Leipzig School of Media Im Externat an der HTWK/Universität Leipzig Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts im Studiengang New Media Journalism Betreuer und Erstgutachter: Dr. Benedikt Strunz Zweitgutachter: Dr. Christian Sauer eingereicht am: 16.09.2015 von: Silvana Giger Calvenweg 10 7000 Chur Schweiz geb. am 11.06.1989 in Chur E-Mail: [email protected]
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Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen · Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen Masterarbeit Silvana Giger Abstract Die vorliegende Arbeit setzt
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Leipzig School of Media Im Externat an der HTWK/Universität Leipzig
Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts
im Studiengang
New Media Journalism Betreuer und Erstgutachter: Dr. Benedikt Strunz Zweitgutachter: Dr. Christian Sauer eingereicht am: 16.09.2015 von: Silvana Giger Calvenweg 10 7000 Chur Schweiz geb. am 11.06.1989 in Chur E-Mail: [email protected]
Organisation und Führung von multimedialen Redaktionen Masterarbeit Silvana Giger
Abstract
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Redaktionsorganisation und der
Führung in multimedialen Redaktionen auseinander. Vor dem Hintergrund
der technologischen und damit einhergehenden gesellschaftlichen Verän-
derung wird der Frage auf den Grund gegangen, wie sich der multimediale
Wandel auf Printredaktionen im deutschsprachigen Raum auswirkt. Neben
Literaturrecherchen zeigen ein Experteninterview sowie Befragungen bei
der Süddeutschen Zeitung in Deutschland, dem Standard in Österreich
und der Neuen Zürcher Zeitung in der Schweiz, dass die Veränderungen
signifikant sind. Dabei ist eine zunehmende Verschmelzung der Online-
und Printredaktion zu einer integrierten Redaktion feststellbar, in der jour-
nalistische Inhalte medienneutral produziert werden. Gleichzeitig entste-
hen neue Führungsstrukturen, um neben Print auch den Onlinebereich zu
Inhaltsverzeichnis Abstract ...................................................................................................... I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................... IV Abkürzungsverzeichnis ........................................................................... V 1 Einleitung ............................................................................................. 1
1.1 Ausgangslage und Problemstellung ............................................... 1
Tabelle 3: Verlgeich Redaktionen mit Experte und Forschungsstand ...... 74
V
Abkürzungsverzeichnis
BDZV Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
IVW Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung
von Werbeträgern
MAZ Medienausbildungszentrum
NZZ Neue Zürcher Zeitung
SWR Südwestrundfunk
SZ Süddeutsche Zeitung
WAN-IFRA World Association of Newspapers and News Publishers
WEMF AG für Werbemedienforschung
1
1 Einleitung
Dieses Einleitungskapitel dient der Einführung ins Thema: Organisation
und Führung von multimedialen Redaktionen. Dazu wird zuerst die Aus-
gangslage aufgezeigt. Danach werden die Ziele der Arbeit definiert und
das inhaltliche sowie methodische Vorgehen erklärt.
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Einhergehend mit der digitalen Revolution hat das Internet Einzug in den
Alltag erhalten. Eine wachsende Anzahl von Menschen informiert sich on-
line. Hinzu kommen mobile Technologien, sodass jederzeit von überall auf
Informationen zugegriffen werden kann. Vor diesem Hintergrund wird es
für Zeitungsredaktionen immer wichtiger, im Internet präsent zu sein.
Nachrichten im Internet zu lesen, gehört für viele also zum Alltag und dient
zunehmend sogar als Zeitungsersatz. Mehr als die Hälfte aller Europäer1,
nämlich 52 Prozent, haben Zeitungsnachrichten schon im Internet gelesen,
wie eine Studie aus dem Jahr 2014 zeigt. In Österreich waren es sogar 54
Prozent, in Deutschland 61 Prozent und in der Schweiz 68 Prozent (Bun-
desamt für Statistik 2015: o. S.).
Für Zeitungsredaktionen ist es deshalb inzwischen Pflicht geworden, ne-
ben der Printausgabe auch online präsent zu sein und dort ein entspre-
chendes Angebot zu bieten. Damit werden die Redaktionen vor neue Her-
ausforderungen und offene Fragen gestellt: Wie soll eine Zeitungsredakti-
on die Abteilungen Print und Online strukturieren? Wie werden die Mitar-
beiter für die Digitalisierung gerüstet? Klar ist, dass sich mit der Digitalisie-
rung der Nachrichten Veränderungen aufdrängen. Zwei Beispiele der letz-
ten Monate zeigen, welche Konsequenzen das haben kann:
Der Chefredaktor des deutschen Magazins Spiegel musste seinen Posten
räumen und für neue Köpfe Platz machen. Die Stelle des Chefredaktors
wird beim Spiegel neu von zwei Personen besetzt: Klaus Brinkbäumer ist
neuer Chef des Printmagazins, Florian Harms übernahm die Leitung der 1 In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der Übersicht nur die männliche Form berücksichtigt.
Diese Form gilt auch stellvertretend für die weibliche Form. 2 In Kapitel 8 und 9 folgen das Literatur- und Quellenverzeichnis. Kapitel 10 beinhaltet den Anhang.
1 Einleitung 2
Onlineabteilung (Spiegel 2015: o. S.). Einen Führungswechsel gab es
auch bei der Neuen Zürcher Zeitung (kurz NZZ) in der Schweiz. Auch hier
wird die Leitung aufgeteilt, neu sind drei Personen für die Leitung verant-
wortlich. Eric Gujer übernahm den Posten des Chefredaktors von Markus
Spillmann. Zusätzlich wurden ihm Felix Müller (Chefredaktor NZZ am
Sonntag) und Anita Zielina (Chefredaktorin „Neue Produkte“) zur Seite
gestellt (NZZ 2015: o. S.).
1.2 Zielsetzung
Diese jüngsten Beispiele lassen die Frage aufkommen, wie eine multime-
diale Redaktion heutzutage organisiert und geführt werden muss. Deshalb
wird im Rahmen dieser Masterarbeit folgender Frage auf den Grund ge-
gangen:
Wie wirkt sich der multimediale Wandel auf die Redaktionsor-
ganisation und die Führung von Printredaktionen im deutsch-
sprachigen Raum aus?
Konkret wird evaluiert, ob Printmedien Veränderungsprozesse im Bereich
der Redaktionsorganisation vornehmen und wie diese aussehen. Hinzu
kommt die Frage, wie die Redaktionen geführt werden müssen, damit sie
die Herausforderungen bewältigen.
1.3 Aufbau und Vorgehen
Um mögliche Veränderungen bei der Redaktionsorganisation und Führung
festzuhalten, werden drei Qualitätszeitungen untersucht: Die Süddeutsche
Zeitung in Deutschland, der Standard in Österreich und die NZZ in der
Schweiz. Anhand eines persönlichen Interviews und eines schriftlichen
Fragebogens werden mögliche Veränderungsprozesse in den Bereichen
Redaktionsorganisation und Führung in den ausgewählten Redaktionen
festgehalten. Dabei liegt der Fokus auf folgenden Kriterien:
• Redaktionsorganisation
• Führungsstruktur
• Führungsinstrumente
1 Einleitung 3
• Führungsstil
• Führungseigenschaften
Es wird also untersucht, wie die Redaktionen organisiert sind und geführt
werden. Um gleichzeitig ein Idealbild für diese Aufgaben zu erhalten, wird
mit einem geeigneten Experten ein Interview geführt. Die Ergebnisse aus
dem Interview werden mit den Ergebnissen aus den Redaktionen vergli-
chen. Die gesamte Untersuchung zeichnet sich dabei durch qualitatives
Arbeiten aus. In Kapitel 4 wird das methodische Vorgehen ausführlich be-
schrieben.
Zuvor werden in der Arbeit die theoretischen Grundlagen erklärt. In Kapitel
2 stehen vor allem Begriffserklärungen und grundlegende Theorien im
Vordergrund. Es wird erläutert, was in der Wissenschaft unter dem multi-
medialen Wandel, einer Redaktionsorganisation und der Führungstheorie
verstanden wird.
In Kapitel 3 wird aufgezeigt, welche Erkenntnisse über die Redaktionsor-
ganisation und die Führung explizit in der Medienbranche bereits vorhan-
den sind. Dabei werden die Ergebnisse von bereits veröffentlichten Fall-
studien und weitere wissenschaftliche Beiträge zu diesem Thema zu
Grunde gelegt.
Nach der Erläuterung des methodischen Vorgehens in Kapitel 4 werden
die Ergebnisse des Experteninterviews und der Untersuchungen in den
drei Redaktionen in Kapitel 5 dargestellt. Dort wird aufgezeigt, wie der Ex-
perte die optimale Organisation und Führung bei multimedialen Redaktio-
nen einschätzt und beurteilt und welche Änderungen Redaktionen seiner
Ansicht nach vornehmen müssen. Gleichzeitig wird beschrieben, welche
Schritte die untersuchten Zeitungsredaktionen bereits unternommen ha-
ben und noch unternehmen werden.
In Kapitel 6 werden die Ergebnisse miteinander verglichen. Es wird be-
schrieben, was die Resultate zeigen, wie sie zu interpretieren sind und
welche Erkenntnisse sie für die Wissenschaft liefern. Da in dieser Arbeit
qualitativ-induktiv vorgegangen werden soll, werden in Kapitel 6 Hypothe-
sen aufgestellt. Anhand von diesen Hypothesen wird es mit weiteren Un-
1 Einleitung 4
tersuchungen allenfalls möglich werden, vom Besonderen auf das Allge-
meine zu schliessen (Echterhoff/Hussy/Schreier 2010: 185).
In Kapitel 7 werden die Vorgehensweise und die Ergebnissen zusammen-
gefasst. Zudem wird die vorliegende Arbeit selbstkritisch reflektiert. Dar-
über hinaus soll ein Ausblick gewagt werden, wie mit dem gewonnen Wis-
sen weiter verfahren werden kann.2
2 In Kapitel 8 und 9 folgen das Literatur- und Quellenverzeichnis. Kapitel 10 beinhaltet den Anhang.
Dort können das transkribierte Experteninterview und die transkribierten Leitfadeninterviews nachgelesen werden. Zudem sind dort auch die Interviewvorlagen sowie der schriftliche Frage-bogen zu finden.
5
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden sowohl Begriffe definiert, wie auch Theorien er-
klärt, welche für das Verständnis dieser Arbeit wichtig sind. In einem ers-
ten Teil werden Begrifflichkeiten zum multimedialen Wandel und der Re-
daktionsorganisation erklärt. Anschliessend werden bestehende Füh-
rungsbegriffe und Führungstheorien in ihrer allgemeinen Form erläutert,
ohne konkret auf die Medienbranche einzugehen.
2.1 Multimedialer Wandel
Auswirkung der Technik auf die Medien
In den 1980er Jahren gab es die klassischen, traditionellen Massenmedi-
en: Radio, Fernsehen und Zeitung. Die Massenmedien brachten eine weit
verbreitete Struktur des Medienkonsums mit sich: Die Zeitung wurde ent-
weder am Morgen oder nach der Arbeit gelesen, Radio hörten die Men-
schen auf dem Weg zur Arbeit oder auf dem Nachhauseweg und die
Fernsehnachrichten wurden am Morgen, Mittag und/oder Abend konsu-
miert. Doch das hat sich drastisch geändert. Nachrichten und Medienin-
halte sind inzwischen immer und überall präsent (Bierhoff/Stone 2002: 1).
Ein Hauptgrund für diesen Wandel ist die Erfindung des Internets. Das
Internet ist zur Drehscheibe für Text, Bild, Video und Audio geworden.
Dadurch wurde es zu einer „ernsthaften Konkurrenz für die traditionellen
Plattformen der Massenmedien“, wie Journalismusforscher Meier schreibt
(2007a: 350). Die ursprünglichen Merkmale der Massenmedien nach Ma-
letzke (1963: 32), dass Massenmedien öffentlich, wegen räumlicher oder
zeitlicher Distanz indirekt und einseitig sind, da kein Austausch zwischen
Journalist und Rezipient stattfindet, werden plötzlich in Frage gestellt. Me-
dien basieren nicht mehr wie früher auf einer Einwegkommunikation, son-
dern sie sind interaktiv geworden. Die Nutzer haben gegenüber den alten
Medien mehr Rückkopplungs- und Eingriffsmöglichkeiten (Mehler/Sutter
2010: 7).
2 Theoretische Grundlagen 6
Konvergenz
Die neue Technologie hat auch zu Konvergenzmöglichkeiten geführt. Das
Wort Konvergenz leitet sich vom lateinischen Wort „convergere“ ab, was
so viel wie „sich hinneigen“, „zusammenneigen“ bedeutet (Emrich 2011: 4).
Dabei wird zwischen verschiedenen Arten von Konvergenz unterschieden.
Es gibt die technische, inhaltliche, wirtschaftliche und Nutzungskonver-
genz. Bei der technischen Konvergenz werden die Funktionen einzelner
Medien zusammengeführt. Grundvoraussetzung dafür ist die fortgeschrit-
tene Entwicklung der Technologie. Schrift, Ton und Bild werden gebündelt
übermittelt. Technische Konvergenz zeigt sich beispielsweise bei Mobilte-
lefonen oder einem internetfähigen Radio. Die inhaltliche Konvergenz be-
zieht sich auf den Inhalt, welcher auf mehreren Kanälen an den Rezipien-
ten gebracht wird. Beispielsweise läuft im Fernsehen eine Spielshow, die
Zuschauer können per Telefon abstimmen und per E-Mail können noch
Zusatzinformationen angefordert werden. Bei der wirtschaftlichen Konver-
genz wachsen bisher getrennte Angebote der Medienbranche zusammen.
Ein Beispiel dafür ist Apple. Obwohl es ursprünglich ein Computerherstel-
ler ist, bietet das Unternehmen inzwischen Musik und Filme zum Down-
load an. Die Nutzungskonvergenz verbindet die technische und inhaltliche
Konvergenz aus Sicht der Nutzer. Es stehen nicht die Angebote, sondern
die Rezipienten im Zentrum. Die Frage ist, wie die Nutzer die verschiede-
nen Angebote brauchen und wie interaktiv sie sind (Europäisches Zentrum
für Medienkompetenz 2008: 1 f.). Die Grundvoraussetzung für jede Art der
Konvergenz ist jedoch die technische Konvergenz (Latzer 1997: 76)
Die technischen Veränderungen führen Bild, Ton, Text und Video also
noch enger zusammen. Die verschiedenen Arten der Konvergenz zeigen
dabei auf, dass diese Änderungen nicht nur neue Möglichkeiten beim Pro-
duzieren und Veröffentlichen von Inhalten mit sich bringen. Sondern auch,
dass plötzlich neue Unternehmen in diesem Markt mitmischen und auch
die Nutzer neue Freiheiten haben. Um ein Video zu schauen, müssen Re-
zipienten nicht mehr zwingend einen Fernseher besitzen, sondern sie
können dies auch auf dem Smartphone tun. Das sind die Gegebenheiten,
mit welchen die Redaktionen konfrontiert sind.
