Übung 4 Marketing Management€¦ · 14 Aufbau und Hintergrund des BCG-Portfolios Relativer Marktanteil Markt-wachstum Kumulierter Output Stück-kosten Zeit Menge hoch niedrig niedrig

Professur für

Marketing und Handelder Universität TrierProf. Dr. Prof. h.c. B. Swoboda

Übung 4

Marketing Management

B. Entscheidungsfelder im strategischen Marketing

III. Analyse unternehmensinterner Faktoren

IV. Zielbestimmung / Strategieentwicklung

Marketing Management Übung 4

1

Universität TrierMARKETING & HANDELProf. Dr. Prof. h.c. B. Swoboda


2

Phasenkonzept nach Raffée/Wiedmann

Strategische Maßnahmen- bzw. Programmplanung

Strategische Rahmenplanung- Unternehmenskultur und -philosophie

- Globaler Zielrahmen- Strategische Stoß-

richtung

Informationsplanung

- Informationsbedarfanalyse - Auswahl von Informationsquellen- Einsatz von Analyse- und Prognoseinstrumenten

Analyse der Umwelt Analyse des Unternehmens

Chancen/Risiken Stärken/Schwächen

Entwicklung und Festlegung von

Zielen und Strategien

Einsatz der Marketing-Instrumente und

der funktionalen Teilpolitiken

Produkt-

politik

Preis-

politik

Kommunikations-

politik

Distributions-

politik

Str

ate

gis

ch

es I

nfo

rmati

on

ss

yste

m

Da

ten

ba

nk

Meth

oden-/

Mod

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Theorien

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Ha

nd

hab

un

g o

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nis

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toris

cher P

roble

me

Ric

htlin

ien

Anre

iz-

und

Sanktio

nssyste

m

Strategische Realisationsplanung

- Erarbeitung eines Steuerungssystems- Marketing-Controlling



3

Übersicht

1. Analyse von SGFs, SGEs und Produktstruktur

a. Produktlebenszyklus

b. Portfolioanalyse

2. Marketingziele und -strategien

a. Integration Responsiveness (IR)-Framework

b. Kritische Erfolgsfaktoren von Wettbewerbsstrategien

3. Fragen



4

1. Analyse von SGFs, SGEs und

Produktstruktur

Bekannt aus „Leistungsprozesse“

Ziele und Strategien des Unternehmens (Gesamt-/Geschäftsfeld-/Funktionale

Strategien)

Bekannt aus der Vorlesung

Produktlebenszyklus

Erfahrungskurvenkonzept

Portfolioanalyse

Kurze Vertiefung

Produktlebenszyklus

Portfolioanalyse: McKinsey-Portfolio



5

Produktlebenszyklus (PLZ)

UU’G

W

t1 t2 t3 t4 t5(t)

Zeit

Umsatz

Gewinnrate

Einführung Wachstum Reifezeit Sättigung Verfall Absterben

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015.



6

Einführung Wachstum Reife Rückgang

Absatzvolumen Gering Schnell ansteigend Spitzenabsatz Rückläufig

KostenHohe Kosten pro

Kunde

Durchschnittliche

Kosten pro Kunde

Niedrige Kosten pro

Kunde

Niedrige Kosten pro

Kunde

Gewinn Negativ Steigend Hoch Fallend

Kunden Innovatoren Frühadopter Breite Mitte Nachzügler

Konkurrenten Nur einigeZahl der Konkurrenten

nimmt zu

Gleichbleibend,

Tendenz nach unten

setzt ein

Zahl der Konkurrenten

nimmt ab

Operative

Marketingziele

Produkt bekannt

machen, Erstkäufe

herbeiführen

Größtmöglicher

Marktanteil

Größtmöglicher Gewinn

und Sicherung des

Marktanteils

Kostensenkung und

‚Absahner‘

1.a. Merkmale im Produktlebenszyklus

– Generelle Situation im den Phasen

Quelle: i.A.a. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015.



