Page 1
Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com www.betacodex.org
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität Warum Management verzichtbar ist. Was danach kommt.
Keynote an der Hochschule Heilbronn Heilbronn, 13 November 2012 Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo
Page 3
?!Gemeinsam sind wir blöd. Aber warum?
Page 5
Schöne Bescherung. Das Abhängigkeits-modell, geboren im Industriezeitalter. Wir nennen es Management
Page 6
Unten in der Pyramide könnte intelligentes Leben stattfinden
Page 7
Trichter und Pfützen: Wer ist was?
Page 8
Tu nichts Böses.
Komplizierte, viele Regeln: Dummes Verhalten.
Einfache, wenige Prinzipien: Komplexes Verhalten.
Page 10
Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...
Page 11
In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen
Page 12
Komplexität und ihre Konsequenzen für Arbeit und Unternehmensführung
Page 13
Formaler Teil – Lösung: Maschine
Dynamischer Teil – Lösung: Mensch
Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit: Wertschöpfung hat immer zwei Teile
Page 14
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
t
Manufaktur- Zeitalter
1850/1900
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Page 15
Trägheit/Geringe Dynamik
t 1970/80
Zeitalter tayloristischer Industrie
1850/1900
Weite Märkte, wenig Wettbewerb
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Manufaktur- Zeitalter
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Page 16
Hohe Dynamik
Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht. Sie ist ein historischer Fakt.
t 1970/80 heute
Zeitalter globaler Märkte
1850/1900
Outperformer üben Marktdruck auf
konventionelle Firmen aus
Trägheit/Geringe Dynamik
Zeitalter tayloristischer Industrie
Weite Märkte, wenig Wettbewerb
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Manufaktur- Zeitalter
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Page 17
Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie Interdependenz ins Spiel kommt!
t 1970/80 today 1850/1900
Hohe Dynamik
Zeitalter globaler Märkte
Outperformer üben Marktdruck auf
konventionelle Firmen aus
Trägheit/Geringe Dynamik
Zeitalter tayloristischer Industrie
Weite Märkte, wenig Wettbewerb
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Manufaktur- Zeitalter
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Page 18
Probleme, Info
Weisung, Kontrolle
Rahmen: Regeln, Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen
“Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das?
Radikale Transparenz, Soziale Dichte, Gruppendruck Rahmen: Werte, Prinzipien, Rollen, gemeinsame Ziele
Page 19
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierung & NGOs
Es ist möglich
Page 20
Aber… Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas mit “normalen Menschen” geht. Wie sind Menschen?
Page 21
McGregor's kritische Unterscheidung
Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Theorie X Theorie Y
Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren
Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwortung
Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft
Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach
Möglichkeit vermeiden
Menschen müssen angereizt werden, damit sie sich einsetzen und engagieren
Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Übernahme von Verantwortung
Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben
Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es darum geht,
Management-Regeln zu überlisten
Führung
Verantwortung
Motivation
Verhalten
Kreativität
Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten
Page 22
Wir haben ein Beobachtungsproblem.
Verhalten
Natur des Menschen
Kontext
Page 23
Alle Macht den Teams
Page 24
Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”
Page 25
Niedrige, durchschnittliche Leistung Hohe, überdurchschnittliche Leistung
Erfolg ist kein Nullsummenspiel
Page 26
Zentrale Koordination: ein Luxus.
Page 27
Vertrieb Back-Office
Business-Team 1 Business-Team 2
Business-Team 3
Produkt- Management
Eine Zelle ist keine Abteilung.
Page 28
Diese Art von Struktur kennt jeder. Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.
Page 29
Struktur No. 1
?!
?!
Struktur No. 2
Struktur No. 3
Page 30
Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.
Page 32
Das ist jetzt echt.
Page 33
1 Formelle Struktur
2 Informelle Struktur
3 Wertschöpfungs-Struktur
Page 34
Zentrum
Markt
Peripherie
Page 35
Zentrum
Markt
Peripherie
Page 36
Zentrum
Markt
Peripherie
Page 37
2 Information
4 Command 1 Impuls
4 Weisung
2 Information
5 Reaktion
Kunde
! 3 Entscheidung
!
! Zentrum
Markt
Peripherie
Page 38
2 Information
4 Command 1 Impuls
3 Reaktion
Kunde
! 2 Entscheidung
!
!
!
!
!
Dient der Peripherie, falls nötig
Zentrum
Markt
Peripherie
Page 39
Organisation & Teams
Markt - Kunden - Eigentümer - Banken - Gesellschaft - Wettbewerber - Gewerkschaften - ….
Page 40
Organisation & Teams
Sphäre der Geschäftstätigkeit - (geteilte) Werte - Prinzipien - Positionierung - Rituale - Meme - ...
Page 41
Organisation & Teams
Markt (heutzutage sehr mächtig)
Page 42
Wenn Markt die Macht hat: Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat
Page 43
Peripherie: Rollen, Einfluss…
Page 44
Zentrum:Rollen, Einfluss…
Page 45
Wertschöpfung fließt
Page 46
Was soll hier fließen? Und was nicht!
Page 47
“Der Zentrale die Arroganz austreiben”
Page 48
Üben. Üben. Üben.
Page 49
Schön, eine Rolle zu spielen. Oder besser: gleich mehrere
Page 50
Alle dürfen denken. Müssen sie aber auch
Schöne Illusion
Page 51
Fixierte & individuelle Ziele Management by Objectives Budgets & Pläne Mitarbeiterbeurteilung Bezahlt nach Position “Pay for Performance” Anreize & Boni …
Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit Vorperioden Dialog & Dissent Bezahlt nach Marktwert Erfolgsbeteiligung …
Page 52
Das 10.000-Stunden-Prinzip.
Für Meisterschaft und Lernen.
Nicht unwichtig.
Page 53
Gewinnen: immer nur gemeinsam.
Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.
Page 54
Führung heisst: Am System arbeiten.
Nicht an einzelnen Menschen
Page 55
Gesetze Vertrieb 2.0 (Beta) Vertrieb 1.0 (Alpha) §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
Page 57
!!
Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com www.betacodex.org
Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging