Jacques Folon Chargé de cours ICHEC Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER Partner Edge Consulting LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE 2.0 DE L’ORGANIGRAMME AUX RESEAUX 1 mardi 8 octobre 13
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Jacques FolonChargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de Metz
Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER
Partner Edge Consulting
LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE 2.0DE L’ORGANIGRAMME AUX RESEAUX
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Structure• La structure d'une organisa1on peut être définie comme la concré1sa1on d e s e ff o r t s déployés pour
• -‐ diviser les tâches à l ' intérieur de l'organisa1on et
• -‐ me?re en place une coordina1on de ces tâches.
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http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=145mardi 8 octobre 13
La structure organisa1onnelle
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Les entrepreneurs, les inves1sseurs sont responsables de la survie financière de l’entreprise, et donc de sa capacité à être rentable.
Ils vont donc me?re en place une structure qu’ils jugeront la plus efficace possible pour gérer l’entreprise.
Ce?e structure sera représentée sous la forme d’un organigramme et comprendra un certain nombre de niveaux hiérarchiques et de fonc1ons dont le contenu sera déterminé en fonc1on du type d’entreprise.
L’évolu1on du monde extérieur a évidemment une influence sur la structure de l’organisa1on
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REPRÉSENTATION DE LA STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME
• On u1lise généralement l'organigramme pour représenter la structure d'une organisa1on. L'organigramme se présente sous la forme de cases représentant chacune une fonc1on et reliées entre elles par des liens qui peuvent être hiérarchiques, fonc1onnels ou de conseil.
http://www.ahajokes.com/crt062.html
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• Les liens hiérarchiques relient deux fonc1ons dont l'une, le subordonné, dépend de l'autre, son responsable.
• Ce?e dépendance se concré1se par les décisions de la part du responsable des tâches, salaires, bonifica1ons éventuelles, licenciement,... concernant le subordonné.8
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Les liens de conseil ou fonc1onnels, apparaissent, rarement, dans certains organigrammes.
Ils se manifestent par une présenta1on différente de celle qui concerne les liens hiérarchiques, et relient certaines fonc1ons à un responsable qui a besoin de conseils de ces différentes fonc1ons pour effectuer sa tâche.
Un chef de projet peut être relié par des liens de conseils à d'autres fonc1ons.
Les liens de coordina1on, eux, relient un coordonnateur à plusieurs fonc1ons qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui. Le coordonnateur a pour fonc1on de coordonner les tâches de ces différentes fonc1ons de façon à garder une cohérence par rapport à la poli1que de l'entreprise.
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• Dans certains organigrammes, seule la fonc1on apparaît, pas le nom de celui qui l'occupe. C'est une concré1sa1on du fait que l'organigramme est la manifesta1on de l'autorité formelle , indépendante de celui qui occupe la fonc1on.
• Dans d'autres cas, le nom des différentes personnes occupant les fonc1ons sont précisées.
• Parfois les organigrammes s'arrêtent à un niveau déterminé. Certains organigrammes reprennent uniquement les cadres ou seulement le siège central de l'entreprise.
• L'organigramme permet donc la visualisa1on des liens formels reliant les individus dans l'organisa1on.
• Il est la manifesta1on concrète de l'autorité formelle. Mais il ne 1ent pas compte des liens informels qui relient les individus.
• Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le fonc1onnement de l'organigramme. 11
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Malgré son importance, on c o n s t a t e q u e d a n s d e nombreuses organisations, il n'existe aucun organigramme officiel.
Les raisons évoquées pour j u s t i f i e r l ' a b s e n c e d'organigramme sont assez nombreuses :
La direction l 'estime inutileIl est perpétuellement en attente de la dernière versionIl existe mais il est confidentielIl existe mais il n’a pas été refait depuis des années
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• Remarque : • Il faut pourtant noter que d a n s l e c a d r e d e s informa1ons que la loi impose de reme?re annuellement aux conseils d ' e n t r e p r i s e s fi gu re l ' o r g a n i g r amm e d e l'entreprise, mais sans que la loi ne précise son contenu ni son niveau de détail.
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• L'organigramme est un excellent ou1l d'analyse, tant pour les dirigeants que pour les analystes et même pour le personnel. – Les dirigeants peuvent sur un seul
document, ou1l de référence, vérifier la st ructure de l ' ent repr i se et son adéqua1on avec l a s t ratég ie de l’entreprise.
– Les analystes qui veulent percevoir le fonc1onnement d'une entreprise en ont une vision de départ clarifiée par l'organigramme
– Le personnel peut déterminer qui est qui dans la structure de la société, savoir quelle est sa place réelle, tant par rapport à ses supérieurs que par rapport à ses collègues.