7

Einführung Wachstum Reife Rückgang

ProduktEin Grundprodukt anbieten

Produktvarianten,

Serviceleistungen und Garantien anbieten

Unterschiedliche

Marken und Modelle anbieten

Absatzschwache Artikel eliminieren

PreisbestimmungAm maximalen Wert für den Nutzer orientieren

Von der

Penetrationsstrategie bestimmt

Preis wie die

Konkurrenz oder niedriger

Preissenkungen

DistributionDistributionsnetz selektiv aufbauen

Distributionsnetz verdichten

Distributionsnetz weiter verdichten

Unrentable

Distributionspunkte selektiv eliminieren

Werbung

Produkt bei den

Frühadoptern und im

Handel bekannt machen

Produkt im

Massenmarkt bekannt und interessant machen

Unterscheidungsmerk-

male und Vorteile der Marke betonen

Werbung auf das

Niveau herunterfahren,

das zur Erhaltung der

treusten Kunden nötig ist

VerkaufsförderungMit intensiver

Verkaufsförderung zu Erstkäufen anregen

Aufwand senken, hohe

Nachfrage voll ausnutzen

Aufwand erhöhen,

Anreize zum Markenwechsel geben

Auf ein Minimum senken

ProduktEin Grundprodukt anbieten

Produktvarianten,

Serviceleistungen und Garantien anbieten

Unterschiedliche

Marken und Modelle anbieten

Absatzschwache Artikel eliminieren

PreisbestimmungAm maximalen Wert für den Nutzer orientieren

Von der Penetrations-strategie bestimmt

Preis wie die Kon-kurrenz oder niedriger

Preissenkungen

Merkmale im Produktlebenszyklus –

Aktivitäten im Marketing-Mix

Quelle: i.A.a. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015.



8

Verläufe von Produktlebenszyklen

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Variante A Variante B Variante C Variante D

Variante E Variante F Variante G Variante H



9

Relaunching und künstliche

Obsoleszenzen

Steigerung der Verwendungs-

häufigkeit bei bisherigen Verwendern

Entwicklung von Verwendungs-

variationen

Neukundengewinnung durch

Werbung und Verkaufsförderung

Modische Obsoleszenzen

Obsoleszenzen wegen verbesserten

Funktionsqualitäten

Obsoleszenzen durch Produkt-

innovationen

Umsatz

Zeit

Relaunching Künstliche Obsoleszenz

Umsatz

Zeit



10

Produktlebenszyklen im Internationalen Marketing

Umsatz

Zeit

Land

C

Land

A

Land

B

t2 t3t1

Umsatz

Ein-

führungWachs-

tumReife

Sätti-

gung

Degene-

ration

Zeit

Klassischer Produktlebenszyklus Produktlebenszyklen in mehreren

Ländern



11

Beispiel: VW in verschiedenen

Ländern

Volkswagen India Volkswagen Brazil



12

Praxisrelevanz des Produktlebens-

zyklus

Quelle: Kotler, P./Bliemel, F.: Marketing-Management, Schäffer Poeschel, 2001, S. 502ff.

Anwendungsfelder

in der Praxis

Planungs-

instrument

Kontroll-

instrument

Prognose-

instrument

Hinweise auf

wechselnde Aufgaben-

stellungen für das

Marketing je Phase

Vergleich des Erfolgs

gegenwärtiger Pro-

dukte mit ähnlichen

oder früheren Modellen

bzw. Produkten

Versuch der Prognose

zukünftiger

Entwicklungen



13

Vor- und Nachteile des PLZ-

Konzeptes

Systematischer Überblick

Hohe Effizienz im Anfangs-

stadium der strategischen

Analyse

Vorteile Nachteile+ –

Veranschaulichung des Gesetzes des

„Werdens und Vergehens“

Anregungen zur gedanklichen Durchdringung von Absatzproblemen

Ansatzpunkte zur Strukturierung strategischer, produkt-politischer und instrumentaler Maßnahmen

Gesetzmäßigkeiten des PLZ fließen in

strategische Planung des

Gesamtleistungsprogramms ein

Analyseinstrument/Sensitivitätsanalyse/

Früherkennungssystem

Keine Allgemeingültigkeit

Keine eindeutigen Kriterien zur Abgrenzung der Phasen

Phasenbestimmung erst ex-post möglich (z.B. Dauer)

Gefahr von Fehleinschätzungen (Phasenabgrenzung)

Rein deskriptiv

Einwirkungen absatzpolitischer Aktivitäten unberücksichtigt

Fehlende Berücksichtigung diskontinuier-licher Umweltänderungen (extern)

Änderungen von Markt-/Geschäftsfeld

Potenziell gegenläufige Entwicklungen von nachfrage-, technologie- und wettbewerbsorientierten Einflussfaktoren auf Produktumsatz unberücksichtigt

Quelle: Meffert, H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Gabler, 2000, S. 343.



