Oboni02 castellano

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Por F. Oboni y C. Oboni

RiskopeToma De Decisiones Basada

En Riesgo En La Minería y Otras IndustriasParte 2

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Segunda ParteEjemplos de la vida real para demostrar cómo los riesgos cuantificados priorizados pueden ayudar a:

1) Reducir la probabilidad de un error fatal en el diseño de un proyecto2) Comparar alternativas en términos financieros/riesgos, definir la probabilidad de un fracaso financiero3) Tomar decisiones de manera clara, concreta, transparente, reproducible y justificable4) Seleccionar alternativas y disponer de procedimientos de emergencia preparados para reducir de manera considerable los costos generales de los imponderables5) Cometer menos errores en la asignación de recursos





Antes decía, ‘espero que las cosas cambien’. Luego, aprendí que la única forma que las cosas cambian es cuando yo cambio.

Jim Rohn





Uso de riesgo cuantificado priorizado para formular:

- Decisiones a favor o en contra (a veces abortar un proyecto es un éxito)

- Soluciones en contra de negación de seguros en minería

- Detención de actividades en caso de catástrofe sísmica, redes multimodales de transporte…





Estudio de caso 1: Introducción de un sistema de chancado en el rajo y sistema de transporte (IPC&CS por su sigla en inglés) vs. pala y camiones mineros (S&T por su sigla en inglés) en un gran proyecto de

botadero

- Problemas críticos de personal

- Dificultades con el envejecimiento de la flota de

camiones, lo que demandaría una gran inversión de capital

para la renovación y mantención

- Es probable que el costo del diesel suba nuevamente, en

el largo plazo, lo que provoca preocupaciones.

La faena estaba experimentando:





A nivel de pre-factibilidad el objetivo es identificar situaciones

que pudiesen afectar el desempeño del proyecto y definir

problemas que se deben resolver de manera inmediata.





Umbral “aceptable” de mitigación

Riesgo cero

ALARAALARPBACT

RIESGO

Mitigación De Riesgo Orientada A Alcanzar Niveles

Específicos De Riesgo Residual Vs. Inversiones En

Mitigación

Inversión en mitigación

Costos para alcanzar riesgo residual

aceptable Riesgo residual aceptable





Comparación entre IPC&CS y S&T en la mina de carbón considerada sin mitigaciones específicas implementadas





Una vez que el nivel adecuado de mitigación para los problemas descritos anteriormente se introducen en el diseño, el sistema igual queda sujeto a dos conjuntos de riesgos:

1) riesgos residuales derivados de los peligros mitigados del diseño (que dependen del nivel de mitigación seleccionado por el equipo de diseño)2) riesgos vinculados con otros problemas (que pueden ser independientes de los esfuerzos de mitigación del diseño porque surgen de la percepción pública/fuerza de trabajo):

- Inquietud sindical/del personal- Reclamos públicos relacionados con el polvo y el ruido y los peligros percibidos cuando se implemente la nueva operación, etc.





Un análisis de riesgo cualitativo pre-factibilidad debería

reducir las posibilidades de una falla fatal del diseño

mediante la:

- definición de los parámetros de diseño e

- inclusión de cambios en el diseño preliminar para

aumentar las posibilidades de que la implementación

futura funcione y resulte como se espera.





Comparación entre IPC&CS y S&T en la mina de carbón considerada con las mitigaciones específicas implementadas





La diferencia entre los dos escenarios de exposición requiere de inversión.

La solución óptima puede ser algo intermedio entre el escenario “verde” y “rojo”, es decir, la línea “amarilla”.





Si el nivel de mitigación del diseño no es suficiente, entonces

pueden surgir las siguientes situaciones para IPC&CS:

- rechazo a aceptar los cambios propuestos por la

implementación

- el sistema no alcanza el nivel de desempeño prometido

- la empresa no saca el producto apropiado

- problemas recurrentes de capacidad de servicio





Los cuatro puntos anteriores pueden tener consecuencias catastróficas importantes para el proyecto y las probabilidades dependen de los niveles de mitigación definidos por el equipo de diseño.

Si el IPC&CS pasa el nivel de pre-factibilidad, el siguiente paso es:

- Revisar las mitigaciones propuestas, - Definir las probabilidades residuales de falla y- Evaluar las alternativas de mitigación.