2 Theoretische Grundlagen 7
2.2 Redaktionsorganisation
In der Wissenschaft sind klare Definitionen vorhanden, was unter einer
Redaktion verstanden wird und welche weiteren Elemente im Bereich der
Redaktionsorganisation bedeutend sind.
Redaktion
Um ein Medienprodukt zu produzieren, arbeiten Journalisten in einer Re-
daktion. Als Redaktion wird dieser Teil eines Medienunternehmens be-
zeichnet, der die journalistische Leistung erbringt. Wie eine Redaktion or-
ganisiert ist, kommt auf ihre publizistische Strategie an. Im Fokus steht die
Frage, welche journalistischen Ziele eine Redaktion verfolgt und wer die
Zielgruppen sind (Meier 2005: 394 f.)
Newsdesk
Der sogenannte Newsdesk ist die Koordinations- und Produktionszentrale.
Sämtliches Material der Redaktion fliesst dort zusammen, die verschiede-
nen Seiten der Ressorts und der Lokalausgaben werden von den dort ar-
beitenden Redaktoren koordiniert und produziert. Am Newsdesk können
die Inhalte zudem auch crossmedial abgestimmt und über mehrere Platt-
formen verbreitet werden (Meier 2011: 169). Mit dem Newsdesk wird es
möglich, dass Arbeitskollegen mit einem Zuruf oder Sichtkontakt die Pro-
duktion steuern. Dabei spielen vor allem die kurzen Wege und die rasche
Verständigung die Hauptrollen (Grüner/Sauer 2010: 2009).
Newsroom
Mit dem Begriff Newsroom ist nicht nur ein klassisches Grossraumbüro
gemeint. Beim Newsroom wird die Redaktionsorganisation architektonisch
unterstützt. Das ressort- und medienübergreifende Arbeiten soll damit vo-
rangetrieben werden, die Mauern in den Köpfen der Journalisten sollen
sinnbildlich fallen. Das Ziel eines Newsrooms ist, den Austausch zwischen
den Journalisten zu fördern, damit sie sich absprechen und Themen koor-
dinieren können. Der Newsdesk bildet dabei das Zentrum eines News-
rooms (Meier 2011: 169). Wie viele Personen an einem Newsdesk und in
einem Newsroom arbeiten, ist für die Definition nicht massgebend. Meist
2 Theoretische Grundlagen 8
arbeitet dort eine eher grössere Anzahl Redaktoren (Universität Zürich
2012: 465). Das bedeutet, eine Redaktion kann ihre Organisation mit ver-
schiedenen Elementen unterstützen. Newsdesk und Newsroom sind zwei
Möglichkeiten dafür. Sie stehen bei Medienhäusern vor allem jetzt wieder
zur Diskussion, weil sie für eine Zusammenführung und Verschmelzung
der Ressorts sorgen können. Es kann als eine strukturelle Anpassung pa-
rallel zur technischen Veränderung angesehen werden.
2.3 Führung
Neben dem multimedialen Wandel und der Redaktionsorganisation ist
auch das Thema Führung eine zentrale Grundlage dieser Arbeit. Denn mit
der Führung wird das Handeln der Redaktionsmitarbeiter beeinflusst. Im
Bereich der Führung sind zahlreiche Definitionen und Theorien aus der
Wissenschaft vorhanden. Die Wichtigsten davon werden in diesem Kapitel
erläutert.
Führung
Menschliches Zusammenleben benötigt in allen Bereichen Struktur und
Führung, um zu funktionieren, sei es in der Familie, in einem Verein, beim
Staat und natürlich in Unternehmen. Auch Tiere, die in sozialen Verbän-
den organisiert sind, folgen Führungsstrukturen, zum Beispiel in einem
Rudel, in einer Herde oder beim Verteidigen eines Revierbereiches. Füh-
rung findet zuletzt nicht auch zwischen Mensch und Tier statt (Wunderer
2011: 4).
Für den Begriff Führung sind seit Beginn der dazugehörigen Forschung
zahlreiche Definitionen aus unterschiedlichen Perspektiven vorhanden
(Kirchler/Walenta 2011: 9). Allein Neuberger (2002: 11-15) hat 39 ver-
schiedene Definitionen aus der Wissenschaft aufgelistet und damit längst
nicht alle aufgeführt. Denn die Grundgesamtheit ist ihm unbekannt. Seine
erste aufgeführte Definition stammt von Stogdill aus dem Jahr 1950, in
welcher Führung als „Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer or-
ganisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung“ defi-
niert wurde (Neuberger 2002: 12). Die letzte aufgeführte Definition bei
Neuberger ist von Weibler aus dem Jahr 2001. Führung wurde dort damit
2 Theoretische Grundlagen 9
beschrieben, dass mit dem eigenen Handeln das Verhalten anderer beein-
flusst werden kann.
Führung ist bis heute ein Thema der Organisationspsychologie. Allerdings
haben sich im Laufe der Forschungsjahre in den Richtungen Soziologie,
Betriebswirtschaft, Philosophie und Politologie unterschiedliche Vorstel-
lungen entwickelt. In der Unternehmenspraxis ist klar, dass von den Füh-
rungskräften einen Beitrag zum Erfolg verlangt wird. Es wird davon aus-
gegangen, dass die Führung ein Schlüsselaspekt des Erfolges ist. Trotz
zahlreicher Publikationen in Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und
Psychologie ist aber noch kein integratives Verständnis über Führungs-
phänomene vorhanden. Dafür gibt es mögliche Erklärungen: Organisatio-
nen sind teilweise komplex organisiert und es werden unterschiedliche
Interessen und Ziele verfolgt. Hinzu kommt, dass sich die Umwelt und die
• Status (sozio-ökonomische Position, Popularität)
Diese Eigenschaften sind in wissenschaftlichen Untersuchungen auch am
häufigsten bestätigt worden (Neuberger: 2002: 232).
15
3 Aktueller Forschungsstand
Vom allgemeinen theoretischen Hintergrund soll nun auf die explizite Situ-
ation in der Medienbranche eingegangen werden. In diesem Kapitel wer-
den Expertenbeiträge, Fachzeitschriften, Sachbücher und Fallstudien zu
Grunde gelegt, welche aufzeigen, wie sich die Organisation und die Füh-
rung in den Redaktionen aufgrund der neuen Rahmenbedingungen ver-
ändert haben. Um die bisherigen Erkenntnisse aus der Wissenschaft
übersichtlich darzustellen, sind sie in die Unterkapitel Redaktionsorganisa-
tion, Führungsstruktur, Führungsinstrumente, Führungsstil und Führungs-
eigenschaften unterteilt.
3.1 Redaktionsorganisation
Für eine Veränderung der Redaktionsorganisation sprechen verschiedene
Gründe. Einer davon ist die Digitalisierung: Wurden Nachrichtentexte frü-
her noch mit einer Schreibmaschine geschrieben und Radiotöne auf ei-
nem Tonband zusammengeschnitten, erfolgen sämtliche Arbeitsschritte
heute digitalisiert. Radiotöne liegen auf einem Server, Redaktoren einer
Zeitung schreiben ihre Texte auf einem Computer und können diese
gleich selber layouten. Passiert kurz vor Redaktionsschluss noch ein wich-
tiges Ereignis, können Artikel innerhalb der Zeitung noch versetzt werden.
Die geschriebenen Texte werden nicht mehr nur in gedruckter Form veröf-
fentlicht, gleichzeitig erscheinen sie auch im Internet. Über das Internet
können Redaktoren ihre Texte, Fotos und Videos gleich von unterwegs in
das Redaktionssystem einbetten und direkt veröffentlichen (Meier 2011:
166 f.). Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass nicht länger Print die
Geschwindigkeit der Nachrichtenwelt vorgibt, sondern zunehmend das
Internet. Ein allgemeiner Redaktionsschluss gehört somit der Vergangen-
heit an (Mayer 2013: 142 f.).
Die technologische Entwicklung hat auch zur Folge, dass die Anzeigeerlö-
se der Printmedien in den letzten Jahren eingebrochen sind. Im Jahr 2014
ging die Werbung in den Zeitungen in Europa gegenüber 2009 um 23,1
Prozent zurück. Inzwischen hat sich das so verändert, dass die Zeitungen
3 Aktueller Forschungsstand 16
zum ersten Mal in diesem Jahrhundert mehr Geld aus dem Auflagenver-
kauf als aus dem Anzeigengeschäft einnehmen, wie eine Umfrage des
Weltverbandes der Zeitungen zeigt (WAN-IFRA 2015: o. S.). Zugleich
formen die technologischen Innovationen auch das Konsumentenverhal-
ten. Das Leseverhalten junger Leute hat sich massiv verändert (Stein
2006: 542). Die Zeitung gehört bei den Jugendlichen nicht zu den belieb-
testen Medien, wie etwa in Deutschland die JIM-Studie vom medienpäda-
gogischen Forschungsverbund Südwest (2014: 11) zeigt. Nur 18 Prozent
der Jugendlichen zwischen 12 und 19 Jahren geben an, täglich die Zei-
tung zu lesen. Während 57 Prozent dieser Jugendlichen täglich fernsehen
und sogar 81 Prozent jeden Tag im Internet surfen. Vor dem Hintergrund
der technologischen Veränderungen kann demnach auch ein Wandel der
gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen konstatiert
werden. Für die Medienunternehmen gilt folglich: Wollen sie den Wünsche
und Interessen der Rezipienten nachkommen, müssen sie handeln (Meier
2005: 397).
Deshalb sind in den letzten Jahren aus herkömmlichen Redaktionen, bei
welchen nur ein Medium im Fokus stand, vermehrt multimediale News-
rooms entstanden. Wie dieser Veränderungsprozess der letzten 30 Jahre
aussehen kann, zeigt Abbildung 4.
Abbildung 4: Entwicklung der crossmedialen Zusammenarbeit
Quelle: Eigene Darstellung nach Bierhoff/Stone 2002: 11
3 Aktueller Forschungsstand 17
Aus Abbildung 4 geht hervor, dass es in den 80er Jahren noch die klassi-
sche Trennung zwischen allen Medien gab. Eine Dekade später näherten
sich die verschiedenen Medien an, dabei kam es zu wenigen Berührungs-
punkten. Mit der Jahrtausendwende hat sich das je nach Redaktion hin zu
multimedialen Newsrooms entwickelt, wo inzwischen die Integration aller
Medien im Fokus steht. Es ist ersichtlich, dass der Bereich der Über-
schneidungen im Vergleich mit den 90er Jahren massiv gewachsen ist
(Bierhoff/Stone 2002: 11). In diesem Veränderungsprozess haben auch
verschiedene Redaktionen die klassischen Ressorts wie Sport, Politik und
Wirtschaft in den medienunabhängigen Bereich „Aktuelles“ integriert (Alt-
meppen/Arnold 2013: 96). Gleichzeitig sind redaktionelle Konzepte medi-
enübergreifend geworden, eine klare Trennung zwischen Ressorts und
Medien ist nicht mehr vorhanden. Um diesen Austausch im Alltag auch
leben zu können, werden Newsdesk und Newsroom eingesetzt. Denn mit
einem Newsdesk in einem Newsroom fallen nicht nur die architektoni-
schen Mauern, sondern auch jene in den Köpfen der Journalisten (Milz
2005: 179). Der Newsroom hilft dabei insofern, als dass die Redaktoren
untereinander besser kommunizieren können (Studer/Wyss/Zwyssig 2012:
102). Ist die Kommunikation besser, wird die crossmediale Zusammenar-
beit gefördert (Hofstetter/Schönhagen 2014: 245). Mit Newsroom- und
Newsdesk-Modellen kann die Gesamtplanung strategischer umgesetzt
werden (Blöbaum 2008: 126 und 128). Wie ein solcher Newsdesk organi-
siert sein kann, zeigt Abbildung 5.
Abbildung 5: Newsroom-Modell Quelle: Eigene Darstellung nach Blöbaum 2008: 126
3 Aktueller Forschungsstand 18
Das heisst, wo früher die Abläufe aus technischen Gründen noch strikt
linear aufgebaut waren, sind sie inzwischen vernetzt. Alte Strukturen wer-
den aufgebrochen. Journalismusforscher Meier schreibt dazu (2007a:
356):
„Neue Modelle der Redaktionsorganisation durchbrechen diese Au-tonomie: Ressort-, programm- und medienübergreifendes Arbeiten wird an einem Newsdesk oder in einem Newsroom zum Prinzip. Komplexe, aber aktuell wichtige Themen werden identifizierbar und können flexibel geplant und bearbeitet werden“ (Meier 2007a: 356).
Wie dieses Aufbrechen der alten Strukturen und die Einführung von News-
room und Newsdesk im Alltag aussehen, darüber gibt es verschiedene
Erkenntnisse. Wissenschaftliche Untersuchungen dazu sind jedoch nur zu
einem gewissen Zeitpunkt der Umstrukturierung oder nach dem Verände-
rungsprozess vorhanden (Meier 2006: 211). Eine Untersuchung von
García Avilés et al. (2008: 193 ff.; 2009: 287) in den Ländern Spanien,
Deutschland und Österreich zeigt drei Modelle auf: die vollständige In-
tegration, Cross Media und die Koordination von eigenständigen Plattfor-
men. Bei der vollständigen Integration ist eine einzige Redaktion in einem
Newsroom vorhanden. Für die Produktion von multimedialen Inhalten ist
sie sowohl architektonisch wie auch infrastrukturell zusammengewachsen.
Im Cross-Media-Modell hingegen arbeiten die Journalisten in verschiede-
nen Redaktionen und Ressorts. Sie sind jedoch in Kontakt und koordinie-
ren die multimedialen Inhalte. Die Zusammenarbeit kann dabei verschie-
denen stark ausgelebt werden. Bei diesem Modell sind entweder mehrere
Newsrooms vorhanden, die miteinander verbunden sind, oder die Organi-
sation besteht nur aus einem Newsroom. Bei der Koordination von eigen-
ständigen Plattformen werden die Nachrichten der einzelnen Abteilungen
nicht systematisch erfasst, bearbeitet und verbreitet. Die einzelnen Redak-
tionen bleiben isoliert, auch die Distanz zwischen den Newsrooms ist kein
entscheidendes Kriterium für die Arbeit. Bei diesem Modell ist es sehr
komplex, die Grenzen zwischen Papier, Internet, Radio und Fernsehen zu
überwinden. Die Verantwortlichen erkennen nicht, dass die Konvergenz
die journalistische Qualität erhöhen kann. Trotz dieser drei klaren Modelle
haben Untersuchungen gezeigt, dass keines davon im Alltag in der reinen
3 Aktueller Forschungsstand 19
Form ausgelebt wird. Vielmehr kann die Strategie einer Redaktion einem
Modell zugeordnet werden.
