magnitude, eles tambm ocorrem
quandoexiste uma fora de atrao e outra de repulso atuandosobre a
mesma posio, ou quando existem duas foras opos-tas de rechao.
Um outro conceito proposto por Lewin (1973) o de bar-reira.
Segundo ele, barreira aquela fronteira ou campo deforas que gera
uma dificuldade em relao a uma determinalocomoo. As barreiras
determinam a facilidade com queuma regio pode ser alcanada pela
locomoo. Elas tambmpodem impedir que a pessoa apresente um
comportamentode fuga frente a uma situao de conflito.
Como foi visto anteriormente, as locomoes influencia-das pelos
objetivos, conflitos e barreiras modificam a estru-tura do campo
vital do indivduo ou do grupo. As mudanasestruturais do campo vital
podem ocorrer por vrios motivosdiferentes: aumento das sub-regies
pela diferenciao; com-binao de regies que eram separadas; diminuio
do n-mero de sub-regies; dissoluo de uma regio em outrassub-regies;
ou, simplesmente, atravs da reestruturao docampo vital (Gonzlez,
1997).
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5. Como as equipes podem satisfazer as necessidades deseus
membros?
A interdependncia surge da tendncia dos indivduos deassociar-se
a um grupo para satisfazer suas necessidades.Determinadas
necessidades podem satisfazer-se melhor den-tro da atividade de um
grupo, embora outras s possam sa-tisfazer-se pertencendo e atuando
num grupo social maisamplo. Em qualquer caso, conseguir alcanar os
objetivospessoais e grupais dentro de um grupo s pode ocorrer
seestabelecerem laos de interdependncia entre seus mem-bros
(Gonzlez, 1997).
Lewin (1965) afirma que uma necessidade s pode sersatisfeita
alcanando o objetivo desejado ou alcanando umobjetivo substituto.
Entretanto, quando em grupo, existe umadiscrepncia entre o espao de
vida da pessoa e o espao demovimento livre. Quando uma barreira se
interpe entre apessoa e seus objetivos, possvel que a pessoa se
voltepara outras regies do seu espao vital que correspondem aum
nvel menos maduro de comportamento, buscando pelomenos alguma
satisfao para a sua necessidade.
3 MtodoO mtodo escolhido para a realizao deste estudo teve
como base os pressupostos de uma pesquisa qualitativa,apontados
por Serrano (1994). A razo da escolha de ummtodo que se fundamenta
num paradigma qualitativo justi-fica-se, tendo em vista os
principais objetivos e caractersti-cas do delineamento desta
pesquisa, baseada em estudo decaso do tipo
interpretativo/explicativo (Serrano, 1994; Yin,2001). Esse mtodo
consiste, alm de um conjunto de descri-es ricas e aprofundadas do
fenmeno, na criao de cate-gorias conceituais para ilustrar,
defender ou desafiar pressu-postos tericos ou para explicar os
fenmenos.
O entendimento do fenmeno pode depender de uma boaescolha do
caso. Por isso, foi escolhido um caso com o qual sepodia aprender
mais ao se realizar o estudo (Stake, 1994). Ogrupo pesquisado,
composto por vinte e uma pessoas, faziaparte do setor
administrativo-financeiro de uma empresa degrande porte do setor
metal-mecnico gacho. A escolha sedeu com base em dois critrios, um
de carter conceitual e
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outro tcnico, de fundo operacional. O primeiro se refere
aoprprio conceito de efetividade proposto por Katzenbach eSmith
(1993), que procura identificar a qualidade do resulta-do final do
trabalho da equipe. Com base neste critrio, bus-cou-se identificar
uma equipe que trouxesse resultados efeti-vos para a organizao. O
segundo critrio refere-se possi-bilidade operacional dos
pesquisadores de acompanharefetivamente o trabalho da equipe
durante um longo perodode tempo para poder coletar os dados
necessrios para oestudo.
Os dados foram coletados no prprio local de trabalho daequipe
estudada. Trs tcnicas de coleta de dados foramutilizadas na
pesquisa. A primeira foi a anlise dos documen-tos relativos s
prticas e polticas da organizao; a segun-da foi a observao
participante de doze reunies e encon-tros da equipe pesquisada ao
longo de um ano e a terceira foium conjunto de entrevistas
individuais em profundidade comcada um dos membros da equipe. Com
isso, pretendeu-secoletar informaes sobre a organizao e o
funcionamentoda equipe, assim como, a percepo dos participantes
destesfenmenos.
O mtodo de anlise dos dados utilizado foi a anlise decontedo,
que resultou em uma descrio objetiva, sistemti-ca e qualitativa do
contedo manifesto das comunicaes. Aseguir, os dados foram
interpretados com a finalidade defazer inferncias que culminaram em
uma generalizao maisabrangente (Serrano, 1994; Bauer, 2002).
Segundo Yin (2001), quatro testes costumam ser utiliza-dos para
determinar a qualidade de uma pesquisa socialemprica: validade de
construto, validade interna, validadeexterna e confiabilidade. Para
obter a validade do construtoforam utilizadas fontes de evidncia
diferentes e o relatriofinal de pesquisa foi submetido a alguns dos
participantesque faziam parte da equipe em estudo; para a validade
inter-na foi utilizada a tcnica da construo da explanao;
paraestabelecer o domnio pelo qual os resultados da pesquisapodiam
ser generalizados, os pesquisadores tiveram comofoco a busca de
generalizaes essencialmente analticas; epara assegurar a
confiabilidade, minimizando os erros e vi-ses tendenciosas do
pesquisador, foi elaborado um cuidado-so protocolo de estudo de
caso.
