Onderzoek ‘Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten’ Rapportage bevindingen zorgsector kpmgplexus.nl
Onderzoek
‘Meerwaarde en
kostenflexibiliteit
van algemeen
ondersteunende
diensten’
Rapportage bevindingen zorgsector
kpmgplexus.nl
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten”
Maart 2013
Inhoudsopgave
1 Introductie onderzoek
2 Beeld anno 2012
3 Blik op 2013
4 Slotbeschouwing
Contactgegevens
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 1
1 Introductie onderzoek
Inleiding
Vrijwel alle instellingen binnen de publieke sector zijn momenteel op zoek naar mogelijkheden om de
organisatie efficiënter en goedkoper in te richten. Met daarnaast als randvoorwaarde tenminste het
behouden van het huidige kwaliteitsniveau.
De aandacht gaat in dit soort trajecten daarbij vaak als eerste uit naar de ondersteunende diensten.
Veelal is de beleving dat het met de overhead wel wat minder kan. Maar is dat ook zo? En is er dan
zoveel onvrede over de geleverde ondersteuning?
Voor KPMG Management Consulting aanleiding onderzoek te doen naar de meerwaarde en
kostenflexibiliteit van algemeen ondersteunende diensten binnen de publieke sector en dan in het
bijzonder binnen zorginstellingen, onderwijsinstellingen en woningcorporaties.
Wij hebben bestuurders en managers gevraagd naar hun oordeel over en visie op de kwaliteit en
kosten van de algemeen ondersteunende diensten van hun eigen organisatie.
Opzet en verantwoording
Het onderzoek is uitgevoerd in de periode eind november 2012 – medio januari 2013. In die periode
is een online enquête, bestaande uit 39 overwegend meerkeuzevragen, uitgezet onder relaties van
KPMG.
Op onze vragenlijst, aanpak en de response zijn in statistisch opzicht de nodige kanttekeningen te
maken. We pretenderen ook niet dat de uitkomsten representatief zijn voor de voltallige sector. De
uitkomsten geven echter wel een interessant beeld van hoe tegen ondersteunende diensten wordt
aangekeken. Dat beeld delen we graag met u.
Response zorgsector
Binnen de zorgsector zijn circa 300 enquêtes uitgezet, waarvan er 84 vragenlijsten geheel of
gedeeltelijk zijn ingevuld, een response van 28%. In totaal zijn 39 vragenlijsten compleet retour
ontvangen en verwerkt in deze rapportage.
De response is afkomstig uit vrijwel alle sectoren van de zorg. Alleen de algemeen ondersteunende
diensten waar 15 of meer respondenten op hebben aangegeven zicht op te hebben, zijn
meegenomen in deze rapportage.
Opbouw rapportage
Dit document bevat de onderzoeksresultaten van de zorgsector. In hoofdstuk 1 geven wij de
belangrijkste bevindingen weer over de huidige situatie van de ondersteunende diensten. Hoofdstuk
2 blikt vervolgens vooruit naar de verwachtingen die respondenten hebben voor 2013. Tot slot is als
hoofdstuk 3 een compacte slotbeschouwing opgenomen.
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 2
2 Beeld anno 2012
In het eerste deel van het onderzoek zijn vragen gesteld over de huidige situatie. Het ging onder
meer over de tevredenheid over de kosten en kwaliteit, de huidige organisatievorm als ook het al dan
niet succesvol realiseren van kwaliteits- en kostenreductietrajecten.
Huidige organisatievorm is veelal centrale dienst
Voor elke functie binnen de ondersteunende diensten zijn meerdere organisatievormen aangetroffen.
De meest veelvoorkomende vorm is het ’centraal binnen de organisatie georganiseerd’, op afstand
gevolgd door ‘intern shared service center’ en ‘uitbesteed’ (m.n. bij ICT).
Figuur 1: Organisatievorm ondersteunende diensten anno 2012
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Onbekend
Uitbesteed
In samenwerking met andere
organisatie
Ondergebracht in een intern shared
service centre
Centraal gebundeld in de organisatie
Decentraal
De respondenten zijn over het algemeen tevreden over de huidige organisatievorm. Overall is 75%
tevreden of zelfs zeer tevreden. Matig tevreden is 19% en uitgesproken ontevreden is 6% van de
respondenten.
Kijkend naar de verschillende functies scoort de financiële functie de hoogste tevredenheid. Over de
organisatievorm van ICT en Inkoop is men het minst tevreden.