14

Aufbau und Hintergrund des BCG-

Portfolios

Relativer

Marktanteil

Markt-

wachstum

Kumulierter

Output

Stück-

kosten

Zeit

Menge

hoch

niedrig

niedrig hoch

Lebens-

zyklus

Erfahrungs-

kurve

Question

marksStars

Poor dogs Cash cows



15

Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-

Portfolio (McKinsey-Portfolio) 1/2

Markt-

attraktivität

Marktwachs-

tum

Marktgröße

Wettbewerbs-

struktur

Eintritts-

barrieren

…

Relative

Wettbewerbsvorteile

Marktanteil

Finanzielle

Ressourcen

F&E-Stärke

…

Quelle: Bruhn 2012, S. 74; Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, Springer/Gabler, 2012, S. 469.

Desinvestition

Abschöpfung

und

stufenweise

Desinvestition

Abschöpfung

Abschöpfung

und

stufenweise

Desinvestition

Übergang Wachstum

Investition

oder RückzugInvestition

Marktführer-

schaft halten

HochMittelNiedrig

Hoch

Mittel

Niedrig



16

Beurteilung von Marktattraktivität und

Wettbewerbsvorteilen

Beurteilung der Marktattraktivität Beurteilung der Wettbewerbsvorteile

⌀

Marktgröße

Marktwachs-

tum

Wettbewerbs-

struktur

Preiselastizi-

tät

Investitions-

bedarf

Produktivität

Konjunktur

Subventionen

1 2 3 4 5 6 7

Unattraktiv Attraktiv Gewich-

tungPunkte

0,10

0,20

0,10

0,10

0,20

0,05

0,05

0,05

0,20

1,00

0,70

0,20

1,20

0,15

0,25

0,05

3,75 ⌀

Relative Pro-

duktqualität

Marktanteil

Vertriebs-

stärke

F&E-Stärke

Finanz-

situation

Produktion

Marketing-

konzept

Standort

1 2 3 4 5 6 7

Schlecht Gut Gewich-

tungPunkte

0,20

0,15

0,10

0,10

0,05

0,05

0,15

0,10

1,20

0,60

0,50

0,30

0,30

0,10

1,05

0,30

4,35

Gesamtpunktwert

Marktattraktivität

Gesamtpunktwert

Wettbewerbsvorteile

Quelle: Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, Springer/Gabler, 2012, S. 467f.



17

Wettbewerbsvorteils-Marktattraktivitäts-

Portfolio (McKinsey-Portfolio) 2/2

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015; Bruhn 2012.

Dimensionen der 9 Felder-Matrix (Verknüpfung im Punktbewertungsmodell)

Relative Wettbewerbsvorteile (Relativ:

Marktanteil, Produktions-, F&E-Potenzial,

Qualifikation Führungskräfte/Mitarbeiter)

Marktattraktivität (Marktwachstum und

Marktgröße, Marktqualität, Energie- und

Rohstoffversorgung, Umfeldsituation)

Strategien

Investitions-/Wachstumsstrategien, selek-

tive Strategien, Abschöpfungs-/Desinves-

titionsstrategien

Vergleich mit BCG-Portfolio

Vorteile: Umfassende Informationsaufnahme über aktuelle Situation des Unternehmens,

Vielzahl von Einzelindikatoren, Miteinbeziehung der Konkurrenz auf mehreren Ebenen,

Auseinandersetzung mit Stärken/Schwächen sowie Chancen/Risiken

Nachteile: Aufwendige und schwierige Erhebung der (objektiven) Informationen, unvoll-

ständige und subjektive Auswahl und Gewichtung der Indikatoren

Desinvestition

Abschöpfung,

stufenweise

Desinvestition

Abschöpfung

Abschöpfung,

stufenweise

Desinvestition

Übergang Wachstum

Investition

oder RückzugInvestition

Marktführer-

schaft halten

HochMittelNiedrig

Hoch

Mitte

lN

ied

rig

Ma

rkta

ttra

kti

vit

ät

Relative Wettbewerbsvorteile



18

Portfolio-Positionen aufgegebener Linde-

Geschäfte (Umsätze in Mio. DM)

Veränderungen der Portfolio-Positionen

geförderter Linde-Geschäfte (Umsätze in

Mio. DM, 1970 und 1987)

Beispiel: Anwendung des McKinsey-

Portfolios bei der Linde AG

Quelle: Homburg, C.: Quantitative Betriebswirtschaftslehre, Gabler, 2000, S. 155f.