Eine weitere Untersuchung in der Schweiz hat gezeigt, dass kleinere Re-
daktionen oder Ressorts eher crossmedial arbeiten als grössere. Dies be-
trifft in erster Linie nicht den Bereich der Produktion, sondern viel mehr die
Bereiche der Themenplanung und Informationsbeschaffung (Hofstet-
ter/Schönhagen 2014: 245). Im Jahr 2005 arbeiteten in Deutschland über
40 Zeitungsredaktionen mit Newsdesk-Modellen oder planten zumindest,
einen Newsdesk einzuführen (Milz 2005: 178).
Durch die Umstrukturierung der Redaktionen erhoffen sich die Chefredak-
toren nicht nur mit der Entwicklung Schritt halten zu können, sondern auch
mehr Qualität, wie verschiedene Studien zeigen. Die Chefredaktoren sind
demnach der Meinung, dass komplexe Themen mit dieser Struktur ress-
ortübergreifend behandelt werden können. Da crossmediale Redaktionen
mit ihren verschiedenen Kanälen eine höhere Reichweite haben, finden
die produzierten Geschichten ein grösseres Publikum (Meier 2007a: 359).
Positive Rückmeldungen im Bereich Newsdesk und Newsroom kommen
bereits aus verschiedenen Ländern, wie der österreichische Wissenschaft-
ler und Medienberater Kaltenbrunner in einem Interview mit dem österrei-
chischen Magazin Bestseller sagte. In zahlreichen Häusern in Skandinavi-
en sei mit der Umstrukturierung den Redaktoren Druck genommen wor-
den. Etwa in Grossbritannien hätten aufgrund der Zusammenarbeit Skan-
dale aufgedeckt werden können, welche ohne eine Kooperation nicht
möglich gewesen wären (Bestseller 2011: 84). Trotzdem gibt es Skeptiker,
die einer solchen Umstrukturierung zurückhaltend gegenüberstehen. Sie
befürchten, dass Newsdesk-Modelle den Arbeitsdruck grösser werden
lassen, so dass der persönliche Stress zunimmt und die Freiräume enger
werden (Meier 2011: 171). Gleichzeit wird kritisiert, dass die regionale
Medienvielfalt an Bedeutung verlieren kann, wenn die verschiedenen Re-
daktionen enger miteinander zusammenarbeiten (Meier 2007b: 46 ff.).
Klar ist: Neue Strukturen sorgen vor allem dann für Probleme, wenn damit
Kosten gespart werden sollen. Vor allem, wenn freiwerdende Stellen nicht
3 Aktueller Forschungsstand 20
mehr besetzt werden, wird die neue Arbeitsstruktur viel weniger akzeptiert
(Milz 2005: 186).
Weitere wissenschaftliche Studien haben hingegen ergeben, dass News-
desk-Modelle die Qualität im Journalismus und die Zufriedenheit der Re-
daktoren steigern können. Eine Fallstudie bei vier amerikanischen Unter-
nehmen zeigt, dass Journalisten in diesem Wandel vor allem Vorteile se-
hen, nicht zuletzt für ihre Karriere (Singer 2004: 16). Zudem ist es für Re-
daktoren ein Ansporn, wenn sie das Gefühl bekommen, dass ihre Zeitung
ein gutes Produkt wird und sie die Leser gleichzeitig über verschiedene
Kanäle erreichen können.
Es sind also bereits neue Redaktionsmodelle bekannt. Auch Erfahrungs-
werte können bereits aufgezeigt werden. Daraus zeigt sich auch, dass
sich Redaktionen immer Wandeln müssen, wenn sie erfolgreich sein wol-
len. Sie müssen nicht nur mit dem technischen Fortschritt mithalten, son-
dern sich auch den veränderten Marktbedingungen und der wechselnden
Mediennutzung anpassen. Der technische Wandel mit all seinen Konse-
quenzen zwingt Medienunternehmen zu einer Umstrukturierung (Meier
2011: 168 und 171).
3.2 Führungsstruktur
Die Redaktionen im deutschsprachigen Raum waren in den letzten Jahren
vor allem im Einlinien-System aufgebaut. Bei diesem Modell steht der
Chefredaktor alleine an der Spitze, unter ihm befinden sich die verschie-
denen Ressorts mit den jeweiligen Leitern. Die Kommunikation hat so eine
klare Richtung: Die Informationen und Anweisungen des Chefredaktors
gelangen an die Ressortleiter, diese leiten die Nachrichten direkt an ihre
Redaktoren weiter. Was schnell und unkompliziert klingt, hat allerdings
auch Nachteile. Oft fehlt es bei diesem Modell an Absprachen unter den
verschiedenen Ressorts. Mehr Abstimmung bietet die Matrix-Organisation.
Die Ressorts werden dabei neben die Abteilungen wie Bild, Layout oder
Produktion gestellt. Diese Organisation verlangt mehr Kommunikation. Im
Alltag war sie früher weniger anzutreffen, weil sie als schwerfällig galt
(Weichler 2003: 131 f.)
3 Aktueller Forschungsstand 21
O’Reilly und Tushman (2004: 78 und 80 f.) sehen als Erfolgsmodell „the
ambidextrous organization“, das heisst eine mehrköpfige Führungsorgani-
sation. In diesem Gremium sind Vertreter, welche die ganz unterschiedli-
chen Bedürfnisse des jeweiligen Geschäftes kennen. An einem Beispiel
des amerikanischen Medienkonzerns Gannett, zu welchem die amerikani-
sche Tageszeitung USA Today gehört, zeigen O’Reilly und Tushman auf,
dass sich diese Führungsorganisation bewährt hat. Die einzelnen Medien
(Zeitung, Online und TV) kommen in einem Führungsgremium zusammen,
tauschen sich über Ideen aus und schauen, wo Synergien genutzt werden
können. Die einzelnen Medien bleiben grundsätzlich aber unabhängig
voneinander. Das Führungsgremium sorgt aber dafür, dass ein Austausch
stattfindet und dabei die verschiedenen Interessen der einzelnen Kanäle
vertreten werden.
3.3 Führungsinstrumente
Damit Führungspersonen ihre Mitarbeiter im Alltag mitziehen können,
müssen sie die richtigen Führungsinstrumente einsetzen. Zu möglichen
Führungsinstrumenten zählen der Lohn und die Möglichkeit für Mitarbeiter,
sich weitereinwickeln zu können, sei es in Form von Aus- und Weiterbil-
dungen oder neuer Position innerhalb des Medienunternehmens. Als wei-
teres zentrales Führungsinstrument gilt die Mitarbeiterbeurteilung.
Dadurch sollen die Leistungspotenziale der Mitarbeiter erfasst und die
weitere Laufbahn angesprochen werden (Heinrich 2002: 347 f.). Eine wis-
senschaftliche Untersuchung aus dem Jahr 2010 zeigt bei deutschen Re-
daktionen auch den Einsatz von Redaktionskonferenzen, redaktionellen
Leitbildern, Zielvereinbarungsgesprächen und Blattkritiken als Führungs-
instrumente (Bersem 2010: 229-247). Hinzu kommen weitere informelle
Führungsinstrumente wie spontane Gespräche mit Mitarbeiter oder Foren,
auf welchen Informationen zu finden sind (Bersem 2010: 249 f.) Speziell
während des multimedialen Wandels setzten beispielsweise Medienunter-
nehmen in Dänemark auf Aus- und Weiterbildungen. Niemand wisse, wie
es mit den Medien weitergehe, deshalb müssten die Mitarbeiter auf allen
Ebenen stark sein. So wird Lars Jespersen, Chefredaktor der dänischen
Zeitung „Nordjyske“ zitiert. Unter anderem aufgrund dessen wird auch in
3 Aktueller Forschungsstand 22
der Schweiz mehr Bildung für Journalisten gefordert. Bildung müsse als
Führungsinstrument verstanden werden (Egli von Matt 2008: 70).
3.4 Führungsstil
Um eine Redaktion zum Ziel zu führen, gilt es das Verhalten der Mitarbei-
ter zu steuern und zu beeinflussen. Führungskräfte haben die Möglichkeit,
durch das Einsetzen eines Führungsstils die Atmosphäre und somit letzt-
lich die Produktivität im Unternehmen entscheidend zu prägen. Ein mögli-
cher Weg ist es, gezielt einen demokratischen Stil (vgl. Kapitel 2.3) einzu-
setzen. Dabei bekommen Mitarbeiter grössere Freiräume, werden in Ent-
scheidungen miteinbezogen und können dementsprechend mitgestalten.
Demokratisches Arbeiten setzt voraus, dass der Redaktionsleiter von den
Mitarbeitern respektiert wird und alle das gleiche Ziel verfolgen (Fal-
termaier 1996: 65 und 68). Ein Medienhaus, das den demokratischen Füh-
rungsstil einsetzt, ist zum Beispiel der Westdeutsche Rundfunk, wie der
ehemalige Intendant des Westdeutschen Rundfunks, Fritz Pleitgen, in ei-
nem Interview sagte (Scholz 2006: 941). Der Gedanke dahinter sei, dass
die Mitarbeiter das Programm ebenfalls mitgestalten sollen. Von den Mit-
arbeitern verlangen, sich einzubringen und Vorschläge umzusetzen, sei
bei Journalisten in einem Medienunternehmen aber sicherlich einfacher,
als bei anderen Betrieben.
Führungspersonen von Medienunternehmen sollten sich aber auch nach
dem mitarbeiterorientierten Führungsstil von Blake und Mouton (vgl. Kapi-
tel 2.3) richten und auch dementsprechend agieren. Das mitarbeiterorien-
tierte und demokratische Führungsverhalten gilt als wichtiger Bestandteil
in der Medienbranche. Bei kreativ arbeitenden Personen funktioniert eine
Führung von oben herab nicht und kann zu Störungen führen (Gläser
2010: 871). Schliesslich muss es einem Chef gelingen, zusammen mit
dem Team die Redaktionsziele zu erreichen und den Rezipienten ein gu-
tes Programm anbieten zu können (Weichler 2003: 119).
Dennoch hat eine Führungsperson die Möglichkeit autoritär zu handeln.
Die Mitarbeiter haben dabei weniger Freiraum. Die Zielsetzung ist meist
einseitig und kommt von den Vorgesetzten (Faltermaier 1996: 65 und 68).
3 Aktueller Forschungsstand 23
3.5 Führungseigenschaften
Medien brauchen eine Führung. Zu diesem Schluss kamen die beiden
Journalistikforscher Lavine und Wackman bereits in den 80er Jahren
(1988: 216) und schrieben dazu: „[...] the best of media management is
more than simply getting the station on the air, the news to the public, or
an advertising or public relations campaign to the client“ (Lavine/Wackman
1988: 216).
Doch Redaktionen zu führen ist eine Herausforderung. Erfolgreiche Medi-
enunternehmen müssen nicht nur Inhalte bieten, die beim Rezipienten auf
Interesse stossen, sondern auch wirtschaftlich arbeiten. Um beides zu
vereinen, brauchen Führungspersonen eine Vision und die Fähigkeit, an-
dere von dieser begeistern zu können, sodass alle das gleiche Ziel verfol-
gen. Bei Journalisten kann dies aber besonders schwierig sein, dass alle
am gleichen Strick ziehen. Grund dafür ist der hohe Anteil an kreativer
Arbeit im journalistischen Alltag. Wie ein Endprodukt aussieht, kommt auf
das individuelle Talent, das Wissen und die Erfahrungen eines Redaktors
darauf an. Redaktoren können verschiedene Vorstellungen haben, wie
und welches Ziel sie erreichen wollen (Sylvie 2008: 29). Die deutsche
Kommunikationswissenschaftlerin Meckel (1999: 93) beschreibt die Her-
ausforderung, ein Team von Redaktoren zu führen, folgendermassen: „Es
ist einfacher, einen Sack Flöhe zu hüten, als einen Haufen kreativer Ein-
zelkämpfer in deiner Redaktion zusammenzubringen und zu gemeinsamer
Höchstleistung zu führen [...]“ (Meckel 1999:93).
Führungspersonen müssen deshalb unter anderem folgende Eigenschaf-
ten besitzen: Intelligenz, Ehrgeiz, Selbstvertrauen, Fachkenntnisse, Cha-
risma, Kreativität, Engagement und Integrität. Zudem müssen Führungs-
kräfte klar und eindeutig kommunizieren, Gespräche führen, Zuhören kön-
nen, Probleme lösen und Ziele setzen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die
Fähigkeit, Mitarbeiter zu inspirieren und im Hinblick auf die Zukunft moti-
vieren zu können. Voraussetzung dafür ist nicht nur, wie oben bereits ge-
nannt, eine Vision von der Zukunft des Unternehmens, sondern auch die
Fähigkeit, diese in die Realität umzusetzen. Wenn dies nicht gelingt, muss
die Person mit Führungsverantwortung häufig ersetzt werden. Führungs-
3 Aktueller Forschungsstand 24
personen sollten zudem in der Lage sein, Verantwortung abzugeben, zu
delegieren und ein Team zu coachen. Dafür sind Durchsetzungsvermögen
und Entschlossenheit entscheidend (Sylvie 2008: 30-33). Was Führungs-
personen auf keinen Fall tun sollten, ist versuchen, es allen recht zu ma-
chen. Das funktioniert in der Praxis nicht. Genau so wenig führt es zum
Ziel, wenn der Chef den Herrscher über die Redaktion spielt und die Mit-
arbeiter „autoritär und rücksichtslos zur Arbeit treibt“ (Weichler 2003: 119).
Neben diesem persönlichen Verhalten muss eine Führungskraft auch auf-
gabenorientiert denken. Sie muss die medienrechtlichen Rahmenbedin-
gungen durch seine Entscheide einhalten und das Unternehmen so steu-
ern, dass es seiner Funktion gerecht wird, sei es als öffentlich-rechtliches
oder privatrechtliches Unternehmen (Stein 2006: 551). Deshalb muss ein
Chefredaktor nicht nur eine Edelfeder sein, sondern auch ökonomische
Kenntnisse mitbringen (Wyss 2000: o. S.).
Doch wer ist die richtige Person für einen solchen Führungsposten? Die
Einstellungen dazu haben sich laut Führungstrainer Sauer in den letzten
Jahren geändert. Den Redaktionen ist bewusst geworden, dass ein guter
Journalist nicht automatisch ein guter Redaktionsleiter ist und es Ausbil-
dungen in diesem Bereich braucht. Die meisten Führungskräfte würden
gar nicht mehr in eine solche Position kommen, wenn sie kein entspre-
chendes Führungswissen und nicht auch strategische und konzeptionelle
Fähigkeiten hätten. Das Bewusstsein dafür, wie wichtig Führungskompe-
tenzen auch im Journalismus sein können, sei gestiegen (Medium Maga-
zin 2011: 57).