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4 Anlise dos dadosCom base nas questes de pesquisa que foram
definidas
para dar um direcionamento a este trabalho, os dados
seroanalisados atravs de cinco categorias capazes de ajudar
acompreender como se organizam as equipes de trabalho efe-tivas no
ambiente organizacional. A primeira se refere ca-racterizao do
espao psicolgico ou espao vital criadopela equipe e seus gestores,
ou seja, as representaes dasrelaes estruturais nos indivduos assim
como de seu am-biente psicolgico. A segunda est relacionada forma
comoos membros da equipe lidam com o conflito entre a
liberdadeindividual e a operatividade grupal, por sua vez, como
osindivduos e o grupo lidam com o conflito entre a liberdadedo
grupo e a operatividade organizacional. A terceira buscademonstrar
como se configura o sistema de tenses dentroda equipe e o processo
de estabelecimento de objetivos. Aquarta se refere s principais
locomoes, barreiras, conflitose mudanas estruturais que ocorreram
na equipe a partir deum processo de reflexo sobre a tarefa. A
quinta e ltimaprocura demonstrar como as equipes podem satisfazer
asnecessidades de seus membros.
4.1 Caracterizao do espao vitalA anlise dos dados ser iniciada
fazendo uma breve
contextualizao da empresa onde a equipe estava inserida,visto
que a estruturao e os processos do grupo demonstra-ram possuir uma
relao direta com as caractersticasorganizacionais e o momento de
mudana pela qual estavapassando a empresa naquele momento. Estas
informaesso capazes de caracterizar o espao psicolgico ou
espaovital criado pelo grupo no incio dos trabalhos.
A empresa da pesquisa, que detm uma grande fatia domercado de
peas automotivas, vinha passando por dificul-dades financeiras nos
ltimos anos, o que levou venda docontrole acionrio para outros
investidores e fundos de pen-so administrados por grandes bancos
nacionais. Capaz deproduzir produtos com elevada qualidade, a
empresa vinha,cada vez mais, adotando estratgias para a reduo dos
cus-tos e para o aumento da produtividade nas suas linhas
demanufatura e reas de apoio. Uma organizao com uma
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cultura caracteristicamente familiar, onde os cargos mais
im-portantes costumavam ser ocupados por pessoas de confian-a dos
diretores, mas que nem sempre possuam a competn-cia requerida para
desempenhar a funo. Detentora de umatecnologia de produo em grande
escala, mas que, ao mes-mo tempo, exigia elevados investimentos
para provocar asmudanas necessrias e atender os objetivos
organizacionais.A empresa tambm costumava adotar prticas de
gerencia-mento de recursos humanos voltadas para a valorizao
indi-vidual em detrimento do trabalho em equipe, remunerandoas
pessoas pelo cargo que ocupavam e avaliando o desempe-nho com base
na tarefa atribuda a cada indivduo.
Dentro deste contexto, o setor administrativo-financeirotambm
estava sofrendo grandes modificaes estruturaisna busca de melhoria
na qualidade dos servios prestados ereduo dos custos fixos e do
quadro de pessoal. Duas novasreas foram incorporadas ao setor
trazendo com isso um anti-go diretor, que perdera o cargo de chefia
e passara a atuarem atividades tcnico-administrativas, assim como
uma re-duo significativa no nmero total de funcionrios.
Paragerenciar a rea, foi sugerido que o antigo chefe do setor
fossesubstitudo por uma jovem contadora que havia passado poruma
srie de treinamentos de capacitao gerencial e apresen-tava um
elevado potencial de liderana. Esta sugesto, acatadacom muita
relutncia pela direo da empresa, ia contra a tradi-o da empresa
familiar de colocar em cargos de chefia apenaspessoas mais velhas e
normalmente do sexo masculino.
Passado um ano dessas modificaes iniciais, o setor con-tinuava
apresentando resultados pouco satisfatrios: cons-tantes atrasos,
baixa qualidade nos servios prestados e ele-vado nmero de erros e
retrabalho. As causas estavam sendoatribudas baixa qualificao do
pessoal e falta de compe-tncia da chefia (conforme relato da
direo). O grupo estavadesmotivado, com brigas entre colegas,
levando a demissese transferncias de setor.
Para solucionar esses problemas, foi implementado umprograma de
formao e desenvolvimento de equipes, co-ordenado por uma empresa de
consultoria responsvel peloprocesso de reestruturao organizacional.
Aps um ano deencontros, treinamentos e adoo de novos mtodos de
tra-balho, o desempenho do grupo ainda continuava baixo; au-
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mentava a descrena na empresa de consultoria e na capacida-de do
gestor de modificar a realidade. Durante este perodo, osproblemas
do grupo ficaram conhecidos por todos na empresa,afetando
fortemente o humor e a auto-estima dos envolvidos.
Numa nova tentativa para resolver os problemas e formaruma
equipe de trabalho efetiva, o novo gerente convidou ospesquisadores
para acompanhar um conjunto de reuniesque estava planejando para o
grupo, num processo de refle-xo sobre os possveis problemas que
estavam ocorrendo nosetor, a fim de buscar um melhor alinhamento
entre os objeti-vos do grupo e os objetivos organizacionais.
4.2 Conflitos, liberdade grupal e operatividadeAcompanhados
pelos pesquisadores, os primeiros encon-
tros realizados pelo grupo foram utilizados para discutir
ossentimentos de cada participante em relao aos colegas, aosetor e
organizao. Eles demonstravam uma clara percep-o dos conflitos
existentes no grupo e seu impacto no traba-lho que deveriam
realizar. Os participantes pareciam trazerduas grandes mgoas
oriundas dos trabalhos que tinhamsido feitos pela empresa no ano
anterior. A primeira delasestava relacionada imposio de algumas
regras e procedi-mentos padronizados de trabalho que foram
definidos pelaorganizao e que alteravam algumas prticas
anteriormenteadotadas pelo setor. A segunda estava ligada a um
conjuntode tcnicas e dinmicas utilizadas pela empresa para
esti-mular a troca de feedbacks entre os integrantes do grupocom o
intuito de eliminar os conflitos, mas que gerou inimiza-des e o mal
falado [...] hbito de se dizer abertamente o quese estava sentindo
em relao aos outros e s situaes.