Hoch

HochMittelNiedrig

Niedrig

Mittel

Marktattraktivität

Rel. Wettbe-

werbsvorteile

Hoch

HochMittelNiedrig

Niedrig

MittelKolben-

und Turbo-

maschinen

100

Schweiß-

technik

40

Kühlschränke,

Kühltruhen

100

Acker-

schlepper,

Motoren

90

Kühl-

häuser

30

105

1600850

140

550

2401100

240

Anlagenbau und

Verfahrenstechnik

Technische Gase

Kälte-

technik

Flurförder-

zeuge/

Hydraulik

Marktattraktivität

Rel. Wettbe-

werbsvorteile



19

Beispiel: McKinsey-Portfolio im

Internationalen Marketing

HochMittelNiedrig

Hoch

Mittel

Niedrig

Markt-

attraktivität

Relative

Wettbewerbsvorteile

Quelle: Kutschker, M./Schmid, S.: Internationales Management, Oldenbourg, 2008, S. 968.

Land D

Land ELand G

Land B

Land A

Land C

Land F

Kreisgröße:

Umsatz, Deckungs-

beitrag, Gewinn, …



20

2. Marketingziele und -strategien

Bekannt aus „Leistungsprozesse“

Ziele und Strategien des Unternehmens

Entscheidungen im strategischen Marketing

Bekannt aus der Vorlesung

Zielplanung

Ableitung von Marketing-Zielen aus Unternehmensoberzielen

Marketingstrategien Produkt-Markt-Strategien

Geschäftsfeldstrategien

Umsetzung der Strategien im Marketing-Mix

Kurze Vertiefung

Kritische Erfolgsfaktoren von Wettbewerbsstrategien



21

Wettbewerbsstrategische

Positionierung nach Porter

Wettbewerbs-

vorteil

Kosten-

führerschaft

Qualitäts-

führerschaft

Grund-

gedanke

Voraus-

setzungen

Risiken

Angebot eines Standard-

produkts mit geringer Leistung

und niedrigem Preis

Erhöhung des Volumens

Existenz struktureller Kosten-

vorteile (Erfahrung /

Skaleneffekte)

Ausreichend großes, zahlungs-

bereites Kundensegment

Besitz überlegener Ressourcen

und Fähigkeiten um

einzigartige Leistung zu

kreieren

Angebot eines aus Kunden-

sicht überlegenen Produkts

Verlangen eines Preis-

premiums

Preiskämpfe

Wegfall des Preisvorteils

Veränderte Kundenwünsche

Veränderte Preissensitivität

"Overperformance"

Quelle: Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, Campus, 2013, S. 73ff.



22

Kritische Erfolgsfaktoren von

Wettbewerbsstrategien

F&E/Produkt-

designEinkauf Produktion Marketing

Verkauf/

Service

Kosten-

führer-

schaft

Differen-

zierung

Imitation

"Design

to manu-

facture"

Kosten-

günstiger

Rohstoff-

einkauf

Skalen-

effekte

Hohe

Ausbeute

Automa-

tion

Massen-

märkte

Sehr gute

Abdeckung

des Marktes

Innovatio-

nen

Patent-

schutz

Kreativität

Material-

qualität

Einzel-

quellen-

beschaff-

ung

Qualitativ

hoch-

wertige

Fertigung

Flexibilität

Umfang-

reiche

Werbung

Marken-

bildung

Kunden-

bezie-

hungen

Trainings

und Schu-

lungen

Quelle: Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, Springer/Gabler, 2012, S. 208.