Estudio De Caso 2: Bombeo De Largo Plazo Vs. Encapsulamiento De Gran Depósito Subterráneo De

Desechos Tóxicos De Lixiviación

Este caso considera un gran depósito subterráneo de compuesto tóxico soluble al agua con el potencial de lixiviación hacia la capa freática.

Pare evitar la lixiviación, se ha instalado un sistema de bombeo y trabaja de forma permanente





Sin embargo, el agua percola desde la superficie y parte del compuesto se disuelve, lo que se traduce en la necesidad de tratar el agua bombeada.

En la condición de status-quo, el sistema de bombeo permanente mantiene el nivel de agua subterránea por debajo del nivel inferior del depósito.

Superficie

Vacío

Sobrecarga 1. Bomba

Lecho rocoso





Causa/peligro de alternativa de status-quoProbabilidad Costo M$

Se necesita inversión de capital al inicio de la planta de tratamiento

90% 5

El costo de energía (diesel para la planta generadora tiene una probabilidad anual de

30% duplicarse

Los cambios climáticos tienen una probabilidad anual de 15% triplicarse





El encapsulamiento exige una gran inversión de capital (USD 120 millones), pero posteriormente el bombeo y tratamiento permanentes se reducen de manera considerable.

La alternativa al status-quo sería una rehabilitación de la faena, es decir, el encapsulamiento del depósito subterráneo.

Superficie

Sobrecarga

Trabajos subterráneos

Lecho rocoso





Causa/peligro de alternativa de encapsulamientoProbabilidad Costo M$

La inversión de capital puede duplicarse 10% 5120

El costo de energía (diesel para la planta generadora tiene una probabilidad anual de

30% duplicarse

¿Pueden los cambios climáticos obligar a seguir bombeando hoy? ¿No es claro? Con una probabilidad

5% 3,6





Debido a las incertidumbres (construcción, cambio climático al largo plazo, etc.), existe también la posibilidad que después del desarrollo del encapsulamiento anterior, pueda ser necesario mantener el bombeo como en el status-quo.

Esto significa que a pesar de la inversión en el encapsulamiento, el proyecto igualmente puede no funcionar adecuadamente, lo que es un ejemplo de un caso de rehabilitación fallida o el peor escenario.





•Lo que hace que este estudio de caso sea particularmente

sólido respecto del uso del VAN para la selección de

alternativas es que:

- la mayor parte del gasto en rehabilitación es al inicio,

- los gastos anuales (como se hace tradicionalmente, sin los

riesgos), son pequeños,

- la duración es muy larga; el VAN prácticamente “anula”

todo gasto que surja después de aproximadamente 20 años.





Análisis tradicional de VAN

Como es habitual en los proyectos mineros, usemos para este ejemplo una tasa de retorno de 9% y

consideremos una vida de cuarenta años.

Nota: el VAN siempre se marca como valor negativo en este estudio para enfatizar el hecho que el proyecto solo genera gastos y no utilidades.





Horizonte de análisis: 40 años

Rehabilitación: Construcción 120M$0,3M$/año, VAN: -123,23M$Status Quo: Construcción 0M$3,6M$/año, VAN: -42,33M$

Se puede inferir de este análisis simple que el status-quo tiene un mucho mejor valor de VAN que la rehabilitación. Más adelante demostraremos que esta estimación es errada debido a la extensión del proyecto y los riesgos que es necesario incluir en el análisis.





Hay dos maneras en que se puede alterar dicho análisis para incluir los riesgos.

1) agregar los riesgos anuales como costo adicional

2) aumentar la tasa de descuento para “incluir las incertidumbres”, como hemos visto que lo hacen algunos

Estos dos intentos no provocarían resultados pertinentes, como ya hemos demostrado muchas veces en ejemplos anteriores.





El método de reemplazo del VAN se llama CDA/ESM™ y se usa para comparar alternativas en términos financieros, incluyendo:

a) balance del ciclo de vida que incluye riesgos internos y externos en una duración seleccionada y

b) costos y riesgos de implementación y desmovilización de proyecto





El CDA/ESM™ (Análisis comparativo de decisión/margen económico de seguridad), elimina los problemas relacionados con las deficiencias del VAN.

El CDA/ESM™ se ha aplicado exitosamente a:

−Transporte por cable vs. camino−Soluciones de superficie vs. subterráneas−Proyectos ambientales−Alternativas de tratamiento de agua−Redes de transporte; y−Decisiones de aprobación o no aprobación.