Wie vielseitig die Fähigkeiten einer Führungsperson auch sein mögen, zu
den wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg zählt, dass eine Führungskraft
auch führen will (Weichler 2003: 119).
Im Hinblick auf die aktuelle Situation von Medienunternehmen, dargestellt
in diesem Kapitel, kann man zusammenfassend mehreres feststellen: In-
mitten des multimedialen Veränderungsprozesses ist es für Printmedien
wichtig, neben dem traditionellen Zeitungsmachen auch neue Onlineaktivi-
täten generieren zu können und diese im Sinne einer Markenerweiterung
zu sehen. Mit einer dafür angepassten Redaktionsorganisation und Füh-
3 Aktueller Forschungsstand 25
rung ist das zu erreichen. Dieses Denken ist noch nicht in allen Redaktio-
nen in Deutschland angekommen, weil die Medienunternehmen bislang
nicht dazu gezwungen waren. Anders zeigt sich die Situation in den USA
und Grossbritannien. Dort sind die Medienunternehmen weiter entwickelt,
weil der Medienwandel dort früher stattgefunden hat. Klar ist, dass in Eu-
ropa einige Redaktionen den Zeitpunkt für die Umstrukturierung verpas-
sen und deshalb nicht alle Medienunternehmen die Anpassung der Re-
daktionsorganisation und Führung überleben werden (Kolo 2013: 219).
26
4 Methodisches Vorgehen
Um herauszufinden, wie die Redaktionsorganisation und die Führung in
multimedialen Redaktionen im deutschsprachigen Raum derzeit aussehen,
wird in drei Schritten gearbeitet. Zuerst wird der Soll-Zustand evaluiert.
Dafür wird mit einem Experten ein qualitatives Interview geführt. In einem
zweiten Schritt steht der Ist-Zustand im Fokus. Um diesen zu untersuchen,
wird mit Chefredaktoren von multimedialen Printredaktionen ein qualitati-
ves Leitfadeninterview geführt. Diese werden in der Auswertung dem Ex-
perteninterview gegenübergestellt und auf Übereinstimmungen und Ab-
weichungen überprüft. Im dritten Schritt wird in den Redaktionen eine Be-
fragung durchgeführt. Aus deren Ergebnissen soll ein Datensatz entste-
hen, welcher den Wandlungsprozess in den Redaktionen dokumentiert.
Die Arbeit wird bewusst mit Befragungen durchgeführt, da sich diese Me-
thode im Bereich der Sozialforschung als unverzichtbar erwiesen hat, vor
allem wenn es darum geht, Einstellungen und Meinungen zu erforschen
(Diekmann 2014: 434). In diesem Kapitel werden nun die einzelnen me-
thodischen Arbeitsweisen ausführlich erläutert.
4.1 Experteninterview
Das Experteninterview wird in dieser Arbeit angewandt, da im For-
schungsprozess auf diese Art und Weise auf das Wissen eines Experten
zurückgegriffen werden kann (Bogner/Littig/Menz 2005: 7). Es ist eine
qualitative Forschungsmethode (Bogner/Littig/Menz 2014: 3), die mündlich
und persönlich ist. Gleichzeitig geht sie in die Tiefe (Berger 2010: 128).
Der Fragebogen für das Experteninterview ist nicht bis ins Detail durch-
strukturiert. Es sind vor allem Themenfelder definiert. Die offene Interview-
technik sorgt dafür, dass während der Befragung Spielraum bleibt und das
Interview dem Gesprächsverlauf angepasst werden kann (Diekmann
2014: 437 f.). Thematisiert werden folgende Bereiche:
• Redaktionsorganisation
• Führungsstruktur
• Führungsinstrumente
4 Methodisches Vorgehen 27
• Führungsstil
• Führungseigenschaften
Im Bereich der Redaktionsorganisation wird evaluiert, ob und wie eine
Umstrukturierung stattfindet, welche Schritte Redaktionen bereits unter-
nommen haben und wo noch Defizite bestehen. Dabei steht vor allem im
Vordergrund, wie die verschiedenen Abteilungen einer multimedialen Re-
daktion organisiert sind. Hinsichtlich des Untersuchungsgegenstands der
Führungsstruktur wird angesprochen, wie die publizistische Leitung einer
multimedialen Redaktion aussehen sollte. Der Experte soll erläutern, wie
eine Redaktion personell strukturiert sein muss, damit sie seiner Meinung
nach optimal geführt werden kann. Bei den Führungsinstrumenten geht es
um die Frage, mit welchen Hilfsmitteln die Mitarbeiter geführt werden sol-
len. Im Bereich des Führungsstils beurteilt der Experte nach seinen Erfah-
rungen, ob Führungspersonen in multimedialen Redaktionen bewusst ei-
nen Führungsstil pflegen und welcher seiner Meinung nach zum Erfolg
führt. Dabei werden die drei Führungsstile von Kurt Lewin aufgegriffen (vgl.
Kapitel 2.3). Es wird auf Lewins Theorie zurückgegriffen, weil diese Füh-
rungsstile klar zugeordnet werden können. Im letzten Teil des Expertenin-
terviews steht der Chefredaktor im Fokus. Wie oben bereits erwähnt, ist
ein guter Journalist nicht automatisch ein guter Chefredaktor. Deshalb
wird im Experteninterview thematisiert, was einen guten Chefredaktor
ausmacht.
Ziel ist es, zu all diesen Punkten die Ansicht des Experten zu evaluieren
und herauszufinden, wie die Situation in den Redaktionen ist. Es soll be-
leuchtet werden, welche Prozesse für den Experten zufriedenstellend ab-
laufen und wo die Redaktionen noch Handlungsbedarf haben.
Das Experteninterview wird mit Joachim Blum durchgeführt. Er ist an der
Universität Trier Professor im Bereich Medienwissenschaften (Universität
Trier o. J.: o. S.). Nebenher doziert er auch an anderen Instituten über den
Wandel in der Medienbranche. Ein entsprechender Lehrgang, bei wel-
chem Joachim Blum referiert, wird von der Schweizer Journalistenschule
MAZ in Luzern und der Akademie für Publizistik in Hamburg angeboten
(MAZ o. J.: o. S.). Neben seiner Arbeit als Dozent ist Joachim Blum auch
4 Methodisches Vorgehen 28
als Berater für Medienunternehmen tätig, insbesondere für Zeitungen
(Frankfurter Rundschau 2009: o. S.). Joachim Blum hat sich in dieser Tä-
tigkeit immer wieder mit der Redaktionsorganisation und Führung inner-
halb von Medienunternehmen auseinandergesetzt und diese kommentiert.
Er trat bereits als Experte beim Südwestrundfunk auf (SWR 2013: o. S.),
schrieb Artikel fürs Medium Magazin (2011, S. 40) und referierte an der
Konferenz für Chefredaktoren des Bundesverbandes Deutscher Zeitungs-
verleger (BDZV, 2012: o. S.). Darüber hinaus schrieb er wissenschaftliche
Berichte über Redaktionsmanagement (1998; 2001). Durch seine Arbeit
als Dozent und Berater von Medienunternehmen kombiniert Joachim Blum
theoretisches Wissen und Praxiserfahrung; dies macht ihn zum geeigne-
ten Interviewpartner für das Experteninterview.
Das Experteninterview schafft also eine Grundlage für die weitere Arbeit,
indem es das Wissen einer Fachperson zu Redaktionsorganisation und
Führung in multimedialen Redaktionen zusammenfasst. Um zu analysie-
ren, in welchem Verhältnis diese Antworten von Joachim Blum zum aktu-
ellen Stand der Wissenschaft stehen, wird beides in der Diskussion in Ka-
pitel 6 miteinander verglichen. Auf diese Art soll überprüft werden, ob sich
die Meinung des Interviewten mit bestehenden Erkenntnissen deckt oder
ob sie stark voneinander abweichen. Das Experteninterview dient zudem
auch als Grundlage für die Ausarbeitung des Leitfadeninterviews für die
Redaktionen.
4.2 Leitfadeninterview
Das Leitfadeninterview wird aufgrund der Antworten des Experteninter-
views entwickelt. Es dient als Grundlage für die Interviews mit den Chef-
redaktoren der ausgewählten Redaktionen. Das Leitfadeninterview ist eine
qualitative Forschungsmethode. Die Fragen werden zwar bereits im Vo-
raus definiert, sind aber ebenso wie die Antwortmöglichkeiten nicht stan-
dardisiert vorgegeben. Der Leitfaden dient dabei als Checkliste (Klee-
mann/Krähnke/Matuschek 2013: 208). Die Fragen werden während des
Interviews dem Erzählfluss angepasst (Diekmann 2014: 537). Der Vorteil
dieser Art der Datenerhebung liegt darin, dass die Ergebnisse trotz dieses
4 Methodisches Vorgehen 29
Spielraumes vergleichbar sind (Brotz/Döring 2009: 314).
Beim vorliegenden Fragebogen für diese Arbeit sind zahlreiche Fragen
geschlossen formuliert. Das bedeutet, dass ein Ja oder Nein als Antwort
nicht genügt. Auf Grund dieser Grundsatzantwort wird vertieft nachgefragt,
um mehr über das jeweilige Thema herauszufinden. Die Interviews wer-
den face-to-face geführt. Studien haben ergeben, dass es dadurch eine
geringere Abbruchquote gibt (Brosius/Haas/Koschel 2009: 117). Die Leit-
fadeninterviews werden in drei verschiedenen Redaktionen geführt. Un-
tersucht wird je eine Redaktion in Deutschland, Österreich und in der
Schweiz. Damit die Ergebnisse am Schluss miteinander vergleichbar sind,
müssen die multimedialen Redaktionen bestimmte Gemeinsamkeiten
aufweisen und deswegen folgende Kriterien erfüllen:
• Tageszeitung
• Kostenpflichtig
• Deutschsprachig
• Onlineauftritt
• Qualitätsmedium
• Zugehörigkeit zu auflagestarken Zeitungen des jeweiligen Landes
Unter einer Zeitung wird ein Medium verstanden, welches die Merkmale
Periodizität, Publizität, Aktualität und Universalität erfüllt (Groth 1960: 102).
Eine Tageszeitung im Spezifischen ist ein Produkt, welches fünf bis sechs
Tage die Woche zwischen Montag und Freitag/Samstag erscheint (Sjurts
2011: 587). Mit kostenpflichtig ist gemeint, dass für eine Ausgabe bezahlt
werden muss, Gratiszeitungen werden also ausgeschlossen. Dass die
Zeitung deutschsprachig sein muss, wird vor allem deswegen hervorge-
hoben, da dies in der Schweiz nicht Standard ist. In der Schweiz gelten
vier Sprachen als offizielle Landessprachen. Deshalb werden Zeitungen
auch in den Sprachen Französisch, Italienisch und Rätoromanisch ge-
druckt (Bundesamt für Statistik 2007: 10). Mit dem Kriterium des Online-
auftritts wird sichergestellt, dass die Zeitung auch im Internet aktiv ist. Für
das Aussehen dieses Onlineauftritts werden keine Vorgaben gemacht.
Wert wird hingegen darauf gelegt, dass die Zeitungen ein Qualitätsmedi-
um sind. Der Begriff des Qualitätsmediums ist schwer abzugrenzen; trotz
4 Methodisches Vorgehen 30
zahlreicher Theorien und Publikationen gibt es noch keine klare, einheitli-
che Definition, was ein Qualitätsmedium ausmacht. Was als Qualitätsme-
dium gilt, kann unter anderem vom Betrachter und dem Zielpublikum ab-
hängen. Es mag sein, dass ein journalistisches Produkt bei Experten als
hochwertig gilt, beim Publikum aber ganz anders ankommt (Stark 2013:
54). Doch auch wenn noch keine einheitliche Definition vorhanden ist,
wurden schon mehrfach Kriterien aufgestellt, welche ein Qualitätsmedium
erfüllen muss. So wird etwa eine Qualitätszeitung von Journalisten inten-
siv genutzt, sie wird von anderen Tageszeitungen zitiert, sie gibt Themen
und Tendenzen der Berichterstattung vor. Darüber hinaus werden Quali-
tätszeitungen von der Elite gelesen und von Bürgern als Qualitätsmedien
anerkannt (Brosius/Jandura 2011: 196 f.). Die untersuchten Zeitungsre-
daktionen sollen des Weiteren zu den auflagestarken ihres Landes gehö-
ren. So wird sichergestellt, dass sie eine gewisse Grösse und Bedeutung
haben. In Deutschland werden die Auflagezahlen von der Informations-
gemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (IVW)
zur Verfügung gestellt. In Österreich stammen die Zahlen vom statisti-
schen Amt namens Statistik Austria und in der Schweiz publiziert die offi-
ziellen Zahlen jeweils das Schweizer Medienforschungsunternehmen
WEMF.
Anhand dieser Kriterien sind je eine Zeitung in Deutschland, Österreich
und der Schweiz ausgewählt worden, deren Redaktionsorganisation und
Führung untersucht werden. In Deutschland wird die Süddeutsche Zeitung,
in Österreich der Standard und in der Schweiz die NZZ befragt. Sie erfül-
len die Vorgaben:
Die Süddeutsche Zeitung ist eine Tageszeitung, da sie von Montag bis
Samstag täglich mit einer neuen Ausgabe erscheint (Süddeutsche Zeitung
2013, o. S.). Für eine Ausgabe der Süddeutschen Zeitung muss bezahlt
werden (Süddeutsche Zeitung 2015, o. S.). Sie ist deutschsprachig und
ihren Internetauftritt erfolgt unter www.sueddeutsche.de. Die Zeitung mit
Sitz in München wird in verschiedener Literatur als Qualitätsmedium be-
zeichnet (Brosius/Jandura 2011: 193, Volkmann 2006: 103). Die Süddeut-
sche Zeitung hat gemäss den offiziellen Angaben der Informationsge-
4 Methodisches Vorgehen 31
meinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern im ersten
Quartal 2015 eine Druckauflage von 447'783 Exemplaren (IVW 2015:
o. S.). Damit gehört sie zu den auflagestarken Tageszeitungen des Lan-
des (Schröder 2015: o. S.).
In Österreich ist die Wahl auf den Standard gefallen. Der Standard ist eine
Tageszeitung, welche von Montag bis Samstag gedruckt wird und kosten-
pflichtig ist (Der Standard 2014: o. S.) Die Zeitung erscheint in deutscher
Sprache. Der Onlineauftritt ist unter derstandard.at abrufbar. In der Jour-
nalistik gilt der Standard als Qualitätsmedium (Magin/Stark 2011: 105). Bei
der Auflagenstärke liegt die Zeitung in Österreich nicht in den vorderen
Rängen. Die Druckauflage lag 2013 bei 99'100 Exemplaren. Damit befin-
det sich der Standard laut der Statistik mindestens im Mittelfeld (Statistik
Austria 2014: o. S.). Dieser Kompromiss wird hier eingegangen, weil der
Standard die restlichen Kriterien erfüllt und er zumindest nicht zu den auf-
lageschwachen Zeitungen gehört.