23

1. Nennen Sie das Ziel der Wertschöpfungskettenanalyse. Nennen Sie

anschließend drei Konfigurationsmanöver der Wertschöpfungskette. (5 Minuten)

2. Definieren Sie das Konzept der Erfahrungskurve und skizzieren Sie diesen

Sachverhalt mit Hilfe einer vollständig beschrifteten Grafik. (5 Minuten)

3. Nennen Sie drei Ihnen bekannte Verfahren zur Analyse von Chancen und

Risiken eines Unternehmens. Mit welchen drei Problemen sehen sich Anwender

dieser Analyseverfahren insgesamt möglicherweise konfrontiert? (9 Minuten)

4. Die SWOT-Analyse dient als Instrument zur Beurteilung strategischer

Erfolgsfaktoren. Als Mitarbeiter der Strategieabteilung der BMW AG haben Sie

sowohl know-how im Motorenbau als auch das Image einer Premiummarke als

Stärken und die in der Vergangenheit schmale Produktpalette als Schwäche des

Unternehmens identifiziert. Entwickeln Sie unter Berücksichtigung aktueller

Chancen und Risiken des Unternehmens für jedes der vier Kombinationsfelder

der SWOT-Analyse zwei mögliche Strategiealternativen. (10 Minuten)

Fragen 1/3



24

Fragen 2/3 (1)

5. Die Latisa AG stellt Molkegetränke für den europäischen Markt her. Im

Programm hat das Unternehmen sechs Produkte „A“ bis „F“, die in Ihren

Verantwortungsbereich fallen. Über die einzelnen Produkte liegen die folgenden

Produktinformationen vor:

Pro-dukt Umsatz Marktvolumen Marktwachstum Umsatz Haupt-

wettbewerber

(in 1.000 GE) (in 1.000 GE) (p.a.) (in 1.000 GE)

A 118 420 0% 190

B 350 1.100 +1% 310

C 28 75 +2% 27

D 490 3.800 +5% 2.600

E 101 430 +7% 190

F 680 1.600 +4% 500




25

Fragen 2/3 (2)

a) Erstellen Sie ein vollständig beschriftetes Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

(BCG-Portfolio) für die sechs Produkte A, B, C, D, E und F der Latisa AG.

Nehmen Sie dabei die Grenzziehung der beiden Achsen so vor, dass zum einen

eine mögliche Marktführerschaft deutlich wird und zum anderen eine

Unterteilung in über- bzw. unterdurchschnittliches Wachstum vorgenommen

wird. Verdeutlichen Sie dabei auch grafisch die unterschiedliche Bedeutung der

Produkte (Maßstabstreue ist hierbei nicht notwendig) für den Gesamtumsatz der

Latisa AG. (10 Minuten)

b) Erarbeiten Sie auf Basis des erstellten Ist-Portfolios mögliche strategische

Stoßrichtungen (Normstrategien) für die von Ihnen betreuten Produkte.

(10 Minuten)




26

Lösungshinweis: Aufgabe 5 (2)

0

1

2

3

4

5

6

7

0,5 1,0 1,5

8


a)



27

6. Erläutern Sie, abgeleitet aus den Unternehmensoberzielen, drei mögliche

Marketing-Ziele und veranschaulichen Sie diese jeweils anhand eines Beispiels

aus der Praxis. (15 Minuten)

7. Was sind psychographische Ziele im Marketing und warum sind diese wichtig?

Nennen Sie anschließend drei psychographische Ziele und erläutern Sie deren

Rolle. (9 Minuten)

8. Erläutern Sie, ausgehend von der Strategieebene, die Elemente der Marketing-

Strategie. (15 Minuten)

9. Erläutern Sie eingehend die drei der vier grundlegenden internationalen

Strategien nach Bartlett/Ghoshal. (6 Minuten)

10. Nennen Sie zwei länderübergreifende Timing-Strategien und erklären Sie je drei

Vorteile kurz. (6 Minuten)

Fragen 3/3



28

1) Welcher der folgenden Aussagen zum Produktlebenszyklus stimmen Sie zu?

A In der Einführungsphase kommt es darauf an, das Produkt beim Handel bekannt zu machen.

B In der Reifephase sind Neukunden zu gewinnen, damit das Produkt erfolgreich sein kann.

C „Neue Verwenderschichten gewinnen“ ist das Kernziel der späten Wachstumsphase.