El CDA/ESM™ se usa para comparar las alternativas en términos financieros/riesgo y puede generar para cada año:

- la probabilidad de fracaso financiero, - la probabilidad de exceder el financiamiento disponible, - la probabilidad de no poder pagar la garantía de demolición, etc. y por supuesto, - una buena estimación de ganancias, incluso para proyectos de largo plazo.





Ejemplos de interfase de usuario de aplicación de CDA/ESM(primera pantalla de la fase de entrada)





Resultados de CDA/ESM en un horizonte de 40 años para tres alternativas: Status Quo, Rehabilitación y Rehabilitación Fallida

Eje vertical: Resultados financieros acumulativos en MUSD

(al igual que otros muchos factores cruciales, la probabilidad de fiasco, que se excedan ciertos valores específicos, etc., se pueden evaluar en conjunto como muchos otros factores cruciales)

RehabilitaciónStatus-QuoRehabilitación fallida





Se pueden hacer análisis de sensibilidad por ejemplo contra el

aumento del costo de la energía. La rehabilitación es mucho más

robusta que el status-quo, una vez que todos los riesgos

considerados se incluyen en los 40 años de vida útil esperada.

RehabilitaciónStatus-Quo

Probabilidades de aumento de costo de energía

En m

illon

es d

e U

SD





En el estudio de caso, la alterativa de status-quo es

menos atractiva que la rehabilitación, dada la

probabilidad de aumento en el costo de energía,

debido a su entorno de riesgo.

Por supuesto que se pueden incluir más escenarios de

riesgo en el análisis.





El CDA / ESM elimina las desventajas del VAN, un concepto

financiero obsoleto que aún utilizan muchos.

La evaluación de un proyecto con CDA/ESM incluye:

- riesgos anuales que podrían afectar el proyecto,

- riesgos de construcción,

- riesgos de malfuncionamiento y posiblemente también

- los costos de demolición/recuperación





El Enfoque Más Lógico Es La Toma

De Decisiones Basada En Riesgo

Porque

Los riesgos operacionales afectan las

decisiones y operar significa decidir.





Uso Del Riesgo Como Parámetro

Determinante En El Diseño De La

Rehabilitación Ambiental De Un Botadero

De Mina De Asbesto





Ancho 800 m

Alto 200 – 250 m

Volumen estimado 50-60 Mm3

Talud 35 – 45 grados





Antes… y después de la primera fase. Parece simple…





¡... Pero no lo es!





En cada etapa de diseño, se ha integrado el

riesgo en el proceso de toma de decisiones

http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mine



http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mine-environmental-rehabilitation-a-case-for-cda-esm/







Dos alternativas que cumplan con los códigos pueden arrojar perfiles de riesgo completamente distintos:

EJEMPLO: un sistema de teleférico para el acarreo de material de desecho en lugar de camiones.

Es importante reconocer que los riesgos de las alternativas pueden tener marcos temporales muy distintos, lo que sí se considera en CDA/ESM

El CDA/ESM incluye un análisis simplificado de riesgo para cada fase que caracteriza la vida del proyecto









Al desplegar CDA/ESM los escenarios de riesgo se expresan en forma numérica y gráfica.

Se debe definir lo siguiente para cada escenario:

Probabilidad máxima estimada del evento

Costo máximo estimado del evento

Probabilidad mínima estimada del evento

Costo mínimo estimado del evento













Gracias a CDA/ESM la comparación de alternativas es:

Clara y concreta,

Transparente,

Reproducible,

Justificable





Estudio De Caso:Uso De Riesgos Cuantitativos Para Redes De Transporte Multimodales

La priorización es clave para los procedimientos de transporte de

emergencia





Este estudio de caso se relaciona con el sistema de logística de una

compañía minera internacional

Tres centros de producción ubicados en forma remota X, Y, Z.Un centro, en realidad, muelles comerciales. Cuatro categorías de usuarios finales A, B, C, D. Los bienes se transportan mediante ferrocarril, camiones y barcos.Tres empresas distintas de ferrocarriles





Centros de producción

Flujos de producción

Clientes externos/internos

Instalaciones portuarias

Rutas en muelles

Rutas desde muelles

Centro de producción Z

Carga

Muelles

Descarga

Usuarios finales de

exportación D en Asia

Usuario

final A

Centro de producción X

Usuario final B

Centro de producción Y

Usuarios finales de

exportación en Europa

LeyendaBarcos a W zzzT

Barcos zzz111MT

Yyyy toneladas

12-15 veces por año

80% producción vía FF.RR .2

20% producción vía FF.RR 1

Túnel y puente

Llega por barco a muelles

Llega por FFRR desde los muelles

Ruta EE.UU.(FFRR3)