In der Schweiz wird für die vorliegende Arbeit die NZZ untersucht. Sie ist
eine Tageszeitung, die von Montag bis Samstag erhältlich ist. Zudem bie-
tet sie auch eine Sonntagszeitung an. Die NZZ ist kostenpflichtig (NZZ
o. J.: o. S.). Die Zeitung gehört in der Schweiz zu den deutschsprachigen,
was sich im Blatt wie auch beim Onlineauftritt unter www.nzz.ch zeigt. Die
gedruckte Ausgabe gilt als Qualitätsmedium in der Schweiz (Tobler 2010:
111). Im Bereich der Auflagenstärke liegt die NZZ bei den deutschspra-
chigen im vorderen Feld. Allein im Jahr 2014 lag die Druckauflage für die
Schweiz bei 114'209 Exemplaren. Rechnet man die internationale Ausga-
be dazu, beglaubigt das Medienforschungsunternehmen WEMF eine Auf-
lage von 124'043 Exemplaren (WEMF 2014: 18).
Die Leitfadeninterviews werden mit dem Chefredaktor des jeweiligen Me-
diums geführt, da diese Personen die Verantwortung für die Redaktions-
organisation und die Führung tragen. Die geführten Leitfadeninterviews
sowie das Experteninterview werden während ihrer Durchführung akus-
tisch aufgezeichnet und anschliessend transkribiert. Die Transkription er-
folgt in geglätteter Form. Das bedeutet, das Interview wird zwar wortwört-
lich niedergeschrieben, Wort- oder Satzabbrüche werden jedoch nicht er-
4 Methodisches Vorgehen 32
wähnt, es sei denn, sie haben eine wichtige Bedeutung. Gleichzeitig wer-
den allfällige Dialekte möglichst genau ins Hochdeutsche übersetzt. Para-
und nonverbale Merkmale werden grundsätzlich nicht berücksichtigt. Län-
gere Pausen sind mit einer Klammer und drei Punkten (...) gekennzeich-
net. Mit dieser Transkriptionsform wird sichergestellt, dass das Interview
gut lesbar ist und der Fokus auf den Inhalt des Gesprochenen gelegt wird
(Dresing/Pehl 2015: 18-22). Die transkribierten Interviews werden mit ei-
ner Inhaltsanalyse ausgewertet. Als Anhaltspunkte für die Auswertung
dienen die aufgestellten Kriterien Redaktionsorganisation, Führungsstruk-
tur, Führungsstil, Führungsinstrumente und Führungseigenschaften.
4.3 Befragung
Zum Schluss der Untersuchung wird in den ausgewählten Redaktionen
noch eine schriftliche Befragung durchgeführt. Pro Redaktion muss nur ein
Fragebogen ausgefüllt werden. Anhand dieser Befragung werden die Ba-
sisdaten des Wandels in der Redaktion festgehalten. Damit soll dokumen-
tiert werden, seit wann eine Onlineredaktion besteht, wie sich der Perso-
nalbestand seither verändert hat, wie viel Zeit in Online investiert wird und
wie die Social Media Aktivitäten aussehen. Da dies reine Basisdaten sind
und keine Meinungen oder Einschätzungen verlangt werden, ist die
schriftliche Befragung eine angepasste wissenschaftliche Methode. Laut
Diekmann (2014: 514) muss der Fragebogen selbsterklärend sein, weil
keine Erläuterungen durch den Interviewer möglich sind. Dafür haben die
Befragten die Möglichkeit, sich anders mit einer Frage auseinanderzuset-
zen. In diesem Fall können sie die nötigen Daten nachschauen oder bei
Unsicherheiten bei den zuständigen Personen nachfragen.
33
5 Resultate
Die Befragungen des Experten und der Chefredaktoren fanden im Juni
und Juli 2015 statt. Sie dokumentieren eine Bestandsaufnahme zu diesem
Zeitpunkt. In diesem Kapitel werden nun die Ergebnisse der Feldfor-
schung dargestellt. Die einzelnen Interviews sind dabei nach den zu un-
Die Süddeutsche Zeitung hat in den letzten Monaten bereits verschiedene
Anpassungen in den Bereichen Redaktionsorganisation und Führung vor-
genommen. Wie die Ergebnisse der Befragung zeigen, ist dies ein lang-
wieriger Prozess, der noch nicht abgeschlossen ist.4
Redaktionsorganisation
Die Süddeutsche Zeitung war ursprünglich ein Printprodukt mit einer ent-
sprechenden Organisation. Die Zeitung wurde im Jahr 1945 in Bayern ge-
gründet. In den letzten Monaten hat die Süddeutsche Zeitung im Zuge der
Bedeutungszunahme des Internets ihre Redaktionsorganisation ange-
passt und einen Newsroom und eine Newsdesk eingerichtet. Doch bis
dorthin war es ein langer Weg:
Als das Internet aufkam, gründete die Süddeutsche Zeitung eine eigene
Onlineredaktion. Diese war jedoch zunächst sowohl redaktionell als auch
ökonomisch von der Printabteilung getrennt. Die Onlineabteilung der Süd-
deutschen Zeitung war also eine eigenständige Redaktion, welche auch
als eigene GmbH gegründet wurde. Mit dieser Vorgehensweise wollten
die Verantwortlichen zunächst beobachten, wie sich die Internetaktivität
entwickelt. Zugleich wurde mit einer eigenen GmbH für eine Risikoab-
grenzung gesorgt. In dieser Form existierten die Onlineredaktion und die
Printredaktion rund 15 Jahre nebeneinander. Es waren keine grossen Be-
rührungspunkte vorhanden. Mit der Zeit bemühten sich verschiedene
Chefredaktoren der Onlineabteilung darum, Print und Online näher zu-
sammenzubringen. Der eigentliche Prozess der Zusammenführung starte-
te jedoch erst im Sommer 2013. Die Vorstellung war Print, Online und die
digitale Ausgabe in einer Redaktion zu produzieren, welche die Marke
„Süddeutsche Zeitung“ einheitlich nach aussen vertritt. Auf welchem Kanal 4 Die einzelnen Textpassagen beziehen sich alle auf das Leitfadeninterview mit Chefredaktor Wolf-
gang Krach, welches am 28. Juni 2015 um 13:45 Uhr in München geführt wurde. Das transkri-bierte Interview ist dem Anhang 2.3.1 zu entnehmen.
5 Resultate 41
die Inhalte transportiert werden, sollte dabei nicht entscheidend sein. Doch
wie die neue Redaktionsorganisation in der Praxis aussehen sollte, das
wollte die Führungsetage zusammen mit den Mitarbeitern erarbeiten.
Deshalb wurden Arbeitsgruppen gebildet. Diese orientierten sich entlang
der Ressortgrenzen. Die Arbeitsgruppen zeigten der Chefredaktion ihre
Stärken und Schwächen im Print- und im Onlinebereich auf. Ebenso
mussten die Arbeitsgruppen ein Ziel definieren. Diese Phase dauerte rund
ein halbes Jahr. In einer zweiten Phase diskutierte die Chefredaktion im
Rahmen zahlreicher Workshops die Vorschläge der Ressorts mit den Mit-
arbeitern. Dabei drängte sich die Frage auf, was sich in den Arbeitsabläu-
fen und innerhalb der Redaktionsorganisation ändern müsste, um das
formulierte Leitbild zu erreichen. In diesem Kontext betonte die Chefredak-
tion stets, dass sie auf die Vorschläge eingehen und diese umsetzen wer-
de, wenn sie plausibel seien. Ansonsten wollte sie die Entscheidungen
selbst treffen. Sämtliche Vorschläge der Arbeitsgruppen wurden im Som-
mer 2014 zusammengetragen. Dabei wurden drei Modelle erarbeitet und
festgehalten:
• Die Printabteilung und die Onlineabteilung des jeweiligen Ressorts
werden komplett zusammengelegt. Die Journalisten schreiben so-
wohl für Print wie auch für Online.
• Die Printabteilung und die Onlineabteilung des jeweiligen Ressorts
werden nicht zusammengelegt. Die beiden Abteilungen des Res-
sorts werden aber gemeinsam planen.
• Die Printabteilung und die Onlineabteilungen des jeweiligen Res-
sorts werden nicht zusammengelegt. Die Berührungspunkte sind zu
gering.
Diese drei Modelle sollten parallel zueinander eingeführt werden, je nach
Ausgangssituation und Anforderung des jeweiligen Ressorts. Damit wollte
die Süddeutsche Zeitung auf die verschiedenen Bedürfnisse der Ressorts
Rücksicht nehmen. Beispielsweise bei den Ressorts Wirtschaf, München
und Region Bayern und Sport wurden Print und Online komplett zusam-
mengelegt, da sie zahlreiche Berührungspunkte aufweisen. Bei anderen
Ressorts sind die Print- und Onlineredaktion noch getrennt, wie etwa in
5 Resultate 42
der Kultur. Das Feuilleton der Süddeutschen Zeitung habe mit Kultur Onli-
ne sehr wenig zu tun. Gleichzeitig bietet die Süddeutsche Zeitung auch
Angebote an, welche nur im Internet erscheinen, wie beispielsweise ver-
schiedene Ratgeber-Angebote. Dort ist eine Kooperation mit Print unmög-
lich. Diese neuen Strukturen wurden Anfang 2015 eingeführt. Für die
Chefredaktion der Süddeutschen Zeitung ist jedoch klar, dass diese Mo-
delle jederzeit weiter angepasst und verändert werden können. Chefre-
daktor Wolfgang Krach geht davon aus, dass tendenziell noch mehr zu-
sammengelegt werden wird. Der Führungsetage sei es aber in erster Linie
wichtig, dass die einzelnen Ressorts die Neuerungen leben und die Ver-
änderungen nicht nur auf dem Papier, sondern auch in der Praxis funktio-
nieren.
Die Süddeutsche Zeitung hat die Organisation der Print- und Onlineredak-
tionen also so angepasst, dass sie journalistisch zusammengewachsen ist,
rechtlich aber nach wie vor aus zwei GmbHs besteht. Auch in architekto-
nischer Hinsicht hat die neue Redaktionsorganisation zu Veränderungen
geführt: Die Süddeutsche Zeitung befindet sich in München in einem
Hochhaus. Im 22. Stock ist seit Jahresbeginn ein Newsroom mit einem
Newsdesk eingerichtet. An diesem sitzen Vertreter der Ressorts Politik,
Seite 1, Panorama, Wirtschaft und Social Media. Damit Online und Print
näher zusammengeführt werden können, finden im Haus nach wie vor
Umbauarbeiten statt. Krach ist davon überzeugt, dass dieser Verände-
rungsprozess inhaltliche und journalistische Vorteile nach sich zieht. Die
Zusammenführung bei der Süddeutschen Zeitung funktioniere im Grunde
gut, wenn auch nicht völlig reibungslos. So müsse sich jede Abteilung zu-
erst an die Kultur und das Arbeitstempo der anderen Abteilung gewöhnen.
Krach betont dabei immer wieder, welche starken Veränderungen es in-
nerhalb kurzer Zeit gegeben habe. Auch wenn es noch Potenzial nach
oben gebe, ein Austausch finde tatsächlich statt. Auch lobt er die Redakti-
on: „Ich bin eigentlich sehr zufrieden, weil die Veränderungsbereitschaft
grösser war, als ich sie für möglich gehalten hätte“ (Interview Wolfgang
Krach, 22:45-22:57). Er sagt aber auch, dass vor und während des Ver-
änderungsprozesses viele Gespräche geführt worden seien. Die Umstruk-
turierung habe viel Mühe und Zeit gekostet. Bei der Süddeutschen Zeitun-
5 Resultate 43
gen arbeiten aber auch Journalisten im Alter von Anfang 60, welche mit
dem Veränderungsprozess überfordert und diesem gegenüber unmotiviert
eingestellt seien. Diese Mitarbeiter werden Krach zufolge zu nichts ge-
zwungen und bilden eine Minderheit. Andererseits arbeiten auch Perso-
nen in diesem Alter bei der Süddeutschen Zeitung, die auf Twitter und Fa-
cebook aktiv seien.
Das Ziel der Süddeutschen Zeitung ist es nach Angaben des Chefredak-
tors nicht, mit der Zusammenführung der Print- und Onlineabteilung Geld
zu sparen. Vielmehr soll mit digitalen Inhalten mehr Geld eingenommen
werden. Laut Krach ist dies durchaus möglich, so wachse beispielsweise
die Anzahl der Leser, welche die Süddeutsche Zeitung als E-Paper lesen.
Dies mache zwar nicht die Verluste bei dem Verkauf der gedruckten Zei-
tung wett. Aber er sei für die Zukunft sehr zuversichtlich, dass man für
journalistische Inhalte auch im digitalen Bereich Geld verlangen könne
und dies funktioniere. Die Süddeutsche Zeitung hat deshalb auch in neues
Personal investiert: Seit der Einführung der Onlinearbeit wurden sieben
neue Vollzeitstellen besetzt. Inzwischen arbeiten bei der Süddeutschen
Zeitung rund 334 Mitarbeiter. Etwa 300 von ihnen sind Printjournalisten,
welche je nach Ressort auch für Online schreiben. Rund 34 weitere Mitar-
beiter sind Onlinekollegen, welche je nach Ressort auch für Print verant-
wortlich sind, wie Abbildung 6 veranschaulicht.
Abbildung 6: Mitarbeitersituation bei der Süddeutschen Zeitung
Quelle: Eigene Darstellung
Die Onlineseite der Süddeutschen Zeitung wird durchgehend (24 Stunden
am Tag) bewirtschaftet. Für die Sozialen Netzwerke hat das Unternehmen
5 Resultate 44
seit 2012 einen Social Media Manager eingestellt, der die folgenden Kanä-
le betreut:
þ Facebook
þ Google+
þ Tumblr
þ Twitter
þ YouTube
Dass die Süddeutsche Zeitung auch in Zukunft auf die digitalen Kanäle
setzt, zeigt sich unter anderem darin, dass sie ihre Social Media Aktivitä-
ten in Zukunft ausbauen will.
Führungsstruktur
Die Süddeutsche Zeitung hat zwei gleichgestellte Chefredaktoren. Die
gesamte Chefredaktion besteht aus vier Personen, von denen drei für
Print zuständig sind und eine dafür, dass die digitalen Projekte im On-
linebereich vorangetrieben werden. Auch bei der Führung hat es im Rah-
men des Veränderungsprozesses Anpassungen gegeben: Vor rund acht
Jahren, als die Printabteilung von der Onlineredaktion noch strikt getrennt
war, wurde Hans-Jürgen Jakobs als Chefredaktor eingestellt, um die In-
halte der Webseite süddeutsche.de redaktionell zu betreuen. Diese Stelle
war das erste Bindeglied zwischen Print und Online. Um die beiden Abtei-
lungen Print und Online noch stärker zusammenzuführen, wurde Stefan
Plöchinger von Spiegel Online bei der Süddeutschen Zeitung eingestellt.