Os depoimentos demonstraram que frente percepo doconflito os
participantes passaram a adotar comportamentosmenos maduros
(agresses, dissimulaes, resistncia passi-va, etc.) ou de fuga na
tentativa de alcanar os seus objeti-vos, ou seja, manter a sua
liberdade individual. Para impedira regresso e evitar que os
participantes fizessem um deslo-camento dos conflitos para a esfera
pessoal, o gestor passoua estimular uma interao espontnea e aberta
entre os par-ticipantes logo nos primeiros encontros; no havia a
preocu-pao de administrar os conflitos existentes, mas com o
in-
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tuito de deixar clara a existncia destes conflitos, suas
di-menses e o seu impacto no trabalho do grupo.
Nos encontros que se seguiram, o gestor parecia ter dei-xado de
lado os conflitos que foram externalizados nos en-contros
anteriores e passou a direcionar o foco da discussopara a busca de
um consenso a respeito do propsito princi-pal do grupo, ou seja, o
que os caracterizaria como um gruponico dentro da organizao com uma
funo especfica. Nasprimeiras definies ficou claro que as pessoas no
tinhamuma noo sobre o que as tarefas que realizavam tinham emcomum,
definindo o propsito do grupo como o resultado deuma atividade
especfica desempenhada por algum ou poralguma parte do setor. As
longas discusses que se segui-ram provocaram um aumento da
diferenciao e diferentescombinaes do espao vital de cada um dos
componentesdo grupo, fazendo com que eles adotassem uma
perspectivamais ampla e sistmica em relao ao seu trabalho.
O processo levou-os a concluir que o propsito do grupodeveria
ser algo que representasse a soma de todas as tare-fas realizadas
pelos seus componentes e que fosse importan-te para a empresa. Este
exerccio reflexivo fez com que osindivduos no apenas definissem um
propsito comum parao grupo, mas tambm que pudessem identificar a
relao desuas tarefas com as dos outros componentes, assim como
acontribuio do seu trabalho para o resultado final do setor.O
conflito, embora latente, perdeu a fora de atrao que atento possua,
modificando a estrutura do campo vital decada um dos participantes.
A influncia externa na definiode objetivos a serem perseguidos
pelos indivduos e pelaequipe no foi percebida como uma forma de
tolher a liberda-de do grupo, pois ela foi acolhida como uma
alternativa ca-paz de minimizar os conflitos existentes.
Durante este processo, o gestor parecia demonstrar umagrande
preocupao de que tudo aquilo que estava sendodefinido pelo grupo
pudesse estar alinhado com as necessi-dades ou objetivos
organizacionais. Toda vez que um dosparticipantes gerava uma idia
que o gestor no consideravaapropriada, este procurava fazer
consideraes, correes ouat mesmo evitava que o assunto tomasse um
direcionamentoerrado, afirmando que aquilo no seria aceito pela
organiza-o: No isso que eles esperam de ns, dizia o gestor. O
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grupo parecia no se opor ao direcionamento do lder,
consi-derando-o porta-voz da empresa naquelas discusses.
Estaatribuio de papel fornecida pelo grupo permitiu que o
gestorcolocasse um grande nmero de barreiras que impediram cer-tas
locomoes e direcionaram a reestruturao do espao vitaldos
componentes do grupo, sem, com isso, gerar uma percep-o de perda da
liberdade por parte de seus integrantes.
Uma outra preocupao do gestor durante este perodoparecia estar
centrada mais em aspectos motivacionais dogrupo do que propriamente
na definio do seu propsito.Toda vez que algum se referia a alguma
tarefa realizadapelo grupo como algo simples e de pouca importncia,
eleprocurava salientar os aspectos positivos do trabalho ou
pro-porcionava um panorama do que estas tarefas poderiam setornar
no futuro. Este comportamento parecia contribuir paraa aceitao de
um propsito comum, visto que alguns partici-pantes que no
conseguiam perceber a importncia das suasatividades para o
desempenho do grupo no presente, podiamvislumbrar a importncia que
elas poderiam vir a ter para ogrupo no futuro. Este comportamento
do gestor possibilitouuma reestruturao de determinadas regies do
espao vitalde alguns dos participantes, que seriam capazes de
aumentaros conflitos entre a liberdade individual e a operatividade
dogrupo. A preocupao do gestor estava em se certificar de quetodos
pudessem encontrar objetivos pessoais que estives-sem estar
alinhados aos objetivos do grupo e da organizao.
Como foi salientado anteriormente, nestes encontros ini-ciais
foi bastante discutido o comportamento de alguns mem-bros do grupo
e os problemas de relacionamento ocasiona-dos pelas tcnicas de
feedback utilizadas no passado pelaempresa. A preocupao no parecia
estar focada naquiloque ocorrera no passado, mas principalmente,
nos comporta-mentos que deveriam ser adotados no futuro por todos
osintegrantes do grupo. Os membros do grupo pareciam bus-car com
grande empenho alguns objetivos a serem comparti-lhados por todos
os colegas para que os conflitos entre elesfossem eliminados.
Durante este perodo, o gestor procuroudeixar claro que, os
problemas que pareciam ser pessoais,estavam, de alguma maneira,
relacionados aos processos edemandas do trabalho. Aproveitando as
mudanas que esta-vam ocorrendo no campo vital dos participantes
decorrente
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da diminuio da fora ou tenso relacionada aos
objetivosindividuais, o gestor passou a sugerir modificaes
nestesobjetivos, despersonalizando-os e relacionando-os s tarefasa
serem realizadas pelo grupo. Ou seja, atravs de suas cont-nuas
intervenes durante as reunies, o gestor aumentou afora de atrao de
determinadas sub-regies no espao vitaldos sujeitos, modificando o
sistema de tenso e conseqen-temente a capacidade de atrao de
determinados objetivos.
