PONAŠANJE U ORGANIZACIJI INTERPERSONALNI PROCESI MOĆ I KONFLIKT Doc. dr Senad Softić
PONAANJE U ORGANIZACIJI INTERPERSONALNI PROCESI
MO I KONFLIKT
Doc. dr Senad Softi
DEFINICIJA MOI Mo je sposobnost pojedinaca ili grupa da nametnu svoju volju drugima
bez obzira na otpor Mo je proizvodnja eljenih efekata Mo egzistira kada jedna pojedinac ili vie njih zavisi od drugog A ima mo nad B ako moe uiniti da B uini neto to inae ne bi
uinio. Sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa,
(meusobni odnos najmanje dva uesnika) da u datom socijalnomodnosu promeni ponaanje drugog socijalnog aktera (superiornog na inferiornog da promijeni ponapanje)
MO I DRUGI POJMOVI Uticaj pokuaj jednog subjekta (bilo uspjean ili
neuspjean-svjesno ili nesvjesno) da se kod drugog subjekta postigne eljeni cilj, mijenja ponaanje
Mo Sposobnost nekog subjekta da mijenja ponaanje ili stav drugog subjekta u eljenom pravcu (uspjeno djelovanje na drugog ili druge). Sposobnost vrenja uticaja da mijenja tue ponanje
Autoritet legitimno (nekim zakonom, uredbom, statustom, odlukom,...) pravo da se vri mo.
DEFINICIJA MOI Mo i uticaj Mo i autoritet
Formalni autoritet bezrealne moi posednik ima pravoali ne i sposobnostda vri uticaj
Realna mo bezformalnog autoriteta posednik imasposobnost ali ne i pravo da vri uticaj
MO AUTORITET
Realna mo i autortiet se poklapaju posednik imai pravo i sposobnostvrenja uticaja
PRISTUPI TRETIRANJA MOI
RESURSNI PRISTUP INTERPRETATIVNI PRISTUP
RESURSNI PRISTUP MOI Osnova pristupa lei na postavkama
meusobne razmjene (nejednake), organienih resursa, izmeu lanova u organizaciji.
Mo je kada ima neto to drugima treba, a oni to nemaju
Osnovni izvor moi pojedinca ili grupe je sposobnost kontrole resursa, i to uz uvjete: Resursi su potrebni i vani inferiornim lanovima Inferiorni (zavisni) lanovi ne mogu obezbediti resurse na drugom
mestu Zavisni lanovi grupe ne mogu prisiliti superiorne da im daju
potrebne resurse Zavisni lanovi zadravaju vrijednosti koje resurse ine poeljnim
IZVORI MOI IZVORI POJEDINANE MOI IZVORI MOI ORGANIZACIONIH JEDINICA
INDIVIDUALNA MO - VRSTEIzvori individualne-pojedinane moi: Mo nagraivanja Mo kanjavanja Legitimna mo Ekspertska mo Referentna mo (Informacijska mo)
OSNOVE INDIVIDUALNE MOI
Osnova moi predstavlja ono to pojedincudaje mo. Postoje etiri osnove moi: Sila. Mo prinude Nagrada. Mo koja za osnovu ima nagrade zove se mo
nagradjivanja. Ubjeivanje. Ova vrsta moi koja se zasniva na
sposobnosti superiornog lana grupe da ubijedi ostale u legitimnost svojih elja.
Znanje. Onaj ko ima znanje potrebno organizaciji ima mokoju nazivamo mo znanja.
IZVORI INDIVIDUALNA MO Izvori moi pokazuju kako je pojedinac doao
u poziciju da stekne osnovu moi Pozicija. Pozicija pojedinca u formalnoj grupi mu aue moi. Line karakteristike. Ekspertiza. ansa.
MO ORGANIZACIONIH JEDINICA GRUPNA MO Model resursne zavisnosti - kontrola kritinih
resursa Kritinost resursa proistie iz njihove tri
osnovne dimenzije: Vanost za funkcionisanje organizacije. Rijetkost. Mogunost supstitucije - elastinosti moi.