Im Rahmen des Veränderungsprozesses wurde er Mitglied der Chefredak-
tion.
Wolfgang Krach findet, dass der Onlinebereich in der Chefredaktion der-
zeit eigentlich übervertreten ist. Anhand der Zahlen sei ersichtlich, dass
die digitale Ausgabe nur einen Bruchteil der Printausgabe der Süddeut-
schen Zeitung ausmache, sagt Krach. Im sei aber bewusst, dass das Digi-
tale stark wachse und immer wichtiger werde. Deshalb müsste die Chef-
redaktion in Zukunft halbe-halbe aufgeteilt werden. Es sei schon richtig so,
dass Personen in der Chefredaktion vertreten seien, welche sich mit dem
Onlinebereich auskennen würden.
5 Resultate 45
Führungsinstrumente
Um die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorzubereiten, fördert die
Süddeutsche Zeitung Aus- und Weiterbildungen. Unterstützt werden inter-
ne, wie auch externe Angebote. Intern setzt die Süddeutsche Zeitung auf
eine Art Praktikumsprogramm. Das heisst, Printjournalisten müssen ein
Praktikum bei Onlinejournalisten absolvieren und Onlinejournalisten kön-
nen von Printjournalisten lernen. Die Mitarbeiter müssen ihr Praktikum
mindestens eine Woche lang absolvieren. Das Praktikum kann aber auch
bis zu einem halben Jahr dauern. Das Ziel dieses Führungsinstrumentes
ist laut Krach, dass die beiden Seiten das gegenseitige Arbeiten kennen-
lernen und erfahren, wie Inhalte je nach Medium aufbereitet werden. Wei-
ter bietet die Süddeutsche Zeitung interne Schulungen an, beispielsweise
wie für die Webseite Teaser geschrieben werden. Die internen Fortbildun-
gen sind nach Angaben von Chefredaktor Krach im Prinzip verpflichtend.
Die Süddeutsche Zeitung hat zudem eine digitale Strategie, die den Ange-
stellten bekannt ist. Die Strategie bestehe einerseits aus einem journalisti-
schen und andererseits aus einem ökonomischen Strang, erläutert Krach.
Die Strategie müsse darin bestehen, mit den Produkten über diverse Ka-
näle möglichst viele Konsumenten zu erreichen. Gleichzeitig müssten die
digitalen Inhalte ausgebaut werden. Ausserdem sei die digitale Ausgabe
anders zu gestalten als die gedruckte Zeitung. Um diese Strategie zu ver-
folgen, stelle die Süddeutsche Zeitung zunehmend auch Personen ohne
eine klassische journalistische Ausbildung ein, erklärt Krach. Beispielswei-
se wird ein Digital-Volontär beschäftigt, dessen vorrangige Aufgabe darin
besteht, die Inhalte für die digitalen Kanäle aufzubereiten. Wolfgang Krach
ist davon überzeugt, dass es in Zukunft noch mehr von diesem Personal
braucht, die keine klassische journalistische Ausbildung haben. Ein weite-
res Führungsinstrument bei der Süddeutschen Zeitung sind Arbeitsgrup-
pen: Je nach Projekt werden Gespräche geführt und Arbeitsgruppen ge-
bildet, die ihre Ideen einbringen können. Bei der Süddeutschen Zeitung
hat sich auch die Struktur der Konferenzsitzungen verändert. Dieses Füh-
rungsinstrument ist der fortschreitenden Digitalisierung angepasst worden.
Inzwischen wird an einer Konferenzsitzung nicht mehr nur über die Prin-
tinhalte und allenfalls die Klickzahlen im Internet diskutiert, sondern auch
5 Resultate 46
über die Inhalte auf süddeutsche.de. Diese Änderungen haben die Süd-
deutsche Zeitung auch dazu gezwungen, die Qualifikationsprofile anzu-
passen. Das heisst, bei Stellenausschreibungen wird klar geschrieben,
dass Journalisten nicht nur für Print zuständig sind, sondern je nach Res-
sort für beide Kanäle arbeiten. Wenn aber vor allem ältere Mitarbeiter kei-
ne Motivation mehr haben, diese Veränderungen mitzugestalten, werden
sie dazu nicht gezwungen. Wie Chefredaktor Krach schildert, schreiben
sie weiterhin ihre Texte. Diese erschienen zwar auch online oder in der
Digitalausgabe, aber diese Mitarbeiter müssen beispielsweise keine
Teaser für die Webseite schreiben oder twittern. Es werden also keine
harten Gespräche geführt. Es ist aber zu erwähnen, dass diese Ausnah-
me laut Krach nicht auf die Lokalredaktionen zutrifft. Dort sind Print und
Online zusammengelegt und die Führungsetage der Süddeutschen Zei-
tung verlangt von allen Mitarbeitern, dass sie sich gegenüber den digitalen
Verbreitungswegen öffnen.
Führungsstil
Wolfgang Krach hat sich in seiner Laufbahn bereits mit Führungsstilen
auseinandergesetzt und Seminare zu diesem Thema besucht. Das sollte
seiner Meinung nach jeder tun, der eine Führungsposition bekleidet. Sei-
ner Ansicht nach pflegt jedes Mitglied in der Chefredaktion der Süddeut-
schen Zeitung einen eigenen Führungsstil. Krach ist jedoch davon über-
zeugt, dass die Chefredaktion insgesamt einen demokratischen Füh-
rungsstil ausübt. Im Alltag werde dies darin deutlich, dass bei Verände-
rungsprozessen die Redaktion immer so gut wie möglich integriert werde.
Das kreative Potenzial der Mitarbeiter werde genutzt. Jeder könne Ideen
einbringen und keine Idee werde bereits im Vornherein als absurd be-
zeichnet. Krach beschreibt, dass die Chefredaktion teilweise aber auch
einen autoritären Führungsstil pflegt: Die Ideen der Redaktion werden
zwar gesammelt, am Schluss jedoch trifft die Chefredaktion die Entschei-
dungen, da sie auch die Verantwortung für das Handeln trägt, so Krach.
5 Resultate 47
Führungseigenschaften
Bevor Wolfgang Krach seine Arbeit bei der Süddeutschen Zeitung begann,
war er unter anderem bei Magazinen angestellt. Er arbeitete beispielswei-
se für den Spiegel und für den Stern. Er glaubt nicht, dass er als Chefre-
daktor alle Mitarbeiter für das Digitale begeistern könne. Das sei zu über-
trieben formuliert. Er könne Mitarbeiter aber überzeugen – nicht zuletzt
deshalb, indem er zusammen mit der Chefredaktion die Richtung vorgebe.
In seiner Funktion fühlt er sich als Manager und Journalist, je nach Aufga-
be, die anstehen würde.
Eine gute Führungsperson müsse glaubwürdig sein, so der befragte Chef-
redaktor. Ihm ist es wichtig, dass den Mitarbeitern keine Dinge verspro-
chen werden, die nicht eingehalten werden. Er lege deshalb grossen Wert
auf Ehrlichkeit. Nach seinen Vorstellungen muss eine Führungsperson
auch eine Vorbildunktion haben; dafür braucht sie einen starken Charakter,
muss Fleiss und Arbeitseinsatz zeigen. Zudem müssten gefällte Entschei-
dungen immer begründet werden können. Krach will von sich nicht be-
haupten, dass er diese Kriterien erfüllt: Es sei vermessen, wenn er sich
selbst danach beurteile. Die Jahresgespräche mit den Ressortleitern wür-
den aber zeigen, dass er nicht allen dieser Anforderungen gerecht werde
und auch nicht zu jeder Zeit. Er hoffe aber, diese Kriterien so oft wie mög-
lich zu erfüllen.
Zufriedenheit mit Redaktionsorganisation und Führung
Chefredaktor Krach ist mit der derzeitigen Redaktionsorganisation und der
Führung sehr zufrieden: Auf einer Skala von eins bis zehn bewertet er
seine Zufriedenheit mit acht bis neun. Diese hohe Zufriedenheit sei damit
zu begründen, dass der Veränderungsprozess die Kooperation im Reakti-
onsteam verstärkt habe und nicht dazu geführt habe, dass die Redaktion
auseinanderfalle.
5 Resultate 48
5.2.2 Der Standard
Auch beim Standard sind Veränderungen in der Redaktionsorganisation
und der Führung zu verzeichnen, und auch hier wird deutlich, dass diese
als Teil eines längeren und komplexen Prozesses zu betrachten sind.5
Redaktionsorganisation
Der Standard wurde im Jahr 1988 in Österreich gegründet. Im Jahr 1995
wurde das Angebot um den Onlineauftritt unter standard.at erweitert. Die
Print- und Onlineredaktion blieben allerdings über mehrere Jahre getrennt
– einerseits aus räumlicher Sicht, denn die beiden Abteilungen waren
nicht im gleichen Haus untergebraucht, andererseits gab es auch eine
betriebswirtschaftliche Trennung: Die Onlineabteilung war vollumfänglich
im Besitz des Herausgebers des Standards, Oscar Bronner. Am Printpro-
dukt war jedoch noch der Süddeutsche Verlag beteiligt.
Der grosse Umbruch begann beim Standard im Jahr 2013: Neben der On-
lineabteilung gehörte nun auch die Printausgabe wieder vollumfänglich
Oscar Bronner – er hatte sich zuvor alle Beteiligungen zurückgekauft. An-
fang 2013 zogen die beiden Redaktionen in ein gemeinsames Haus, so-
dass die räumliche Trennung aufgehoben wurde. Da zu diesem Zeitpunkt
noch nicht bekannt war, dass die Onlineredaktion in die Printredaktion in-
tegriert werden soll, wurden die beiden Abteilungen zunächst in Abstand
zueinander platziert. Im Erdgeschoss war ein Newsroom eingerichtet; dort
sassen zu Beginn jedoch nur Onlineredaktoren, wenige Printredaktoren
und der Chef vom Dienst. Ein Grossteil der Printjournalisten war im ersten
Stock untergebracht. Erst im August 2013 wurde bekannt, dass die beiden
Redaktionen nicht nur räumlich, sondern auch strukturell zusammenge-
führt werden sollen. Tische wurden deswegen nochmals neu gestellt und
der Newsroom umgestaltet. Mittlerweile befinden sich alle Ressorts, die
nahe an der aktuellen Nachrichtentwicklung sind (Innenpolitik, Aussenpoli-
tik, Chronik, Panorama und Wirtschaft), in einem Newsroom. Im Laufe
5 Die Informationen stammen aus dem Leitfadeninterview mit Chefredaktorin Alexandra Föderl-
Schmid, welches am 25.06.2015 um 13 Uhr in Wien stattgefunden hat. Das transkribierte Leitfa-deninterview ist im Anhang 2.4.1.
5 Resultate 49
dieser Veränderung entstand im Sommer 2014 ohne zusätzliche Investiti-
onen ein Newsdesk innerhalb des Newsrooms.
In dieser integrierten Redaktion arbeiten die Mitarbeiter prinzipiell für Onli-
ne und für Print. Zumindest ist es so angedacht. Die Realität sieht laut der
Chefredaktorin Alexandra Föderl-Schmid aber anders aus: Im Alltag gebe
es eine Arbeitsteilung; ein Grossteil der Mitarbeiter arbeite entweder für
die Printausgabe oder für den Onlineauftritt. Medienneutral produzieren
hingegen die Korrespondenten. Sie schreiben in ihrem Bundesland eine
Geschichte und schicken sie nach Wien, erst dann wird entschieden, ob
die Geschichte in der Printausgabe, online oder auf beiden Kanälen er-
scheint.
In der Zeit dieser Umstrukturierung seien viele Gespräche geführt worden,
erzählt Föderl-Schmid. Zur gemeinsamen Anpassung der Strukturen wur-
den auch Arbeitsgruppen gebildet. Ebenfalls habe man zusammen erar-
beitet, welche Ressorts in Zukunft wo sitzen. Im Zuge dieses Verände-
rungsprozesses hat der Standard auch seine Produkte angepasst. So er-
scheint die Wochenendausgabe mit zusätzlichen Hintergrundberichten.
Mit neuen Strukturen in den Printausgaben und im Onlinebereich will der
Standard besser auf die Bedürfnisse der Leser eingehen. Deshalb wurden
etwa auch die Dienstzeiten angepasst: Da die Webseite zunehmend in
den frühen Morgenstunden besucht wird, müssen einige Mitarbeiter be-
reits frühmorgens beginnen. Die Onlineredaktion wird im Schichtbetrieb
von 5 Uhr bis 24 Uhr bewirtschaftet. Um den Mitarbeitern ihre Arbeit zu
erleichtern, will der Standard noch technische Fortschritte machen, so die
befragte Chefredaktorin. Derzeit arbeiten Print und Online noch mit zwei
verschiedenen Redaktionssystemen, die jedoch künftig zwecks Vereinfa-
chung der Produktion zusammengelegt werden sollen. Das Ziel dieser
neuen Strukturen sei es, die journalistischen Formate auf dem passenden
Kanal zu transportieren. Auf die Frage, ob mit Newsroom und Newsdesk
auch Geld eingespart werden soll, antwortet Föderl-Schmid, dass dies
nicht das vorrangige Ziel sei. Nichtsdestotrotz kann davon ausgegangen
werden, dass die finanzielle Lage des Unternehmens angespannt ist, da
der Standard laut der Befragten im vergangenen Jahr sich um Einsparun-
5 Resultate 50
gen bemühen musste. Auch die Neustrukturierung der Redaktionsorgani-
sation ging vonstatten, ohne zusätzliche Mitarbeiter einzustellen. Insge-
samt arbeiten rund 150 Personen in Print und Online. Sie produzieren
auch für beide Kanäle, weshalb eine klare Unterscheidung zwischen Print-
und Onlinejournalisten nicht möglich ist, wie Abbildung 8 zeigt.
Abbildung 7: Mitarbeitersituation beim Standard
Quelle: Eigene Darstellung
Der Standard hat seit 2012 einen Social Media Manger angestellt, der sich
um die Kommunikation über Social Media kümmert. Dort bedient das Un-
ternehmen bereits folgende Anwendungen:
þ Facebook
þ Google+
þ Instagram
þ Snapchat
þ Twitter
þ WhatsApp
þ YouTube
Auch wenn schon zahlreiche Kanäle bedient werden, will der Standard
seine Social Media Aktivitäten weiter ausbauen.