Algehele tevredenheid over kwaliteit en kosten
Wij hebben aan de respondenten de vraag voorgelegd hoe tevreden ze zijn met kwaliteit en kosten
van de ondersteunende diensten. Ten aanzien van de kwaliteit geeft 73% aan tevreden of zeer
tevreden te zijn. Matig tevreden is 23% terwijl 5% aangeeft ontevreden te zijn.
Het beeld over de tevredenheid over de kosten is in lijn met die voor kwaliteit. Hier is 7% ontevreden
en 25% matig tevreden. Tevreden en zeer tevreden is 68%.
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 3
Onvoldoende kostenflexibiliteit
Er is gevraagd naar de kostenflexibiliteit van de ondersteunende diensten. Meer specifiek hebben wij
gevraagd of, en in welke mate, de kosten van de ondersteunende diensten meebewegen met de
beweging van de omzet/opbrengsten van de organisatie.
Overall vindt men 45% van de functies voldoende kostenflexibel en 38% onvoldoende flexibel. En
17% wordt als niet-flexibel beschouwd. De scores verschillen tussen de diverse ondersteunende
functies. Het meest kostenflexibel wordt inkoop gezien. Als minst kostenflexibel worden ICT en HR
gezien.
Figuur 2: Mate waarin kosten van ondersteunende diensten flexibel meebewegen met de omzet van
de zorginstelling
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Voldoende flexibel
Onvoldoende flexibel
Niet flexibel
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 4
Twee op de drie kostenbesparingstrajecten slagen
Voor alle onderdelen van de ondersteunende dienst zijn in 2012 kostenbesparingstrajecten
uitgevoerd. Het betrof met name de Facilitaire dienst en Inkoop. De gemiddelde omvang van het
besparingstraject bij de respondenten bedroeg ruim EUR 250.000. De werkelijke omvang verschilt
sterk per functie: van gemiddeld EUR 413.000 voor Inkoop tot gemiddeld EUR 60.000 voor Marketing
& Communicatie.
Figuur 3: Gemiddelde doelstelling kostenbesparing in 2012
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
ICT
Facilitaire D
ienst
en (in
clusi
ef
huis
vest
ing)
Inko
op
HR
Fin
an
ciën
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Euro
's
Gemiddelde
Het lukt zorginstellingen volgens de respondenten maar ten dele om de ingezette
kostenbesparingstrajecten op ondersteunende diensten echt succesvol af te ronden. Van de
respondenten geeft twee op de drie aan dat het traject daadwerkelijk het beoogde resultaat heeft
opgeleverd. Voor het overige deel heeft het ten dele het gewenste effect gehad terwijl voor een klein
deel het traject op een mislukking is uitgelopen.
Figuur 4: Mate waarin beoogde doelen door kostenbesparingstrajecten zijn gerealiseerd
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Ten dele
Nee
Ja
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 5
Gevraagd naar de bepalende factoren voor het wel of niet halen van het beoogde resultaat, zijn de
respondenten behoorlijk gelijkgestemd. De meest genoemde succesfactor voor het daadwerkelijk
realiseren van het beoogde resultaat is ‘betrokkenheid management’. Op de tweede plaats scoorde
ook ‘betrokkenheid medewerkers’ hoog, evenals als ‘vooraf een duidelijke businesscase maken’, de
nummer 3.
Succesbepalende factoren Faalfactoren
Betrokkenheid management Ontbreken implementatiekracht
Betrokkenheid medewerkers Onvoldoende kennis en ervaring medewerkers
Vooraf duidelijke businesscase maken Beperkt toepassen ICT
Ook voor de faalfactoren is een duidelijke top 3 te onderkennen. Gedeeld eerste zijn ’Ontbreken
implementatiekracht’ en ‘Onvoldoende kennis en ervaring bij medewerkers’. Nummer 3 is ’Beperkt
toepassen ICT’.
Kwaliteitsverbetering lukt lang niet altijd
Ook hebben wij gevraagd naar de ervaringen met kwaliteitsverbeteringtrajecten. Vooral binnen de
onderdelen Financiën en ICT zijn verbeteringstrajecten uitgevoerd. Het succes van de trajecten laat
een zekere spreiding tussen de verschillende functies zien. Met name trajecten binnen de HR-kolom
kennen volgens de respondenten een laag slagingspercentage.