• Lors de l'analyse de certains organigrammes, on peut iden1fier les problèmes suivants: certaines fonc1ons non assurées, certains liens hiérarchiques non respectés, les grades ou 1tres ne correspondant pas à la réalité, les noms des individus ne sont pas men1onnés… 14
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Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une décision de la direc1on générale ou du conseil d’administra1on et qu'il correspond donc à la façon dont la direc1on veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise.
Il s'agit d'une présenta1on purement formelle à un moment donné.
C'est donc plus l'entreprise telle qu'elle devrait être, etlle que l’imagine ou le souhaite la direc1on que celle qu'elle est vraiment.
Il est généralement accepté formellement par le Conseil d’Administra1on.
L'organigramme devrait être mis à jour périodiquement, normalement à chaque changement de personnel ou de structure.
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Organigramme
• Il représente la structure d’une organisation en terme de hiérarchie et d’autorité formelle
• Il présente généralement les managers et leurs collaborateurs qui constituent l’organisation
• Il montre aussi le type de relations entre les individus qui peuvent être– Ligne– Staff – Latéral– Fonctionnel
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La ligne hiérarchique
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C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique.
Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.1994, Structure et dynamique des organisations
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STAFF– Rela;ons entre un manager et un assistant, un
adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs directs.
– Cet assistant est en rela;on de conseil ou de sou;en avec son manager. Il n’a aucune autorité hiérarchique dans l’organigramme. Néanmoins le posi;onnement dans l’organigramme démontre l’importance liée à ceLe fonc;on
– Les rôles types de ce genre de fonc;on staff raLachés au directeur général sont par exemple :
• La secrétaire de direc;on • Le responsable des ressources humaines• Le responsable informa;que• Le conseiller juridique• Le contrôleur de ges;on• …
– Ces postes correspondent à des fonc;ons qui n'ont pas nécessairement de véritable rôle hiérarchique.
– Ces fonc;ons peuvent donc varier d'une
entreprise à une autre. Elles permeLent au cadre, auprès de qui elles sont raLachées, d'avoir un conseiller opéra;onnel dont le rôle peut être assez fondamental lors de prises de décisions dont tous les aspects, par exemples techniques et juridiques, doivent être examinés complètement.
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Latéral Relations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même
niveau hiérarchique
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Fonc;onnel Rela1ons entre des spécialistes, des par1cipants à un groupe
de travail, qui occupent différentes posi1ons dans l’organigramme.
Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs collaborateurs ou par déléga1on sur d’autres membres du
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Dans de nombreuses organisations,(publiques ou privées) les organigrammes peuvent être très complexes.
Ils sont alors parfois divisés en organigrammes plus petits correspondant à une division, un département
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Il y a, pour simplifier, trois principaux types d’organigrammes, et de nombreux moyens de
les présenter:
HiérarchiqueMatricielPlat
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Hiérarchique
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Hiérarchique • Une organisa;on hiérarchique est
structurée de façon à ce que chaque en;té (à l’excep;on de la direc;on générale) dépende hiérarchiquement d’une seule autre en;té.
• C’est le mode classique de ges;on des organisa;ons
• On la visualise souvent sous forme de pyramide, la direc;on générale en haut et les collaborateurs ayant de moins en moins de responsabilités hiérarchiques au fur et à mesure que l’on descend dans l’organigramme.
Organigramme • Le propriétaire ou le CEO occupe généralement la posi;on supérieure
• Les ac;onnaires sont généralement représentés par le conseil d’administra;on qui nomme un CEO, un administrateur délégué, un PDG qui est chargé de la ges;on journalière.
• Dans un organigramme, la communica;on est généralement limitée à des échanges vers un seul niveau supérieur et un seul niveau inférieur sous peine de meLre en place des « by-‐pass » qui peuvent remeLre en cause la hiérarchie.
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Matrice
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MATRICE
• L’organigramme matriciel est u;lisé dans certaines organisa;ons importantes.
• Des projets importants sont aussi gérés en u;lisant un organigramme matriciel.
• On avance deux avantages – Partage d’informa;ons au delà de la stricte hiérarchie
– Il permet la spécialisa;on et le partage de connaissances
• Les désavantages sont la créa;on d’une confusion quant à la hiérarchie et parfois des confits liés à des rela;ons hiérarchiques et fonc;onnelles
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MATRICE
• La ges;on des organigrammes matriciels peut poser quelques difficultés aux managers
• Les managers hiérarchiques et fonc;onnels peuvent avoir des objec;fs, des priorités différents.
• un des avantages peut être la facilité d’affecta;on d’employés à des tâches de coordina;on
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Organigramme plat
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Organigramme plat • Ce type d’organigramme montre peu de niveaux hiérarchiques entre les employés et la direc;on et donc une communica;on plus directe
• Ce type d’organigramme est possible dans des organisa;ons de pe;te taille.