Ruta(FFRR2)

Llega por barco a muelles

Definición De Sistema Logístico





Estudio De Entorno De Peligro

El entorno está expuesto a peligros importantes– sismos, – tsunamis, – terrorismo, – disputas sociales– …





Razones Del Presente Estudio

El riesgo relacionado con los muelles es intolerable.Difícil de elegir entre alternativas de emergencia. El seguro de interrupción de actividades no es suficiente para garantizar un futuro sostenible.





Se analizaron muchas opciones…

• Rutas alternativas• Vectores de reemplazo• Opciones de reconstrucción/reparación





Centro de producción Z

Carga

Muelles

DescargaCentro de producción Y

Exportación C

Barcos a W zzzT

Barcoszzz111T

Yyyy toneladas

12-15 veces por año

Otros puertos fuera de Estados Unidos

Posible mitigación incluyendo puerto en

Estados Unidos

Centro de producción X

Usuario final B 20% de producción vía FFRR 1

80% de producción

FFRR

Túnel y puente

Puente

Centros de producción

Flujos de producción

Clientes externos/internos

Instalaciones portuarias

Rutas dentro de muelles

Rutas desde muelles

Rutas alternativas

Leyenda

Túnel y puente

Túnel y puente recto

Usuarios finales de exportación D en Asia

Usuario

final A

Ruta en EE.UU.(FFRR3)

Ruta(FFRR2)





Los costos de alternativas de emergencia se pueden determinar por flujo, incluyendo riesgos

0

100

200

300

400

500

600

90% mínconfianza

90% máxconfianza

Centro deproducción XCentro deproducción YCentro deproducción Z

Pérd

ida

por

inte

rrup

ción

de

activ

idad

es e

n M

USD

si c

arga

y d

esca

rga

de b

arco

s no

oper

a





Equipos de carga-descarga fuera de servicio en muelles

Capacidades de procesamiento de emergencia de usuario final A (%) mediante búsqueda de materias primas en mercados locales.

50% de confianza 90% de confianza

Mín. Máx. Mín. Máx.

10 310 620 450 825

30 300 550 375 740

50 250 480 325 600

70 200 345 280 485

Costeo Probabilístico Para Cada Escenario De Peligro





• Definir los costos de evento catastrófico del sistema.

• Demostrar que la selección de alternativas y tener dispuestos procedimientos de emergencia reduce considerablemente los costos totales.

• Más de la mitad del volumen de seguro que la empresa debe tomar.

¿Qué hemos logrado en este caso particular?





Volvamos a las crisis

1)Cuándo actuar en una crisis para obtener el máximo retorno sobre la inversión del R&CMP .

2)Cómo cuantifican las crisis los expertos (Comité de Basilea).

3)Cómo se desarrolla una crisis bien conocida.

4)Cómo deben enfrentar una crisis económicas las distintas

empresas si usan el riesgo como determinante de gestión.

5)… y cómo los proyectos también se pueden ¡beneficiar de un

buen enfoque de gestión de riesgo!





Cada uno de los puntos de la “trayectoria de crisis” tiene:

– Una probabilidad de ocurrencia– Un costo asociado (pérdida, consecuencia… puede ser

positivo o negativo, pero centrémonos en el negativo por el momento……)

…por lo tanto un riesgo, como:

Riesgo= probabilidad x Costo de consecuencia.

Prob

abili

dad

Pérdida en MUSD

Ubicación –peligro importante





En la actualidad, los peligros de los medios/información son cada vez más graves (daño de imagen)

Puede empeorar debido a la crisis

Prob

abili

dad

Pérdida en MUSD

Ubicación –peligro importante





Dos empresas en un joint venture y un aviso

idéntico: ¡la empresa preparada sufre muy poco, la

otra sufre pérdidas catastróficas!

Val

or re

lativ

o de

acc

ione

s

Empresa T y empresa N

Noviembre

Diciembre





Es en la fase de latencia en donde se deben esperar los mejores retornos del

análisis:– De lo que puede salir mal y cuánto le “costaría”

a la empresa: evaluaciones de riesgo– De los medios para llevar los riesgos a un nivel

tolerable de manera sostenible: gestión de riesgo

– De cómo comportarse cuando afecta un riesgo residual, es decir, manejo de crisis





Como sabemos que esto es manejable, transformamos en nuestra misión el desarrollo del enfoque más eficaz

25 minutosMeses o años vs.Latente

Agu

do

Ret

orno Potencial





¿Podemos cuantificar el riesgo de reputación? El Comité de Basilea está cerca de preguntarlo.