Figuur 5: Mate waarin beoogde doelen door kwaliteitsverbeteringen zijn gerealiseerd
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Ten dele
Nee
Ja
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 6
Voor kwaliteitstrajecten werden ‘betrokkenheid van medewerkers en management’ het meest
genoemd als succesfactor. Faalfactoren waren met name het ontbreken van deze betrokkenheid, het
ontbreken van kennis en ervaring bij medewerkers en het ontbreken van een gedegen businesscase.
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 7
3 Blik op 2013
In het onderzoek is ook vooruit gekeken. Wat zijn de uitdagingen voor 2013? Welke veranderingen
zijn op komst? Wat baart zorgen? Dit hoofdstuk geeft een doorkijk naar de uitdagingen voor 2013.
Organisatievorm gaat op de schop
Het onderzoek geeft een stevig signaal af: de wijze waarop ondersteunende diensten zijn
georganiseerd gaat fors veranderen. Meer dan 40% van de respondenten verwacht een verandering.
De uitkomsten laten een beweging zien naar samenwerking en shared services. Was in 2012 nog
bijna 70% van de functies centraal georganiseerd, de verwachting is dat dit ultimo 2013 nog maar
43% is. Er is een forse groei te verwachten van functies die in een eigen shared service center dan
wel in samenwerking met andere organisaties zijn georganiseerd.
Het lijkt erop dat de centrale dienst waar alle ondersteunende functies in zijn samengebracht de
langste tijd heeft gehad. Instellingen gaan op zoek naar meer flexibele concepten, waarbij de klant-
leveranciersrelatie nadrukkelijker centraal komt te staan.
Figuur 6: Verwachte organisatievorm van ondersteunende diensten ultimo 2013
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Onbekend
Uitbesteed
In samenwerking met andere organisatie
Ondergebracht in een intern shared
service centre
Centraal gebundeld in de organisatie
Decentraal
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 8
3.1.1
Over de volle breedte ingrepen in kosten
Gevraagd naar eventuele besparingsopdrachten/taakstellingen binnen de ondersteunende diensten
voorziet 85% een dergelijk traject in 2013.
Voor vrijwel alle functies worden besparingen verwacht. Het zwaartepunt ligt bij de ranges ’minder
dan 5%’ en ’5% tot 10%’ ten opzichte van de huidige kosten.
Figuur 7: Verwachting over besparingstargets voor 2013
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
meer dan 30%
20% tot 30%
10% tot 20%
5% tot 10%
minder dan 5%
Geen besparingspotentieel
Gevraagd naar de maatregelen die worden genomen om de besparingen te realiseren, is er geen
maatregel die opvallend vaak wordt ingezet. Het lijkt erop dat het brede palet aan mogelijkheden
wordt ingezet. Zowel de vraag- als aanbodzijde krijgt aandacht. ‘Procesoptimalisatie/lean’ wordt voor
elke functie ingezet, evenals ‘versterken van sturing’ en ‘verbeteren van de productiviteit’.
Figuur 8: Verwachte maatregelen om kostenbesparingen te realiseren
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 9
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Overig
Outsourcing
Samenwerken met andere organisaties
Concentreren binnen de eigen
organisatie Realiseren betere inkoopcondities
Verbeteren productiviteit
Versterken sturing
Beperken aanbod
Proces optimalisatie / lean
Invoeren betalen voor verbruik
Terugdringen vraag
Behoefte aan kwaliteitsimpuls
Van de respondenten ziet 87% mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering binnen de ondersteunende
diensten.
Gevraagd naar de manieren om deze kwaliteitsverbetering te realiseren, is een waaier aan
maatregelen genoemd. Er is volgens dit onderzoek geen voorkeursmaatregel aan te wijzen. Wel valt
op dat kwaliteitsverbetering niet wordt gezocht in het vergroten van het aanbod. Verder worden
vrijwel alle denkbare maatregelen ook voor bijna alle functies ingezet.
Figuur 9: Verwachte maatregelen om kwaliteitsverbetering te realiseren
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ICT
Facilita
ire D
ienste
n (in
clu
sie
f
huis
vestin
g)
Inkoop
HR
Fin
ancië
n
Mark
etin
g e
n c
om
munic
atie
Overig
Toepassen ICT
Verbeteren service-niveau
Verhogen kwaliteit medewerkers
Standaardiseren proces
Invoeren SLAs
Verbeteren samenwerking met afnemers
Vergroten aanbod
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 10
Veranderen gaat niet zonder zorgen over een goede afloop
In het onderzoek hebben wij gevraagd naar mogelijke besparings-, kwaliteits- en
organisatieveranderingstrajecten. Veel respondenten hebben aangegeven in 2013 een dergelijk
verandertraject te zullen doorlopen.