Em alguns momentos onde a modificao de objetivosno pareceu
funcionar, o gestor passou a apresentar objeti-vos substitutos
capazes de diminuir ainda mais os conflitosentre a liberdade dos
indivduos e a operatividade do grupoem direo quilo que era desejado
pela organizao. Noincio, as discusses estavam voltadas apenas para
as suges-tes que surgiam dentro do prprio grupo em relao
aosobjetivos e princpios que deveriam ser adotados por todos,mas
logo a discusso comeou a incluir os princpios e objeti-vos adotados
(e amplamente divulgados) pela empresa. Al-guns participantes
chegaram a sugerir que no deveriam serdefinidos princpios
especficos para o grupo, e sim que fos-sem seguidos apenas os
princpios da empresa, mas a maio-ria preferiu fazer uma mistura
entre aqueles definidos pelaorganizao e outros que surgiram dentro
do grupo.
Durante toda a pesquisa, o gestor demonstrou ser umgrande
influenciador nestas discusses e tambm nas defini-es finais do
grupo. Falando em nome da organizao, eleprocurava caracterizar o
profissional ideal que a empresaestava buscando e quais as
caractersticas que fariam dife-rena nas futuras promoes. Costumava
trazer exemplos deoutras pessoas que tiveram sucesso na organizao
ou queestavam participando de programas de capacitao
gerencialoferecidos pela empresa. Por ocupar o cargo de chefia
hpouco tempo e ser ainda muito jovem (em comparao aosdemais
gestores), ele parecia estar falando de seus valorespessoais ao
sugerir algum princpio que deveria ser includona lista que estava
sendo continuamente revisada pelo gru-po. Com isso, o gestor
conseguia aumentar a tenso em rela-o aos objetivos considerados
importantes para a organiza-o, ou seja, a magnitude da fora em
direo a estes objeti-vos passava a ser ainda maior do que qualquer
fora (objeti-vo individual) que pudesse existir em um sentido
contrrio.
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A equipe conseguiu organizar-se de modo eficaz, elimi-nando os
possveis conflitos existentes entre a liberdade in-dividual e a
operatividade do grupo. Como pode ser vistopelos dados coletados,
isto ocorreu, pois desde a formaoda equipe, a organizao passou a
influenciar na definio efortalecimento dos objetivos atravs das
contnuas interven-es do seu gestor. Embora os conflitos tenham sido
percebi-dos desde o incio, os indivduos no os consideram comoalgo
ocasionado pelo cerceamento da liberdade individual oudo grupo, mas
como um problema de relacionamento inter-pessoal. Com isso, os
indivduos facilmente estabeleceramum alinhamento entre seus
objetivos e os definidos ou espe-rados pela organizao.
Representando graficamente (Figura 1) a influncia exter-na de
fatores organizacionais na organizao de uma equipede trabalho
efetiva, no que tange eliminao de conflitosentre a liberdade
individual e a operatividade do grupo pode-mos apontar que ela
ocorre em trs momentos diferentes:1) quando o gestor aumenta a
diferenciao do espao vitalatravs das discusses abertas no grupo; 2)
quando ele (en-quanto representante da empresa) coloca barreiras a
deter-minadas locomoes; e 3) quando provoca modificaes nosobjetivos
ou sugere objetivos substitutos a serem adotadospelo grupo.
Percepo de Conflito
Aumento da Diferenciao
Reestruturao de Regies
Colocao de Barreiras
Modificao de Objetivos
Objetivos Substitutos
Reestruturao Espao Vital
Regresso
Modificao do Espao Vital
Figura 1 Eliminao de conflitos entre liberdade individual
eoperatividade do grupo
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4.3 Tenses no grupo e estabelecimento de objetivosDurante os
trabalhos pde ser identificado um conjunto
de foras capazes de caracterizar o sistema de tenso vividopelo
grupo naquele momento. Fazem parte deste campo deforas: os
objetivos distintos das pequenas reas que com-pem o setor, os
objetivos individuais dos participantes, a alter-nncia de objetivos
do grupo e a apatia e ceticismo de algunsparticipantes do grupo em
relao aos objetivos traados.
Desde o incio dos trabalhos pode ser facilmente percebi-do pelos
pesquisadores que havia uma competio acirradaentre as diferentes
reas do setor. A mais facilmenteidentificada era uma competio entre
os integrantes de duasreas distintas do setor
administrativo-financeiro: a reacontbil e a financeira. Cada uma
querendo demonstrar queas suas atribuies eram mais importantes do
que as daoutra e, portanto, deveriam ser considerados a rea
centraldo setor e ter mais poder nos processos decisrios e no
esta-belecimento de objetivos. Esta competio ficou ainda
maisacirrada a partir do momento em que os integrantes do gru-po
comearam a discutir os objetivos a serem alcanados porcada uma das
reas e pelo setor como um todo, pois amelhoria do trabalho de um
dependia da melhoria do traba-lho do outro e vice-versa.
Um outro tipo de competio que ficou evidente desde oincio dos
trabalhos foi a disputa pela liderana do setorentre trs componentes
do grupo. De um lado a nova gestora- uma mulher jovem com boa
formao e proximidade com afamlia detentora do controle acionrio da
empresa, e do ou-tro lado um antigo gestor que fora transferido
para o setoradministrativo-financeiro e perdera o cargo de chefia.
O ter-ceiro a entrar nesta disputa pelo poder no grupo era um
doscomponentes da rea financeira, que era bastante jovem etambm com
excelente formao acadmica. Esta competi-o tambm podia ser
considerada uma luta de poder entre ogrupo de pessoas mais velhas
aqueles que cresceram coma empresa e possuam experincia prtica e os
mais jovens que fizeram curso superior e j foram contratados
especifi-camente para aquela funo.