Sektor marketinga Sektor razvoja Sektor finansija
Potroai Razvoj proizvoda Finansijski resursi
INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOI
Lukes:1. Jednodimenzionalna mo - kontrola resursa -
otvoreni konflikt - prevladavanje2. Dvodimenzionalna mo - kontrola
odluivanja - latentni konflikt - potiskivanje(supresija)
3. Trodimenzionalna mo - kontrola percepcija i interpretativnih ema- nema konflikta . socijalna konstrukcija realnosti - nemakonflikta
Faze sticanja Interpretativne moi
Izvor interpretativne moi - socijalnakonstrukcija realnosti
Proces sticanja IM ima tri faze: Privlaenje panje Konceptualizacija Kognitivna zavisnost
SINTEZA KONCEPTA MOIIZVOR MOI
PROCES STICANJA MOI
OSNOVA MOI
OBLIK MOI
LegitimizacijaInstitucionalizacija
kroz
kreira
I rezultira u
Kontrola resursa
Nejedenakarazjmena
Resursnazavisnost
Resursna mo
Liderskesposobnosti
Politiki procesi
Socijalnakonstrukcija
realnosti
Kognitivnazavisnost
Interpretativnamo
Politiki procesi u organizaciji Da bi se neki proces ili akt proglasio politikim,
neophodno je ispunjenje sljedeih uslovia Usmejren na sticanje ili odravanje moi pojedinca ili grupe Nije formalno sankcionisan ili odobren Usmjeren je ka ostvarivanju linih (sebinih) ciljeva
Faktori uticaja na intezitet politikih peocesa u organizaciji: Individualni i organizacioni faktori
STRATEGIJE MOI Sredstva za sticanje i odravanje moi Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma Kontrola dnevnog reda Kontrola informacija Kontrola alternativa i predloga Formiranje koalicija Kooptacija Jezik, simboli rituali Sponzorstvo Upotreba spoljnih eksperata
TAKTIKE MOI
354124Razmena 423325Lina molba05644Legitimisanje34156Pritisak34453Koalicija
312841Ingracijacija90100Inspiracija233047Racionalno ubeivanje
55%27%18%Konsultovanje
PosveenostPoslunostOtporRezultati
Taktika moi
KONFLIKTI U ORGANIZACIJI
Menaderi troe oko 20% vremena na rjeavanje konflikata u organizacijama
Pojam konflikta Konflikt je neslaganje izmeu dvije ili vie lanova organizacije ili grupa Konflikt (sukob) predstavlja situaciju u kojoj postoje sukobljena
najmanje dva i vie razliita i suprotna miljenja o situaciji, zbivanju, tendenciji, osjeajima, nainu rjeavanja nekogproblema, nesuglasnosti ciljeva i moguih naina njihovihostvarenja i slino
Nastanak konflikta uglavnom proizilazi: zato to dijele rijetke resurse, zadatke, imaju razliite ciljeve, stavove, percepcije
To je proces koji zapoinje kada jedna strana smatra da drugastrana negativno djeluje ili namjerava djelovati na neto do egaprva strana jako cijeni
Pojedinci ili OJ rade jedni protiv drugih umjesto jedni sa drugima Rije konflikt latinskog porijekla, conflictus-udarati se
meusobno.
Pristupi organizacionim konfliktimaA) Tradicionalni pristup smatra da je konflikt loa
pojava i da su njegovi uticaji tetni i treba ga po svaku cijenu izbjei
B) Interaktivni pristup savremeni pristup koji na konflikte gleda kao na normalnu, neizbjenu pojavu, koja moe imati pozitivan ili negativan uticaj na organizacione performanse. Oni u odreenoj mjeri mogu pridonijeti vedoj djelotvornosti poduzeda, mogu povedati kreativnost, dinaminost, omoguditi razliite poglede na probleme
Uzroci konfliktaa) Personalni uzroci konflikta
- Pogrena atribucija- Greke u komunikaciji- Nepovjerenje- Personalne karakteristike
b) Organizacioni uzroci konflikta Meuzavisnost Diferenciranost jedinica i inkopatibilnost operativnih ciljeva Dioba ogranienih resursa Sistem nagraivanja Organizacione nejasnoe i propusti
Personalni uzroci konflikta
Pogrena atribucija Greke u komunikaciji Nepovjerenje izmeu ljudi u organizaciji Personalne karakteristike
Organizacioni uzroci konflikta Meuzavisnost Diferenciranost jedinica i inkopatibilnost
operativnih ciljeva Dioba ogranienih resursa Sistem nagraivanja Organizacione nejasnoe i propusti
Vrste konflikta Prema uzroku:
personalni i organizacioni Prema procesu:
horizontalni i vertikalni Prema sadraju:
kognitivni i afektivni Prema posljedicama:
funkcionalni i disfunkcionalni
Personalni konflikti Personalni konflikti Personalni konflikti nastaju u linastaju u linosti pojedinca ili izmeu nosti pojedinca ili izmeu
pojedinacapojedinaca Intrapersonalni sukobi, izazvani sukobom motiva, ciljeva i
mogunou njihovog zadovoljenja (vezani su za psiholoko bie) Interpersonalnih konflikti su sukobi izmeu pojedinaca unutar iste ili
razliitih grupa koji su u interakciji Sukob meu pojedincima zbog razlika u ciljevima ili vrijednostima. Intragrupni sukob
Sukob unutar grupe ili tima. Intergrupni sukob
Sukob izmeu dvaju ili vie timova ili grupa. Menaderi imaju kljunu ulogu u razrjeavanju ovog sukoba.