D Ist ein Produkt vom Markt verschwunden, dann wird es unter keinen Umständen wiederkommen.

E Die Verbraucherverbände stützen die künstliche Obsoleszenz von Produkten.

F In der Einführungsphase steigt das Absatzvolumen immer schnell an.

Multiple Choice 1/2

2) Welcher der folgenden Aussagen stimmen Sie zu?

A Die Erfahrungskurve beschreibt den Effekt, dass mit jeder Verdopplung der jährlichen Produkt-

ionsmengen eines Produktes die auf den Wertschöpfungsanteil einer Leistungseinheit bezogen-

en zahlungswirksamen, inflationsbereinigten Stückkosten potenziell um 20% bis 30% sinken.

B Portfoliokonzepte setzen sich i.d.R. aus einer internen und einer externen Dimension zusammen.

C Das BCG-Portfolio zeigt auf einer der beiden Achsen den jeweiligen absoluten Marktanteil der

betrachteten Geschäftsfelder.

D Die möglicherweise fehlende Vergleichbarkeit mehrerer Unternehmen hinsichtlich ihrer Prozesse

zählt zu den Problemen der Benchmarking-Analysetechnik.

E Die SWOT-Analyse befasst sich mit den branchenspezifischen Stärken und Schwächen sowie

den Chancen und Risiken eines bestimmten Unternehmens.

F Wertschöpfungskettenkomprimierung bedeutet die Wertschöpfungstiefe & -breite zu reduzieren.



29

3) Welche der folgenden Aussagen sind richtig?

A „Early Mover“ sehen sich typischerweise mit höherem F&E-Aufwand und Unsicherheit über die weitere Marktentwicklung konfrontiert.

B Die Wasserfallstrategie gelangt schneller zu einer höheren Anzahl an bearbeiteten Gastländern als die Sprinklerstrategie.

C Die Massenmarktstrategie besteht darin, die Unterschiede in den Kundenbedürfnissen und Verhaltensweisen der Konsumenten in spezieller Weise zu beachten.

D Brownfield Investments sind eine beliebte Kooperationsform internationaler Unternehmen.

E Transnationales Marketing zeichnet sich durch einen hohen Grad an Differenzierung (Lokalisierungsvorteil) und einen niedrigen Grad an Integration (Globalisierungsvorteil) aus.

F Die integrale Segmentierung strebt die Identifikation bestimmter Clusters in unterschiedlichen Ländern, basierend auf einem identischen Set von Segmentierungskriterien, an.

4) Welche der folgenden Aussagen sind richtig?

A Fachgeschäfte versuchen im Allgemeinen eine Qualitätsführerschaft zu erlangen.

B Ein Vorteil der multinationalen Strategie ist es, dass weltweit Skaleneffekte ausgenutzt werden können, die insgesamt zu geringeren Kosten führen.

C Ein Vorteil der Sprinklerstrategie ist die Verteilung von Risiken auf verschiedene Märkte.

D Prinzipiell ist die Kostenführerschaft der Qualitätsführerschaft überlegen.

E Wettbewerbsstrategien sind auf der Ebene der Strategischer Geschäftseinheiten anzusiedeln.

F Timing-Strategien nach dem Wasserfall-Prinzip zeichnen sich durch die unmittelbare Einführung eines Leistungsprogramms in allen Zielgebieten aus.

Multiple Choice 2/2



30Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015.

Zusätzliche Hausaufgabe:

Marketingziele 1/2

Der Nachtwäschehersteller Sleepwell KG ist ein, seit der Gründung im Jahr 1892, als Familienunternehmen

geführter Betrieb. Die Geschäftsleitung wird gemeinschaftlich von drei Erben ausgeübt. Die Sleepwell KG

beschäftigt 800 MitarbeiterInnen und hat 2007 bei einem Umsatz von 230 Millionen € einen Gewinn von

690.000 € erwirtschaftet. Das Unternehmen verfügt über eine Eigenkapitalquote von 65 Prozent.