Inicialmente, ficava evidente que os trs competiam entresi
querendo dar a ltima palavra nas discusses, sendo mais
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eloqente do que o outro ou demonstrando ter mais conheci-mento
sobre a empresa ou sobre determinado assunto. En-tretanto, durante
os trabalhos a dinmica da competio en-tre eles se modificou. A luta
pelo poder se polarizou entre osdois colaboradores que procuravam
manter o gestor do seulado atravs de conversas laterais, negociaes
individuais edemonstrao de apoio explcito. Este processo do grupo
for-taleceu a posio de liderana e poder do gestor, visto que asduas
pessoas mais influentes procuravam demonstrar aber-tamente para os
demais que eles pensavam exatamente damesma maneira do que a
chefia. Isto facilitou a definio dosobjetivos e dos critrios que
seriam utilizados para a avalia-o do desempenho do grupo.
Outro aspecto que pode ser observado no grupo foi umacerta
apatia de alguns elementos e o ceticismo de outrosquanto
possibilidade do trabalho da equipe ter sucesso.Algumas pessoas
comentavam que no sabiam o que erarealmente relevante para o setor
e sentiam que algumas dasatividades que eles realizavam no
agregavam valor algumao trabalho do grupo; comentrios como [...]
atividades queno agregam valor so realizadas enquanto aquilo que
realmente relevante deixado de lado eram comuns. Outrosno
conseguiam perceber como os objetivos das reas estavaminterligados
e como cada um deles poderia contribuir paraque o grupo pudesse
fazer aquilo que era esperado deles.
Para diminuir as tenses dentro do grupo e possibilitarque as
metas resultantes desse campo de foras estivessemde acordo com os
interesses organizacionais, o gestor passoua discutir os objetivos
de cada uma das pessoas ou reas dosetor com a participao de todos
os componentes da suaequipe. Este processo aumentou a diferenciao e
possibili-tou outras combinaes capazes de modificar a estrutura
docampo vital dos indivduos e do grupo, visto que todos pude-ram
melhor compreender as peculiaridades de cada rea,bem como descrever
claramente o papel e a responsabilida-de de cada membro do grupo.
Acima de tudo, parecia que aspessoas comearam a conhecer, a partir
daquele momento, oque esperar de seus colegas de trabalho e como
avaliar a suacontribuio (desempenho).
Este processo tambm possibilitou que o gestor modifi-casse a
valncia de determinados vetores, fazendo com que
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algumas sub-regies (metas) se tornassem mais atrativas doque
outras. Com o intuito de diminuir as tenses no grupo ogestor
estimulava a negociao entre pessoas e reas, dei-xando sempre claro
quais os objetivos que a empresa iriavalorizar mais. Com isso,
objetivos que no eram considera-dos relevantes passaram a ter uma
importncia maior e ou-tros que eram anteriormente valorizados,
passaram a no terimportncia alguma. A partir da definio desses
objetivos ogestor comeou a adotar estratgias para aumentar a
tenso(fora de atrao) relacionada a eles. Ele solicitava que
osresultados alcanados por pessoas e reas fossem continua-mente
apresentados aos demais componentes da equipe e aosconvidados
pertencentes alta administrao da empresa.
Uma representao grfica (Figura 2) da influncia exter-na de
fatores ligados empresa na organizao de uma equi-pe de trabalho
efetiva, no que tange diminuio das ten-ses do grupo e o
estabelecimento de objetivos, pode serrealizada considerando trs
momentos-chave: 1) quando ogestor aumenta a diferenciao do espao
vital atravs dasdiscusses abertas no grupo; 2) quando ele modifica
avalncia dos objetivos apontados pelo grupo; e 3) quando ele(como
representante da empresa) aumenta a tenso relativade determinados
objetivos.
Sistema de Tenso
Objetivos Pessoais
Objetivos das Pequenas reas
Falta de Objetivos
Apatia e Ceticismo
Modificao do Espao Vital
Modificao da Valncia
Reestruturao do Espao Vital
Aumento da Diferenciao
Aumento da Tenso
Figura 2 Diminuio das tenses do grupo e estabelecimento de
objetivos
4.4 Locomoes, barreiras e mudanas estruturaisInicialmente,
alguns integrantes resistiam em aceitar as
idias geradas pelos outros colegas do grupo, mesmo quan-
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do no tinham uma melhor alternativa para solucionar osproblemas
de sua rea. Com o passar do tempo alguns come-aram a modificar este
comportamento. Eles pareciam nocompreender como deveriam proceder
em determinadas si-tuaes e passaram a solicitar orientao do gestor
ou dealgum outro membro do grupo, at mesmo sobre algumastarefas
especficas de sua rea. Chegou um momento em queas discusses tinham
como foco principal o estilo de trabalhode cada um, como as decises
deveriam ser tomadas, o graude liberdade para provocar mudanas nos
processos de tra-balho e a abrangncia do territrio de cada rea ou
pessoa.Ficou evidente que aps a eliminao de conflitos
marcantesentre a liberdade individual e a operatividade grupal e
aps adiminuio das tenses no grupo atravs do estabelecimentode
objetivos especficos, os integrantes da equipe passaram aexplorar
os espaos ainda no-estruturados do seu campo vital.
As constantes reflexes sobre as tarefas e as opinies doscolegas
a respeito das alternativas para a realizao do tra-balho, fizeram
vir tona um sentimento de inadequao dealgumas pessoas para atender
s expectativas do grupo. Al-guns componentes explicavam por que no
conseguiriam fa-zer determinada tarefa, outros salientavam os
conhecimen-tos necessrios para a realizao de uma atividade que
nocostumavam executar. Comearam a demandar mais infor-maes do
gestor em relao a outras reas da empresa edemandar dos seus colegas
informaes sobre as suas res-pectivas reas do setor
administrativo-financeiro. A buscadestas informaes sobre a empresa
e sobre o trabalho doscolegas e a constante troca de idias dentro
do grupo possi-bilitou uma ampliao do espao de livre movimento
dosparticipantes. Ou seja, as pessoas aumentaram a sua percep-o de
quais as regies do espao vital eles poderiam acessar,quais a
locomoes que seriam permitidas e quais as modifi-caes na estrutura
do campo vital poderiam ser realizadas.