Föderl-Schmid sieht in der Einrichtung von Newsroom und Newsdesk
journalistische Vorteile, da damit eine bessere Planung und Steuerung
möglich werden. Dank dieser neuen Redaktionsorganisation sei es mög-
lich, die verschiedenen Kanäle journalistisch besser zu bedienen. Die Zah-
len würden dies unterstreichen: Der Standard habe sowohl bei den Abon-
5 Resultate 51
nements wie auch bei den Zugriffszahlen online zugelegt, sodass die Ein-
nahmen steigen dürften. Bereits in der Vergangenheit habe der Standard
jahrelang mit Online Geld verdient. Damit sei das Unternehmen in Europa
eher ein Unikum gewesen. Auch wenn die Anzeigenerlöse der Zeitung
zurückgehen würden, gelinge es dem Standard, einen Grossteil durch die
Erlöse im Onlinebereich zu kompensieren. Insgesamt ist die Chefredakto-
rin davon überzeugt, dass Print und Online beim Standard gut aufgestellt
sind. Was nun noch fehle, sei das „Feintuning“.
Führungsstruktur
Alexandra Föderl-Schmid ist seit 2007 die Chefredaktorin der Printausga-
be des Standards. Im Jahr 2012 wurde sie Co-Herausgeberin sowohl für
die Print- als auch für die Onlineausgabe. Als die beiden Redaktionen zu-
sammengelegt wurden, übernahm Föderl-Schmid auch den Posten der
Chefredaktorin des Onlinebereiches. Sie ist also inzwischen für beide Be-
reiche verantwortlich. Bei der Führungsstruktur wird innerhalb des Stan-
dards darauf geachtet, dass es eine gute Mischung zwischen Personen
mit einem Printhintergrund und einem Onlinehintergrund gibt. Auf jeder
Führungsetage sind deshalb Print und Online vertreten. So hat die Chef-
redaktorin Föderl-Schmid einen Printhintergrund, ihr Stellvertreter kommt
hingegen aus dem Onlinebereich. Dieses Modell wird auch auf Ressort-
ebene so gelebt: Hat der Ressortleiter einen stärkeren Printhintergrund, so
hat sein Stellvertreter mehr Onlineerfahrung – und umgekehrt. Die Ver-
antwortlichen beim Standard wollen so sicherstellen, dass in den Füh-
rungspositionen beide Kanäle gleichermassen vertreten sind. Ferner wird
auf eine gleichmässige Postenverteilung zwischen den Geschlechtern ge-
achtet, indem die Führung und ihre Stellvertretung grundsätzlich mit einer
Mann-Frau-Konstellation besetzt werden – ausser beim Ressort Sport.
Damit habe der Standard eigentlich eine 50-Prozent-Frauenquote, ohne
dass eine Quote verlangt werde, schildert Föderl-Schmid.
Führungsinstrumente
Die Herausforderung bei der Umstrukturierung sei der Wandel in den Köp-
fen der Mitarbeiter, sagt Föderl-Schmid. Deshalb seien sehr viele Gesprä-
5 Resultate 52
che geführt worden. Im Rahmen der Neuorganisation würden aber auch
Aus- und Weiterbildungen eine bedeutende Rolle einnehmen. So findet
beim Standard ein Austauschprogramm statt, um Print- und Onlinejourna-
listen die gegenseitigen Techniken und das jeweilige Handwerk zu vermit-
teln. Beim Standard werden auch Kurse in Bearbeitung und Einbindung
von Bild- und Videodateien sowie im Umgang mit Social Media angeboten.
Es komme auch vor, dass Journalisten bei ihrem Dienst entweder im
Print- oder im Onlinebereich von ihren Kollegen aus dem jeweils anderen
Bereich begleitet werden. Hierbei gehe es um die Vermittlung der „Kul-
tur“ im jeweiligen Bereich. Damit die Mitarbeiter wissen, welche Richtung
eingeschlagen wird, ist beim Standard eine digitale Strategie vorhanden,
nach der die Produkte dem Verhalten der Nutzer angepasst werden sollen.
Das bedeutet etwa, dass nicht wie früher alle Geschichten nach dem Er-
scheinen der Druckversion online gestellt, sondern zeitlich gestreut wer-
den. Sie werden zum Beispiel erst am nächsten Morgen im Internet publi-
ziert, sofern sie nicht hochaktuell sind. Für Föderl-Schmid ist es aber wich-
tig, dass sich die Verantwortlichen nicht nur von Klickzahlen leiten lassen;
die Entscheidungen sollten nach journalistischen Kriterien gefällt werden.
Aufgrund dieser neuen Strukturen beim Standard sind auch die Qualifika-
tionsprofile angepasst worden, beispielsweise bei den Volontären. Diese
werden auch bimedial ausgebildet und geschult. Bei den Neuanstellungen
wird auf einen selbstverständlichen Umgang mit den Neuen Medien Wert
gelegt. Dabei werden auch Branchenfremde beschäftigt. Beim Standard
hatten aber nicht alle Mitarbeiter die nötige Motivation für diesen Verände-
rungsprozess, wie Föderl-Schmid betont: „Wir haben auch einige Mitarbei-
ter in diesem Prozess verloren“ (Interview Alexandra Föderl-Schmid,
18:32-18:35). Als Begründung für ihren Abgang gaben diese Mitarbeiter
an, sich nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren zu können. Dies
legt einen radikalen Wandel der Strukturen und der internen Kultur nahe.
Dass es bei einer solchen Umstrukturierung zu Abgängen kommt, ist für
Föderl-Schmid nichts Aussergewöhnliches. Der Standard habe in diesen
Fällen selbst aber nicht zu disziplinarischen Massnahmen gegriffen oder
wegen fehlender Motivation „harte Mitarbeitergespräche“ geführt.
5 Resultate 53
Föderl-Schmid ist aber grundsätzlich davon überzeugt, dass sie ihre Mit-
arbeiter für Neues motiviert und begeistert, indem ganz viel über die neu-
en Strukturen diskutiert wird und sie die Änderungen auch selbst vorlebt.
Sie erledige auch Dinge, die unangenehm seien, erzählt die Chefredakto-
rin, die dem Vorbildcharakter der Führung grosse Bedeutung beimisst. Als
weiteres Führungsinstrument hat der Standard während der Umstrukturie-
rung die Löhne angepasst. Früher hatten die Printjournalisten des Hauses
einen journalistischen Kollektivvertrag, während die Onlineredaktoren un-
ter einem IT-Tarifvertrag arbeiteten. Im Sommer 2013 wurde ein einheitli-
cher Kollektivvertrag durchgesetzt, der die Lohnunterschiede unter Kür-
zung der Gehälter der Printjournalisten beseitigte. Eine Lohnanpassung
sei als tarifliche Voraussetzung für den Integrationsprozess entscheidend
gewesen, so Föderl-Schmid.
Führungsstil
Mit Alexandra Föderl-Schmid als neue Chefredaktorin hat es gemäss ih-
ren eigenen Angaben auch einen Wechsel beim Führungsstil gegeben. Ihr
Vorgänger war fast 20 Jahre lang Chefredaktor und habe wie ein Fürst
von oben herab delegiert. Sie arbeite hingegen gerne mit einem Team
zusammen. Es sei ein Teil der Kultur beim Standard, dass viele Mitarbei-
ter mitreden können und die Hierarchien flach gehalten würden. So hätten
etwa die Ressortleiter einen grossen Handlungsspielraum bei der
Schwerpunktsetzung und Artikelauswahl. Föderl-Schmid erklärt, lediglich
korrigierend einzugreifen. Die Chefredaktorin pflegt eigenen Angaben zu-
folge einen grundsätzlich demokratischen Führungsstil, wobei sie auch
eine gewisse Autorität lebt. Letztlich müssten bei Diskussionen Entscheide
gefällt werden, stellt sie klar.
Eine klassische Führungsausbildung hat Föderl-Schmid nicht absolviert.
Sie habe das Führen in der Praxis und von ihrem Ehemann gelernt, der
als Chefredaktor eines Fernsehsenders arbeitet. Des Weiteren habe sie
auch laufend Rückmeldungen über ihr Führungsverhalten vom Herausge-
ber des Standards, Oscar Bronner, erhalten.
5 Resultate 54
Führungseigenschaften
Alexandra Föderl-Schmid ist seit rund 25 Jahren beim Standard angestellt.
Zu Beginn arbeitete sie in der oberösterreichischen Redaktion, dann wur-
de sie Korrespondentin und verbrachte 14 Jahre im Ausland. Nach dieser
Zeit wurde sie nach Österreich zurückgeholt und sie übernahm die Wirt-
schaftsredaktion. Diese Führungsposition galt als Probe, ob sie zur Chef-
redaktorin ernannt werden soll, wie Föderl-Schmid rückblickend erklärt.
Denn es sei allen Beteiligten bewusst gewesen, dass es ein Risiko sei,
eine 35-jährige Frau zur Chefredaktorin zu ernennen.
Eine gute Führungsperson macht für Föderl-Schmid aus, dass sie gut zu-
hören und klar kommunizieren kann. Sie ist davon überzeugt, dass sie
diese Kriterien meistens auch selbst erfüllt. Gleichzeitig ist für Alexandra
Föderl-Schmid wichtig, dass ein Chefredaktor auch repräsentative Aufga-
ben wahrnimmt.
In ihrem Posten als Chefredaktorin fühlt sich Föderl-Schmid eindeutig als
Journalistin und nicht als Managerin, auch wenn sie wisse, dass Ma-
nagementaufgaben, wie Budgetverhandlungen und ein Team zu lenken,
dazugehören würden. Um das Team zu führen und auf die Struktur- und
Arbeitsveränderungen vorzubereiten, würden viele Gespräche geführt,
sagt Föderl-Schmid. Gleichzeitig ist für sie klar, dass sie auch Personen
einstellen muss, welche keine klassische Journalistenausbildung haben.
Das Anforderungsprofil habe sich geändert, sagt die Chefredaktorin.
Zufriedenheit mit Redaktionsorganisation und Führung
Ihre Zufriedenheit mit der Redaktionsorganisation und ihrer Führung beim
Standard bewertet sie relativ hoch mit 80 Prozent. Alexandra Föderl-
Schmid betont, dass sie vor einem Jahr noch nicht eine solche Bewertung
abgegeben hätte. Die Redaktion habe sich in den letzten Monaten enorm
entwickelt. Es sei gelungen, die Zeitung zu verändern und mehr auf die
Bedürfnisse der Leser einzugehen. Die Richtung stimme. Nun stehe das
„Feintuning“ an, sagt Föderl-Schmid. Beispielsweise müsse sich der Stan-
dard noch mehr Gedanken im Bereich Mobile machen. Dort gelte es her-
5 Resultate 55
auszufinden, wie die journalistischen Inhalte auf einem kleinen Bildschirm
besser präsentiert werden könnten.
5.2.3 NZZ
Die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) hat ihre Redaktionsorganisation und Füh-
rung den neuen Rahmenbedingungen angepasst. Im Bereich der Redakti-
onsorganisation hat die NZZ teilweise bereits eine Vorreiterrolle in der
Schweiz eingenommen. Bei der Führung hat die NZZ jedoch erst vor Kur-
zem ein neues Konzept eingeführt.6
Redaktionsorganisation
Der grosse Wandel fand bei der NZZ im Jahr 2012 statt, als die bis dahin
separate Onlineredaktion aufgelöst und in die bestehenden Ressorts inte-
griert wurde. Das hatte zur Folge, dass die Mitarbeiter der einzelnen Res-
sorts für Print und Online zuständig wurden. Die Journalisten müssen nun
also sowohl Print- als auch Onlineartikel verfassen. In der Praxis jedoch
hätten die einzelnen Ressorts eine grosse Autonomie, so der befragte
NZZ-Chefredaktor Eric Gujer. Die Ressorts würden die Konvergenz sehr
unterschiedlich wahrnehmen und ausleben. Einige Ressorts seien inter-
netaffiner als andere. Das zeige sich etwa dann, wenn sie viele Artikel für
die ausschliessliche Onlineverwendung produzieren würden. Andere Res-
sorts hingegen würden die Konvergenz so verstehen, dass sie die Artikel
der Druckversion auch online veröffentlichen würden, erklärt Eric Gujer.
Eine Trennung zwischen Print- und Onlinejournalisten ist bei der NZZ also
nicht mehr vorhanden. In der Regel müssen die beschäftigten Journalisten
in beiden Bereichen agieren können. Dennoch gebe es Mitarbeiter, wel-
che einen dieser beiden Kanäle bevorzugen und sich auf diesen fokussie-
ren.
Die neue Redaktionsorganisation spiegelt sich auch architektonisch wider:
Die NZZ hat einen Newsroom mit Newsdesk eingeführt, wobei dies für das
Medienunternehmen nichts Neues sei. Wie Eric Gujer erklärt, hatte die
NZZ bereits in den 70er Jahren einen Newsroom. Damals waren in dem 6 Die Informationsquelle für diese Kapitel bildet das Leitfadeninterview mit NZZ-Chefredaktor Eric
Gujer. Dieses wurde am 15.07.2015 um 16 Uhr in Zürich geführt. Die transkribierte Version ist im Anhang 2.5.1 zu finden.
5 Resultate 56
Grossraumbüro alle Ressorts präsent und sie sassen um Tische in Form
eines Hufeisens herum. Schon zu jener Zeit war es das Ziel, mit dieser
Form der Redaktionsorganisation den Austausch zu fördern. Irgendwann
sei das aber wieder aufgegeben worden, sagt Gujer. Die Vorteile seien
aber ganz klar, dass durch Newsroom und Newsdesk die Zusammenar-
beit verbessert werde und die Wege kürzer würden. Auch wenn die NZZ
inzwischen wieder zu diesem Modell zurückgekehrt ist – für den Chefre-
daktor ist die archetektonische Neuerung mit Newsroom und Newsdesk
sekundär. Viel wichtiger sei die Veränderung in den Köpfen der Journalis-
ten. Die Mitarbeiter müssten verstehen, dass sie nicht mehr nur für die
Print-, sondern auch für die Onlineausgabe verantwortlich seien. Gleich-
zeitig gelte es aber auch, die spezifischen Anforderungen jedes Kanales
zu berücksichtigen. Für Gujer ist klar, dass Online viel schneller sein muss.
Dort könne man nicht bis zum Redaktionsschluss warten. Auch mit die-
sem Appell habe sich bei der NZZ viel verändert. Denn früher wurden On-
lineartikel teilweise erst am Abend erstellt und geschaltet, sodass das On-
lineangebot nicht überzeugend gewesen sei.
Im Verlauf des Konvergenzprozesses habe es auch Mitarbeiter gegeben,
welche die Umstrukturierung als überflüssig empfanden. Ihre Zahl habe
jedoch deutlich abgenommen.
Da vor allem die Einstellung in den Köpfen der Mitarbeiter geändert wer-
den musste, sei die Umstrukturierung kostenneutral vonstattengegangen.