In letzter Zeit ist es zwischen den Erben schon häufiger zu ernsthaften Auseinandersetzungen über die

Geschäftspolitik gekommen. Hauptstreitpunkt war dabei insbesondere die Einführung des neuen Produkts

Dreamful, mit dem die Sleepwell KG in das bislang vom Marktführer Babynight beherrschte Marktsegment der

Babynachtwäsche eintreten möchte. Das neue Produkt verursacht Fixkosten in Höhe von 150.000 € und

variable Kosten in Höhe von 8,00 € pro Stück. Der Absatz des Produkts ist in erster Linie von seinem Preis

abhängig. Die Marketingforschung der Sleepwell KG hat dabei folgenden Zusammenhang zwischen Preis und

Absatz von Dreamful ermittelt:

x = 300.000 – 10.000 p

Strittig zwischen den Geschäftsführern ist insbesondere, welche Zielsetzung mit der Einführung des neuen

Produkts verfolgt werden soll. Einigkeit herrscht lediglich darüber, dass der Bekanntheitsgrad des neuen

Produkts im ersten Jahr einen Wert von 70 Prozent erreichen soll. Im Hinblick auf eine ökonomische

Zielsetzung verfolgen die Geschäftsführer jedoch unterschiedliche Ziele:

Klaus Umax möchte den Umsatz der Sleepwell KG maximieren, da er sich von einem hohen Umsatz einen

größeren Einfluss des Unternehmens in der Kommune verspricht. Heinz Absenger möchte den Absatz des

neuen Produkts maximieren, will aber dabei in jedem Fall die Kosten für die Produktion des Produkts gedeckt

wissen. Peter Gefix ist hingegen an Gewinnmaximierung gelegen. Seiner Ansicht nach, ist der letztjährige

Gewinn von 690.000 € nicht ausreichend, um den aufwendigen Lebensstil der Familie zu finanzieren.




Marketingziele 2/2

a) Welche psychografischen und ökonomischen Ziele verfolgt die Sleepwell KG für

ihr neues Produkt Dreamful?

b) Welche Anforderungen sind an operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die

psychografische Zielsetzung der Sleepwell KG operational?

c) Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der Geschäftsführer?

Erläutern Sie mögliche Zielbeziehungen anhand folgender Beispiele:

Qualitätsverbesserungen von Dreamful durch bessere Stoffe und Umsatzsteigerung für

das Produkt

Imageverbesserung für die Sleepwell KG im Inland und Erschließung eines neuen

Marktes in Fernost für das Produkt Dreamful

Gleichzeitige Realisierung von Umsatzwachstum und Gewinnmaximum

Stellen Sie mögliche Zielbeziehungen grafisch in einem Diagramm dar.

d) Offenkundig verfolgen die drei Geschäftsführer der Sleepwell KG

unterschiedliche Zielsetzungen für die Produktneueinführung. Bestimmen Sie

analytisch die jeweils optimale Absatzmenge von Dreamful unter

Berücksichtigung der Zielsetzungen der drei Geschäftsführer.




Marketingziele – Lösung 1/8

a) Welche psychografischen und ökonomischen Ziele verfolgt die Sleepwell KG für

ihr neues Produkt Dreamful?

Die Sleepwell KG verfolgt für ihr Produkt Dreamful sowohl ökonomische als auch

psychographische Ziele. Die drei Zielsetzungen der Geschäftsführer sind alle

ökonomischer Natur. Darüber hinaus möchte die Sleepwell KG für ihr neues

Produkt im ersten Jahr einen Bekanntheitsgrad von 70 Prozent erreichen. Dabei

handelt es sich um ein psychographisches Ziel.

b) Welche Anforderungen sind an operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die

psychografische Zielsetzung der Sleepwell KG operational?

Zielinhalt Was? Bekanntheitsgrad

Zielausmaß Wie viel? 70 Prozent

Zeitbezug Wann? Im ersten Jahr

Segmentbezug Wo? Keine Aussage

Objektbezug Womit? Mit Dreamful





c) Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der Geschäftsführer?

Erläutern Sie mögliche Zielbeziehungen anhand folgender Beispiele:

Qualitätsverbesserungen von Dreamful durch bessere Stoffe und

Umsatzsteigerung für das Produkt

Imageverbesserung für die Sleepwell KG im Inland und Erschließung eines

neuen Marktes in Fernost für das Produkt Dreamful

Gleichzeitige Realisierung von Umsatzwachstum und Gewinnmaximum

Stellen Sie mögliche Zielbeziehungen grafisch in einem Diagramm dar.