Gevraagd naar de grootste zorgpunten bij het realiseren van deze trajecten is een duidelijke top 2 te
onderscheiden. Met stip de meeste zorg bestaat er over het ‘gebrek aan tijd bij voor de verandering
benodigde medewerkers’. Daarnaast is ‘weerstand in de organisatie’ een belangrijk zorgpunt.
Daarnaast geven 13 respondenten aan dat het ontbreken van een echte visie op de toekomst hen
zorgen baart. Eenzelfde aantal maakt zich zorgen over het ontbreken van besluitvaardigheid.
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 11
Figuur 10: De grootste zorgen bij het realiseren van veranderingstrajecten
7
8
13
13
22
8
6
6
17
0 5 10 15 20 25
Onvoldoende bestuurlijk commitment
Ontbreken van urgentie
Ontbreken van besluitvaardigheid
Ontbreken echte visie op de toekomst
Gebrek aan tijd van benodigde medewerkers
Ontbreken budget voor doorvoeren verandering
Ontbreken ervaring hoe verandertraject te organiseren
Ontbreken kennis en vaardigheid binnen de eigen organisatie
Weerstand in de organisatie
Aantal keer genoemd
Duidelijke prioriteiten voor 2013
De laatste vraag van het onderzoek betrof de top 3 actiepunten voor de ondersteunende diensten
voor 2013. De respondenten gaven ons een bloemlezing van actiepunten. Een aantal prioriteiten
kwam meer dan gemiddeld vaak voor. We hebben hieruit een top 5 gehaald van actiepunten waar
zorginstellingen in 2013 binnen de ondersteunende diensten werk van gaan maken.
Top 5 prioriteiten voor 2013
■ Zero base bepalen van ondersteuningsbehoefte: alleen leveren wat echt nodig is
■ Samenbrengen van functies a.g.v. fusie
■ Procesoptimalisatie en –standaardisatie
■ Betere toepassing IT en selfservice
■ Kwaliteitsverbetering medewerkers
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 12
4 Slotbeschouwing
De resultaten van het onderzoek bevestigen onze vermoedens: ja, er is een noodzaak tot ingrijpen in
de ondersteunende diensten. Maar niet omdat er grote ontevredenheid heerst. Het lijkt vooral te
passen in de bredere maatschappelijke context dat er bezuinigd moet worden. Daarbij wordt vaak al
snel teruggegrepen op de bekende kaasschaafmethode of het veranderen van de structuur. Wij zien
echter een andere route. Één waarbij het creëren van waarde door de ondersteunende diensten
centraal staat.
Wij geven u als slot van deze rapportage twee adviezen mee, om recht te doen aan de
besparingsopgave én de waarde die ondersteunende diensten voor uw organisatie kan hebben.
Advies 1: Creëer inzicht in de echte kostenveroorzakers
Om de juiste keuzes te kunnen maken, is allereerst zicht nodig op de veroorzakers van de kosten.
Wat zijn de grote kostenposten? Door wat of wie worden die kosten veroorzaakt? Wat zijn
aangrijpingspunten om de vraag te beïnvloeden? Besparingstrajecten starten in onze visie met een
analyse van de kostenveroorzakers die inzichtelijk maakt waarom kosten ontstaan en hoe de kosten
samenhangen met het primaire zorgproces.
Figuur 11 toont een vereenvoudigd analysekader om besparingsmogelijkheden van ondersteunende
diensten in kaart te brengen. Deze analyses gaan in op én de afnemers van de ondersteunende
diensten én de ondersteunende diensten zelf. Het is zaak om niet geïsoleerd, maar naar de hele
keten te kijken. Met echt inzicht kunnen betere beslissingen worden genomen.
Figuur 11: Vereenvoudigd analysekader
Besparingen realiseren
Vraag-zijde
Aanbod-zijde
Verminderen van de
vraag (volume en
kwaliteit)
Stoppen met vragen
Verminderen
benodigde
Formatie
Stoppen van
dienstverlening
Beperken kwaliteit en
service
Verlagen externe
kosten
Uitbesteden
Schaalvoordelen
realiseren
door bundeling
Procesoptimalisatie
(lbijv. lean, sturing)
Verhogen productiviteit
Verlagen kwaliteitsnivo
Betere inkoopcondities
Verbeteren contract-en
Leveranciers
management
Verlagen verbruik
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 13
Advies 2: Laat de besturing hefboom zijn voor waardecreatie en
kostenefficiëntie
Zoals het onderzoek laat zien, zijn ondersteunende diensten anno 2012 veelal ondergebracht binnen
een centrale dienst. Vanuit het concern krijgen zij financiële middelen en er is sprake van
leveringsplicht voor de ondersteunende diensten: zij moeten de rest van de organisatie te allen tijde
ondersteunen en faciliteren. En omdat de afnemers geconfronteerd worden met gedwongen
winkelnering, hebben ze de neiging om minder scherp te zijn in hun vraagstelling.
