Oportunidades de negocio_clase_1

Generación de Oportunidades Generación de Oportunidades de Negocio Innovadorasde Negocio Innovadoras

Septiembre 11

Contenido del DiplomadoContenido del Diplomado

Tema inicia Termina HorasHistoria Empresarial innovadora en Colombia y en el mundo

03/09/2010 03/09/2010 8

Creatividad, Innovación y diseño en Colombia

04/09/2010 10/09/2010 16

Generación de oportunidades de negocio innovadoras

11/09/2010 17/09/2010 16

Gestión de la innovación 18/09/2010 25/09/2010 24

Tecnología 101/10/2010 08/10/2010 24

Financiación de proyectos empresariales innovadores en Colombia

109/10/201015/10/2010 16

La innovación: su protección y aprovechamiento

16/10/2010 22/10/2010 16

Contenido de la SesiónContenido de la Sesión

• El Concepto de Cadena de Valor• Estrategias Genéricas de M. Porter• Las Cinco Fuerzas• Ejercicios

2.2.CONCEPTO DE CADENA CONCEPTO DE CADENA DE VALOR DE VALOR

Cadena de ValorCadena de Valor(Michael Porter)(Michael Porter)

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.

La Técnica de Cadena de ValorLa Técnica de Cadena de Valor

Identifica las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma:

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

De acuerdo a este modelo las empresas desarrollan una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto

Cadena de valorCadena de valor

Cadena de valor de los canales de distribución

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor del comprador

Cadena de valor de la empresa

La Cadena de Valor se caracteriza por:La Cadena de Valor se caracteriza por:

Fuentes de Ventajas Competitivas

Analiza el Entorno

Logra diferenciarse

IdentificaPerm

anen

te

Formato de Cadena de Valor propuesto Formato de Cadena de Valor propuesto por Michael Porterpor Michael Porter

Actividades PrimariasActividades Primarias

• Logística de entrada. Adquirir recursos para el negocio.

• Transformación. Recursos transformarlos en productos finales.

• Logística de Salida. Productos terminados.• Marketing y ventas. Comercializarlos.• Servicios . Prestar servicios adicionales

Actividades de ApoyoActividades de Apoyo

• Aprovisionamiento. Compras• Desarrollo tecnológico• Administración de RRHH• Infraestructura de la empresa

Proceso de Generación de ValorProceso de Generación de Valor

b) Secuencia tradicional

b) Secuencia de generación y entrega de valor

Secuencia tradicional Secuencia tradicional relativa al proceso físico ( a)relativa al proceso físico ( a)

Diseño del Producto Compras Fabricación

Precio

FABRICACION DEL PRODUCTO

Venta Public/Promo Distribución Servicios

VENTA DEL PRODUCTO

Nota: El marketing sólo participa en la segunda mitad del proceso . La empresa sabe qué tiene que hacer y el mercado adquirirá unidades suficientes a fin de generar utilidades para la empresa.

Secuencia de generación de valor y Secuencia de generación de valor y entrega de valor (b)entrega de valor (b)

• Seleccionar el Valor. Representa la tarea de mercadeo que se debe realizar antes de que exista cualquier producto (mercadeo estratégico)

– Segmentar el mercado– Seleccionar el grupo objetivo– Posicionar la oferta de valor

Secuencia de generación de valor Secuencia de generación de valor y entrega de valor (b)y entrega de valor (b)

Segm.consumidores Selec. mercados Posic. Valor

Precio

SELECCIÓN DE VALOR

Venta Public/Promo Distribución Servicios

OFERTA DEL VALOR

COMUNICAR EL VALOR

Fuerza de venta Promo venta Publicidad

Nota: Comunicar el Valor.

EjercicioEjercicio

Identificación de Valor Identificación de Valor

Algunos ejemplos de valor agregado:Algunos ejemplos de valor agregado:• La llamada de agradecimiento de Domino’s Pizza dos días después de tu compra.

• El dentista que le da a sus pacientes la muela extraída en estuche especial.

• El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de nuestra tía nonagenaria, sorda y terca.