Ziel 1

Ziel 2

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 1

Ziel 2

Komplementäre Ziele

Qualitätsverbesserung von

Dreamful durch bessere

Stoffe und Umsatz-

steigerung für das Produkt

Neutrale/Indifferente Ziele

Imageverbesserung für

Sleepwell im Inland und

Erschließung eines neuen

Marktes in Fernost

Konfligierende Ziele

Gleichzeitige Realisierung

von Umsatzwachstum und

Gewinnmaximum





d) Offenkundig verfolgen die drei Geschäftsführer der Sleepwell KG

unterschiedliche Zielsetzungen für die Produktneueinführung. Bestimmen Sie

analytisch die jeweils optimale Absatzmenge von Dreamful unter

Berücksichtigung der Zielsetzungen der drei Geschäftsführer. Die

Geschäftsführer verfolgen drei unterschiedliche ökonomische Zielsetzungen:

Absatzmaximierung unter der Nebenbedingung der Kostendeckung (Heinz Absenger)

Umsatzmaximierung (Klaus Umax)

Gewinnmaximierung (Peter Gefix)

Die grundlegenden Funktionen sind für alle drei Zielsetzungen identisch

x = 300.000 – 10.000 p

p = 30 – 0,0001 x

K = 150.000 + 8 x

U = p • x = 30 x – 0,0001 x²





Das Absatzmaximum unter der Prämisse der Kostendeckung ist erreicht, wenn der Gewinn

gleich null ist.

G = U – K = 0

30 x – 0,0001 x² – (150.000 + 8 x) = 0

22 x – 0,0001 x² – 150.000 = 0 (* - 10.000)

x² – 220.000 x + 1.500.000.000 = 0

x1 = 110.000 + 102.956,3 = 212.956,3

x2 = 110.000 – 102.956,3 = 7.043,7

Da Herr Absenger den maximalen Absatz erzielen möchte, wird er die Alternative mit 212.957

Einheiten realisieren. Der dazugehörige Preis ergibt sich durch Einsetzen der Menge in die

Preis-Absatz-Funktion:

p = 30 – 0,0001 • 212.957 = 8,70 €

q 2

p

2

p x

0 q x p x

2

1,2

2

0001.500.000. 2

220.000-

2

220.000- x

2

1,2





Das Umsatzmaximum ergibt sich wie folgt:

U = 30 x – 0,0001 x² max.

dU/dx = 30 – 0,0002 x = 0

x = 150.000

2. Ableitung:

d²U/dx² = – 0,0002 < 0 es liegt ein Maximum vor

Das Umsatzmaximum ist bei einem Absatz von 150.000 Stück erreicht. Der dazugehörige

Preis ergibt sich wie folgt:

p = 30 – 0,0001 • 150.000 = 15 €





Unter der Zielsetzung der Gewinnmaximierung ergibt sich folgendes Optimum:

G = U – K = 0 max.

U = p • x = 30 x – 0,0001 x²

K = 150.000 + 8 x

G = 30 x – 0,0001 x² –150.000 – 8 x max.

G = 22 x – 0,0001 x² – 150.000

dG/dx = 22 – 0,0002 x = 0

x = 110.000

2. Ableitung:

d²G/dx² = – 0,0002 < 0 es liegt ein Maximum vor

Das Gewinnmaximum ist bei einem Absatz von 110.000 Stück erreicht. Der dazugehörige Preis ergibt sich wie folgt:

p = 30 – 0,0001 • 110.000 = 19 €





Zusammenfassend ergibt sich je nach verfolgter Zielsetzung

unterschiedliche Optima, wie nachfolgende Tabelle noch einmal

verdeutlicht:

Absatzmaximum

mit KostendeckungUmsatzmaximum Gewinnmaximum

Popt = 8,70 € Xopt = 212.957 Popt = 15 € Xopt = 150.000 Popt = 19 € Xopt = 110.000

Übung 4 Marketing Management€¦ · 14 Aufbau und Hintergrund des BCG-Portfolios Relativer Marktanteil Markt-wachstum Kumulierter Output Stück-kosten Zeit Menge hoch niedrig niedrig

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