En la gráfica de costo de probabilidad de consecuencia (es decir, el “espacio de riesgo”), el riesgo de reputación se puede agregar con facilidad (aparece como multiplicador de costo).

Veremos en un momento cómo se desarrollan estos multiplicadores:





A propósito:

Estamos en desacuerdo con la idea de usar un enfoque “binario” de falla – no falla porque nos retrotrae casi un siglo en la historia de la gestión, ya que implica hacer gestión de peligro en lugar de gestión de riesgo; por ejemplo, como lo hacían los ferrocarriles europeos a principios del siglo XX. También estamos en desacuerdo con el uso de una variable determinada. De hecho, contar cuántos clientes se pierden, es solo un pequeño paso que se saca de la evaluación de cuánto negocio (dinero) pierde, de manera que ¿por qué no hacer las cosas en forma transparente?





Cuando realizamos cuantificaciones de consecuencias de opinión pública, debemos recorrer el proceso opuesto, en otras palabras, para cada escenario de riesgo:

1)Evaluar el potencial de percepción pública/temores atávicos del

escenario,

2)Evaluar cómo se desarrollará la cobertura de medios, es decir, lo

atractivo que será el tema para los medios y qué nivel de cobertura

aplicará,

3)Determinar, sobre la base de los dos puntos anteriores, lo dañina

que será la percepción pública.

Con este valor “en la mano”, puede entonces ampliar sus evaluaciones de riesgo con el “multiplicador” adecuado.





Lo que debe recordar:

Este tipo de análisis puede demostrar que un pequeño riesgo “físico” se puede traducir en un inmenso riesgo “total”, una vez que se agregue la parte de reputación mediante el uso del enfoque del multiplicador.

El riesgo total, perfectamente puede quedar por sobre la tolerabilidad corporativa.

En Riskope creemos que todo esfuerzo de gestión de riesgo debe abarcar la definición del umbral de tolerabilidad corporativa y hemos desarrollado las metodologías para derivar dicho umbral.





Estudio De CasoVarias empresas de tamaño mediano

enfrentan la crisis económica





Análisis de Peligro

Definamos la “probabilidad” y “magnitud” del peligro de esta “crisis económica”.





Proyección de la crisis, noviembre de 2008

Probabilidades de duración: 30% menor que 1,5 años primavera boreal 2010

80% menor que 3 años otoño boreal 201110% mayor que 6 años después de 2014

Probabilidades de magnitud:20% la situación actual persistirá25% empeoramiento significativo

55% evolución crítica de servicio negativo









Proyección de la crisis, noviembre de 2008

Probabilidades de duración de la crisisProbabilidades de magnitud de la crisis

Persistencia de la situación actualEmpeoramiento significativoEvolución crítica de servicio negativo

Menor que 1,5 años 1,5-3 años 3-6 años Más de 6 años





Definición de consecuenciasEstas son distintas para cada cliente/sector u organización





Ejemplo 1: una empresa que desarrolla vehículos especiales

debería tener:– Una reducción del 20% de ingresos de servicios de

pago de rutina, si la crisis es persistente, es decir 2 M/año

– Una reducción del 50% de las ventas si la crisis empeora de manera significativa, es decir 5 M/año

– Una reducción del 70% de las ventas totales si la crisis tiene una evolución crítica, es decir 7 M/año





P

C5 M/años

0,200,25

0,55

Tolerable

Intolerable

PersistenteEmpeoramiento significativo

Evolución crítica

7 M/años2 M/años

Riesgo: 0,4 Riesgo: 1,25

Riesgo: 3,85

Intolerable: 0,07 Intolerable: 0

Intolerable: 1,53

Algunas veces una evaluación de riesgo confirma los ¡”sentimientos” intuitivos!





Entonces, una empresa que hace vehículos especiales focaliza sus

esfuerzos para mitigar en este orden:

1) Evolución crítica2) Empeoramiento significativo3) Persistente4) Es necesario estudiar escenarios de

mitigación, posiblemente incluyendo diversificación, etc.