Nos momentos de intervalo dos encontros que foram acom-panhados
pelos pesquisadores, foi observado que vrios par-ticipantes vinham
solicitar ao gestor informaes adicionaisou a liberao para realizar
aes ou tomar decises. Eramfreqentes as perguntas sobre o que a
empresa permitiria ouno fazer e se o gestor considerava que teriam
o apoio dorestante da equipe para realizar modificaes nos
processos
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de trabalho. Eles, claramente, demonstravam estar testandoos
limites do espao de livre movimento, isto , at ondepoderiam ir
(locomoes) sem serem impedidos por barreirasimpostas pelo grupo ou
pela organizao. Muitas vezes ogestor percebia que alguns
componentes do grupo apresen-tavam comportamento de fuga frente a
uma situao de con-flito gerada pela colocao de barreiras. Para
evitar este com-portamento regressivo ele sempre levava a situao de
con-flito para ser discutida no grande grupo delineando clara-mente
as fronteiras do espao de livre movimento.
Mais uma vez, a estratgia utilizada pelo gestor para
in-fluenciar no processo de organizao da equipe para que elano
perdesse a sua efetividade foi aumentar a diferenciaodo campo vital
dos participantes. Ao envolver todos inte-grantes da equipe nas
discusses sobre as metas e estratgiaspara cada rea, o gestor
possibilitou o aumento, a combi-nao e a dissoluo de regies do seu
espao vital. Emboraalguns membros do grupo achassem melhor que
estas dis-cusses fossem realizadas pelos integrantes de cada
reaseparadamente (devido ao aproveitamento do tempo e pelafalta de
conhecimento tcnico de certas pessoas), o gestorestimulava que
todos participassem, pois, segundo ele, des-ta forma todos ficavam
sabendo at onde poderiam ir. Co-mentrios como [...] eles esto
sempre me dizendo que nopodem fazer isto ou aquilo, mas eles tm
liberdade para fazermuito mais do que eles imaginam. S no sabem
disso,eram freqentes por parte do gestor.
importante considerar a influncia externa na colocaode barreiras
ao livre movimento do grupo. Ao mesmo tempoem que o gestor
estimulava as discusses e possibilitava oaumento do espao de livre
movimento, ele colocava ou refor-ava certas barreiras importantes
para a organizao. O ob-jetivo do gestor era eliminar todas as
barreiras consideradasdesnecessrias, deixando ou colocando apenas
aquelas quea empresa considerava essenciais para que os objetivos
fos-sem alcanados. Muitas destas novas barreiras eram coloca-das
durante os processos de negociao de metas e estrat-gias entre duas
ou mais reas. O gestor adotava o papel demediador dos conflitos, e
com o intuito de dirimir determinadosimpasses, ele colocava o que
poderia ser aceito ou no pelaempresa. Muitas vezes trazia exemplos
de outros setores, de-
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monstrando como determinadas barreiras eram necessrias ouat
mesmo desejadas para o bom funcionamento da empresa.
Nos encontros destinados apresentao das metas eestratgias de
cada rea o gestor procurava enfatizar acriatividade e a ousadia de
determinadas pessoas, procuran-do deixar clara a acessibilidade de
novas regies e as loco-moes que passaram a ser permitidas. Ele
tambm tinha ohbito de convidar para estas apresentaes
representantesda alta administrao, que recebiam previamente
informa-es sobre possveis problemas e pontos de resistncia
sbarreiras impostas. Com isso, ele levava o convidado a refor-ar a
necessidade de respeitar os limites impostos pela orga-nizao e
reforava a existncia de um grande espao delivre movimento que
poderia ser acessado com o intuito detrazer melhores resultados
para a empresa. Nestes encontrostambm era reforada a importncia dos
objetivos, aumen-tando a tenso destes pontos no espao vital do
grupo.
Como podemos perceber a partir desta anlise, possvelrepresentar
graficamente (Figura 3) a influncia externa defatores
organizacionais no processo de organizao de umaequipe de trabalho
efetiva, no que se refere colocao debarreiras e a definio do espao
de livre movimento. ne-cessrio para tanto considerar trs momentos
principais:1) quando o gestor aumenta a diferenciao do espao
vitalatravs das discusses abertas no grupo; 2) quando ele
(comorepresentante da empresa) coloca barreiras ao livre movi-mento
no espao vital; e 3) quando ele aumenta a tensorelativa de
determinados objetivos.
Figura 3 Colocao de barreiras e definio do espao de livre
movimento
Espao No-Estruturado
Testar Acesso a Regies Espao de Livre Movimento
Reestruturao Espao Vital
Acessibilidade e Locomoes
Colocao de Barreiras
Aumento da Tenso
Regresso
Aumento da Diferenciao
Regresso
Espao No-Estruturado
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4.5 Operatividade e satisfao das necessidadesNos encontros
finais, uma das grandes preocupaes do
grupo passou a ser o cumprimento dos prazos e aimplementao das
aes que haviam sido definidas. Emconversas individuais que ocorriam
nos momentos de inter-valo alguns dos integrantes se mostravam
preocupados como engajamento de todos, ou seja, desconfiavam do
real com-prometimento dos seus colegas de trabalho. Nas discussesem
grupo, o discurso girava em torno da necessidade decoordenao,
controle e alinhamento entre as aes de todosos envolvidos para que
os resultados fossem alcanados. Eramfreqentes as solicitaes para
que o gestor colocasse novasbarreiras ao espao de livre movimento
de algumas integran-tes do grupo. Com isso os participantes queriam
garantir quesuas necessidades seriam satisfeitas.