• Il favorise la décentralisa;on et la prise de responsabilité en éliminant des niveaux de middle management qui freinent parfois les décisions et la communica;on
• Il favorise les rela;ons personnelles plus denses• Par contre ce type de hiérarchie peut générer des pertes de temps liées à un haut niveau de communica;on
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Un « bel » organigramme !
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L’organigramme évolue
• Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une décision de la direc1on générale ou du conseil d’administra1on et qu'il correspond donc à la façon dont celle-‐ci veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise. Il s'agit d'une présenta1on purement formelle à un moment donné. De plus c'est plus l'entreprise telle qu'elle devrait être que celle qu'elle est vraiment.
• L'organigramme doit être mis à jour périodiquement, normalement à
chaque changement de personnel ou de structure. • Mais pour découvrir comment fonc1onne réellement l'organisa1on,
il faut découvrir l'organigramme réel, que l'on appelle en termes d'organisa1on l'organigramme caché.
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L’organigramme caché
VS
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Organigramme caché• L’organigramme n’est qu’une représenta1on de l’idée de l’entreprise que se font les concepteurs de l’organigramme, une sorte de vision de ce qu’elle devrait être.
• Pour découvrir cet organigramme caché, il faut vérifier la réalité des rapports entre les hommes, et leurs véritables responsabilités. 34
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• La vie réelle de l'entreprise se trouve dans cet organigramme
caché. • Le décalage entre l'organigramme caché et l'organigramme
officiel ne présente aucun danger s’il n'y a pas incompa1bilité trop importante entre les deux, si l'organigramme caché n'empêche pas l'organigramme officiel, décision de la direc1on, de fonc1onner.
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• Dans le cas d'incompa1bilité grave entre les deux, il appar1endra à la direc1on de prendre les décisions nécessaires pour supprimer ce?e incompa1bilité, en agissant essen1ellement sur l'organigramme officiel.
• Mais en changeant l'organigramme officiel, l'organigramme caché est influencé, du fait, par exemple de la muta1on d'un leader dans un autre département.
Il faut noter également que les organigrammes « vivent ».
• A 1tre d’exemple une structure de ce type ne fonc1onnera pas longtemps, car le sous-‐directeur, sans contact direct avec les employés ne pourra que servir de relai sans valeur ajoutée par rapport au chef de service, et ce type d’organigramme évoluera
rapidement.
Directeur
Sous-‐directeur
Chef de service
Employé Employé Employé Employé
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• Soit l’on répar1t le nombre d’employés entre les deux personnes soit l’entreprise décide de se séparer ou de muter une des deux personnes
• Actuellement la tendance dans les entreprises est de prévoir une certaine souplesse au niveau de leurs structures et une certaine flexibilité de leurs organigrammes en fonc1on de l'évolu1on de l'entreprise.
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Increasing pressure on “traditional” organizations
Formal organization/ Hierarchy
Social organization /Heterarchy
Teigland et al. 2005
SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=1443mardi 8 octobre 13
Build relationships with people at all hierarchical levels
Look for complementary skills while maintaining a balance!
Cross, Parise, & Weiss 2006
Higher: Help with making decisions, acquiring resources, developing political
awareness, explaining organizational activities beyond local setting
Equal: Help brainstorm and provide specific help, support, and needed
information
Lower: Provide best sources of technical information and expertise
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En conclusion NOUS AVONS PASSÉ EN REVUE
PLUSIEURS TYPES D'ORGANIGRAMME, ET COMME SOUVENT EN MATIÈRE D'ORGANISATION, IL N'Y A PAS D'ORGANIGRAMME IDÉAL.
EN EFFET, IL FAUT TENIR COMPTE DE LA CULTURE DE L'ENTREPRISE, DE LA PERSONNALITÉ DES DIRIGEANTS, DU TYPE DE PERSONNEL, DU TYPE D'ACTIVITÉ POUR DÉCIDER DE LA MEILLEURE FORME D'ORGANIGRAMME POSSIBLE.
NOUS AVONS AUSSI CONSTATE QUE LES STRUCTURES DES ORGANISATIONS EVOLUENT VERS DES STRUCTURES EN RESEAUX, RENDUES NECESSAIRES PAR L’EVOLUTION DES MODES DE COMMUNICATION ET DU NOMBRES D’INFORMATIONS
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conclusion Organizational chart
Corporate culture
Power
Leadership
Strategy
Authority
OBL’organigramme est:•À la base de l’autorité•Un moyen de comprendre les sources de pouvoir•Une expression de la culture d’entreprise• un moyen d’exprimer la stratégie