• La envoltura especial y gratuita de ese regalo económico que de pronto parece comprado en una gran tienda.

• La sonrisa de la dependienta que agradece la compra de los clientes.

• El médico que explica detalladamente y en palabras simples el padecimiento de su paciente.

• El taxista que hace agradable el trayecto ya sea por que habla, o porque sabe cuándo quedarse callado.

• La galleta de pilón en la cafetería.

2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS 2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Sólo a un segmento en particular

Todo unsector

Exclusividad percibidaPor el cliente

Posición deCosto bajo

VENTAJA ESTRATÉGICAVENTAJA ESTRATÉGICA

OBJ

ETIV

O E

STRA

TÉG

ICO

OBJ

ETIV

O E

STRA

TÉG

ICO

Diferenciación Liderazgos en costos

Segmentación enfocada en

segmento

Segmentación con enfoque en costos

bajos

ESTRATEGIA ESTRATEGIA Liderazgo Total en CostosLiderazgo Total en Costos

• Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos

• Alta participación en el mercado

• Acceso favorable a las materias primas

ESTRATEGIA ESTRATEGIA DiferenciaciónDiferenciación

• El mercado percibe el producto como único• Los métodos para diferenciación pueden tomar

muchas formas:– Diseño de imagen o marca – En tecnología– En servicio al cliente– Cadena de distribuidores

• Se percibe como exclusividad

ESTRATEGIA ESTRATEGIA Enfoque o Alta SegmentaciónEnfoque o Alta Segmentación

• Enfocarse en un grupo de compradores en particular

• Enfocarse en un segmento o línea de producto

• Enfocarse en un mercado geográfico

REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICASGENÉRICAS

• Arreglos organizacionales• Procedimientos de control• Sistema de Incentivos

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICASGENÉRICAS

LIDERAZGO EN COSTOS

– Cambios tecnológicos – Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con

capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas– Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o

en la comercialización por tener la atención fija en el costo– Inflación en los costos

Ejemplo: FORD

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICASGENERICAS

DIFERENCIACIÓN

– Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican características y servicios por bajar costos

– Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.

– Imitaciones

Ejemplo: Las empresas de costos bajos pueden invertir más que las diferenciadoras.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICASGENÉRICAS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

– Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento.

– Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el mercado objetivo.

3. LAS CINCO FUERZAS 3. LAS CINCO FUERZAS

CINCO FUERZAS DE PORTERCINCO FUERZAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors.

Rivalidad entre losCompetidores

actuales

Nuevos competidorespotenciales

CompradoresProveedores

Productos Sustitutos

Poder de los Proveedores

Poder de los Compradores

Amenaza de ProductosSustitutos

Amenaza de nuevos Competidores

Actuales Competidores

El Modelo de las Cinco Fuerzas de PorterEl Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter**

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

F1. Poder de negociación de F1. Poder de negociación de los Compradores o Clienteslos Compradores o Clientes

• Concentración de compradores respecto a la

concentración de compañías.• Grado de dependencia de los canales de distribución.• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.• Volumen comprador.• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.• Disponibilidad de información para el comprador.• Capacidad de integrarse hacia atrás.• Existencia de sustitutivos.• Sensibilidad del comprador al precio.• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de

Ingresos que deja).

F2. Poder de negociación F2. Poder de negociación de los Proveedores o de los Proveedores o

VendedoresVendedores

• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.• Presencia de productos sustitutivos.• Concentración de los proveedores.• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del

producto final.*

F3. Amenaza de nuevos entrantesF3. Amenaza de nuevos entrantes

• Existencia de barreras de entrada.• Economías de escala.• Diferencias de producto en propiedad.• Valor de la marca.• Costes de cambio.• Requerimientos de capital.• Acceso a la distribución.• Ventajas absolutas en coste.• Ventajas en la curva de aprendizaje.• Represalias esperadas.• Acceso a canales de distribución.• Mejoras en la tecnología.

F4. Amenaza de productos sustitutivosF4. Amenaza de productos sustitutivos

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

F5. Rivalidad entre los competidoresF5. Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Ejercicio Ejercicio