Para atender a esta solicitao em uma das reunies ogestor sugere
a criao de um conjunto de planilhas paraacompanhamento e controle
das atividades planejadas pelogrupo. Apenas alguns dos
participantes contestaram a su-gesto, afirmando que a existncia de
registros geraria maistrabalho e traria poucos resultados; para
eles o que era preci-so era apenas maior conscientizao de todos os
colegas dosetor. Entretanto, o grupo rapidamente sugeriu formas
deregistro e controle, agendou reunies de trabalho e estabele-ceu
prazos para a apresentao de resultados. Os objetivosindividuais
estavam to alinhados com os objetivos organi-zacionais que os
componentes do grupo no percebiam queas barreiras impostas se
interpunham entre a pessoa e asatisfao de suas necessidades.
Mesmo durante os ltimos encontros, foram acompanha-dos pelos
pesquisadores, ainda podia ser percebido que de-terminados
integrantes do grupo consideravam que suas ne-cessidades no
poderiam ser satisfeitas com o trabalho queestava sendo realizado,
visto que seus objetivos pessoaisno estavam totalmente alinhados
com os objetivos defini-dos pelo grupo. Toda vez que isto era
verbalizado por algumou era percebido pelo gestor devido ao
comportamento dealgum integrante da equipe (demonstrao de apatia,
ceti-cismo ou competio irrelevante), ele parava o trabalho detodos
e solicitava uma reunio para discutir coletivamente osobjetivos
individuais. Esta estratgia permitia a colaborao
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de todos os participantes na modificao de certos objetivosou na
substituio dos mesmos por outros mais alinhadosaos objetivos do
grupo. O propsito do gestor, segundo seusdepoimentos, era que todos
pudessem satisfazer algumas desuas necessidades ao trabalhar no
grupo.
Uma preocupao que surgiu naquele momento tinha re-lao com a
sobrecarga de trabalho de todos os envolvidos.Embora as pessoas
estivessem satisfeitas com os resultadosalcanados, algumas comearam
a verbalizar sua preocupa-o com o excesso de horas de trabalho e
com o cansao dealguns colegas. Em um dos ltimos debates, o grupo
ficoupolarizado entre aqueles que defendiam maior padronizaodos
processos de trabalho para evitar a sobrecarga, enquan-to outros
defendiam a manuteno da flexibilidade de cadauma das reas para
melhor atender as diferentes demandasque poderiam surgir a partir
das necessidades das outrasreas da empresa. Pelos depoimentos dos
participantes, du-rante todo o andamento do trabalho parecia haver
uma gran-de preocupao com a manuteno de um espao de livremovimento
que pudesse ser acessado pelos indivduos, masao mesmo tempo uma
grande preocupao com a diminuiodas tenses dentro do grupo.
Quando este sentimento ficou mais forte e passou a serum tema
recorrente nos encontros do grupo, o gestor come-ou a criar
oportunidades para que o grupo pudesse divulgaros seus resultados e
sua abordagem de trabalho para o res-tante da empresa. Surgiram
vrios comentrios de como eleshaviam contribudo com outros setores
da empresa ao com-partilhar suas experincias e o gestor passou a
convidar pes-soas de outros departamentos para participar dos
encontrosdo grupo. Pessoas de outras reas passaram a desejar
traba-lhar no setor e isto fez com que a percepo de vrios
inte-grantes fosse modificada. Um participante comenta que:
[...]posso avaliar o desempenho do setor pelo desejo de
outraspessoas (de outras reas e setores) em trabalhar
conosco.Provocar este desejo sinal que estamos transmitindo algode
bom no nosso relacionamento e com o nosso trabalho.
Durantes as ltimas reunies os integrantes do grupo uti-lizavam
grande parte do tempo para comunicar aos demaissobre o andamento
dos trabalhos e para buscar um melhoralinhamento entre as
diferentes tarefas das vrias reas do
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setor. Podia ser observado que, quando uma rea apresenta-va seu
relatrio, as outras teciam comentrios, davam suges-tes e apontavam
a relao que aquela tarefa (e seus resulta-dos) tinha com uma
atividade da sua rea. Alguns demons-travam surpresa em saber que
depois de tanto tempo traba-lhando juntos no setor
administrativo-financeiro, ainda noconheciam as interligaes (relaes
de interdependncia)entre as vrias atividades do setor. Pde-se
observar tam-bm que algumas reas e pessoas tiveram o status
aumenta-do enquanto outras perderam espao e poder. O gestor
apro-veitava estes momentos para trazer novas informaes
edirecionamentos da empresa, aumentando a diferenciaodo espao vital
dos participantes e possibilitando que hou-vesse uma renovao
constante no trabalho.
5 Consideraes finaisO estudo apresentou como principal concluso
que as
equipes de trabalho efetivas, embora se organizem ao redorde
objetivos, papis, regras e procedimentos que so exter-namente
definidas pela organizao, no o fazem diretamen-te a partir de
aspectos ligados tarefa, mas atravs dosfatores humanos e
relacionais. Principalmente atravs dassucessivas explanaes,
intervenes e manipulaes doslderes formais e informais existentes
dentro do grupo.
Para que se possa melhor compreender a atuao do gestorcomo
representante dos anseios organizacionais na condu-o de seu grupo
de trabalho, ser utilizado um modeloexplicativo (Figura 4) capaz de
demonstrar como e quandoele atua na organizao de uma equipe de
trabalho efetiva.
Aumento da Diferenciao e Combinaes
Aumento da Tenso dos Objetivos
Modificao da Valncia
Colocao de Barreiras
Evitar a Regresso
Modificao de Objetivos
Figura 4 Influncia do gestor na formao de equipes de trabalho
efetivas
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Primeiramente, o gestor aumenta a diferenciao do es-pao vital
dos participantes, atravs da gerao de discus-ses, do estmulo troca
de idias e do repasse de informa-es. Em alguns momentos, ele
proporciona o aumento donmero de sub-regies, em outros ele sugere
combinaesde regies que estavam separadas ou estimula a dissoluode
regies em outras sub-regies. Esta reestruturao docampo vital dos
participantes cria a sensao de um aumen-to do espao de livre
movimento e de que existe a possibili-dade de satisfazer as suas
necessidades participando do gru-po de trabalho. Eles passam a
testar as barreiras, eliminandoalgumas e substituindo outras, fazem
locomoes e experi-mentam a sensao de que muitos conflitos aparentes
deixa-ram de existir. Esta experincia gera nos integrantes do
gru-po a necessidade de saber claramente quais os seus objeti-vos e
quais as fronteiras ao livre movimento.