Ejemplo 2: Minorista De Descuento

– Reducción de un 60% de los servicios de rutina si la crisis es persistente, es decir 6 M/año

– Reducción de un 30% del total facturable si la crisis empeora en forma significativa, es decir 3 M/año

– Reducción de un 10% del total facturable si la crisis tiene una evolución crítica, es decir 1 M/año





P

C3 M/años

0,200,25

0,55

Tolerable

Intolerable

Persistente

Empeoramiento significativo

Evolución crítica

6 M/años1 M/años

Intolerable: 0.16

Riesgo: 0,75

Riesgo: 0,55Intolerable: 0

Intolerable: 0 Riesgo: 1,2Intolerable: 0,16

El status-quo puede significar, sorprendentemente, la ¡prioridad más alta!





Entonces, un minorista de descuento debe focalizar sus esfuerzos para

mitigar en un orden distinto:1) Persistente2) Empeoramiento significativo3) Evolución críticaSe deben estudiar escenarios de mitigación,

posiblemente incluyendo una línea de artículos de alta calidad, etc.





Ejemplo 3: Una Empresa Que Repara Vehículos Podría Tener:

– Una reducción de 40% de los servicios de rutina si la crisis es persistente, es decir 4 M/año

– Una reducción de un 60% del total facturable si la crisis empeora en forma significativa, es decir 6 M/año

– Una reducción de un 30% del total facturable si la crisis tiene una evolución crítica, es decir 3 M/año





P

C4 M/años

0,200,25

0,55

Tolerable

Intolerable

Persistente

Empeoramiento significativo

Evolución crítica

6 M/años3 M/años

Intolerable: 0

Riesgo: 1,5

Intolerable: 0,01 Riesgo: 1,65

Riesgo: 0,8 Intolerable: 0,24

El riesgo más alto no necesariamente significa ¡la mayor prioridad!





Entonces, una empresa que repara vehículos se focaliza en el siguiente

orden:1) Empeoramiento significativo2) Evolución crítica3) Persistente

Aunque el riesgo de la evolución crítica es más alto, la parte intolerable del empeoramiento significativo es más crítico. Posible mitigación: ¡avisaje y baja de precios inmediatamente!





Los escenarios se priorizan por su parte

intolerable de riesgo.

Por lo tanto, surge un plan de acción claro.

Se puede tomar una decisión transparente que

se traduzca en un RM/ERM (gestión de

riesgo/gestión de riesgo de la empresa, por su

sigla en inglés), racional y sostenible.





Una vez más, los riesgos terroristas se manejan de la

misma manera. (Los terroristas no crean nuevos

peligros, alteran la probabilidad)Pérdidas (MUSD)

Prob

abili

dad





Lo mismo se puede hacer para el departamento de finanzas de una empresa

minera o instituciones financieras

Riesgos relacionados con gestión de deuda e inversión (mercado y liquidez)Riesgos relacionados con la insolvencia de los deudoresRiesgos generados por problemas internos, fraudes, errores tecnológicos, Pero también:Sismos, incendios, inundaciones, ataques terroristas/delictuales, apagones y bajas de voltaje…





La gestión de riesgo de empresa con un

criterio bien definido de tolerabilidad es la

clave para un “renacimiento” equilibrado

después de la reciente crisis económica.





Lo que hay que recordar es lo siguiente:

− Las herramientas existen y funcionan

− Pensar y arreglar antes de que suceda es mucho más barato

que arreglar después

− Gracias a técnicas específicas, cada decisión que se toma se

puede respaldar con evaluaciones transparentes y racionales

− La gestión de riesgo de empresa no elimina las pérdidas, pero

las reduce y permite una recuperación más rápida





Hay quienes se ríen de aquellos que leen libros útiles y aun así, hay poca diferencia entre aquellos que no pueden leer y aquellos que no leen – el resultado de ambos es la ignorancia.

Jim Rohn





¿Qué podemos lograr?Con el uso de un enfoque cuantitativo transparente y

sólido podemos:

− Seleccionar de forma científica el riesgo más significativo,− Llamar la atención hacia las mayores exposiciones del

objetivo (filtración de percepciones emocionales) y− Priorizarlas para permitir una mitigación razonable de una

manera muy focalizada.

Mejorar la capacidad de priorizar los riesgos para un desarrollo racional y sostenible.





PERO, lo que es más importante

Crear las bases para evitar caer en una crisis mediante el

control proactivo de la situación.



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