Gujer rechnet hier den Personalaufwand allerdings nicht dazu. Denn im
Personalbereich seien Kosten entstanden, da inzwischen mehr Mitarbeiter
angestellt seien. Die Neuerungen hätten zur Folge, dass unter anderem
für Datenjournalismus, interaktives Design oder fürs Programmieren neu-
es Personal eingestellt werden musste. „Das war allen Tatbeteiligten von
Anfang an klar, dass das kein Sparprozess werden würde“, so Gujer (In-
terview Eric Gujer, 10:30-10:36).
Bei der NZZ sind aktuell 302 Mitarbeiter angestellt (NZZ am Sonntag ein-
berechnet). Gemäss Gujer hat die NZZ mit der neuen Redaktionsorgani-
sation auch neue Arbeitsplätze geschaffen. Wie viele neue Vollzeitstellen
entstanden sind, gibt Gujer nicht an. Klar ist jedoch, dass die 302 Ange-
5 Resultate 57
stellten sowohl für die Print- als auch für die Onlineinhalte verantwortlich
sind und für beide Kanäle produzieren, wie Abbildung 10 zeigt.
Abbildung 8: Mitarbeitersituation bei der NZZ
Quelle: Eigene Darstellung
Der Austausch innerhalb der Redaktion funktioniere inzwischen immer
besser. Laut Gujer werden die Ressorts nicht immer so einbezogen, wie
sie es müssten. Des Weiteren würden Onlineerrungenschaften nicht kon-
sequent an die Zeitung weitergegeben.
Ob die NZZ mit den digitalen Inhalten Geld verdienen kann, ist sich Eric
Gujer nicht sicher. Er ist aber davon überzeugt, dass die verschiedenen
Kanäle immer mehr verschmelzen werden. Inzwischen werde die On-
lineseite von 4 bis 24 Uhr bewirtschaftet und die Paywall7 der NZZ werde
immer härter. Es brauche eine Strategie, welche unabhängig von Print
und Online sei. Wer Inhalte der NZZ lesen wolle, müsse für das eine oder
andere bezahlen, über welchen Kanal auch immer. Für Gujer ist es in die-
sem Zusammenhang nicht nur zentral, dass sich die Redaktion an die
neuen Bedingungen anpasst, sondern dass sich auch die Produkte verän-
dern. Die NZZ habe im Zuge dieser Anpassung in jüngster Zeit verschie-
dene neue Angebote lanciert. Gleichzeitig hat die NZZ für die sozialen
Netzwerke seit 2012 einen Social Media Manager angestellt, der auf fol-
genden sozialen Netzwerken aktiv ist:
þ Facebook
þ Google+
þ Twitter
7 Die Paywall ist eine Bezahlschranke. Die Inhalte hinter dieser Schranke sind für die Nutzer kos-
tenpflichtig.
5 Resultate 58
þ YouTube
þ Xing
Die NZZ plant, ihre Aktivitäten auf den sozialen Netzwerken künftig weiter
auszubauen.
Für Gujer ist es zentral, dass diese Veränderungen vom Verlag voll mitge-
tragen und unterstützt würden. Es nützte nichts, wenn nur die Redaktion
„ein bisschen digital unterwegs“ sei (Interview Eric Gujer, 40:50-40:53). Mit
der Redaktionsorganisation sei er derzeit sehr zufrieden, sagt er.
Führungsstruktur
Eric Gujer ist als Chefredaktor für die publizistische Leitung verantwortlich.
Er trägt die Letztverantwortung für die Inhalte in der Zeitung und auf
nzz.ch. Verstärkt wird die Führung durch Anita Zielina, der Chefredaktorin
für „Neue Produkte“. Mit diesem Zuwachs sei ein wesentlicher Schritt in
Richtung Professionalisierung im Bereich der Neuen Medien unternom-
men worden. Nach Angaben von Gujer sieht die Aufteilung im Tagesge-
schäft so aus, dass er sich eher um die traditionellen, konvergenten Res-
sorts kümmert und Anita Zielina den Schwerpunkt aufs Digitale setzt. Das
werde aber so gelebt, dass beide einen Einblick in den Bereich der jeweils
anderen Person haben – eine bewusste Überkreuzung.
Führungsinstrumente
Bereits in der Vergangenheit legte die NZZ Wert auf die Aus- und Weiter-
bildung ihrer Mitarbeiter und tut dies auch weiterhin. Schon sein Vorgän-
ger habe Ausbildungen gefördert, sagt Chefredaktor Gujer. Bei der NZZ
gebe es interne und externe Ausbildungsprogramme. Bei Kursen aus-
serhalb des eigenen Hauses sei bereits mit einer Professorin aus St. Gal-
len zusammengearbeitet worden. Bei internen Kursen stehen laut Gujer
unter anderem Aufklärungskurse im Vordergrund. Es wird erklärt, was di-
gitales Storytelling oder auch Datenjournalismus ist. Zudem wird darüber
diskutiert, was Konvergenz heisst und wie sich die Kanäle voneinander
unterscheiden. Bei der NZZ gibt es auch den sogenannten „Digital-Take-
Away“: Am Mittwochmittag trifft sich jeweils eine informelle Gruppe, um
sich über ein digitales Thema zu informieren. Diesen „Digital-Take-
5 Resultate 59
Away“ gibt es immer noch, aber inzwischen weniger intensiv, sagt Gujer.
Die Aus- und Weiterbildungen sind bei der NZZ nicht obligatorisch, zumal
eine liberale Kultur gepflegt werde. Zwar seien viele Ausbildungsmass-
nahmen zu Beginn umstritten gewesen, die Mitarbeiter hätten aber schnell
begriffen, dass sie nützlich seien. Deshalb seien die Veranstaltungen auch
schnell überbucht gewesen. Ein Zwang sei also auch gar nicht nötig und
der falsche Weg: „Wenn Sie so etwas verpflichtend machen müssen, wäre
das eigentlich ein Armutszeugnis“ (Interview Eric Gujer, 18:27-18:32). Laut
Gujer müssen sich Journalisten verändern wollen und offen für Neues sein.
Das Aus- und Weiterbildungskonzept wird derzeit überarbeitet. Gujer zu-
folge ist die Phase vorbei, in der viel Überzeugungsarbeit geleistet werden
muss. Das habe unter anderem damit zu tun, dass die NZZ-Redaktion
eine hohe Veränderungsbereitschaft und Aufgeschlossenheit zeige. Um
die Mitarbeiter laufend über Änderungen zu informieren, gibt es bei der
NZZ unter anderem einen Newsroom-Newsletter und Mitarbeiterversamm-
lungen.
Im Rahmen des Veränderungsprozesses hat die NZZ auch die Qualifikati-
onsprofile angepasst. Bei der Auswahl von Mitarbeitern werde zwar auf
Vorwissen über die Neuen Medien geachtet, aber es sei aus zwei Grün-
den nicht das zentrale Kriterium: Erstens würden inzwischen viel mehr
Personen dieses Wissen mitbringen, sagt Gujer. Zweitens sei es nicht so
schwierig, eine Person ohne digitales Wissen zu integrieren, da genügend
Mitarbeiter der NZZ über das entsprechende Wissen verfügen. Viel wichti-
ger sei es, dass die Bewerber als Schreiber und als Mensch zur Redaktion
passen.
Disziplinarische Massnahmen wendet die NZZ als Führungsinstrument bei
Weigerung der Mitarbeiter gegen die Veränderungen nicht an. Wie Gujer
erklärt, versucht die NZZ solche Mitarbeiter zu integrieren und ihre ande-
ren Potenziale, wie beispielsweise ihre Fähigkeit als Schreiber, zu nutzen.
Gujer betont, dass bereits in der Vergangenheit Umstrukturierungen funk-
tionierten, ohne dass disziplinarische Massnahmen ergriffen werden
mussten. Wichtig sei, dass ein Chefredaktor die neue Struktur vorlebe und
zeige, dass man bei der NZZ nur dann weiterkomme, wenn man um das
5 Resultate 60
Neue akzeptiere. Dabei werde stets die Richtung vorgegeben. Die NZZ
habe die Strategie des „Digital First“. Das bedeutet, Inhalte werden zuerst
online veröffentlicht und dann in der Zeitung abgedruckt. Diese sei den
Mitarbeitern bereits seit längerem bekannt und werden auch so gelebt,
sagt Gujer.
Führungsstil
Eric Gujer hat sich im Laufe seiner Karriere bereits mit Führungsstilen
auseinandergesetzt. Eine Führungsausbildung hat er jedoch nie absolviert.
Er wird sich in diesem Bereich aber noch berufsbegleitend ausbilden las-
sen.
Dem Chefredaktor gefällt es nicht, seinen eigenen Führungsstil einschät-
zen zu müssen. Bei Selbstbeschreibungen würden meistens die unehrli-
chen Teile eines Interviews beginnen, meint er. Dennoch beschreibt er
seinen Führungsstil als kommunikativ und diskursiv. Im Vergleich mit den
definierten Führungsstilen von Kurt Lewin (vgl. Kapitel 2.3) gehört diese
Art in den demokratischen Führungsbereich. Gujer betont jedoch auch,
dass er auch klare Ziele vorgeben und Entscheidungen treffen kann. Sein
Führungsstil enthält also auch autoritäre Elemente.
Führungseigenschaften
Bevor Eric Gujer den Posten als Chefredaktor bei der NZZ übernahm, war
er bei der Zeitung unter anderem als Auslandkorrespondent tätig und leite-
te später auch das Auslandressort. Eric Gujer hat klare Vorstellungen,
welche Eigenschaften eine Führungsperson haben muss. Nach seinem
Idealbild muss sie wissen, wohin sie will und eine klare Vorstellung von
der Strategie des Unternehmens haben. Für ihn ist es auch wichtig, dass
eine Führungsperson Ziele in kleinen Schritten definiert. Nur das Grosse
im Blick zu haben, was in der Praxis nicht umsetzbar sei, nütze nichts. Auf
diesem Weg Richtung Ziel müsse eine Führungsperson auch unange-
nehme Entscheidungen fällen können. Gujer verlangt von einer guten
Führungsperson auch, dass sie diese Ziele mit den Mitarbeitern und Res-
sortleitern diskutiert. Dafür muss sie diskussions- und kritikfähig sein. Für
ihn ist es auch zentral, dass ein Chefredaktor blattmacherische Fähigkei-
5 Resultate 61
ten besitzt. Zudem soll er mit seinen Artikeln eine Orientierung geben
können, in welchem politischen Feld sich die Zeitung bewegt und welche
Meinungen vertreten werden. Ein Chefredaktor muss für Gujer neben
journalistischen Qualitäten auch organisatorische Fähigkeiten besitzen.
Inwiefern er diesem Idealbild entspricht, will Gujer nicht beurteilen. Er sagt
aber von sich selbst, dass es eine Fähigkeit von ihm sei, überhaupt führen
zu wollen und sich den damit verbundenen Anstrengungen zu stellen. Er
könne Mitarbeiter auch motivieren. Dass er sie begeistern könne, sei et-
was übertrieben formuliert. Er ist sich auch bewusst, dass er aufgrund der
veränderten Rahmenbedingungen Personen einstellen muss, welche das
digitale Zeitalter braucht, wie etwa Personen für Datenjournalismus, inter-
aktives Design oder Programmieren. In seiner Aufgabe als Chefredaktor
sieht sich Gujer sowohl als Journalist als auch als Manager. Es sei un-
möglich, die beiden Bereiche zu trennen. Auf das Schreiben wolle er aber
nicht verzichten.
Zufriedenheit mit Redaktionsorganisation und Führung
Gujer ist mit der Redaktionsorganisation und der Führung bei der NZZ
zufrieden. Auf einer Skala von eins bis zehn bewertet er seine Zufrieden-
heit mit einer acht. Vor allem die Einstellung von Anita Zielina als Chefre-
daktorin für „Neue Medien“ beurteilt er als positiv. Das habe auch zu die-
ser Zufriedenheit beigetragen.
62
6 Diskussion
Wie die im vorangehenden Kapitel 5 dargelegten Ergebnisse zu deuten
sind, soll nachfolgend systematisch diskutiert werden: Um die Antworten
des Experten einschätzen zu können, werden sie zunächst mit dem aktu-
ellen Forschungsstand verglichen. Dabei wird evaluiert, inwiefern gemein-
same Ansichten, aber auch Abweichungen bestehen und was diese Er-
kenntnisse bedeuten. Des Weiteren werden die Ergebnisse aus den drei
untersuchten Redaktionen miteinander verglichen. In den Bereichen Re-
tersucht, weshalb die Ergebnisse eher in der Breite als in der Tiefe darge-
stellt wurden. Zu jedem Teilbereiche wären vertiefte Untersuchungen
möglich. Zudem lässt die Grösse der Stichprobe von drei Redaktionen
keine allgemeingültigen Schlüsse zu: Auch wenn die besuchten Redaktio-
nen mit ihrer Grösse von gewisser Bedeutung sind, sind die Resultate
nicht für die gesamte Medienbranche repräsentativ. Es ist möglich, dass in
den untersuchten Redaktionen andere Strukturen vorhanden sind, weil sie
andere Anspruchsgruppen haben, tendenziell fortschrittlicher sind und
möglicherweise auch mehr Geld und Wissen zur Verfügung haben als an-
dere Redaktionen. Deshalb wäre es interessant, die Resultate durch wei-
tere Untersuchungen zu erweitern. Die Ergebnisse vermitteln aber einen
Eindruck, sie zeigen eine Momentaufnahme der Redaktionsorganisation
und Führung bei ursprünglich auf den Bereich Print ausgelegten Redakti-
onen im deutschsprachigen Raum, die einem Wandel hin zu multimedia-
len Redaktionen unterworfen sind. Die Forschungsfrage konnte hiermit
beantwortet werden.
7 Fazit 93
7.3 Ausblick
Die Möglichkeiten des Digitalen sind kaum begrenzt, deshalb werden in
Zukunft weitere Angebote entstehen, welche für die Medienlandschaft re-
levant sind. Redaktionen werden sich also nicht nur jetzt, sondern immer
wieder anpassen müssen. Jene Printorganisationen, die den Verände-
rungsprozess nun verpassen, sind in ihrer Existenz bedroht. Es wäre des-
halb interessant, genau zu untersuchen, weshalb Redaktionen struktur-
konservativ sein können und die bekannten Veränderungsprozesse nicht
umsetzen und was mit solchen Redaktionen passiert. Des Weiteren lässt
sich zu einem späteren Zeitpunkt untersuchen, wie sich die Strukturan-
passungen bei der Redaktionsorganisation und der Führung auf die Re-
daktionen auswirken. Die vorliegende Arbeit liefert als Grundlage eine
Momentaufnahme dreier wichtiger Redaktionen im deutschsprachigen
Raum.
94
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