O aumento da diferenciao do espao vital do grupo leva gerao de
um grande nmero de possveis objetivos aserem perseguidos pelos seus
integrantes. Isto permite queo gestor direcione (influencie) o
grupo para que escolhamobjetivos que estejam mais alinhados s
necessidadesorganizacionais. Ele modifica a valncia de alguns
objetivos,sugerindo que alguns devem ser considerados positivos
en-quanto outros devem ser vistos como negativos pelo grupo.Quando
os participantes tm dificuldade de escolher objeti-vos adequados
para empresa, ele sugere modificaes nosobjetivos que foram
sugeridos, tornando-os mais alinhadoscom os requeridos pela
organizao, ou, at mesmo, propeque estes objetivos sejam substitudos
por outros que nohaviam sido considerados anteriormente. Dessa
forma o gru-po no percebe que os seus objetivos foram impostos
pelaempresa, mas que eles representam os anseios do prpriogrupo
para satisfazer algumas das necessidades de seus in-tegrantes.
O gestor aproveita este momento e, assumindo o papel
derepresentante da empresa, impe algumas barreiras que sodesejadas
pela organizao, sugere outras que ele mesmoconsidera adequadas e
adota algumas que so apontadaspelo prprio grupo. Os integrantes do
grupo assumem estasbarreiras como algo normal ou at mesmo desejado
por eles,com o intuito de conseguirem satisfazer algumas de
suas
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necessidades (atingir seus objetivos). Entretanto, frente
aosconflitos gerados pela percepo de novas barreiras, al-guns
indivduos tendem a adotar comportamentos de fuga(evitao do
conflito) ou mais regressivos (agresses, dissi-mulaes, resistncia
passiva, etc.). O gestor impede estescomportamentos desviantes
atravs da discusso aberta ecoletiva de todas as situaes
identificadas, sejam elas decarter pessoal ou coletivo. Os
indivduos so obrigados aencontrar solues alternativas, ajustar os
seus objetivos ouaumentar a tenso (intensidade da fora) relacionada
aosobjetivos desejados pela organizao ou pelo grupo.
Por fim, o gestor adota estratgias para aumentar a ten-so dos
objetivos que so importantes para a organizao.Ele realiza encontros
para a apresentao dos resultados al-canados pelo grupo, reconhece
publicamente aqueles queso considerados mais importantes e obtm o
apoio da altaadministrao da empresa para reforar seus
direcionamen-tos. Ao mesmo tempo em que refora alguns objetivos,
ogestor procura deixar clara a manuteno de uma grandezona de livre
movimento que compe o espao vital do grupoe de seus participantes.
Sugere tambm que a existncia debarreiras e objetivos especficos
importante para a diminui-o das tenses dentro do grupo e,
conseqentemente, paraque todos possam satisfazer suas
necessidades.
importante salientar que este estudo se props apenasa investigar
como uma equipe efetiva se organiza, com basena teoria psicolgica
de Kurt Lewin, aumentando a compre-enso sobre a natureza e
funcionamento das equipes e ge-rando novos conhecimentos que
permitam o seu desenvolvi-mento. O trabalho no se prope a trazer
novos elementos teoria topolgica de Kurt Lewin e nem a questionar
seuspressupostos.
Embora o trabalho esteja voltado ao estudo das equipes,ele tambm
no se prope a servir de base para uma genera-lizao para todas as
equipes inseridas nas organizaes.Busca-se, no entanto, trazer novos
elementos e reflexes paraa teoria das equipes, para que o leitor
interessado possaanalisar a sua prpria realidade e identificar as
diferenas esemelhanas com o estudo que ser realizado, decidindo
porsua generalizao.
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Organizao de equipes efetivas: estudo ...
importante tambm salientar que este estudo poderestar sujeito a
outras interpretaes, visto que foi utilizadoapenas uma das
diferentes teorias existentes sobre grupospara realizar a anlise
dos dados. Um outro fator que limitaos resultados alcanados neste
trabalho so as prprias ques-tes de pesquisas trazidas pelos
autores, que limitaram oescopo do estudo, assim como definiram o
que seria conside-rado na anlise e o que ficaria de fora.
Embora ciente das limitaes deste estudo, seja por suaabrangncia
ou devido ao mtodo de pesquisa que foi utiliza-do, acredita-se que
os resultados podero ser de grande valiapara a pesquisa acadmica e
para a literatura neste campo.O fato de ser uma pesquisa em
psicologia aplicada tambmpermite que os resultados encontrados
sejam diretamenteutilizados na prtica, proporcionando benefcios
visveis paraas organizaes, em especfico, e para a sociedade em
geral.
Cabe salientar a grande valia deste estudo para a rea
docomportamento organizacional, visto a importncia que asequipes tm
no desempenho das empresas. Atravs destapesquisa, possvel
identificar os limites da auto-organiza-o das equipes inseridas nas
organizaes, apontando paraos elementos externos capazes de
influenciar positivamenteou negativamente no seu funcionamento. Com
isso, as orga-nizaes sero capazes de melhor definir seus objetivos,
re-gras e procedimentos com o intuito de facilitar a criao
deequipes de trabalho mais efetivas.
Por sua vez, este estudo tambm capaz de trazer
novosconhecimentos e reflexes para a psicologia dos grupos, umavez
que pouco se conhece sobre a organizao dos gruposinseridos nas
organizaes. As equipes, enquanto gruposque possuem caractersticas
especficas, ainda so pouco es-tudadas na rea da Psicologia Social
no Brasil, possibilitandoa gerao de novos conhecimentos luz de
teorias j consa-gradas nesta rea do saber.
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