Daarmee vormt de tucht van leveringsplicht en gedwongen winkelnering een voedingsbodem waarbij
een situatie kan ontstaan waarin zowel leverancier als afnemer suboptimaal acteren. Er wordt
daarmee veel tijd en geld verspild die in onze ogen beter aan de zorg besteed kan worden. Dat moet
en kan anders. In onze visie gaan invloed uitoefenen en verantwoordelijkheid nemen hand in hand.
Laat gebruikers van ondersteunende diensten dus bepalen welk kwaliteitsniveau van producten en
diensten nodig is. En maak hen dan ook bewust van de kosten die hiermee samenhangen. Ofwel,
maak de afnemers van de ondersteunende diensten dus verantwoordelijk voor de kwaliteit en
kosten. Hierbij hebben ze wel zicht nodig op beide zaken en moeten ze deze ook kunnen beïnvloeden
door de vraag aan te passen, in termen van kwaliteit en hoeveelheid en type product/dienst. Het is
vervolgens aan de ondersteunende dienst om dit zo slim en kostenefficiënt mogelijk te organiseren.
Wij pleiten er dus voor om afnemers veel meer ruimte en verantwoordelijkheid te geven. In onze
visie vraagt dit vaak om een aanpassing in het besturingsmodel. Het besturingsmodel zou dusdanig
moeten zijn ontworpen dat de verantwoordelijkheid voor de ondersteunende diensten bij de
afnemers komt te liggen. Daarmee wordt een hefboom gecreëerd om de meerwaarde én
kostenefficiency van ondersteunende diensten te vergroten.
Onderzoek KPMG Plexus
“Meerwaarde en kostenflexibiliteit van ondersteunende diensten”
Maart 2013
© 2013 KPMG Advisory N.V. 14
Contactgegevens
KPMG Plexus
KPMG Plexus maakt onderdeel uit van KPMG Advisory N.V. en vormt met circa 65 medewerkers een
toonaangevend adviesbureau voor de gezondheidszorgsector. KPMG Plexus richt zich op
zorgaanbieders, waaronder ziekenhuizen, GGZ-instellingen en VV&T-instellingen, als ook op
zorgverzekeraars en zorggerelateerde onderdelen van de (rijks-)overheid. KPMG Plexus combineert
sectorkennis met diepgaande kennis en ervaring met vraagstukken op terreinen waaronder strategie
en kwaliteits- en efficiencyverbetering binnen zowel primaire zorgproces als (medisch)
ondersteunende diensten.
Adres Breukelen:
KPMG Plexus
Straatweg 68
3621 BR Breukelen
Tel: +31 (0)20-3010800
Email: [email protected]
Adres Amstelveen:
KPMG Plexus
Laan van Langerhuize 1
1186 DS Amstelveen
Tel: + 31 (0)20-6567890
Email: [email protected]
Over de onderzoeker
Huibert Koevoets
Director
Huibert Koevoets is director bij KPMG Plexus. Sinds de afronding van zijn studie
Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in 1997 is hij werkzaam
als organisatie-adviseur, sinds 2003 bij KPMG Advisory N.V.. Huibert heeft zich in
zijn advieswerk altijd gericht op advisering aan de publieke sector, en de laatste
jaren specifiek op de zorgsector. ‚Samen de zorg beter maken‛ is een motto dat
Huibert bijzonder aanspreekt.
Huibert heeft een jarenlange ervaring in het inrichten, doorlichten en optimaliseren
van ondersteunende diensten, onder meer in de vorm van een shared service
center. Hij heeft hierover meerdere publicaties geschreven.
Voor meer informatie over dit onderwerp of het onderzoek kunt u contact met hem
opnemen via [email protected] of bovengenoemde
telefoonnummers.
De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de
specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste
en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke
informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft.
Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen
behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de
desbetreffende situatie.
© 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder
nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het
KPMG -netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (‚KPMG International‛), een Zwitserse entiteit. Alle rechten
voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG , logo en ‘cutting through
complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.