Interorganizacijski sukob Sukob koji se javlja u organizaciji.
Konflikt ulogaKonflikt uloga
Organizacioni konflikti Nesuglasje koje se javlja kada su ciljevi, interesi ili
vrijednosti razliitih pojedinaca ili grupa nekompatibilni, i ti ljudi blokiraju jedni drugima napore za postizanjem ciljeva.
Organizacione varijable koje mogu biti uzronik sukoba: org.struktura, kultura i klima, stil voenja, sistem nagraivanja, kadrovska politika,...
Sukob je neizbjean obzirom na irok spektar ciljeva razliitih interesenata u organizaciji. Izostanak sukoba upuuje na to da uprava naglaava
konformizam i gui inovacije. Sukob je dobar za organizacijsku izvedbu, iako na
pretjerane sukobe menaderi gube previe vremena.
Horizontalni i vertikalni konflikti
Horizontalni konflikt suprotnost izmeu pojedinaca, nosilaca funkcija na istom nivou u organizaciji
Vertikalni konflikt sukob izmeu pojedinica na razliitim (viim i niim) nivoima u organizaciji
Kognitivni i afektivni konflikti Kognitivni (tipa C) konflikt
Neslaganje lanova grupe ili tima oko nekog problema (razliito miljenje, stavovi i ideje za rjeavanje)
To je oblik konstruktivnog ponaanja Poeljan je i treba ga stimulisati
Afektivni konflikt (tipa A) Oblik destruktivnog ponaanja Posljedice su loe odluke Vezan je za linost, a ne za problem
Funkcionalni i disfunkcionalni FunFunkkcionalcionalnini sukobsukob pridonosi ostvarivanju
ciljeva grupe ili organizacije. Funkcionalni sukob treba njegovati, ako ne i ohrabrivati.
DDiisfunsfunkkcionalcionalnini sukobsukob prijei organizaciju u ostvarivanju ciljeva. Disfunkcionalni sukob treba umanjiti ili otkloniti.
UUinak sukoba na izvedbu organizacijeinak sukoba na izvedbu organizacije
Posljedice konflikta Individualni nivo
Pozitivni efekti i Negativne posljedice
Grupni nivo Pozitivni efekti i Negativne posljedice
Posljedice konfliktana individualnom nivou
Pozitivni efekti konflikta
dodatna motivacija, otvorenost komunikacija, bolja informisanost
Negativne posljedice
negativne emocije i stres, ometanje komunikacija, rasipanje panje i
energije na sporedne stvari
Posljedice na grupnom nivouPOZITIVNE
otkrivanje problema,
inovacije i promjene,
kohezivnost i privrenost
Proiavanje interne sredine i
otklanjanje skrivenih sukoba
NEGATIVNE
autokratsko liderstvo,
negativni stereotipi,
naglaavanje emocije umjesto
razuma
vee diferenciranje
Upravljanje konfliktima Upravljanje konfliktima je proces u kojem menaderi
poduzimaju aktivnosti u situaciji odreenog konflikta postii njihovo redukovanje i rjeavanje, ili s druge strane njihovo ohrabrivanje (u situaciji nepostojanja konflikta).
Cilj upravljanja konfliktima je da se dovedu do optimalnog nivoa, ane da se eliminiu.
Postoje: Strategije rjeavanja konflikta Strategije stimulisanja konflikta
Strategije rjeavanja konflikta Strategija pregovaranja ili kompromisa Strategija nadreenog cilja Strategija posredovanja (intervencija tree
strane) Inteziviranje socijalnih kontakata i razmjena
informacija Rjeavanje konflikata autoritetom (prinudom) Zajedniko rjeavanje konflikata
Strategije stimulisanja konflikta Strategija manipulisanja informacijama Strategija ukljuivanja novih lanova Restrukturiranje organizacije Ohrabrivanje takmienja
HVALA NA PANJI